Так как в данном варианте отрицательных значений разности доходов и затрат нет, то проект с точки зрения данного показателя следует принять, так как срок окупаемости по нему составляет менее 1 месяца. Рассчитаем индекс доходности — это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам. ИД ==553 648,58/24 142,96=22,02 (2.3)Так как критерием экономической эффективности инновационного проекта является индекс доходности, превышающий 1, то с точки зрения данного показателя его следует принять. Далее рассчитаем рентабельность проекта (среднегодовая рентабельность инвестиций) является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации проекта. Этот показатель показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций, его удобно использовать при сравнении альтернатив инвестиций.= (2.4)Так как критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительная рентабельность проекта, то проект по показателю рентабельности также является эффективным. Следовательно, данный проект не только улучшит структуру управления предприятия, но и приведет к укреплению позиций предприятия на рынке и общему оздоровлению финансовой ситуации ОАО «МК КРАНЭКС"Для оценки перспективности разработанной системы мероприятий необходимо произвести расчеты ее рисков. В приложении
Е приведена количественная оценка степени риска по факторам и стадиям внедрений стратегии по упрощенной методике. Для упрощения расчетов взяты равные доли степени риска для каждой из составляющих. Суммарная оценка риска выражается в % от максимальной суммы баллов:
минимальный риск — от 15 до 20% (мягкий риск);риск средней степени — от 35 до 45% (жесткий риск);максимально допустимый риск — не выше 55% (критический риск).Проведенный анализ показал, что риски внедрения данной системы находятся на минимальном уровне, т. е. имеет место «мягкий риск». Проведенные расчеты и оценка рисков внедрения разработанной системы мероприятий по совершенствованию управления качеством на предприятии ОАО «МК КРАНЭКС» показали, что предложенные мероприятий приведут к поставленной цели — улучшению работы и повышению адаптивности предприятия к внешней среде. Заключение
В современных условиях особую актуальность имеет проблема организации и развития предпринимательской деятельности. Без развития предпринимательской деятельности предприятие не сможет выйти из сложного долгого экономического кризиса и не сможет подняться на путь устойчивого хозяйственного прогресса. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании «как хочется», так и программы перехода из текущего состояния к этой модели. Процесс адаптации организации к внешней среде и ее изменениям заключается в выявлении этих изменений на соответствующем уровне внешней среды, их анализа, желательно различными методами, и выработки управленческих решений, наиболее адекватно корректирующих деятельность организации в соответствии с вновь возникшими условиями. Для этого разработаны и применяются специальные механизмы адаптации, в соответствии со сложившейся внешней ситуацией, а также особенностями внутренней среды организации. В данной работе было проведено исследование возможностей разработки и внедрения стратегии адаптации
ОАО «МК КРАНЭКС» к внешней среде. В первой главе был проведен анализ теоретических основ стратегического менеджмента и маркетинга в области адаптации предприятия к внешней среде. Выявлено место анализа деловой среды предприятия в процессе разработки его стратегии роста, изучены основные методы и модели такого анализа, обоснованы основные положения выбора той или иной стратегии адаптации предприятия. Проведенный в работе анализ деятельности ОАО «МК КРАНЭКС» показал, что предприятие давно и успешно функционирует на рынке. При этом в 2012 году наблюдается небольшой спад в деятельности, вызванный переоснащением основных производственных мощностей.
Коэффициенты ликвидности предприятия на конец года стали ниже нормативных показателей. В течение анализируемого периода наблюдаются отрицательные значения роста показателей рентабельности, свидетельствующие о наступающей убыточности хозяйственной деятельности. Таким образом, низкий уровень финансовой устойчивости ОАО «МК КРАНЭКС» требует разработки стратегии повышения конкурентоспособности, ориентированной на адаптацию предприятия к изменениям во внешней среде. Проведенный анализ основных показателей деятельности фирмы выявил превышение роста затрат над ростом выручки, что снижает размер прибыли и рентабельность деятельности предприятия. Проанализировав инвестиционный потенциал, климат, возможности корпорации, был сделан вывод, что изменения внутри предприятия оптимально проводить путем эволюционного развития.
На основе проведенного SWOT — анализа была выбрана стратегия адаптации, в том числе было предложено:
выбор эталонной стратегии и стратегии роста для совершенствования инновационного потенциала предприятия;
— оптимизация работ по управлению качеством путем формирования новой структуры системы качества предприятия;
— изменить систему оплаты труда работников на более гибкую для повышения их мотивации к обучению, эффективной деятельности и инновационной активности. Оценка предложенной стратегии показала, что данный проект является финансово привлекательным и находится в зоне «мягкого» риска. Разработанные рекомендации применимы не только на данном предприятии, но и на любом другом предприятии данной отрасли деятельности, что повышает практическую значимость предложений работы.
