Маркетинговая стратегия как институт стратегического менеджмента

Пусть тогда стимулирующие надбавки — это ежемесячный бонус к окладу, а премии — выплаты по истечению года. Вопрос какие должны быть стимулирующие надбавки.

Что же касается премиальной части, которая выплачивается раз в год, то она может начисляться по примеру карт ключевых показателей работников, (как в зад 4 этого пункта), как вариант сопоставляя те показатели с интегрированным «месячным» показателем (в зависимости от ответственности, подчинения, сложности и т. п), т. е соблюдая всю иерархию. Т. е премия в конце года = процент перевыполнения плана*оклад

Заключение

Открытое акционерное общество «Энергосбытовая компания Московской области» создано в результате реорганизации Открытого акционерного общества энергетики и электрификации «Ленэнерго» в форме выделения (в соответствии с решением внеочередного общего собрания акционеров Открытого акционерного общества энергетики и электрификации «Ленэнерго» от 08 апреля 2005 года, протокол № 2 от 22 апреля 2005 года) и зарегистрировано в качестве юридического лица 01 октября 2005 года.

Цель кадровой политики — разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение поставленных задач, также обеспечить стабильное положение Общества и рост его конкурентоспособности за счет развития кадрового потенциала, способного эффективно и динамично решать поставленные задачи в постоянно меняющихся условиях.

Основная цель деятельности предприятия — обеспечение надежного энергоснабжения потребителей за счет организации сбыта, а также обеспечение бесперебойного денежного потока инфраструктурных и генерирующих предприятий энергетики на территории Москвы и Московской области.

На деятельность любой компании, вне зависимости от рода ее деятельности, очень сильное влияние (как положительное, так и отрицательное) оказывает ее макроокружение. Поэтому для стабильной работы предприятия необходимо учитывать и предугадывать любые изменения, происходящие в макросреде, а также уметь быстро реагировать на них С помощью PEST — анализа оценим степень влияния данных факторов на предприятие.

У компании есть отлаженные каналы закупки продукции и ее сбыта, и в услугах ОАО «ЭСКМО» по-прежнему нуждается значительная часть потребителей.

Таким образом, по проделанному нами анализу и соответствующими ему расчетами, мы увидели, что среда в целом благоприятна для компании. Поэтому возможностей больше, чем угроз, но, тем не менее, угрозы существуют и они значительные. Так, наибольшие возможности дают внедрение новых технологий, за счет чего есть возможность быстро содействовать со своими подчиненными и отдаленными отделениями, а также увеличение количества потребителей, вследствие которого может увеличиться прибыль компании.

В ходе анализа выявлены сильные стороны предприятия, характеризующиеся большой важностью для обеспечения успешности деятельности на рынке и значительным воплощением («высокоценные активы компании») Деловая стратегия предприятия будет звучать так: «Усилить позиции компании на конкурентном рынке сбыта электроэнергии».

Для этой стратегии благоприятными условиями являются такие возможности как:

— увеличение числа бытовых потребителей,

— промышленных потребителей (за счет увеличения динамики развития промышленности)

— выход на рынок в другие субъекты РФ.

Для первой стратегии лучшей является альтернатива создания «инвестиционного» отдела. Конечно, реализация данной альтернативы потребует от компании значительных затрат, но при создании этот отдел достаточно в короткий срок сможет окупиться. Если же в настоящий момент предприятие не может понести такие затраты, то руководству можно предложить несколько лет проводить реализацию второй альтернативы (при этом инвестиции, хоть и не в таком количестве, будут привлекаться), затем все-таки рекомендуется начать осуществление первой альтернативы.

Список литературы

Аньшин В. М. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: Учеб. пособие / Под ред. В. М. Аньшина, А. А. Дагаева. —3-е изд., перераб., доп. — М.: Дело, 2013. — 584 с.

Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн X. Маркетинг. Учебник для вузов;— 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЗАО «Изд-во «Экономика» «, 2012. — 718 с.

Батра Р., Майерс Д. Дж., Аакер Д. А. Рекламный менеджмент: Пер. с англ. — 5-е изд. — М.; СПб.; К.: Издательский дом «Вильяме», 2011. — 784 с.

