Любой сотрудник, пренебрегающий этими нормами, выделяется из обшей массы, подвергается критике со стороны своих коллег и дисциплинарному воздействию со стороны менеджмента, перестраивается или уходит.
Высокая текучесть персонала характерна для Макдоналдса, она в какой-то степени спланирована — сито внутреннего отбора является таким же жестким, как требование принять корпоративную культуру.
Текучесть обслуживающего персонала ресторана Макдоналдс в городе Набережные Челны за период 2012;2014 гг. приведена в таблице 2.
1.
Таблица 2.1
Текучесть обслуживающего персонала ресторана Макдоналдс в городе Набережные Челны за период 2012;2014 гг.
Категория сотрудника 2012 год 2013 год 2014 год Прибыло Убыло Прибыло / Повышение Убыло Прибыло / Повышение Убыло Первый ассистент директора 2 1 2 / 0 1 1 / 0 0 Второй ассистент директора 2 1 1 / 1 1 1 / 3 0 Менеджер — трейни 2 1 1 / 1 1 1 / 3 0 Свинг — менеджер 6 2 4 / 1 2 3 / 2 0 Свит — менеджер 4 2 2 / 2 2 2 / 0 0 Работники 150 70 50 / 75 40 50 / 77 0 Итого — - 125 — 127 ;
Из приведенной таблицы видно, что текучесть кадров велика. Ресторан Макдоналдс в городе Набережные Челны постоянно пополняется новыми сотрудниками.
Компания ориентируется на амбициозных, по большей части молодых людей, предлагая им «вступить в свой клуб» с жесткими правилами. Макдоналдс настойчиво и последовательно рекламирует его привлекательность — возможности развития и профессионального роста:
— тренинги для всех и высшее руководство.
— чувство причастности к общему делу и к огромной многонациональной корпорации с узнаваемым во всем мире брэндом.
Как и всякий элитарный клуб Макдоналдс имеет свои внешние атрибуты и традиции — интернациональный жаргон, форму различных цветов, отражающих позицию в иерархии, привилегии для членов семей.
Эксклюзивность подчеркивается атмосферой секретности и закрытости для внешнего мира. Менеджеры компании не участвуют во внешних тренингах, не выступают на конференциях, практически не дают интервью.
При всей своей внешней примитивности корпоративная культура с ее ориентацией на совместный напряженный труд по удовлетворению клиента стала настоящим секретным оружием Макдоналдса.
То, что ее удалось воспроизвести в России, не вызывает сомнения, а то, как это было сделано, подтверждает важность процесса внедрения, без которого не заработает самая технологичная модель.
Создание операций Макдоналдса в России — яркая иллюстрация упоминавшегося экспертами принципа 80:20 (80-процентный универсальный корпоративный костяк и двадцатипроцентные особенности, отражающие специфическую ситуацию внедрения — страну, состояние экономики, рынка труда, законодательства).
Посмотрим на несколько гениальных ходов компании именно в этой специфической области.
Например, жесткое и последовательно реализованное требование концентрации всей управленческой власти в руках менеджеров Макдоналдса, несмотря на миноритарную долю в капитале совместного предприятия.
Такой подход с самого начала исключил возможности фронды местных руководителей под флагом «у нас так не делается».
Или открыто дискриминационный запрет на прием людей с общепитовским прошлым. Не произойди этого, можно себе представить, какая организационная культура возникла бы в российском Макдоналдсе.
Успех Макдоналдса и тысяч других компаний, говорит о том, что можно эффективно управлять российским персоналом, опираясь на те методы, которые пришли с Запада.
Видимо, и в управлении, науке гораздо более молодой и менее точной, чем математика или физика, нет универсальных законов, которые бы действовали во всех средах и моментах времени.
Использование современных методов управления в России сродни попыткам применения законов ньютоновской физики к Вселенной: в частном случае работает, а в общем — нет.
И не сформулированы, наверное, на сегодняшний день даже частные законы управления персоналом, кроме базисной аксиомы о том, что им нужно управлять.
Если заняться перечислением того, что Запад внес в это управление и находящуюся в стадии близкой доевклидовой геометрии науку о нем, то обнаружится, что вклад этот огромен как с технологической, так и с философской точек зрения — от принципов научной организации труда Тейлора до knowledge workers Дракера.
Начав осознанно заниматься управлением персоналом значительно раньше России и других, по тем или иным причинам искавших свой путь развития в иной парадигме стран, Запад оказал им колоссальную бесплатную услугу — создал огромное число инструментов управления и собрал гигантский материал о результатах их работы в различных условиях.
Эта база данных, существующая на многообразных носителях, начиная от западных менеджеров и заканчивая миллионами томов полевых исследований, и представляет собой главное богатство, свалившееся на голову отечественных управленцев.
