Управленческое решение

Курсовая работа на тему:

" Управленческое решение"

В личной жизни каждый человек принимает решения о выборе профессии, устройстве семьи, проведение отдыха, распределение бюджета и т. п. Формирование и выбор этих решений, как правило, производится путем логического мышления и интуиции.

В то же время человек готовит или принимает различные решения в рамках своей служебной деятельности. Такая деятельность, прежде всего, характеризует труд руководителя, который как лично принимает решения, так и организует работу сотрудников по подготовке и реализации тех или иных решений. Ответственность за принятие важных управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь.

Актуальность темы

данной работы обусловлена тем, что большая часть времени любого управленца, так или иначе связана с подготовкой, принятием и рационализацией управленческих решений. Для того чтобы эффективно управлять организацией необходимо в первую очередь знать сущность и характерные особенности управленческих решений, а так же их классификацию и обоснованность применения.

Цель данной работы — на основе исследования теории рассмотреть сущность управленческих решений, а также изучить механизм их разработки и принятия.

Исходя из цели, вытекают следующие задачи:

1) установить природу и сущность управленческих решений, дать их классификацию;

2) сформулировать и описать этапы разработки и принятия управленческих решений;

3) определить, с помощью каких инструментов принимаются и реализуются управленческие решения.

4) рассмотреть практическую специфику принятия решений в отечественной практике.

Объектом данной работы являются управленческие решения, а предметом исследования — их разработка, принятие и влияние на жизнеспособность, и эффективное функционирование организации.

1. Сущность и классификация управленческих решений

1.1 Природа и теоретические основы управленческих решений

Менеджмент, т. е. управление предприятием означает, прежде всего, поиск технических, экономических, производственных, социально-психологических проблем, выработку и реализацию комплекса мер по их предотвращению или устранению. Следовательно, процесс управления — это процесс реагирования руководителя на постоянно возникающие проблемы и новые возможности.

Таким образом, можно считать, что центральное место в процессе управления занимает принятие управленческого решения. От того, насколько принятые решения оказываются своевременными и эффективными, подчас зависит судьба самого предприятия. Значит, деятельность любой организации представляет собой непрерывный процесс разработки и реализации различных управленческих решений. Управленческое решение составляет основу процесса управления.

Согласно учебнику Веснина В. Р., принятие решений составляет суть управленческого процесса, его исходную и наиболее ответственную стадию. Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем.

Проблема — это сложный теоретический вопрос или практическая ситуация (например, разница между фактическим и желательным состоянием системы), не позволяющие в данных условиях получить желаемый результат. Такое несоответствие и преодолевается путем принятия управленческого решения. Поскольку для одной и той же проблемы обычно существует несколько его вариантов, возникает непростая задача выбора наиболее подходящего. Кроме того, решением можно считать:

— последовательность действий по достижению поставленной цели;

— нечто отражающее такое достижение (объект, состояние и др.);

— психологическую реакцию на раздражитель;

— управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и регламентирующий те или иные действия, состояния, изменения и проч.

В последнем случае решение содержит постановку целей и описание средств их достижения и служит основой организации практической деятельности людей. В зависимости от уровня управляющего субъекта могут меняться сфера обязательного применения его решений и круг объектов, на которые оно распространяется.

В последнее время появились подходы, которые рассматриваются как универсальное средство решения всех сложных проблем. Наибольшую известность среди них получил системный подход.

В соответствии с этим подходом Берлин С. И. выделил следующие этапы разработки управленческих решений или проблем:

— выяснение задачи и выбор цели;

— перечисление или изобретение альтернатив;

— анализ альтернатив;

— выбор наилучшего решения;

— представление результатов. (2, c. 21)

Между тем, управленческое решение — это решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управленческую деятельность человеческими ресурсами, производственную и обслуживающую деятельность, формирование системы управления организации (методология, структура, процесс, механизм), управленческое консультирование и коммуникации с внешней средой. Также это совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач (3, с. 39).

Но решения, как результат умственной деятельности человека, приводящие к какому либо выводу и необходимым действиям, могут иметь диапазон: от необдуманного решения до детально рассчитанного.

В разработке управленческих решений различают их различные основы или сущности. Так, экономическая сущность управленческого решения в технологии разработки проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого управленческого решения требуется финансовые, материальные и другие затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения принесет предприятию прямой или косвенный доход, а ошибочное решение — убытки. Организационная сущность управленческого решения в технологии разработки проявляется в том, что к этой работе привлекается персонал. Стало быть, для эффективной разработки необходимо сформировать работоспособный коллектив, выработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, постоянно координировать их работу.