Список литературы
Авдонин Б.Н., Батьковский А. М., Божко В. П. и др. Теоретические основы и инструментарий управления долгосрочным развитием высокотехнологичных предприятий. — М.: МЭСИ, 2011. — 284 с. Адаптация организации к условиям внешней среды //
http://studme.org/1 344 112 012 631/menedzhment/adaptatsiya_organizatsii_usloviyam_vneshney_sredyАрбатская Е. А. Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия / Е. А. Арбатская // Известия Иркутской государственной экономической академии. — 2012. — №
1. — С. 118−121.Баринов В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. -
2010. — № 6.Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2009
Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. ;
499 с. Глазунов А. В. Постоянное улучшение. Подходы, методы и приемы. // Методы менеджмента качества, 2009, № 2.Глухов В.
В. Менеджмент — СПб.: Питер, 2010. — 600 с. Демченко С.
Г. Методические подходы к оценке сравнительной конкурентоспособности продукта / С. Г. Демченко, Г. А. Абулханова // Актуальные проблемы экономики и права.
— 2012. — № 1. — С. 23−30.Дятловская И.
Мосты в будущее // журнал «& Стратегии». Источник ;
http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/bridge_future.shtmlЕремин В. Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации. Учебник. — М.: Кнорус, 2006. -
640 с. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — 2-е изд., перераб. И доп.
— М.: Магистр, 2011. — 526 с. Илышева Н. Н. Текущий и стратегический конкурентный анализ: ограничители и временные горизонты / Н.
Н. Илышева, Т. С. Селевич // Экономический анализ: теория и практика. — 2012. — №
11. — С. 12−16.Козлов А. В. Стратегическое планирование и управление инновативным предприятием. Режим доступа ;
http://www.devbusiness.ru/development/strategy/strtgy_akzlv.htmЛамбер Ж. Ж. Стратегический маркетинг. //
http://vuzlib.net/beta3/html/1/6879/Лапыгин Д. Ю. Стратегический менеджмент. Источник ;
http://fictionbook.ru/author/denis_yurevich_lapiygin/strategicheskiyi_menedjment/read_online.html?page=3Логунова И.В., Непышневский А. В. Методика исследования ОСУП // Экономика, организация производства и управление на предприятиях: материалы внутривуз. науч.
практ. конф. Воронеж, 2005. С. 87. Менеджмент / Под ред. М. М. Максимцева, М. А. Комарова. ;
М.: ЮНИТИ: Единство, 2010. — 359 с. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -
М., Вильямс, 2009. — 665Новикова Н. Г.
Методологические проблемы управления конкурентоспособностью организаций: маркетинговый подход / Н. Г. Новикова // Известия Иркутской государственной экономической академии. ;
2012. — № 2. — С. 87−92.
— То же [Электронный ресурс]. — Режим доступа :
http://elibrary.ruОпределения стратегического менеджмента. — Источник
http://www.jur-portal.ru/work.pl?act=law_read&subact=870 501&id=48 479
Официальный сайт ОАО «МК КРАНЭКС» //
http://www.kraneks.ru/ru/Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009
Петухов Д. В. Стратегический менеджмент. Часть 1. Учебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: Центр ДТ МИЭМП, 2010
Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с предисловием Протас В. Ф. М.
Издательство: ЮНИТИ, 2007. — 516 с. Ресурсы компании [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;
http://www.quans.ru/products/analiz/company-resurs/Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // «Газ России», сентябрь 2010 г. ;
http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;
http://www.improvement.ru/bibliot/decision/decision05.shtm.Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2009
Шевцова О. Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. — 2009. — № 3 (20). — С.34 — 39Приложения
Приложение АСоциальный компонент
Политический компонент
ОбщаясредаМеждународный компонент
Компонент рабочей силы
Оперативная среда
Экономический компонент
Технологический компонент
ПРЕДПРИЯТИЕКомпонент поставщика
Компонент конкуренции
Внутренняя среда;
компоненты: организационный, маркетинговый, финансовый, кадровый, производственный
Компонент потребителя
Юридический компонент
Рис. А.
1. Уровни окружающей среды предприятия и их компоненты
Продолжение приложения АРис. А.
2. Методы стратегического анализа и анализа внешней и внутренней среды
Продолжение приложения АРис. А.
