Таблица 3.2
Метод попарного сравнения проблем Наименование Неудобные сроки Низкое качество при невысокой цене Нет необходимого количества товара Поставщик не заинтересован в долгосрочном партнерстве Срыв условий договора поставщиком Сложно выбрать поставщика (большой выбор) Начальник службы не владеет маркетинговой политикой Менеджеру по снабжению не хватает квалификации Поставщики не соблюдают условия договора Излишки или дефицит на складе Качество поставленного товара ниже заявленного Срыв сроков поставки Итого Неудобные сроки 1 2 2 1 2 1 0 1 2 1 0 2 15 Низкое качество при невысокой цене 2 1 2 2 2 1 0 0 2 2 2 0 16 Нет необходимого количества товара 2 1 1 2 2 1 2 2 0 2 1 2 18 Поставщик не заинтересован в долгосрочном партнерстве 2 2 2 1 2 0 0 0 1 0 2 2 14 Срыв условий договора поставщиком 1 2 1 2 1 0 1 1 2 0 2 2 15 Сложно выбрать поставщика (большой выбор) 1 1 1 0 1 1 2 2 1 0 1 1 12 Начальник службы не владеет маркетинговой политикой 0 1 0 2 1 2 1 2 2 1 1 0 13 Менеджеру по снабжению не хватает квалификации 1 2 2 0 2 2 1 1 2 2 2 2 19 Поставщики не соблюдают условия договора 2 1 1 1 2 0 0 1 1 2 2 2 15 Излишки или дефицит на складе 2 1 1 0 1 0 1 2 2 1 1 2 14 Качество поставленного товара ниже заявленного 0 2 0 2 2 0 0 1 2 0 2 1 12 Срыв сроков поставки 2 1 1 1 2 0 0 1 2 0 1 2 13 Важность целей 0,4 0,8 0,5 0,1 0,9 0,1 0,7 0,3 0,8 0,8 0,9 0,8
Определяем вероятность каждой проблемы:
Неудобные сроки 15*0,4=6
Низкое качество при невысокой цене 16*0,8= 12,8
Нет необходимого количества товара 18*0,5 = 9
Поставщик не заинтересован в долгосрочном партнерстве 14*0,1=1,4
Срыв условий договора поставщиком 15*0,9 = 13,5
Сложно выбрать поставщика (большой выбор) 12*0,1 = 1,2
Начальник службы не владеет маркетинговой политикой 13*0,7=9,1
Менеджеру по снабжению не хватает квалификации 19*0,3 = 5,7
Поставщики не соблюдают условия договора 15*0,8=12
Излишки или дефицит на складе 14*0,8 = 11,2
Качество поставленного товара ниже заявленного 12*0,9 = 10,8
Срыв сроков поставки 13*0,8 = 10,4
Основываясь на полученных вероятностях, строим диаграмму Парето (рис.
3.3). Суть построения данной диаграммы состоит в том, чтобы из всех найденных проблем в процессе исследования конфликтной ситуации выделить те, которые составляют 80% и решить их [6].
Проблемы, решение которых экономически целесообразно Проблемы, решение которых экономически нецелесообразно, от их решения отказываются Рис.
3.3. Диаграмма Парето
Из диаграммы Парето видно, что ОАО «ЗИФ Плюс» необходимо решить 7 проблем, которые мешают эффективной работе автопредприятия.
По итогам анализа выявлено 7 проблем, которые мешают эффективной работе агентства.
Низкое качество при невысокой цене 12,8
Срыв условий договора поставщиком 13,5
Начальник службы не владеет маркетинговой политикой 9,1
Поставщики не соблюдают условия договора 12
Излишки или дефицит на складе 11,2
Качество поставленного товара ниже заявленного 10,8
Срыв сроков поставки 10,4
Проблемы 2,4,6 и 7 взаимосвязаны, предполагают принятие универсального решения.
Решение проблем 1 и 5 видится в планировании деятельности отдела снабжения в согласовании планов отдела с общими планами предприятия (коммерческим директором).
Для оптимизации управления отделом снабжения можно применить следующие методы управления:
1.Организационно-распорядительные методы: разукрупнение производства для оптимизации структуры производства, согласованная работа всех отделов.
2.Социально-психологические: для оптимизации действия социальной политики можно использовать т.н. систему «кафетерия», в которой сотрудник получает возможность выбрать из общего перечня предлагаемых предприятием те, которые для него наиболее предпочтительнее.
Решение проблем 2,4,6,7 с условиями поставки товара предлагаются следующие:
— создать базу данных надежных поставщиков
— работать с использованием интернет-маркетинга
— проверять сведения о новых поставщиках
— особо выделять в договоре пункты качества товара, условий и сроков его поставки. А также санкций в случае невыполнения данных условий.