Беляев В. И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник / В. И. Беляев. — М.: КНОРУС, 2011. — 672 с.

Беляевский И.К. МАРКЕТИНГОВОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ: Учебное пособие, руководство по изучению дисциплины, практикум по курсу, учебная программа /Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. — М. 2012, — 414 с.

Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. — М.: Издательство «Финпресс», 2012. — 416 с.

Данченок Л. А. Основы маркетинга / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. — М., 2011. — 239 с.

Захаров С.В., Сербиновский Б. Ю., Павленко В. И. Маркетинг.- Изд. 2-е доп. и перераб. — Ростов н/Д: Феникс, 2012. — 361 с.

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2012. — 415 с.

Котлер Ф. К73 Маркетинг менеджмент. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред.

С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2013. — 464 с.

Панкрухин А. П. Маркетинг: Учеб. для студентов, обучающихся по специальности «Маркетинг». — 3-е изд. — М.: Омега-Л, 2011. — 656 с.

Петров А. Н. Стратегический менеджмент.— СПб.: Питер. — 496 с.

Портер М. Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2011.

Синяева И. М. Маркетинг в малом бизнесе: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 80 111 «Маркетинг"/.М. Синяева, СВ. Земляк, В. В. Синяев. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 287 с.

Фатхудинов Р. А. Стратегический маркетинг. — М.: Омега — Л., 2011. — 356 с.

Шаповалов В.А. Ш24 Управление маркетингом и маркетинговый анализ: учебное пособие / В. А. Шаповалов. — Ростов н/ Д: Феникс, 2013. 345 с.

Шмелёв Н.А., Ваганов А. С., Данченок Л. А. Стратегический маркетинг. Московская финансово-промышленная академия. М., 2011.

Эриашвили Н.Д., Ховард К., Цыпкин Ю. А. и др.; Маркетинг: Учебник для вузов / Под ред. М26 Н. Д. Эриашвили. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 623 с.

Ивлев А. Г. Дистресс развития (Стратегии консультирования в контексте типовых проблем развития российских предпринимательских организаций)//Библиотека стайтей/Управленческий консалтинг. — 2013 ;

http://kmsoft.ru/LD/C002/102/38 483 510.html

Крюков А. Ф. Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиции //—

http://md-marketing.ru/articles/html/article32648.html

Матрица Артур Д. Литл (Модель АДЛ/ЛС) ;

http://www.stplan.ru/articles/theory/mtartur.htm

Маркетинговая стратегия. ;

http://www.marketopedia.ru/33-marketingovaya-strategiya.html

Моргунов В. И. Стратегия маркетинговой деятельности как функция креативной энергии организации // Креативная экономика. — 2013. — № 2 (2).— c. 59−64. —

http://www.creativeconomy.ru/articles/4070/

Чулок А. И. Раздел 3. Стратегия инновационной деятельности // Российское предпринимательство. — 2012. — № 4 (4). —

http://www.creativeconomy.ru/articles/9008/

Приложение 1

Таблица 2.3

Стоимость и структура основных фондов ОАО «ЭСКМО» на 1 января 2014 года, руб.

№ Вид ОФ Стоимость ОФ (тыс. руб.) Структура ОФ Первоначальная Остаточная Коэффициент годности Коэффициент износа Активная часть Пассивная часть руб. % руб. % 1 Здания 21 532 085 17 839 652 0,829 0,171 0 0 21 532 085 46,40 2 Сооружения 6 658 403 5 921 004 0,889 0,111 0 0 6 658 403 14,35 3 Жилища 476 341 476 341 1,000 0,000 0 0 476 341 1,03 4 Машины и оборудование 102 579 812 94 693 914 0,923 0,077 102 579 812 94,90 0 0,00 5 Транспортные средства 3 985 983 2 999 797 0,753 0,247 3 985 983 3,69 0 0,00

6 Инвентарь производственный и хозяйственный 1 523 221 1 339 190 0,879 0,121 1 523 221 1,41 0 0,00 7 Техническая библиотека 6 120 5340 0,873 0,127 0 0 6 120 0,01 8 Земельный участок 17 730 488 17 730 488 1,000 0,000 0 0 17 730 488 38,21 Итого 154 492 453 141 005 726 0,913 0,087 108 089 016 100,0 46 403 437 100,0