Социальная сущность управленческого решения, как считает Исмаев Д. К., заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относят потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности. Социальная сущность управленческого решения проявляется, прежде всего, на стадии разработки, в определении и уточнении цели управленческого решения. Правовая сущность управленческого решения заключается в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой организации или предприятия. Технологическая сущность управленческого решения обуславливает обеспечение персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации управленческого решения (4, с. 57).

В качестве лица, принимающего решение (ЛПР) может выступать как одно лицо, так и группа лиц, вырабатывающая коллективное решение.

Понятие «принятие решения» неоднозначно, в учебной литературе его обычно рассматривают в узком и широком смысле. В узком смысле — это заключительный акт деятельности по выявлению, анализу различных вариантов решения, направленный на выбор и утверждение лучшего варианта решения. В данном случае решение рассматривается как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым ЛПР с помощью определенных правил. В узком плане решение можно также трактовать как результат выбора, тогда оно представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т. п.).

В широком смысле принятие решения — это процесс, протекающий во времени, осуществляемый в несколько этапов. Другими словами, это совокупность всех этапов и стадий по подготовке (выработке) решения, включая заключительный этап непосредственного принятия решения. После принятия решения осуществляется деятельность по реализации принятого решения. Иногда этот этап также включается в понятие «принятие решения».

Объединяет все различные подходы к трактовке понятия «принятие решения» следующее его определение. Принятие решения — это выбор одного курса действий, одной альтернативы из ряда имеющихся. Если нет альтернатив, то нет выбора а, следовательно, нет и решения. Таким образом, характерной особенностью любой ситуации, связанной с принятием решения, является наличие нескольких альтернативных (взаимоисключающих) вариантов действий, из которых надо выбрать наилучший. (5; 76).

1.2 Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений представляет собой их группировку, в зависимости от:

— функциональной направленности решений,

— характера их подготовки и реализации,

— времени действия и уровня принимаемых решений,

— частоте или повторяемости выполнения этих решений,

— числа лиц, ведущих разработку решения,

— продолжительности периода,

— степени обязательности исполнения управленческих решений,

— способам их принятия и широте охвата, предопределенности,

— масштабам,

— жесткости регламентации,

— направлению воздействия,

— надежности исходной информации,

— способам фиксации,

— способам принятия и другим параметрам (6, c. 51).

Все решения можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками. Но следует иметь ввиду, что любая классификация решений использует частично пересекающиеся, порой не однозначно определенные классификационные признаки. Например, трудно провести четкие разграничения между творческими и рациональными решениями: при принятии последних, безусловно, присутствуют элементы творчества. То же можно сказать про программируемые и формализуемые решения, про творческие и уникальные решения и т. п. Реальные решения одновременно могут относиться к различным типам решений.

Прокомментируем отдельные менее понятные позиции классификаций, прежде всего с точки зрения управленческих решений.

Внешние решения касаются выбора альтернатив, направленных на реализацию целей установления деловых отношений с юридическими и физическими лицами, входящими в состав внешней среды организации. Возможности исполнения таких решений в основном определяются внешними факторами, оценками и суждениями. В качестве примера таких решений можно назвать выбор банка-партнера, строительной организации и т. п.

В области управления большинство решений относятся к категории внутренних решений, то есть решений, реализация которых в рамках имеющихся ресурсов, определяется внутриорганизационными факторами.

По признаку количества целей различают одноцелевые и многоцелевые (комплексные) решения. Комплексные решения одновременно направлены на достижение социальных, экономических, производственных и других целей. Обычно одну генеральную (общую) цель детализируют на несколько подцелей, строя дерево целей. Как правило, различные цели конкурируют друг с другом. Это объясняется тем, что ресурсы всегда ограничены. Ресурсы, направленные на достижение цели, скажем, увеличения выпуска определенной продукции, не могут одновременно быть выделены на развитие других направлений деятельности. В этом случае при выборе решений возникает проблема согласования противоречивых целей. Это предполагает нахождение определенного баланса в распределении ресурсов между этими целями.

Стратегические решения, прежде всего, связаны с разработкой стратегических документов (концепций, планов, целевых программ). Такие решения ориентированы на достаточно длительную перспективу (не менее 3 — 5 лет).

