Управление организацией

К числу проблем, возникающих на практике, относятся: невыполнение уровней обслуживания, неясные договорные вопросы, изменение требований и непредвиденные расходы, а также зависимость от аутсорсинга бизнес-процессов, которая снижает гибкость. Следовательно, эти проблемы необходимо учитывать, прежде чем компания решит заняться аутсорсингом бизнес-процессов. 2.

3.5 Риски при аутсорсинге бизнес-процессов.

Риск — главный недостаток аутсорсинга бизнес-процессов. Например, аутсорсинг информационной системы может привести к рискам безопасности как от общения, так и с точки зрения конфиденциальности. Например, безопасность североамериканских или европейских данных компании сложнее поддерживать при доступе или контроле на индийском субконтиненте. С точки зрения знаний, изменение отношения к работникам, недооценка текущих расходов и основной риск Потери независимости, аутсорсинг ведет к разным отношениям между организацией и ее подрядчиком. Таким образом, необходимо управлять рисками и угрозами аутсорсинга для достижения каких-либо выгод. Для управления аутсорсингом структурированным способом, максимизации положительного результата, минимизации рисков и предотвращения любых угроз, создается система управления непрерывностью бизнеса.

Эта система состоит из набора шагов для успешной идентификации, управления и контроля бизнес-процессов, которые могут быть переданы на аутсорсинг. Объясняется другая структура, в большей степени ориентированная на процесс идентификации потенциальных аутсорсируемых информационных систем. Л. Виллкокс, М. Лязси и Г. Фитцджеральд идентифицируют несколько проблем, с которыми сталкиваются компании, начиная от неясного форматирования контрактов и заканчивая отсутствием понимания технических ИТ-процессов.Отраслевые аналитики определили программное обеспечение автоматизации роботов как потенциальную угрозу для отрасли] и размышляют о вероятном долгосрочном воздействии.

Однако в краткосрочной перспективе, вероятно, будет мало влияния, поскольку существующие контракты проходят курс: разумно ожидать, что спрос на экономическую эффективность и инновации приведет к трансформационным изменениям в момент продления контракта. Поскольку средняя продолжительность контракта составляет 5 лет и более, а многие контракты являются более длительными — эта гипотеза займет некоторое время, чтобы развиться. С другой стороны, академическое исследование, проведенное Лондонской школой экономики, стремилось противостоять так называемому «мифу», что аутсорсинг бизнес-процессов вернет много рабочих мест из оффшорной зоны. Одним из возможных аргументов в пользу такого утверждения является то, что новая технология предоставляет новые возможности для повышения качества, надежности, масштабируемости и контроля затрат, что позволяет поставщикам аутсорсинга бизнес-процессов все чаще конкурировать на основе результатов, а не конкурировать только по стоимости. Благодаря предлагаемому ядру, потенциально изменяющемуся с подхода «лифт и смена», основанного на фиксированных затратах, на более качественную, основанную на услугах и основанную на результатах модель, возможно, появилась новая возможность для развития отрасли аутсорсинга бизнес-процессов с новым предложением. С учетом вышеизложенного результаты настоящего исследования можно свести в таблицу 3. Таблица 3 — Достоинства и недостатки аутсорсинга 3 Проектно-расчетная часть3.

1 Предпосылки для использования моделей аутсорсинга.

Как было сказано в первой главе, несмотря на положительную динамику, ООО «Швейная фирма „Лидер“» испытывает трудности. В настоящее время для ООО «Швейная фирма „Лидер“» снабжение служит существенной проблемой, которая вызвана невозможностью поставщика поставлять сырье в нужной комплектации малыми партиями в нужные сроки. Налаживание логистики — насущная необходимость предприятия. Возникшая проблема с логистикой, в частности, вызвана широким ассортиментом выпускаемой продукции и объемным конфекционированием (комплектацией материалов в пакете швейных издалий), а кроме того, быстрой сменяемостью ассортимента, который, в свою очередь, тиражируется количеством моделей, цветовой гаммой, структурой сырья и т. п.