3. Пять сил конкуренции М. Портера
ПриложениеБТаблица Б.1 — Сравнительно-аналитический баланс (актив) наименование статей код строкина начало периодана конец периодаизмененияабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинав % к величине на начало годав % к изменениям итога баланса (тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)12345678910
Актив I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 1 110 695 505,002,7 732 727,002,37 222,00−0,7 105,351,25Основные средства 11 509 339 463,0027,819 814 045,0026,84 474 582,00−0,97 105,0815,92Доходные вложения в материальные активы1 160 122 691,000,37 180 666,000,4 957 975,000,13 147,251,94Финансовые вложения 11 707 220 955,0021,5 016 140 607,0044,158 919 652,0022,64 223,52299,21Отложенные налоговые активы 1 180 364 872,001,9 329 638,000,90−35 234,00−0,1890,34−1,18Прочие внеоборотные активы 119 023 245,000,711 560,000,03−11 685,00−0,0449,73−0,39ИТОГО по разделу I (внеоборотные активы) 110 017 766 731,0052,9 127 209 243,0074,429 442 512,0021,51 153,15316,75Окончание таблицы Б.11 234 567 8910II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы в том числе: 12 102 145 707,006,392 032 278,005,56−113 429,00−0,8394,71−3,80Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям1 220 182 142,000,5 432 182,000,09−149 960,00−0,4517,67−5,03Дебиторская задолженность 123 012 863 969,0038,316 364 411,0017,41−6 499 558,00−20,9049,47−218,03Финансовые вложения 1 240 376 819,001,12 861 617,002,36 484 798,001,23 228,6616,26Денежные средства 1 250 245 511,000,7 362 209,000,17−183 302,00−0,5625,34−6,15Прочие оборотные активы 1270 0,00 0,00 0,00ИТОГО по разделу II (оборотные активы) 129 015 814 148,0047,99 352 697,0025,58−6 461 451,00−21,5159,14−216,75БАЛАНС 120 033 580 879,00100,36 561 940,00100,2 981 061,000,108,88100,00Таблица Б.2 — Сравнительно-аналитический баланс (пассив) на 31.
12.2010на 31.
12.2011изменениянаименование статейкод строкиабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинав % к величине на начало годав % к изменениям итога баланса (тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)(%)(%)12345678910
Пассив III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставной капитал 13 104 200 101,254200101,150,00−0,10 100,000,00Добавочный капитал 13 501 357 137 040,411357137037,120,00−3,30 100,000,00Нераспределенная прибыль/убыток1370−3 026 877−9,01−2 528 717−6,92 498 160,002,1083,5416,71ИТОГО по разделу III (капитал и резервы) 13 001 096 450 332,651146266331,35 498 160,00−1,30 104,5416,71IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства14 101 125 620 033,52740000020,24−3 856 200,00−13,2865,74−129,36Отложенные налоговые обязательства14 203 711 751,114236491,1 652 474,000,5 114,141,76Прочие обязательства145 015 443 184,608515442,33−692 774,00−2,2755,14−23,24ИТОГО по разделу IV (долгосрочные обязательства) 14 001 317 169 339,22867519323,73−4 496 500,00−15,5065,86−150,84Окончание таблицы Б.21 234 567 8910V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 1 510 658 807 819,621305467335,716 466 595,0016,9 198,16216,92Кредиторская задолженность152 025 884 267,7131057988,49 517 372,000,79 119,9917,36Доходы будущих периодов и резервы предстоящих расходов 1 530 705 090,21582850,16−12 224,00−0,0582,66−0,41Оценочные обязательства15 401 976 700,592053280,567 658,00−0,3 103,870,26ИТОГО по разделу V (краткосрочныеобязатнльства) 1 500 944 468 328,131642408444,926 979 401,0016,80 173,90234,12БАЛАНС 170 033 580 879 100,0036561940100,2 981 061,000,108,88100,00Приложение
ВТаблица В.1 — Таблица весов факторов внешней среды
Группа факторов
Конкретный фактор
Вес группы
Вес фактора
Результирующий вес фактора
ПолитическиеП1Локальная программа стабилизации в Чечне Гп = 4 Гп1 = 1 бал. Rп l = 4 бал. П2Нестабильность политической жизни общества Гп2 = 2 бал. Rп 2 = 8 бал. П3Демократизация общества ГпЗ = 5 бал.
Rп 3 = 20 бал. П4Попытки передела собственности. Гп4 = 3 бал. Rп 4 = 12 бал. Экономические
Э1Программа поддержки предпринимательства Гэ = 3 Гэ1=3бал. Кэ1 =9 бал. Э2Трудности структурной перестройки экономики. Гэ2 = 4 бал. Кэ2 = 12 бал. ЭЗ Изменение налогового законодательства ГэЗ = 5 бал. КэЗ=15бал. Э4Решение проблемы рентных платежей за природные ресурсы.