Тактические решения направлены на детализацию стратегических решений на относительно коротком (среднесрочном и более кратком) интервале времени с точки зрения выбора способов, методов реализации стратегических решений. Если стратегические решения принимаются руководством высшего звена управления, то тактические — преимущественно руководителями среднего звена.

Оперативные решения непосредственно воздействуют на процесс реализации стратегических и тактических решений. Оперативные решения определяют содержание текущей деятельности организации, лежат в основе оперативно-календарных планов и действий по их реализации. Решения по найму и увольнению, проведению рекламной кампании, изменению цен и многие другие могут носить оперативный характер, их принятие часто обусловливается изменением внешних и внутренних условий, хода выполнения планов.

Программируемые решения направлены на решение сильно структурированных, как правило, стандартных проблем. Они являются результатом реализации определенных шагов или действий. К программируемым решениям могут быть отнесены определенные типы рутинных решений. Если при принятии программируемых решений используются математические методы, то их также можно отнести к формализованным решениям.

Непрограммируемые решения принимаются в ситуациях, которые в определенной мере являются новыми, слабо структурированными, предполагают учет неизвестных факторов. Для таких решений практически невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов по принятию решения. Они могут содержать достаточно много вариантов решений. К числу таких решений относятся творческие и уникальные решения.

Принятие решения может выполняться как формализованным, так и неформализованным путем. В первом случае речь идет о решениях в высокой мере структурированных задач на основе достаточно четких алгоритмов, когда при обосновании рассматриваемых решений используются математические методы и вычислительная техника (как минимум, простые арифметические расчеты, например составление графика выхода на работу медицинских сестер). Во втором случае решения выбираются преимущественно на основе мышления ЛПР и специалистов, т. е. неформальным образом. Частично формализуемые решения в большей мере отражают реальную практику принятия управленческих решений. Например, для обработки данных эвристического происхождения используются математические методы.

Рутинные решения практически не предполагают использования творческого потенциала руководителя, применения специальных методов обоснования решений. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, при обосновании которых руководствуются четкими законами и правилами, критериями, характеризующими соответствие кандидатов определенным требованиям (имеется в виду объективный подход к принятию данных решений).

Творческие решения основываются на нетрадиционных подходах, инновациях, на умении нестандартно взглянуть на возникшую проблему. Для таких решений обычно заранее не известны все имеющиеся альтернативы, невозможно использовать прежний опыт. Творческий подход используется при выборе направлений развития организации, разработке стратегических планов, различных комплексных программ, принятии уникальных решений.

Периодические повторяющиеся решения характеризуются определенной повторяемостью. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, если их рассматривать с точки зрения данного классификационного признака.

К непериодическим решениям можно отнести многие решения, принимаемые по отдельным проблемам нерегулярно, по мере возникновения этих проблем. Появление таких проблем может повторяться. Например, проблемы повышения качества, производительности труда, разумеется, если они не являются перманентными проблемами.

Уникальные решения предполагают решение судьбоносных, уникальных проблем, появляющихся очень редко, когда заранее не известны варианты решения, и надо приложить много усилий по их определению и оценке. К таким решениям можно отнести выбор новых направлений развития предприятия. Например, принятие Генри Фордом решения о переходе к серийному выпуску автомобилей. Практика говорит о том, что не все такие решения относятся к числу творческих, рациональных; они могут приниматься и на интуитивной основе.

Срочные решения (указания руководства, требующие немедленных действий, решения в чрезвычайных ситуациях) принимаются в условиях сильного дефицита времени, когда нет возможности использовать широкий арсенал методов принятия решений. Однако и для таких решений можно выработать определенные рекомендации по их принятию. Несрочные решения предполагают использование всего арсенала методов принятия решений.

Чисто интуитивное решение — это выбор, основанный лишь на ощущении того, что решение верно. ЛПР при принятии решения не использует определенные методы, не проводит сознательную оценку вариантов решений. Интуитивное решение основывается на так называемом шестом чувстве или озарении.

Когда ЛПР принимает решение на основе прошлого опыта, проектирования прошлых решений на ситуацию принятия решения в данный момент, использует метод аналогии, прецедента, использует здравый смысл, то такие решения называются решениями, основанными на суждениях. Логика таких решений неочевидна. Чрезмерная ориентация ЛПР на прежний опыт, порой, приводит к исключению из рассмотрения новых альтернатив.