Невольно напрашивается сравнение с длинной книжной полкой, на которой стоят толстые и тонкие папочки с надписями: «опционы», «МВО», «ранжирование сотрудников», «круговая оценка» и т. д. Подходит менеджер к полке, заглядывает в папочку, знакомится с инструментом, данными о его внедрении, сравнивает со своей ситуацией (страновой, отраслевой, стратегической, организационной, «людской») и решает — подходит ему этот метод или нет. Если нет — берет следующую папочку.
Сегодня процесс выбора значительно облегчается существованием консультационных компаний, которые зарабатывают на хлеб с маслом именно этим — показом имеющих отношение к вопросу папочек.
В выборе нужной папочки, а также способа внедрения ее содержания и состоят те 20 (или 30, или 50, или 80) процентов успеха, которые обеспечивают учетом местной специфики и определяют эффективность менеджмента.
Взятый в длительной исторической перспективе опыт той же России доказывает, что в управлении, как правило, не нужно сочинять новую музыку, достаточно ограничиться аранжировкой чужой.
Получив российскую обработку, пришедшие из-за рубежа методы управления персоналом скоро войдут в организационную кровь и плоть, а некоторые станут в будущем предметами реэкспорта как исконно русские инструменты, например, пришедшие из Китая матрешка и из Польши водка.
Годовая текучесть кадров низшего звена в ресторане Макдоналдс города Набережные Челны находится на уровне 70%, что резко отличается от текучести на уровне менеджмента — 10%.
Этот показатель текучести довольно низок по сравнению с ресторанами компании в других странах, хотя достаточно высок для Российских предприятий.
Причинами сложившейся ситуации считаем изложенные выше соображения. Анализ текущей ситуации по текучести кадров отражается в стандарте Макдоналдс.
Заключение
Сущность процессного подхода — это когда каждый сотрудник обеспечивает функционирование определенных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, ответственность, критерии успеха каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл только в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «начальник — подчиненный» немного ослаблена. Чувство ответственности работника кардинально изменилось — он отвечает не только за те функции, которые возлагаются на него руководителем, но и за весь бизнес-процесс. Функции и эффективность параллельных структур важны для него. Ответственность за результат бизнес-процесса в целом стимулирует его быть ответственным перед своими коллегами, которые являются такими же членами бизнес-процесса, как и он сам.
Построение систем, ориентированных на процесс, позволяет организации лучше понять взаимосвязь отдельных аспектов деятельности и повысить ее эффективность.
Идеология процессно-ориентированного управления практически стирает границы между управлением качеством и менеджментом самой организации. В последние годы все больше и больше популярности набирает среди специалистов следующий лозунг «От управления качеством к качеству управления». Он имеет глубокий смысл и предрекает очередную смену парадигм управления. Сегодня качество управления — это фактор системной организации компании, обеспечивая ее успех на рынке и конкурентоспособность, как необходимое условие для его экономического благосостояния.
Качество управления — это совокупность свойств, определяющих возможность создания необходимых условий для эффективного функционирования, развития и повышения конкурентоспособности компании с помощью выбора, интеграции средств воздействия на определенные факторы внутренней среды и адаптации к внешней среде предприятия.
В процессе управления организацией нужно воспользоваться преимуществами процессного подхода. Этими преимуществами выступают следующие явления: увеличение адаптивности, гибкости, способности реагировать на изменяющиеся рыночные условия, структурирования мотивации и улучшения управляемости предприятия. Учитывая изменения внешней среды, ключевым фактором для улучшения управления становится повышение организационного уровня управления организацией на основе применения принципов системного и процессного подхода на всех уровнях, с акцентом на удовлетворение потребностей общества. Любые существующие отклонения в организации должны быть в пределах компетенции управления качеством. Таким образом, компания работает на основе концепции тотального управления качеством, благодаря чему она постоянно совершенствуется и развивается.
Вишняков О. Процессно-ориентированный подход в управлении организацией [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.мanagement.com/ERP-system.html.
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов — 4-е изд.- М., ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 511 с.
Курганов В. М. Современный менеджмент. Теория и практика управления. — М.: Книжный мир, 2011. — 182 с.
Приходько В.И., Тютюшкина Г. С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Ульяновск: УлГТУ, 2003. — 123 с.
Проектирование системы управления [Электронный ресурс]. — режим доступа:
http://www.businessstudio.ru/procedures/business/system_ managment/
Размышления о процессном подходе [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://quality.eup.ru/DOCUM4/rpp.htm
Свиткин, М. От менеджмента качества — к качеству менеджмента и бизнеса: миф или реальность? // «Стандарты и качество». — 2004. — № 1. — С. 74−79.
Сладкевич В. П. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. — К.: МАУП, 2013. — 152 с.
Стерлигова А. Н. Операционный (производственный) менеджмент: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 187 с. С. 32−35.
Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: ООО «Издательство Проспект», 2010. — 336 с.
Тренев Н. Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для вузов. — М.: Издательство ПРИОР, 2000. — 240 с.
Чеботарев В. Г. Анализ и моделирование бизнес-процессов. — М.: Логика бизнеса IDS Scheer Group 2005. — 245 с.