Предприятие вынуждено работать с более чем 30 поставщиками сырья и материалов (при этом происходят периодические сбои в поставках — как в комплектности, так и по срокам), закупать большие партии сырья, замораживая в нем свои оборотные средства (которые в большинстве своем являются заемными) от трех до шести месяцев. Так как предприятие арендует склады, то увеличиваются затраты на хранение сырья, что отрицательно сказывается на конечной эффективности деятельности предприятия. В данной ситуации для руководства ООО «Швейная фирма „Лидер“» назрела насущная необходимость рассмотрения вопроса о передаче на аутсорсинг функции снабжения хотя бы в части обеспечения сырьем и материалами производства школьной формы, так как выпуск данной продукции составляет более половины объемов производства, продукция пользуется неизменным спросом, но неудовлетворительное снабжение вызывает сбои ритмичности производства и выполнения договорных обязательств, что приводит как к прямым потерям прибыли, так и косвенным — штрафным санкциям за недопоставку готовой продукции, замораживанию средств в сырье и материалах. Замораживание средств происходит из-за того, что выпуск школьной формы требует поставок сырья в нужной комплектации малыми партиями и в нужные сроки, но поставщики предлагают поставку в основном в размере годовой потребности предприятия. При этом предприятие вынуждено заключать договоры на поставку с большим количеством поставщиков (от 5 до 10 для каждого вида комплектующих), что значительно осложняет координацию согласованности поставок точно в срок и в нужной комплектации, приводя к постоянному увеличению как штата отдела снабжения, так и количества задач персонала по обеспечению своевременных поставок. Функции снабжения на предприятии выполняют четыре человека. Основной объем их рабочего времени уходит на поиски и координацию действий многочисленных поставщиков сырья и материалов. Но в современных условиях добиться оптимального варианта поставок практически невозможно, так как каждый поставщик специализируется на конкретном ассортименте сырья. Кроме временных затрат, на предприятии высоки затраты на многочисленные командировки, оплату междугородних и мобильных переговоров, Интернет и пр. В настоящее время были максимально точно рассчитаны прямые затраты и косвенные потери по организации функции снабжения.

При проведении данного этапа были выделены следующие виды затрат (рисунок 14).Рисунок 14 — Затраты компании.

Общая сумма годовых затрат на организацию процесса снабжения по видам представлена в таблице 4. Таблица 4 — Годовые затраты на организацию снабжения.

Как косвенные на предприятии были выделены следующие виды потерь:

недополученная прибыль по причине невыполнения плана производства. По данным отчетности, ежегодно из-за простоя предприятия по причине несвоевременной поставки или поставки в неполном объеме недовыполняется план на 15%. В прошлом году такие потери составили 147 тыс. руб.;

— штрафы за недопоставку готовой продукции. В отчетном году выплаченные штрафы за недопоставку готовой продукции из-за простоя предприятия по причине неудовлетворительного снабжения составили 210 тыс. руб.;

— банковский процент за пользование заемными средствами. Сумма средств, направленная на погашение банковского кредита, взятого на пополнение оборотных средств, замороженных в запасах (вынужденная закупка большой партии сырья и материалов), составила 132 тыс. руб. Косвенные годовые потери при неудовлетворительном снабжении представлены в таблице 5. Таблица 5 — Косвенные годовые потери при неудовлетворительном снабжении.

Общая сумма затрат на организацию функции снабжения составила 1511 тыс. руб. Но так как рассчитывается передача снабжения только в части школьной формы (два менеджера), то для расчета целесообразности перевода данной функции на аутсорсинг к расчету были приняты расходы на организацию снабжения в сумме 756 тыс. руб. С учетом косвенных потерь общая сумма затрат, принятая к расчету, составила 1245 тыс. руб.

3.2 Оценка эффективности при использовании аутсорсинговых моделей.

Дальнейшим шагом являлось определение стоимости услуг аутсорсера на рынке. Проведенный анализ позволил определить предварительную стоимость услуг возможных аутсорсеров. На рынке их услуги определялись ставкой, составляющей от 5 до 10% от суммы сделки по контракту на поставку материалов. Так как годовая потребность в сырье и материалах на школьную форму составляет 5850 тыс. руб., то услуги аутсорсера могли составить от 292 тыс. руб. до 585 тыс.

руб. На данном этапе расходы на доставку услуг были приняты равными транспортным затратам текущего периода, поэтому в расчете общего экономического эффекта не учитывались. Предварительный расчет общего экономического эффекта в данном случае был проведен при максимальной стоимости услуг — 10%, то есть 585 тыс. руб. В данных исходных условиях предварительный экономический эффект составил 660 тыс. руб. (1245 тыс. руб. -.