Рациональные решения принимаются исходя из строгой логики процесса поиска решения, основываются на использовании научных методов.

Классификация видов решений по перечисленным признакам приводит к различным комбинациям видов решений. Например, некоторое конкретное решение может быть классифицировано как решение в условиях неопределенности, стратегическое, плановое, групповое и многоцелевое. Возможны и другие комбинации. Вид решения определяет выбор рациональной технологии его принятия.

Исходя из всего вышеизложенного, можно сделать вывод, что принятие решения — это, главным образом, выбор альтернативы. Управленческие решения — это результат умственной деятельности человека, прежде всего, управленца. Решения классифицируются по множественным признакам и критериям и могут быть разными: стратегическими и тактическими, рутинными и творческими, интуитивными и рациональными и др.

1.3 Факторы, влияющие на принятие решения

Выбор и процесс принятия управленческого решения несколько неоднозначны и в большинстве случаев зависят от воздействия различных факторов. Область влияния этих факторов довольно широка. Ниже мы рассмотрим наиболее важные факторы, влияющие на качество и эффективность принятия управленческого решения.

Личностные оценки руководителя. В процессе принятия управленческого решения при определении или расстановке приоритетов неизбежно воздействие на эти процессы субъективного личного мнения руководителя. Основным фактором, влияющим на формирование управленческих решений, является система ценностей ЛПР, определяющая действия человека, который принимает решения, и влияющая на выбор этого решения. Как известно, любой индивид обладает своей системой ценностей, определяющей его действия и влияющей на принимаемые им решения.

Среда принятия решения. Она может характеризоваться следующими условиями:

определенность, что означает известность результата каждого из альтернативных вариантов принимаемого решения. В условиях определенности принимается достаточно мало управленческих решений. Но, несмотря на это, встретить их возможно. Такие ситуации с высоким уровнем определенности носят название детерминистские;

риск. К решениям, которые принимаются в условиях риска, относятся те решения, результаты принятия которых не известны, но может быть рассчитана вероятность результата каждого из них. Эта вероятность изменяется от 0 до 1 и определяется как степень возможности свершения данного события. Сумма же вероятностей всех существующих альтернатив должна равняться единице.

неопределенность. Управленческие решения считаются принятыми в условиях неопределенности, если невозможно дать точную оценку вероятности потенциальных результатов.

Культурные различия как фактор, влияющий на принятие управленческих решений, отражают культурные или национальные особенности системы управления. Например, в государстве может применяться мягкий или достаточно жесткий подход к реализации и выработке управленческих решений, в частности, использоваться подходы, ориентированные на индивидуализм (например, в США) или, напротив, направленные в сторону национального коллективизма (например, в Японии).

Информационные ограничения. Для принятия верного решения необходимо обладать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Сбор и обработка информации всегда связаны с затратами времени, труда и денежных средств вне зависимости от того, каким образом эта информация собирается. Поэтому важно изначально оценить затраты на приобретение информации и возможную выгоду от принятого решения.

Согласно определению Н. Винера, информацией являются данные, которые снижают неопределенность в знаниях об объекте и среде управления. Всю располагаемую информацию по характеру отражения в ней свойств объекта можно отнести к следующим видам:

1. подсознательная информация, формирующаяся на основе опыта предшествующих поколений, также на основе личного опыта и знаний, приобретенных в процессе обучения, и т. п.;

2. предметная информация, которая формируется путем описания процесса или состояния объекта. Результат прогнозирования может иметь только качественный характер;

3. формальные статистические данные, получаемые на стадии анализа объекта в ходе разработки управленческого решения. Результатом прогнозирования и планирования на базе этих данных становятся количественные оценки. (7; 164)

При принятии управленческих решений применяют все вышеназванные формы информации. Уровень осведомленности об объекте определяется как абсолютным количеством информации отдельного вида, так и соотношением всех названных видов информации. Высокое значение информационных ресурсов проявляется на всех стадиях разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Временные ограничения. С течением времени любая конкретная ситуация может измениться, порой даже кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения могут стать неактуальными. Поэтому решения лучше принимать и исполнять, пока информация, на которой основаны решения, не устарела и отображает текущее положение вещей. Учитывая фактор времени, руководители нередко вынуждены исходить из логических представлений или даже интуиции, тогда как при обычных обстоятельствах они отдали бы предпочтение рациональному анализу. Не менее опасной может оказаться ситуация, при которой существует вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали огромные денежные средства в новые проекты, надеясь опередить своих конкурентов на рынке, и обнаруживали, что «решившие подождать» повременившие с подобными решениями оказывались в выигрыше.

