Управление проектами и изменениями

При этом необходимо отметить, что современные руководители начинают проведение изменений не из-за того, что они действительно нужны их компании и могут увеличить эффективность ее деятельности, а лишь потому, что это «модно» в данный момент времени. Сложность заключается в том, что руководитель должен точно осознавать что он будет менять, по какой причине он это делает и каких результатов он должен будет добиться в результате изменений. Положительной чертой данной модели является, то, что она представляет собой непрерывный цикл, который происходит во время изменений, при этом данная модель доказывает, что изменения представляют собой нелинейный процесс, а цикличный и каждый этап происходящих изменений может возвращать компанию на предыдущий этап. При переходе ко второму шагу необходимо планировать проведение изменений, важно уметь мобилизоватьимеющиеся силы и добиться критической массы, способной осуществить долгосрочные изменения. На построение коалиций и альянсов влияют еще три фактора, хотя их реже принимают во внимание. Первый фактор — поведение ключевых и облеченныхвластью лидеров, как формальных в силу их положения в организационной иерархии, так и неформальных лидеров общественного мнения. Второй фактор — использование символов и языка для генерирования энергии изменений. Третий фактор мобилизации поддержки — необходимость для инициаторовстратегий изменения создавать зоны стабильности. При построении коалиции руководителю необходимо как можно более эффективно донести свои идеи до сотрудников. Таким образом, при построении коалиции руководителю нужна поддержка ключевых фигур, работающих в компании. Отсутствие необходимой и эффективной коалиции может стать разрушающим фактором при внедрении необходимых изменений в компании. В третьем шаге необходимо разрабатывать стратегию и тактику проведения необходимых изменений. Настоящая ценность определения стратегическойцели состоит в процессе консультаций, то есть озвучивании того, куда организацияидет и чего она хочет достичь посредством подлинного формирования консенсуса. Необходимо четко огласить для всего персонала, какие цели будут достигнуты, по каким принципам они будут проводиться, а также представить основные шаги изменений. При этом, если проигнорировать данный шаг, то это приведет к непониманию самой сути изменений со стороны сотрудников компании. Сотрудники не смогут отождествить своей роли и своего положения при проведении необходимых компании изменений. Для снижения сопротивления изменениям руководству и коалиции необходимо:

дополнительно промотивировать сотрудников компании;

— обеспечить возможное их участие в процессе разработки и внедрения изменений;

моральную поддержку коллектива при внедрении изменений;

— осуществлять изменения умеренными темпами;

внимание на возможные причины сопротивления изменениям со стороны сотрудников. При переходе к четвертому шагу необходимо приложить еще большие усилия формированию «новой» корпоративной культуры, которая будет способствовать, а не разрушать весь фундамент необходимых изменений, который был построен в рамках первых трех шагов. Слишком мало времени отводится самой организации процесса изменений (переходному периоду). Недостаточно усилий прилагается дляподдержания импульса изменений, особенно это относится к работникам, которыепрактически не связаны с исходной инициативой, но от которых зависит ее успешнаяреализация. При этом необходимо отметить, что не существует единственного верного рецепта изменения корпоративной культуры, это определяется характерными чертами компании, где проводятся изменения. На следующем этапе внедрения изменений необходимо предоставить условия работы своим сотрудникам под изменения, под новые правила, задачи. Здесь сотрудники должны под руководством коалиции начать внедрять новые правила в свой функционал. Необходимо проводить количественный и качественный анализ внедряемых изменений.

Необходимо наладить обратную связь с сотрудниками. Некоторые виды проблем свидетельствуют о переменах, требующихся на уровне отдельных людей или команд. Например, может наблюдаться нежелание обсуждать изменения, рабочие команды могут считать задания слишком легкими или слишкомтрудными, или признание и вознаграждения достижений плохо согласуются с целями. Проблемы такого рода будут указывать на необходимость изменений на индивидуальном или групповом уровне. Другие проблемы могут указывать на трудности надругих уровнях, указанных в матрице. Так, неадекватные трудовые отношения могутповлечь за собой разбирательства на групповом уровне, в то время как отсутствие эффективного сотрудничества между отделами будет указывать на программы изменений на организационном уровне. Последний шаг заключается в поддержании темпа перехода «от старого к новому». Здесь необходимо понимать динамику происходящих изменений, проводить анализ доходов и расходов, вызванных изменениями. Успешные изменения неизбежно являются процессом, основанным на широком участии. Ключевой вопрос состоит в следующем: «Кто является обладателем проблемы?». Приверженность правильным решениям зависит от того, насколько высока средиучастников изменений доля работников, вовлеченных в процесс изменений на ранних стадиях.

Приверженное участие — не просто средство манипуляции: оно способствует возникновению полезных новых идей и критики, которые менеджеры должныучитывать и принимать во внимание. Для управления изменениями ничто так не губительно, как начальные провалы, и ничто так не благоприятно, как успехи. Успешные инновации в организациях, как правило, сначала проверяются в пилотном исследовании, затем об успехе первых испытаний сообщается широкому кругу заинтересованных сторон. Поэтому одиниз способов культивировать успех — начать с малого. Список использованной литературы

Виленский П.Л., Лифшиц В. Н., Смоляк С. А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика. — М.: Дело, 2013. — 538 с. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. -

5-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2010. — 296 с. Менеджмент в действии / BZRR716 Менеджмент в действии: в 7 книгах: Учеб.

пособие / Пер. с англ. Под. общ. ред. В. Н. Голубкина. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2013

Книга 6. Управление проектами и изменениями.- 136 с.: рис., табл., схем., диагр. Старик Д. Э. Расчеты эффективности инвестиционных проектов. — М.: «Финстатинформ», 2013.

— 420 с. Тернер Р. Дж. Руководство по проектно-ориентированному управлению. Под общ. ред. Воропаева В. И. — М.: Издательский дом Гребенникова, 2012. — 458 с.