Важными антикризисными задачами на участке материального снабжения являются:
снижение затрат на поддержание складских запасов;
гибкая работа с поставщиками на выгодных условиях;
организация поставок товара по факту — точно в срок;
ведение точного учета наличия закупаемых товаров и мест их складирования.
Решение проблемы 3 в срочном повышении квалификации работника, а если это необходимо — его замене.
Кадровый состав компании является важным ресурсом, так как от его качества работы и методов, используемых в работе, зависит деятельность компании в целом и его конкурентоспособность на рынке сервисных услуг. Для хорошей работы любой фирмы или предприятия необходимо подобрать высококвалифицированный состав сотрудников.
Таким образом, с помощью сокращения необязательных затрат, оптимизации бизнес-процессов, кадрового состава, вынесения процесса закупок в интернет, выведения функции контроля в информационное пространство (специализированное программное обеспечение), используя инструментарий, представленный программным обеспечением.
3.
3. Разработка рекомендаций преодолению проблем реализации управленческого решения на основе системная модель взаимодействия
В результате переговоров сторон было выработано решение, которое удовлетворяет интересам обеих сторон. При этом происходит четкое разделение: начальник отдела снабжения занимается вопросами оптовой торговли, а коммерческий директор занимается вопросами оптовых поставок.
Далее проиллюстрируем выше представленные цели и действия сотрудников агентства с помощью Диаграммы Ганта (рис.
3.4), которая используется для представления текущего состояния выполнения работ, т. е. достижения различных целей, их длительности и последовательность выполнения.
Рис. 3.
4. Диаграмма Ганта: графическое изображение процесса снабжения
Рис.
3.5. Системная модель взаимосвязей службы снабжения
Функциональная модель описывает последовательность действий при реализации проекта, по сути, она определяет жизненный цикл организации деятельности службы снабжения (рис.
3.5).
Генеральный директор устанавливает, что отдел снабжения компании уделяет не менее 10% рабочего времени обслуживанию оптовых договоров поставок. При этом в отсутствии занятости персонала, это значение может доходить до 100%. Контроль качества и своевременности выполнения работ возлагается на коммерческого директора, ввиду приоритета его легитимности.
Заключение
Во работе были проведен анализ организационной структуры и системы внутрифирменного управления ОАО «ЗИФ Плюс», на основании полученных результатов можно выделить следующие проблемные зоны организационной структуры управления:
В организационной структуре внутрифирменного управления ОАО «ЗИФ Плюс» разделены: управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
В организационной структуре ОАО «ЗИФ Плюс» наблюдается делегирование некоторого числа полномочий, предоставляя им некоторую определенную самостоятельность, но оставляя за руководством ОАО «ЗИФ Плюс» стратегию развития, финансовую политику и т. п. Такое состояние можно назвать скоординированной децентрализацией систему управления.
В организационной структуре ОАО «ЗИФ Плюс» наблюдается попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением.
Как следует из проведенного исследования ОАО «ЗИФ Плюс» представляет собой устойчивое предприятие, успешно работающее на ранке.
На предприятии принимаются большое количество решений в различных областях деятельности. Как следует из проведённого опроса на предприятии относительно небольшое количество людей которые уполномочены принимать окончательное решение по определённой проблеме. В тоже время большинство опрошенный так или иначе привлечены к процессу принятия решения. Это происходит в основном на основе сбора информации, необходимой для принятия решения и оценки (обсуждения) вариантов решения. Можно также выделить группу лиц, которые принимают текущие тактические решения.
В целом система принятия решений на предприятии типична для торговой организации розничного профиля.
Абакумова О. Г. Разработка управленческих решений. Конспект лекций. — М.: Приор-издат. 2010.
Балдин К. В., Воробьев С. Н. Управленческие решения: теория и технология принятия: Учебник для вузов. — М.: Проект, 2011. — 304 с.
Балдин К.В. и др. Управленческие решения: Учебник/ Балдин К. В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. — 3-е изд. — М.: Дашков и К, 2010. — 496 c.
Батрик Р. Техника принятия управленческих решений. 2-е изд. пер с англ. —. — СПб.: Питер, 2010. — 416 с.
Бирман Л. А. Управленческие решения: Учеб. пособие. — М.: Дело, 2011. — 208 с.
Варфоломеев В. И., Воробьев С. Н. Принятие управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. — М.: Кудиц-Образ, 2012. — 288 с.
Вертакова Ю. В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2011. — 352 с.
Гиг Дж. Ван. Прикладная общая теория систем. Пер. с англ. — М.: Мир, 1981. — - 733с.
Глущенко В.В., Глущенко И. И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование — планирование. Теория проектирования экспериментов. — 2-е изд., испр.