Поведенческие ограничения. Из-за специфик психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значение проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Эта разница в оценках часто вызывает конфликты и противоречия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также способна оказать воздействие на выбор варианта решения. Например, симпатии или антипатия руководителя к работнику может главнейшим образом сказаться на принятии решения об увольнении сотрудника.

Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого решения в одной области может повлечь за собой немаловажный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает высвобождение рабочих мест, и как следствие, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбрать решения, приносящие больший выигрыш и доход. Способность видеть взаимодействие решений в системе управления является важным критерием при продвижении на более высокие уровни власти.

Фактор сложности. Сложность исполнения и реализации принятого решения зависит от степени охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Как правило, чем сложнее решение, тем шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем, чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования.

Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.

Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т. д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа. (8)

Таким образом, можно сделать вывод, что:

— разработка и принятие управленческих решений является важной составной частью любой управленческой деятельности. Это сложный технологический процесс, центр, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческой деятельности, а его разработку и принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта

— процесс принятия управленческого решения неоднозначен и зависит от целого ряда факторов, таких как личностные оценки руководителя, среда принятия решения, информационные, временные, поведенческие ограничения, фактор сложности, степень риска и другие. Нельзя упускать их из внимания, т.к. они оказывают значительное влияние на принятие верного решения.

2. Разработка и реализация управленческих решений

2.1 Процесс и технологии разработки управленческих решений

Как нами было выяснено в первой главе, управленческое решение может рассматриваться с двух сторон — как процесс и как явление. Как явление технология разработки управленческого решения это план мероприятий, постановление, письменное или устное распоряжение. Управленческие решения как явление представляют собой соответствующим образом оформленные результаты волевого акта субъекта управления. Они являются составной частью общего набора решений в государстве, в организации, в коллективе.

Процесс разработки управленческого решения — это согласованный по целям, ресурсам, исполнителям, срокам, технологиям и в пространстве комплекс работ по разработке решения, контролю и координации мероприятий по его реализации.

Основу процесса разработки и реализации управленческого решения составляет сопоставление системы целей субъекта решения и конкретной ситуации — выявление проблем. Группы проблем обобщаются и интегрируются. За счет этого производится обобщение критериев решения (выбор главного и частных), ранжирование их по степени значимости для достижения основных целей субъектов. (9; 22)

Технология разработки управленческого решения структурно включает:

— предмет решения — конкретная тема, проблема, сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желаемый результат;

— субъект решения, то есть лиц, наделенных правом инициировать решения и реализовывать их;

— объект решения — исполнители решения;

— цель подготовки решения;

— причины подготовки и реализации решения;

— персонал или население, для которого готовится или реализуется управленческое решение.

В соответствии с требованиями современных технологий остановимся на системных признаках разработки управленческих решений, к которым относятся целостность, связность, структурность, органичность, эффективность, экономичность, своевременность, обоснованность, реальность, универсальность и так далее (3; 161). Остановимся на некоторых, наиболее важных из них. Эффективность — решение должно наиболее полно обеспечивать достижение организацией поставленной цели. Экономичность — решение должно обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами. Своевременность — прекрасная идея (альтернатива) может устареть и не принести результата.

Обоснованность — исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано. Реальность — нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Они должны быть эффективными и соответствовать силам и средствам коллектива, их выполняющего.

В технологии также учитывается ряд специфических особенностей управленческих решений:

— они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;

— каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;

— ответственность за принимаемые решения очень высока. (10; 27)

В качестве основных проблем различных технологий разработки управленческих решений можно назвать следующие:

— давление сроков;

— быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;

— недостаток квалификации лица, принимающего решения вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;

— нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;

— ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;

— необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между лицами, принимающими решения; засилье рутины и др. (11; 181)

Действия менеджера в конкретной хозяйственной ситуации определяются заранее разработанными схемами поведения. Тем не менее, любая ситуация содержит элемент неопределенности, обусловливая необходимость принятия незапрограммированных действий. Хотя процесс принятия решений носит индивидуальный характер, менеджерам для экономии времени и затрат, снижения вероятности ошибочного выбора следует придерживаться некоторых стандартных управленческих процедур, которые были предложены Г. Саймоном в качестве стандартной технологии принятия рационального решения. Она состоит из ряда последовательных этапов, или стадий.