Таблица 2.4

Эффективность использования оборотных средств

оказатель Значение показателя Изменение на начало периода на конец периода (гр.4-гр.2), тыс. руб. (гр. 4: гр.2), % в тыс. руб. в % к валюте баланса в тыс. руб. в % к валюте баланса

1 2 3 4 5 6 7 Актив 1. Иммобилизованные средства 248 585 46,1 522 782 64,3 +274 197 +110,3 2. Оборотные активы, всего 290 597 53,9 290 051 35,7 -546 -0,2 в том числе: запасы (кроме товаров отгруженных) 68 732 12,7 76 258 9,4 +7526 +10,9 в том числе: -сырье и материалы; 28 067 5,2 29 211 3,6 +1144 +4,1 — готовая продукция (товары). 6219 1,2 7479 0,9 +1260 +20,3 затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) и расходах будущих периодов; 34 446 6,4 39 568 4,9 +5122 +14,9 НДС по приобретенным ценностям 4270 0,8 6646 0,8 +2376 +55,6 ликвидные активы, всего 217 595 40,4 207 147 25,5 -10 448 -4,8 из них: — денежные средства и краткосрочные вложения; 64 332 11,9 36 667 4,5 -27 665 -43 — дебиторская задолженность (срок платежа по которой не более года); 153 263 28,4 170 480 21 +17 217 +11,2 — товары отгруженные. - - - - - -

Пассив 1. Собственный капитал 332 578 61,7 348 946 42,9 +16 368 +4,9 2. Заемный капитал, всего 134 554 25 367 648 45,2 +233 094 +173,2 из них: — долгосрочные кредиты и займы; 83 969 15,6 317 022 39 +233 053 +3,8 раза — краткосрочные кредиты и займы. 50 585 9,4 50 626 6,2 +41 +0,1 3.

Привлеченный капитал* 72 050 13,4 96 239 11,8 +24 189 +33,6 Валюта баланса 539 182 100 812 833 100 +273 651 +50,8 * Привлеченный капитал состоит из текущей кредиторской и прочей краткосрочной кредиторской задолженности, кроме кредитов и займов.

Таблица 2.5

Основные показатели деятельности предприятия Активы по степени ликвидности На конец отчетного периода, тыс. руб. Прирост с нач. года, % Норм. соотношение Пассивы по сроку погашения На конец отчетного периода, тыс. руб.

Прирост c нач. года, % Излишек/ недостаток платеж. средств тыс. руб., (гр.

6 — гр.2) 1 2 3 4 5 6 7 8 А1. Высоколиквидные активы (ден. ср-ва + краткосрочные фин. вложения) 36 667 -43 >= П1. Наиболее срочные обязательства (привлеченные средства) (текущ. кред. задолж.)

93 973 +34,4 -57 306 А2. Быстрореализуемые активы (краткосрочная деб. задолженность) 170 480 +11,2 >= П2. Среднесрочные обязательства (краткосроч. кредиты и займы) 50 626 +0,1 +119 854 А3. Медленнореализуемые активы (долгосроч.

деб. задол. + прочие оборот. активы — РБП — НДС к зачету) 44 407 +21,5 >= П3. Долгосрочные обязательства 317 022 +3,8 раза -272 615 А4. Труднореализуемые активы (внеоборотные активы) 522 782 +110,3 <= П4. Постоянные пассивы (собственный капитал- РБП — НДС к зачету) 312 715 +4,8 +210 067

Таблица 2.7

Структура себестоимости ОАО «ЭСКМО»