585 тыс. руб.). Произведенный предварительный расчет показал положительный общий экономический эффект в сумме 660 тыс. руб. При этом предприятие смогло высвободить двух специалистов службы снабжения и уменьшить количество видов работ, выполняемых оставшимися сотрудниками. Таким образом, можно говорить о том, что внедрение аутсорсинга в ООО «Швейная фирма „Лидер“» позволило сконцентрировать управленческие ресурсы на основном бизнесе за счет уменьшения количества объектов управления, высвободить ресурсы предприятия, при этом повысив качество выполнения как функции снабжения, так и эффективности деятельности в целом.

Заключение

.

Сегодня, с учетом глобализации, аутсорсинг представляется, как основной тренд развития всей мировой экономики. Современный человек, имея в совеем арсенале средства коммуникации, уровень развития которых весьма высок, имеет все ресурсы реализовывать производственные проекты на расстоянии. Каждый участник глобального экономического процесса имеет массу возможностей включиться в ту нишу, где он более всего себя позиционирует, где он более всего может реализовать свои возможности. Проведя настоящий анализ, можно сделать вывод о том, что аутсорсинг является перспективой развития мировой экономики, трендом развития развивающихся стран. Аутсорсинг способствует дальнейшему выравниванию глобального неравенства, позволяет создавать дополнительный рабочие места, оптимизировать производство, сокращать расходы предприятия. Несмотря на риски, которые несет в себе любая из представленных в данном исследовании моделей аутсорсинга, аутсорсинг будет развиваться.

Аутсосринг — это технологический прорыв, можно даже утверждать о технологической революции. А революции без потерь не бывает. Аутсорсинг сегодня следует воспринимать в креативном смысле. Он открывает новые перспективы развития мировой экономики. Задача компании заключается лишь в грамотном использовании моделей аутсорсинга, выборе и разработке стратегий. Для ООО «Швейная фирма „Лидер“» использование аутсорсинговых моделей позволило преодолеть возникшие трудности, выйти на более широкий рынок.

Литература

1. Аникин Б. А., Рудая И. Л.

Аутсорсинг и Аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. М., 2006. С. 92. Аникин Б. А. Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. ;

М.: ИНФРА-М, 2011. — 288 с. 3. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учеб.

пособие / Под ред. проф. Б. А. Аникина.

— М.: ИНФРМА-М, 2003. — 187 с. 4. Ашмянская И.

Индия и глобальный аутсорсинг, или «бангалоризация» мировой экономики. // Азия и Африка сегодня. 2007. № 1, с. 6−105. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник.

3-е изд., перераб. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 466 с.

6. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента / Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 478 с. 7. Грабауров В. А. Информационные технологии для менеджеров.

— М.: Финансы и статистика, 2011. — 345 с. 8. Календжян С. О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. — М.: Дело, 2012.

— 212 с. 9. Мировая экономика и международный бизнес / Под ред. В. В.

Полякова, Р. К. Щенина. М., 2005. С.

241.

10. Мировая экономика и международный бизнес / Под ред. В. В. Полякова, Р. К.

Щенина. М., 2005. С. 241.

11. Михайлов Д. М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса. М., 2006. С. 6.

12. Молоткова.

Н.В., И. С. Сахаров. Качество услуг ИТ-аутсорсинга: организационно-технологические решения: учебное пособие Н. В. Молоткова, И. С. Сахаров. — Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та,.

2008. — 92 с. — 100 экз. 200 813. РБК daily // Программисты вышли на второй круг.

5 октября, 2007 г. № 187 (256), с. 1215.

Романова А.Н., Студеника С. А. Целесообразность аутсорсинга на предприятии / Справочник экономиста № 11, 2010.

16. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. — Минск: ЗАО «Новое знание», 2011. ;

694 с. 17. Черемисин Д. В.

Аутсорсинг как элемент современного хозяйственного механизма: теоретический аспект: Канд. дис. М., 2005. С. 29.

18. W illcox W.F. The Divorce Problem: A Study in Statistics. 2d ed. C olumbia University, Faculty of Political Science, Studies in History, Economics and Public Law, Vol. 1, No.

1. N ew York: Columbia Univ. P.

ress. 1897 (1891)Интрернет-источники1. www.datamonitor.com.

2. www.gartner.com.

3. www.nasscom.in.

4. www.outsourcing.com.