1. Диагностика проблемы. Целесообразнее решение проблемы начать с ее диагностики. Управленческой проблемой считается ситуация, при которой поставленные цели не достигнуты или возникли отклонения от нормы в функционировании субъекта или объекта управления. Проблема может быть реальной, которая существует и наносит ущерб деятельности фирмы, и потенциальной — ее появление прогнозируется в будущем.

Первая фаза стадии диагностики — выявление симптомов, то есть внешних проявлений управленческой проблемы. Симптомами болезни организации могут быть: низкая или сниженная прибыль, рентабельность, производительность, качество, повышение издержек и т. д. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Наличие симптомов лишь указывает на существование проблемы, но не позволяет определить ее истинные причины. Поэтому нецелесообразно предпринимать немедленные действия по их устранению, а нужно переходить к следующей фазе стадии диагностики — фильтрации информации, целью которой являются сбор релевантной информации по проблеме и отсечение ненужных сведений, запутывающих ее понимание. Руководители страдают не столько от недостатка, сколько от избытка не относящейся к делу информации. Сбор релевантной информации позволяет выявить причины возникновения проблемы.

2. Формулировка системы ограничений и критерия оптимальности. Для принятия рационального решения необходимо сформулировать систему ресурсных, временных, финансовых, ценовых, конкурентных, квалификационных и прочих ограничений для отсеивания нереальных вариантов. Помимо этого нужно установить показатель для выявления наиболее подходящего варианта. Таким показателем считается критерий оптимальности — максимизирующая или минимизирующая функция от воздействия факторов, влияющих на управленческую ситуацию. Критерий оптимальности может быть выражен либо количественно в долларах, тоннах, штуках, годах, либо качественно — надежность, комфортность, доступность, привлекательность, уровень сервиса.

3. Выявление альтернатив, приемлемых для руководителя. Сколько альтернативных вариантов действий разрабатывать? Теоретически, чем больше вариантов действий предложено, тем выше вероятность нахождения оптимального варианта. Однако на практике менеджер не располагает необходимым временем, средствами, компетентностью для выявления множества вариантов решения проблемы. Поэтому он стремится не к «максимизирующему», а к «удовлетворяющему» поведению, то есть разрабатывает наибольшее число вариантов, позволяющих «снять» проблему — отложить ее решение, сделать ее последствия терпимыми, переложить ответственность на руководителей, подчиненных, коллег. Такое поведение получило название закона ограниченной рациональности управления Г. Саймона.

4. Отбор альтернатив. Как выбрать наилучший вариант действий? Сначала из всех вариантов решения проблемы отбираются те, которые в максимальной степени удовлетворяют системе ограничений. Забракованные варианты могут быть направлены на доработку для устранения несоответствия системе ограничений. Из прошедших по ограничениям вариантов выбирается единственный, в максимальной степени удовлетворяющий критерию оптимальности. Этот вариант должен быть принят руководителем к последующей реализации.

5. Оформление и фиксация решения. Как сделать решение официальным документом? Выбранный руководителем вариант действий должен быть соответствующим образом оформлен в виде приказа, распоряжения, инструкции, бизнес-плана, проекта, бюджета и т. д. Управленческое решение официально считается принятым, когда оно зафиксировано руководителем, несущим основную ответственность за его реализацию. Данная стадия завершает процесс рационального принятия решения, однако, он не будет выполнен без включения в него двух стадий, относящихся к процедуре решения, — «продажи» решения исполнителям и оценки первых результатов реализации.

6. «Продажа» решения исполнителям. Как заинтересовать подчиненных в реализации решения? «Продать» исполнителям принятое решение означает заинтересовать их в его реализации. Для этого руководитель использует как позитивные стимулы (премии, повышение в должности, перевод на высокооплачиваемую работу при условии выполнения принятого решения), так и негативные (угроза снижения заработной платы, отмены премий, понижения в должности, увольнения в случае его невыполнения). Уровень эффективности решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает, установление обратной связи.