Статья затрат 2013 2014

Изменение тыс. руб. уд. вес, % тыс. руб. уд. вес, % тыс. руб. уд. вес, % Затраты, всего 284 306 100,00 288 257 100,00 3951 0,00 Переменные затраты, всего 235 406 82,80 238 167 82,62 2761 -0,18 Сырье и материалы 118 426 41,65 119 257 41,37 831 -0,28 Вспомогательные материалы 18 002 6,33 18 385 6,38 383 0,05 Тара 3224 1,13 3363 1,17 139 0,03 Топливо, электроэнергия 6477 2,28 6531 2,27 54 -0,01 Зарплата основных производственных рабочих 67 060 23,59 68 090 23,62 1030 0,03 ЕСН основных производственных рабочих 17 436 6,13 17 703 6,14 268 0,01 Общепроизводственные расходы 4781 1,68 4838 1,68 57 0,00 Постоянные затраты, всего 48 900 17,20 50 090 17,38 1190 0,18 Управленческие расходы, в том числе 32 479 11,42 33 189 11,51 710 0,09 — Расходы, связанные с оплатой труда административного персонала 17 395 6,12 17 751 6,16 356 0,04 — ЕСН управленческого персонала 4523 1,59 4616 1,60 93 0,01 — Административные и общехозяйственные расходы, в том числе 10 561 3,71 10 822 3,75 261 0,04 — амортизация 166 0,06 269 0,09 103 0,03 — обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний 532 0,19 541 0,19 9 0,00 — повышение квалификации 554 0,19 613 0,21 59 0,02 — представительские расходы 1065 0,37 1142 0,40 77 0,02 — расходные материалы и канцелярские товары 101 0,04 162 0,06 61 0,02 — прочие административные и общехозяйственные расходы 8143 2,86 8095 2,81 -48 -0,06 Коммерческие расходы 16 421 5,78 16 901 5,86 480 0,09

Приложение 2

Рисунок 2.

2. Доля присудствия на рынке Рисунок 2.

3. Доля присудствия на рынке Московской области

Рисунок 2.

4. Структура полезного отпуска электроэнергии

Приложение 3

Таблица 2.9

Количественный PEST — анализ Факторы макросреды Степень (сила влияния) Очень сильное Сильное Умеренное Слабое Очень слабое Экономическое поле 1/5 1/5 3/5 0/5 0/5 Темп инфляции + Изменение структуры рынка + Уровень безработицы + Уровень промышленного произ-ва + Изменение процентных ставок по кредитам + 2. Политико-правовое поле 3/5 1/5 1/5 0/5 0/5 Контроль со стороны гос-ва + Государственные реформы энергетики + Налоговые ставки + Правила функционирования рынка э/э + Необходимость лицензирования + 3. Технологическое поле 0/3 1/3 2/3 0/3 0/3 Появление нового оборудования + Потенциал инновационной деятельности + Модернизация технологии + 4. Социальное поле 0/3 1/3 2/3 0/3 0/6 Уровень урбанизации + Динамика численности населения + Наличие квалифицированных специалистов +

Приложение 4

Таблица 2.11

Качественный PEST — анализ Блоки факторов макросреды Что дает возможность? Что дает угрозу? Политические 1. Поддержка отрасли со стороны государства 1. Ужесточение государственного регулирования тарифов на энергию Благоприятная экономическая и законодательная ситуация (барьеры при выходе потребителей э/э на оптовый рынок) Реформы энергетики 2. Ужесточение налогового законодательства

3. Реформы энергетики Экономические 1. Появление новых инвесторов 1. Сокращение темпов роста промышленности 2. Появление новых крупных предприятий 2. Потеря крупного потребителя

3. Увеличение процентных ставок по кредитам 3. Увеличение динамики строительства (новые жил.

массивы) Технологические 1. Повышение производительности труда за счет внедрения современных технологий 1. Высокие затраты и длительность внедрения технологий 2. Усовершенствования IT-технологий 2. Непредвиденные аварии (сбои, бедствия, пожары, кражи) Социальные 1. Увеличение притока молодых специалистов 1. Отток специалистов из отрасли

Приложение 5

Таблица 2.12

матрица SWOT-анализа Корреляционная SWOT-матрица Внешняя среда Возможности УГРОЗЫ 1. Появление новых крупных предприятий-потребителей 2. Увеличение динамики развития промышленности 3. Выход на рынок передачи э/э в другие субъекты РФ 4. Появление новых инвесторов 5.

Благоприятная экономическая и законодательная ситуация 6. Внедрения современных технологий 7. Увеличение числа бытовых потребителей 8. Появление новых заказов 9. Квалифицированный персонал и приток специалистов 1. Ухудшение состояния других отраслей в регионе 2 Выход крупных потребителей на оптовый рынок 3. Изменение государственного регулирования тарифов на энергию 4 Ужесточение налогового законодательства 5. Резкое подорожание необходимых ресурсов 6.

Увеличение дебиторской задолженности покупателей 7. Появление конкурентов .

9. Сокращение энергопотребления СУММА Сильные стороны 1. Положение основных финансовых показателей

х х х х х х

6 2. Сеть передачи данных

х х х

3 3. Наличие АИИС КУЭ

х х х х х х х х

8 4. Оснащение компьютерной техникой

х х х х

4 5. Опыт работы на рынке х х х х х х х х х х х х х х х

14 6. Удовлетворение потребностей потребителей

х х х х х х

7. Качество услуг х х х х х х х х х

9 8. Отсутствие привязанности к конкретным поставщикам

х х х

3 9. Наличие стратегии и понимание важности долгосрочного взгляда х х х х х х х х х х х х х х

14 10. Наличие отдела маркетинга х х х х х х х

7 11 Потребность в рабочем персонале Х х х х х х х х

8 12. Средняя заработная плата

х

1 13. Уровень образования персонала

х х

2 14. Уровень квалификации персонала

х х х х х х х х х

9 15. Стандартизация расчетов

х

1 16. Оснащенность рабочих мест

х х х х х х

6 17. Оборудование для реализации комплексных проект

х х х х х х

6 18. Достаточность помещений для текущей деятельности х х х х х х

6 19. Наличие современного оборудования

х х х х х х х

7 20. Доступность информации потребителям

х х х х х х х х

8 21. Уровень компьютерной грамотности сотрудников х х х

3 22. Наличие системы менеджмента качества на базе стандартов ИСО 9001 х х х

3 23. Наличие регламентов для всех процессов

х х

2 Сумма 10 6 16 8 5 15 12 13 16 4 4 1 2 6 5 11 3 слабые стороны 1 Невозможность формировать тарифы х х

2 2. Наличие дебиторской задолженности

х х х х х х х

7 3. Неудовлетворенность индивид. предпочтений х х х х х х х х

8 4. Текучесть кадров х х х х х х х

7 5. Отдаленность отделений х х х х х х

6 Сумма 4 2 3 3 0 1 1 2 1 1 3 1 0 1 2 3 2

Таблица 2.13

Матрица SWOT-анализа

«Сила и возможности»

выход на новые рынки;

достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;

квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка;

четкая стратегия позволит использовать все возможности. «Сила и угрозы»

появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;

известность защитит от товаровсубститутов и добавит преимуществ в конкуренции;

достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей. «Слабость и возможность»

плохая сбытовая политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг;

слабое участие персонала в управленииу;

снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы. «Слабость и угрозы»

появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;

неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;

неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

На данном этапе необходимо обобщить результаты оценки. Для этого составляется обобщенная матрица SWOT-анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной — возможности и угрозы внешней среды. В данном случае связки «сильная сторона — угроза», «слабая сторона — угроза», «сильная сторона — возможность» и «слабая сторона — возможность» оцениваются по пятибалльной системе.

Таблица 2.

13.1

Обобщённая матрица SWOT-анализа

возможности угрозы иИтого Положение основных финансовых показателей

Сеть передачи данных

Наличие АИИС КУЭ

Удовлетворение потребностей потребителей

Квалифицированный персонал и приток специалистов Отдаленность отделений

Текучесть кадров

Неудовлетворенность индивид Наличие дебиторской задолженности

Сокращение энергопотребления Сильные стороны Положение основных финансовых показателей 5 5 5 3 5 4 4 3 2 4 40 Сеть передачи данных 3 3 3 3 3 2 4 4 4 4 33 Наличие АИИС КУЭ 3 3 2 2 5 4 4 4 4 3 34 Оснащение компьютерной техникой 4 4 4 5 5 4 3 3 3 4 39 Опыт работы на рынке Удовлетворение потребностей потребителей 4 5 5 4 5 5 3 2 2 5 40 Качество услуг 4 4 4 4 1 1 1 1 1 1 22 Слабые стороны Отдаленность отделений 1 1 1 1 4 5 1 2 1 5 22 Текучесть кадров 2 1 1 3 2 1 1 1 1 4 17 Неудовлетворенность индивид. 1 1 1 1 4 1 1 1 1 12 Наличие дебиторской задолженности 1 3 1 1 1 1 1 1 1 3 14 Итого 28 30 27 27 35 28 23 22 19 34

Приложение 6

Таблица 2.16

Количественный PEST — анализ Возможности/Угрозы Хар-ка влияния Сила влияния Важность для предприятия Ранг возможности/угрозы 1. Появление новых крупных предприятий-потребителей

7 0,17 +1,19 2. Увеличение динамики развития промышленности +

7 0,19 +1,33 3. Выход на рынок передачи э/э в другие субъекты РФ

5 0,09 +0,45 4. Появление новых инвесторов + 5 0,08 +0,4 5. Благоприятная экономическая и законодательная ситуация

4 0,11 +0,44 6. Внедрения современных технологий + 6 0,23 +1,38 7. Увеличение числа бытовых потребителей

8 0,07 +0,56 8. Квалифицированный персонал и приход специалистов

7 0,06 +0,42 Интегральная оценка благоприятности внешней среды 1,00 +6,17 1. Ухудшение состояния других отраслей в регионе — 4 0,16 -0,64 2. Выход крупных потребителей на оптовый рынок — 6 0,14 -0,84 3. Изменение государственного регулирования тарифов на энергию — 7 0,12 -0,84 4.

Ужесточение налогового законодательства — 4 0,08 -0,32 5. Угроза развития локальных энергоисточников — 5 0,07 0,35 6. Увеличение дебиторской задолженности покупателей — 5 0,06 0,3 7. Появление конкурентов — 6 0,1699 -1,0194 8.

Угроза появления новых видов энергии и отказ от электрической — 1 0,1 -0,1 9. Сокращение энергопотребления — 5 0,2 -1 Интегральная оценка неблагоприятности внешней среды 1,00 -5,3095

Интегральная оценка внешней среды 0,8605

Приложение 7

Таблица 3.1

Проведение маркетинговых мероприятий Фактор Вес Весовая значимость оценки 1 0,75 0,5 0,25 0 Ранг отлично хорошо удовл-но плохо очень плохо Финансовые затраты 0,28 + 0,28 Материальные ресурсы 0,15 + 0,1125

Время реализации 0,19 + 0,095 Человеческие ресурсы 0,19 + 0,1425

Информационные ресурсы 0,19 + 0,1425

Всего 0,7725

Таблица 3.2

Модернизация и техническое перевооружение Фактор Вес Весовая значимость оценки 1 0,75 0,5 0,25 0 Ранг отлично хорошо удовл-но плохо очень плохо Финансовые затраты 0,28×0,28 Материальные ресурсы 0,16×0,16 Время реализации 0,21×0,21 Человеческие ресурсы 0,15×0,15 Информационные ресурсы 0,20×0,15 Всего 0,95

Приложение 8

Таблица 3.3

Показатели результативности каждой альтернативы Показатели результативности Весовой коэффициент Наименование альтернативы проведение маркетинговых мероприятий

модернизация и техническое перевооружение повышение уровня обслуживания Доля рынка 0,21 2 5 4 Количество клиентов 0,07 3 4 4 Степень удовлетворенности клиента 0,1 4 5 5 Показатель узнаваемости 0,13 4 4 4 Показатель конкурентоспособности 0,16 2 5 4 Объем энергопотребления 0,19 2 5 4 Производительность труда 0,14 2 5 4 Интегральный показатель результативности 1 2,53 4,8 4,1 Таблица 3.4

Создание «инвестиционного» отдела Фактор Вес Весовая значимость оценки 1 0,75 0,5 0,25 0 Ранг отлично хорошо удовл-но плохо очень плохо Финансовые затраты 0,27×0,27 Материальные ресурсы 0,16×0,12 Время реализации 0,19×0,1425

Человеческие ресурсы 0,18×0,135 Информационные ресурсы 0,20×0,15 Всего 0,8175

Приложение 9

Таблица 3.5

Периодическое проведение презентаций Фактор Вес Весовая значимость оценки 1 0,75 0,5 0,25 0 Ранг отлично хорошо удовл-но плохо очень плохо Финансовые затраты 0,25×0,125 Материальные ресурсы 0,15×0,0375

Время реализации 0,17×0,0425

Человеческие ресурсы 0,25×0,0625

Информационные ресурсы 0,18×0,045 Всего 0,3125

Таблица 3.6

Результативность каждой альтернативы Показатели результативности Весовой коэффициент Наименование альтернативы создание «инвестиционного» отдел периодическое проведение презентаций Количество инвестиций 0,79 5 3 Показатель узнаваемости 0,12 5 4 Показатель конкурентоспособности 0,09 4 3 Интегральный показатель результативности 1 4,91 3,12

Приложение 10

Таблица 3.4

Разработка корпоративной счетной карты Перспективы Цели Показатели — KPI Ответственный 2014 2015 2016 2017

Финансы Увеличение чистой прибыли Рост чистой прибыли, % 179,3 186,6 191,2 205,4 Планово-экономический отдел Увеличение рентабельности Общая рентабельность 2,18 2,23 2,3 2,38 Планово-экономический отдел Рентабельность собственного капитала, % 69,52 71,6 74,5 76,5 Планово-экономический отдел Увеличение ликвидности Коэффициент ликвидности (абсолютной) 0,18 0,2 0,25 0,28 Планово-экономический отдел Увеличение доходов Рост выручки от реализации, % 123,6 130,3 136,4 140,1 Планово-экономический отдел Снижение дебиторской задолженности Показатель дебиторская задолженность, млн руб 5269,4 5000 4660 4300

Финансовый отдел Клиенты и маркетинг Увеличение доли рынка Показатель доли рынка, %

(Москва) 72,98 73,6 74,5 75 Отдел маркетинга и отдел развития Планово-экономический отдел Показатель доли рынка, %

(Московская обл) 62,41 63 65 65,8 Повышение степени удовлетворенности клиентов Уровень удовлетворенности потребителей высокий Очень высокий Очень высокий Очень высокий Отдел маркетинга и отдел развития Улучшение платежной дисциплины клиентов Уровень деб. зад, % 120,04 117,2 115,4 107,3 Финансовый отдел Привлечение новых инвесторов Рост инвестиций, млн. руб. 175,9 200 240 260 Отдел развития Предоставление дополнительных услуг Степень многообразия предоставляемых дополнительных услуг + + ++ +++ Отдел маркетинга и отдел развития Поддержание положительной деловой репутации Индикатор имиджа (0…1) 1 1 1 1 Отдел маркетинга

Бизнес-процессы Модернизация и тех перевооруженность Финансовые вложения в ОФ, тыс. руб. 128 478 130 000 150 000 130 000

Отдел закупок Повышение эффективности управления ден. средствами Коэффициент соотношения заемных и собственных средств. 2,51 2,46 2,41 2,3 Отдел развития Повышение финансовой информированности Уровень информированности высокий высокий Очень высокий Очень высокий Бухгалтерия Повышение эффективности труда Уровень доходности рабочих, тыс. руб./ чел 1118,6 1340 1400 1690

Отдел кадров Повышение уровня обслуживания клиентов Среднее время обработки запроса клиента, мин 8 7,5 6 4,5 Отдел маркетинга

Персонал и технологии Повышение компетентности сотрудников Уровень квалификации персонала высокий высокий высокий высокий Отдел кадров Повышение мотивированности сотрудников Средняя заработная плата, тыс. руб. в мес. 29 140,8 31 000 33 000 36 000

Отдел управления персоналом и отдел развития Развитие информационных технологий Уровень автоматизации высокий Очень высокий Очень высокий Очень высокий Служба информационных технологий и связи

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Усилить позиции компании на конкурентном рынке сбыта электроэнергии

выделение специального отдела, занимающегося поиском инвесторов;

периодическое проведение презентаций Увеличение доли рынка

Привлечение высококвалифицированного персонала

Тщательный отбор вновь принятого персонала Заключение договоров со студентами Повышение квалификации существующих специалистов

проведение маркетинговых мероприятий модернизация и техническое перевооружение повышение уровня обслуживания

Привлечение новых инвесторов

Операционные стратегии