— Железнодорожный, Моск. обл.: Крылья, 2012. ;
400 c. — (Общество — Экономика — Человек).
Иванов А.Н., Малявина А. В. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. — М.: МАЭП: Калита, 2012. — 112 c.
Карданская Н. Л. Управленческие решения: Учебник для вузов. — Изд. 2-е, перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА; Единство, 2011. — 416 с.
Карпов А. В. Психология принятия управленческих решений/ Ред. Шадриков В. Д. — М.: Юристъ, 1998. — 440 c.
Кулагин О. А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. — СПб.: Сентябрь, 2012. — 148 с.
Лапыгин Ю. Н. Системное решение проблем. — М.: Эксмо, 2010. — 336 с.
Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных странах: Учебник. — Изд. 2-е, перераб. и доп. — М.: Логос, 2012. — 392 с.
Орлов А. И. Теория Принятия решений: учебник. — М.: Издательство «экзамен», 2010. — .
Смирнов Э. А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 264 с.
Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 271 c.
Смирнов Э. А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 264 c.
Спицнадель В. Н. Теория и практика принятия оптимальных решений: учеб. пособие. — СПб.: Бизнес-пресса, 2012. — 394 с.
Сухарев С. О. Управление инновационным предприятием в условиях кризиса // Бух. учет. — 2009. — N 10. — С.67−69.
Теория менеджмента: учебник / под ред. А. М. Лялина. — СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2009.
Трояновский В. М. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. — М.: РДЛ, 2011. — 208
Эффективное принятие решений. пер с англ. — М.: Альпина-Бизнес Букс, 2010. — 184 с.
Приложение 1
Таблица 1.1
Эволюция классификации организационных проблем внутрифирменного управления Автор Типы проблем Акар Результаты деятельности рассматриваемой системы, трансформационный процесс, входы (ресурсы) трансформационного процесса Акофф, Риветт Последовательность организационных структур, запасы, распределение, расписание н рутины, смена сотрудников и поддержание результатов, конкуренция Диборт, Симон
Проблемы продаж, маркетинга или днетрнбьюшш, прозрачность организации, человеческие взаимоотношения, отношения между сотрудниками, или командная работа Манер, Хофман Проблемы типа А/О — высокий уровень требований и низкое качество, тип О-А — высокий уровень требований и высокое качество, тип О/А — низкий уровень требований и высокое качество Надлер Человеческая деятельность, нацеленная на самосохранение, операции и контроль, планирование и разработка, исследования, оценка, обучение, досуг Смит Диагностика процесса целеполагання, разработка, описание, исследования, разные поколения продуктов, прогнозирование и оценка. Основные категории проблем: изменение статуса. исполнение, знания, применение Тейлор Спецификация ресурсов, целевая спецификация; креативные, хорошо структурированные Уолш Категории финансового учета, человеческих взаимоотношений, маркетинга, внутреннего менеджмента, внешнего менеджмента Кован Проблемы, связанные с внешней и внутренней средой: стратегия, производство, операции, информационные системы, учет, маркетинг, коммуникации, потребители, менеджмент, человеческие ресурсы Адизес На стадии формирования доминируют финансовые проблемы, проблемы неадекватного планирования, а также проблемы, связанные с выпуском на рынок нового продукта (низкий уровень спроса, продвижение продукта).
На стадии роста превалируют проблемы, связанные с продвижением продукта, «болезни роста» (рост продаж, но не прибыли; ощущение ненадежности положения в фирме), а также проблемы, связанные с распределением ролей и ответственности, неадекватной системой контроля и учета затрат, конфликтами, высокой текучестью кадров.
На стадии зрелости преобладают проблемы, связанные с обслуживанием клиентов, низким уровнем спроса, организационными конфликтами, мотивацией персонала, отсутствием интеграции, неадекватной системы контроля, снижением инновационности.
На стадии диверсификации ведущими являются ««болезни роста», при этом особо важны являются проблемы, свойственные стадии зрелости: затруднен обмен информацией, наблюдается снижение интеграции, имеется неадекватная система контроля.
Стадия упадка предполагает кризисное состояние организации, вследствие чего проблемы, характеризующие стадии зрелости и диверсификации, усугубляются. Снижается спрос, прибыли низкие, сотрудники уходят из организации, наблюдается нехватка хороших менеджеров, способных вывести организацию из кризиса.
Генеральный директор
Главный инженер
Заместитель директора по коммерции
Заместитель генерального директора
Заместитель директора по финансам
Отдел главного механика
Инструментальный цех
ОТК
Механическая группа
Коммерческий отдел
Отдел сбыта
Торговый отдел
ОМТА
Склад
Транспортный цех
Столовая
ПСО
Финансовая служба
Бухгалтерия
Отдел внутреннего аудита
Производственный отдел
Отдел кадров
Юридический отдел