7. Оценка первых результатов реализации. Эта стадия необходима для установления обратных связей, позволяющих вовремя скорректировать принятое решение. Если первые результаты его реализации не соответствуют целям, поставленным при принятии решения, это означает, что они были нереальными, либо был выбран ошибочный вариант их достижения. Поэтому процесс принятия решения повторяется заново, и оно корректируется в нужном направлении. (12; 91)

Следует отметить, однако, что, достаточно чёткое последовательное разделение на этапы является упрощением, так как реальные этапы принятия решений часто в той или иной степени осуществляются параллельно. Например, при определении проблемы параллельно хотя бы в общем виде формулируют цели их решения.

Обосновать и решить проблему с первого раза редко удаётся. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей даёт возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путём использования более эффективных средств её достижения. Ключом к успешному решению является корректировка ранее сформулированных проблем, целей, вариантов решения. Иными словами, возможен возврат с любого этапа процесса принятия решения к предыдущим этапам.

Особый интерес вызывает последовательность действий по целенаправленному выбору наилучшего варианта решения из выявленного множества и роль руководителя в этом процессе. С учетом изложенного можно рассмотреть общую технологию разработки управленческого решения.

Констатация возникновения проблемы, ее описание — первый шаг на пути решения проблемы — полное и правильное ее определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Первый — проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, узнать о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Второй — проблемой является также потенциальная возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дело идет хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае осознание проблемы, это понимание — что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в организации. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. В результате определения проблема сама по себе становится процедурой в несколько шагов:

— конкретизация содержания проблемы;

— локализация места возникновения проблемы

— определение момента возникновения проблемы;

— установление тенденций развития проблемы от момента возникновения до констатации;

— определение необходимости осуществления действий по устранению проблемы до выяснения причин ее возникновения (13; 153).

Определение причин возникновения проблемы. Для выявления причин возникновения проблемы собирают и анализируют внутреннюю и внешнюю информацию — анализ рынка, компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению, составление карты мнений, построение причинно-следственной диаграммы. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения, важна ее достоверность и точность, при этом возможно ее сознательное или бессознательное искажение. Основными способами определения причин возникновения проблемы являются выявление изменений в объекте управления и внешней среде, предшествующих возникновению проблемы, выявление объектов, аналогичных (сходных) рассматриваемому, установление различий в объектах, а также построение причинно-следственной диаграммы, и карты мнений. Разработка вариантов решения, их оценка. На данном этапе необходимо сформулировать набор альтернативных решений проблемы, выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, достичь целей. Как правило, число вариантов выбора ограничивают несколькими наиболее желательными альтернативами. Затем оценить возможные альтернативы и перейти к оценке каждой из них. При оценке решения определяются достоинства и недостатки, возможные общие последствия. Для сопоставления решение необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений. Критерии это показатели, которые характеризуют варианты решений и используются для оценки и выбора. Вес (значимость) критерия — количественное выражение относительной важности каждого используемого для оценки и выбора критерия в сравнении с остальными критериями. Проведённый в своё время в США анализ практики принятия решений показал, что неуспех принятых решений на 26% обусловлен не уделением должного внимания постановке целей, на 35% - выбору альтернатив, на 25% - ресурсному обеспечению. 13% неудач было обусловлено другими причинами. (14; 99)

Исходя из вышесказанного, рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает чёткой организации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить её вопреки реальному ходу событий.

2.2 Модели принятия решений

Моделирование основывается на применении математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Процедура построения модели состоит из нескольких отдельных этапов:

1) постановка задачи;

2) определение критерия эффективности анализируемой операции;

3) количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

4) построение математической модели изучаемого объекта или изучаемой операции;

5) количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

6) проверка адекватности модели и найденного решения;

7) корректировка и обновление модели. (15; 23)

В группу экономико-математических факторных моделей входят модели, включающие, с одной стороны, экономические факторы, от которых зависит состояние и изменение управляемого экономического объекта и, с другой стороны, — зависящие от этих факторов параметры (показатели) состояния объекта. Если факторы известны и заданы, то модель позволяет определить искомые, неизвестные параметры. Возможна и обратная постановка задачи, при которой заданы желаемые показатели состояния экономического объекта, а надо с помощью модели установить значения факторов, обеспечивающих достижение требуемых показателей. При подобной постановке факторы представляют искомые управляющие воздействия, способные придать объекту управления желаемое состояние и перевести его в это состояние. Факторные модели чаще всего представлены достаточно простыми в математическом отношении линейными или степенными функциями, характеризующими связь между факторами и зависящими от них параметрами экономического объекта (процесса). (15; 28)

Существует великое множество разнообразных проблем, требующих рассмотрения и разрешения. Что в свою очередь обусловливает наличие и множества моделей, с помощью которых решаются проблемы. Наиболее распространенными являются модели, описанные далее.