Гэ4 = 2 бал. Кэ4 = 6 бал. Технологические
Т1Поддержка программы реструктуризации промышленности. Гт=3 Гт1 = 3 бал. Кт1= 9 бал. Т2Моральное устаревание оборудования Гт2 = 5 бал. Кт2 = 1 5 бал. ТЗ Уровень использования информационных технологий. ГтЗ = 3 бал. КтЗ = 9 бал. Т4Отсутствие государственной поддержки реализации венчурных проектов.
Гт4 = 4 бал. Ит4 = 12 бал. Социально-цемографич.С1Сильное расслоение общества по доходам. Гс = 2 Гс1 = 3 бал. Кт1= 6 бал. С2Динамика изменения населения по возрасту. Гс2 = 5 бал. Кт2 = 10 бал. С3Динамика изменения населения по уровню образования.
ГсЗ = 2 бал. КтЗ = 4 бал. Рис. В.
1. Влияние пяти сил конкуренции на ОАО «МК КРАНЭКС"Таблица В.2 — Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли
ХарактеристикаСтратегическое значение
Размеры рынка
Размеры рынка велики. Это постоянно привлекает новых конкурентов — как крупные предприятия, так и небольшие. Динамика размеров рынка
Так как отрасль является зрелой, то наблюдается рост конкуренции при отсечении слабых конкурентов: количество конкурентов стабильное, конкуренция растет за счет совершенствования стратегий
Избыток или дефицит производственных мощностей
Закрытие большого количества крупных предприятий основных отраслей в следствие кризисной ситуации в экономике приводит к неиспользованию имеющихся производственных мощностей, а также наблюдается моральное устаревание оборудования
Прибыльность в отрасли
Прибыльность деятельности достаточно высока, что приводит к росту конкуренции
Барьеры входа или выхода
Низкие входные барьеры в отрасль, особенно для малых предприятий, усиливают конкуренцию
Стандартизированные товары
С одной стороны, имеется определенный всегда востребованный ассортимент продукции и услуг, что приводит к возможности перехода покупателей к конкурентам, с другой — оригинальные услуги и постоянное расширение ассортимента, положительно воспринятые рынком, увеличивают конкурентоспособность предприятия
Быстрые изменения технологии
Существует риск применения неэффективных технологий из-за их постоянного обновления, разработки новых товаров и услуг, совершенствования оборудования и технологических процессов
Требования к капиталу
Для начала работы требуется большой объем инвестиций, что сдерживает конкуренцию
Вертикальная интеграция
Возможность объединения с поставщиками и создание собственной розничной сети повышает эффективность деятельности предприятия
Экономия на масштабе
Значительная экономия для крупных предприятий из-за больших объемов производства и реализации привлекают дополнительный капитал в отрасль, обостряют ценовую конкуренцию
Быстрое обновление товара
Введение
новых ассортиментных групп продукции и услуг вызывает сокращение жизненного цикла традиционных изделий
Таблица В.3 — Анализ сильных и слабых сторон ОАО «МК КРАНЭКС"Критерии
Оценкасильносреднеслабо1. Менеджмент+Постановка целей+Динамичность+Ориентация на рынок+Планирование+2. Финансы+Финансовый потенциал+Ликвидность+Динамика прибыли+Планирование инвестиций+3. Маркетинг и сбыт+Структура ассортимента+Структура заказчиков +Рост рынка+Маркетинговая стратегия+4. Производство услуг и сервис+Оборудование+Качество+Организация производственных процессов+Контроль затрат+5. Материально-техническое обеспечение+Поставщики+Контроль качества +Оборудование+Логистика+6. Организация+Организационная структура+Информационное обеспечение+Координация+Организация процессов и операций+7. Учет+Планирование затрат+Учет затрат+Плановые расчеты+Расчеты сумм покрытия+8. Персонал+Квалификация+Образование+Опыт работы+Методы подготовки кадров+Приложение ГТаблица Г.1 — Стратегический план развития ОАО «МК КРАНЭКС» на 3 года
ФакторыНаилучший сценарий
Оптимальный сценарий
Наихудший сценарий
Экономический и социально политический сценарий1. Облегчение налогового бремени1. Достаточно стабильное налоговое право1. Увеличение налогового бремени2. Стабильность и лояльность местной администрации2. Постоянный контакт с местной администрацией2.
Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов3. Высокий темп роста доходности бизнеса3. Среднее развитие конкуренции в отрасли3. Потеря конкурентных преимуществ4. Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, технологий4. Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым, 4 Моральное и физическое устаревание автопарка, отсутствие новых разработок5.
Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения6. Укрепление курса рубля6.
Небольшие колебания в курсе рубля6. Падение курса рубля7. Резкий рост потребительской активности населения7. Планомерный рост потребительской активности населения7.
Спад потребительской активности населения
Внешняя эффективность (доля на рынке) Вырастает в 2 раза
Увеличивается на 5 — 10%Стремится к 0Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы) Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров
Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам
Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т. п. Стратегическое управление (действия)
1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка2. Вложение свободных денежных средств в инновации2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов3.
Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса3. Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными3. Потеря качества за счет удешевление производства4. Расширение розничной сети и сервиса, 4. Расширение номенклатуры продукции и услуг4.
Сокращение номенклатуры продукции
Приложение ДРисунок
Д.1 — Деревоцелей
ОАО «МК КРАНЭКС». Окончание приложения ДРисунок Д.2 — Стратегическая карта новой бизнес-стратегии ОАО «МК КРАНЭКС"Приложение
ЕТаблица Е.1- Степени риска по стадиям стратегического развития ОАО «МК КРАНЭКС"№Факторы
Стадии стратегического развития
МероприятияПодготовка
ВнедрениеРеализация Вес
ОценкаΣВес
ОценкаΣВес
ОценкаΣ1Политические
Детальное изучение налогового законодательства с целью выявления льгот. Возможность усугубления налогового бремени0,510,50,521 111
Рост коррупции0,5210,531,5111
Ухудшение положения РФ на мировом рынке1 111 220,510,5 Возможность вооруженных столкновений на территории РФ0,2510,251 330,510,5 Влияние нестабильности регионального правительства на деятельность предприятия0,2520,50,542 212
Возрастание роли государства в экономике РФ0,5210,521 122
Итого3 4,254 10,56 7 2Экономические
Налаживание отношений с конкурентами, раздел рынка. Неагрессивная конкуренция. Ужесточение конкуренции133 111 111
Резкое увеличение стоимости ресурсов (материальных и трудовых)
Резкий рост инфляции1,523 224 224
Кризисные явления и снижение грузопотоков236 224 224
Резкое снижение рентабельности предприятий1,523 224 212
Итого7 188 148 12 Продолжение Приложения Е№Факторы
Стадии стратегического развития
МероприятияПодготовка
ВнедрениеРеализация Вес
ОценкаΣВес
ОценкаΣВес
ОценкаΣ3Социальные
Постоянный мониторинг демографических изменений, разработка групп услуг для доминирующих групп населения Усугубление демографического кризиса122 111 111
Возможность забастовок работников 224 122 111
Резкое изменение структуры населения в сторону ухудшения 122 111 111
Низкий профессиональный и образовательный уровень населения236 122 224
Увеличение количества пожилых людей122 111 111
Итого7 165 76 8 4Технологическиенайти способы поставки оборудования от производителя, следить за новинками в области высоких технологий 1) Последние новинки стоят дорого111 111 111 2) Увеличение себестоимости услуг за счет дороговизны нового оборудования111 111 122 3) Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров)
0,5210,510,5111 4) Отсутствие инноваций1220,510,5212 5) Физический и моральный износ оборудования111 111 212
Итого4,5 64 47 8Окончание Приложения
Е№Факторы
Стадии стратегического развития
МероприятияПодготовка
ВнедрениеРеализация Вес
ОценкаΣВес
ОценкаΣВес
ОценкаΣ5Финансовые
Составлять контракты таким образом, чтобы в нем оговаривалось, каким образом можно расторгать контракт, в какие сроки, следить за налоговыми постановлениями для изыскания возможностей для налоговых льгот 1) Аннулирование контрактов по внешним причинам133 224 111 2) Высокая арендная плата224 122 212 3) Высокие налоги236 224 224 4) Низкий стартовый капитал0,5210,510,50,510,5 5) Трудности с получением кредита0,5210,510,50,510,5 Итого6 156 116 86Стихийные бедствия1111 11 17Прочий ущерб
Страхование 1) Неблагоприятная экология1110,510,50,510,5 2) Порча имущества122 212 111 3) Ремонт122 212 111 4) Утечка информации224 212 111 5) Форс-мажорные обстоятельства1110,510,50,510,5 6) Хищение122 212 111
Итого7 129 95 5Итоговая оценка степени риска:
20,64%16,14%14,00%