Теория игр. Известно, что одним из самых важных критериев, от которых зависит успех деятельности организации, является ее конкурентоспособность. Определенно, если организация способна прогнозировать поведение и действия конкурентов, она обладает преимуществом перед другими организациями. Теория игр — метод моделирования оценки влияния принятого управленческого решения на конкурентов. (16; 31)

Теорию игр первоначально разработали военные с целью использования в военных стратегиях. Это было сделано для возможности принятия во внимание возможных действий противника. Эти игровые модели используются в бизнесе при прогнозировании реакции конкурентов на изменение цен, новые кампании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новых видов продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство организации устанавливает, что при повышении цен на производимые товары конкуренты не сделают в ответ того же, ему (руководству), по всей вероятности, придется отказаться от этого шага, чтобы не оказаться в невыгодном положении в конкурентной борьбе. (16; 33)

К сожалению, ситуации реального мира зачастую бывают очень сложными и обычно настолько быстро изменяются, что довольно трудно с точностью спрогнозировать, какова будет реакция конкурентов на изменение тактики поведения фирмы, поэтому теория игр используется достаточно не часто. Но, несмотря на это, теория игр будет полезна, если требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.

Модели теории очередей (оптимального обслуживания) используются для числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них: определение количества телефонных линий, троллейбусов на маршруте, операторов в банке и т. п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания требуют дополнительных ресурсов, а их нагрузка неравномерна. (17; 41) Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка.

Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Но создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т. п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала. Модели управления запасами позволяют найти такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов. (18; 87)

Модели управления запасами призваны дать субъекту управления ответ на вопрос о том, какой уровень запаса ресурсов следует иметь, как он должен изменяться во времени, обновляться в связи с поступлением и расходованием ресурсов, чтобы обеспечить бесперебойность, надежность протекания экономических процессов и в то же время минимизировать издержки, связанные с хранением, пополнением и расходованием запасов. Так как уровень спроса неожиданно возникающих потребностей в расходовании запасаемых ресурсов носит чаще всего случайный характер, то модели управления запасами должны быть стохастическими, вероятностными. Но в упрощенной постановке возможно и использование детерминированных моделей.

Модели линейного программирования применяют для оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования (18; 92). Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости могут применяться и другие типы моделей. При отсутствии основных факторов — модели нелинейного программирования; при необходимости включения в анализ факторов времени — модели динамического программирования; при вероятностном влиянии факторов на результат операции — модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ). Обширный класс экономико-математических моделей образуют оптимизационные модели, позволяющие выбрать из всех возможных решений самый лучший, оптимальный вариант. В математическом смысле оптимальность понимается как достижение экстремума (максимума или минимума) критерия оптимальности, именуемого также целевой функцией. Оптимизационные задачи решаются посредством применения моделей с помощью методов математического программирования, реализуемых обычно с применением электронно-вычислительной техники.

Оптимизационные модели чаще всего используются в задачах отыскания лучшего способа использования экономических ресурсов, позволяющего достичь максимального целевого эффекта.

Таким образом, моделирование является одним из важнейших элементов принятия управленческого решения и основывается на применении математических моделей в экономике. На практике используется множество моделей, наиболее распространенные из них — это теория игр, теория очередей, модели управления запасами и модели линейного программирования. Все они применяются для решения наиболее часто встречающихся, повторяющихся экономических и управленческих задач.

2.3 Методы принятия управленческих решений

управленческий принятие решение Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные, коллективные и количественные.

1) Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные (эвристические) методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Такие модели используются в ситуациях, когда невозможно применение формальных аналитических методов. Сущность эвристических методов состоит в преобразовании одной сложной задачи в совокупность простых, поддающихся изучению математическими способами. Эвристическими моделями не решаются задачи оптимизации решений, но оценивается относительная пригодность конкретных стратегий с определёнными ограничениями. На основе построения модели логических связей в ходе рассуждений ЛПР может решать широкий класс задач.

Эвристические модели используются при выборе решений для разрешения ситуаций кратковременных и повторяющихся, а также сложных без надежды на использование при этом математического аппарата. Преимущество эвристических методов состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток — неформальные методы не защищают от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2) Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Основное условие «мозгового штурма» — это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей.