Разработка стратегии развития предприятия на примере

4 СВОТанализ

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Таблица 16 — Базовая матрица Сильные стороны (S) Слабые стороны (W) Опыт Наличие высококвалифицированного персонала Налаженная система поставок Выгодные бизнес — направления деятельности Недостаточный уровень клиентского сервиса Недостаточный уровень развития каналов сбыта Позиция в доле рынка Слабое использование потенциала маркетинга Возможности (О) Угрозы (Т) Расширение рынка сбыта Увеличение количества партнеров по причине роста экономики региона Расширение видов бизнеса

Замедление темпов экономического развития Увеличение налогового пресса Снижение доступности финансовых ресурсов

Таблица 17 — Анализ угроз со стороны конкурентных сил Вероятность влияния угроз

Влияние

разрушение (Р) тяжелое состояние (Т) «легкие ушибы» (Л) Высокая (В) Замедление темпов экономического развития Средняя © Выход новых конкурентов Низкая (Н) Банкротство поставщиков Увеличение налогового пресса

Таблица 18- Анализ возможностей, предоставляемых рынком Вероятность возможности

Влияние

Сильное © Умеренное (У) Малое (М) Высокая (В) Расширение видов бизнеса Средняя © Расширение рынка сбыта Низкая (Н) Увеличение количества партнеров по причине роста экономики региона С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основныевзаимновлияющие группы «Возможности — сильные/слабые стороны» «Угрозы — сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица, форма которой представлена в таблице 19.

Таблица 19 — Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон

Сильные стороны (S) Слабые стороны (W) Опыт Наличие высококвалифицированного персонала Налаженная система поставок Выгодные бизнес — направления деятельности Недостаточный уровень клиентского сервиса Недостаточный уровень развития каналов сбыта Позиция в доле рынка Слабое использование потенциала маркетинга Возможности (О) SO-стратегия WO-стратегия Расширение рынка сбыта Увеличение количества партнеров по причине роста экономики региона Расширение видов бизнеса

1,4−1Расширение

1,4−2Развитие системы продаж

1,4−1Создание и реализация маркетинговой стратегии

3−1,2Увеличение рыночной доли компании за счет продвижения Угрозы (Т) ST-стратегия WT-стратегия Замедление темпов экономического развития Увеличение налогового пресса Снижение доступности поставщиков

1,4−1Создание системы продвижения

2,3,4−2,3

2−3Создание нового направления деятельности 2,3,4−1Расширение каналов маркетинговой воздействия

1−2,3Создание проекта диверсификации бизнеса компании

Рыночные возможности заключаются в расширении рынка, увеличении экономического потенциала в регионах присутствия, диверсификации бизнеса и покупательской способности партнеров

5 Разработка стратегических альтернатив Для ООО «Гидроинжиниринг» исходя из результатов анализа можно выделить следующие альтернативы:

Стратегия «Диверсификация»

Стратегия «Фокусировка»

Стратегия «Лидерства»

Расчет эффекта от внедрения каждой стратегической альтернативы проводится в таблице 20 -22.

Таблица 20 — Прогноз финансовых результатов реализации стратегической альтернативы Стратегия «Диверсификация»

Показатель 0 год 1 год 2 год 3 год Выручка 64 003 80 003.

75 100 004.

7 125 005.

9 Издержки 52 669 63 202.

8 75 843.

36 91 012.

03 Прибыль балансовая 11 334

16 800.

95 24 161.

33 33 993.

83 Налог на прибыль (20%) 2266.

8 3360.

19 4832.

266 6798.

765 Прибыль чистая 9067.

2 13 440.

76 19 329.

06 27 195.

06 Прибыль чистая нарастающим итогом 9067.

2 22 507.

96 41 837.

02 69 032.

Таблица 21 — Прогноз финансовых результатов реализации стратегической альтернативы Стратегия «Фокусировка»

Показатель 0 год 1 год 2 год 3 год Выручка 64 003 73 603.

45 92 004.

31 115 005.

4 Издержки 52 669 59 515.

97 71 419.

16 85 703

Прибыль балансовая 11 334

14 087.

48 20 585.

15 29 302.

39 Налог на прибыль (20%) 2266.

8 2817.

496 4117.

03 5860.

479 Прибыль чистая 9067.

2 11 269.

98 16 468.

12 23 441.

92 Прибыль чистая нарастающим итогом 9067.

2 20 337.

18 36 805.

3 60 247.

22 Таблица 22 — Прогноз финансовых результатов реализации стратегической альтернативы Стратегия «Лидерства»

Показатель 0 год 1 год 2 год 3 год Выручка 64 003 69 123.

24 74 653.

1 80 625.

35 Издержки 52 669 55 302.

45 58 067.

57 60 970.

95 Прибыль балансовая 11 334

13 820.

79 16 585.

53 1964.

4 Налог на прибыль (20%) 2266.

8 2764.

158 3317.

105 3930.

89 Прибыль чистая 9067.

2 11 056.

63 13 268.

42 15 723.

52 Прибыль чистая нарастающим итогом 9067.

2 20 123.

83 33 392.

25 49 115.

Таким образом, наиболее выгодна альтернатива Стратегия «Диверсификация».

Диверсификацию следует рассматривать как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска, особенно в тех случаях, если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена, что как показал анализ, проведенный во второй главе характерно для ООО «Гидроинжиниринг». В современной литературе стратегию диверсифицированного роста относят к базисным или эталонным стратегиям развития бизнеса.

Для ООО «Гидроинжиниринг» наиболее приемлема комбинация связанной и несвязанная диверсификации бизнеса.

Оценка рисков ООО «Гидроинжиниринг» приведена в таблице 23.

Таблица 23 — Оценка рисков ООО «Гидроинжиниринг» — Стратегия «Диверсификация»

Риск Опасность (вес) риска Возможность реализации Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Конечная оценка Продукт Потеря целевой аудитории 0,3 50 50 40 14 Снижение уровня прибыли 0,3 30 40 45 11,5 Недобросовестные поставщики 0,3 60 50 60 17 Продвижение Не конкурентоспособность 0,4 70 50 40 21,3 Потеря имиджа 0,3 40 30 40 11 Недобросовестные партнеры 0,3 50 50 40 14 Цена Снижение рентабельности 0,4 50 20 40 14,7 Повышение инфляции 0,3 70 70 60 20 Снижение тарифов 0,3 50 20 10 8 Направления бизнеса Снижение уровня привлекательности для клиентов 0,3 30 40 60 13 Недобросовестные партнеры 0,4 50 30 30 14,7

Наименьший приоритет у группы: направлений бизнеса

Определим вес по следующей формуле:

(1)

где Wk — вес группы с наименьшим приоритетом;

k — количество групп;

f — соотношение весов первого и последнего риска:

(2)

F= 14/14,7=0,9

W= 2 /4* (0,9+1) = 0,26

Определим вес остальных групп рисков по следующей формуле:

(3)

где l — номер группы.

W1=0,26 *(4−1)*0,9 +1−¼−1 = 0,234

W2=0,26 *(4−2)*0,9 +2−¼−1 = 0,243

W3=0,26 *(4−3)*0,9 +3−¼−1 =0,251

Определим вес простых рисков внутри групп:

(4)

где М — число рисков в данной группе.

Wр1=0,234/3=0,07

Wр2=0,243/3=0,08

Wр3=0,251/3=0,083

Wр4= 0,26/2=0,13

Рассчитаем балльную оценку рискованности проекта, по формуле:

(5)

где Vi — балльная оценка по всем рискам.

Результаты приведены в таблице 24.

Таблица 24 — Оценка рисков ООО «Гидроинжиниринг» по Стратегии «Диверсификация»

Виды рисков балльная оценка вес Итог Потеря целевой аудитории 14 0,07 0,98 Снижение уровня прибыли 11,5 0,07 0,805 Недобросовестные поставщики 17 0,07 1,19 Не конкурентоспособность 21,3 0,08 1,704 Потеря имиджа 11 0,08 0,88 Недобросовестные партнеры 14 0,08 1,12 Снижение рентабельности 14,7 0,083 1,2201

Повышение инфляции 20 0,083 1,66 Снижение прибыли 8 0,083 0,664 Снижение уровня привлекательности для клиентов 13 0,13 1,69 Недобросовестные партнеры 14,7 0,13 1,911 Итог 13,8241

Таким образом, главная опасность — распыление сил.

Итоговая оценка риска равна 13,8 < 50 баллов, то есть суммарный риск выбранной стратегии развития ООО «Гидроинжиниринг» достаточно низкий.

6 Выбор и реализация стратегии развития предприятия Проведем сравнение стратегических альтернатив и выберем наиболее оптимальную, таблица 25.

Таблица 25 — Параметры стратегических альтернатив ООО «Гидроинжиниринг»

Стратегические альтернативы Затраты, тыс. руб. Эффект (Чистая прибыль нарастающим итогом, тыс. руд) Риски, баллы Сроки реализации годы Стратегия «Диверсификация» 91 012.

03 69 032.

08 13,8 3 Стратегия «Фокусировка» 85 703 60 247.

22 15,4 3 Стратегия «Лидерства» 60 970.

95 49 115.

77 16,1 3

Таким образом, выбор — Стратегии «Диверсификация»

Под диверсификацией развития бизнеса в узком смысле слова следует рассматривать проникновение предприятия в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы (например, многие гостиничные сети открывают предприятия которые занимающиеся экскурсионной деятельностью, а автомастерские открывают автомойки и магазины запчастей и т. п.). А в широком — диверсификация развития бизнеса является методом снижения степени риска в коммерческой деятельности.

По прогнозам отечественных специалистов диверсификация развития бизнеса становится в XXI веке превалирующей организационной формой развития предприятий и не только крупных — сетевых брентов, она распространяется и на малые и средние предприятия.

В современной отеческой бизнес практике можно выделить два пути формирования диверсифицированных фирм:

Первый путь развития бизнеса обусловлен наследием социалистической экономики, ориентированной на концентрацию производства, на формирование крупных — сетевых предприятия. Чтобы выжить ранее узкоспециализированные предприятия значительно расширяют свой ассортимент продукции и услуг, распространяют свою деятельность во все новые сегменты рынков сбыта, теряя при этом свой отраслевой профиль, и становятся межотраслевыми бизнес — структурами.

Второй путь развития бизнеса — это объединение ряда фирм в одно структурное интегрированное образование.

Возможности и угрозы диверсификации развития бизнеса представлены в таблице 26.

Таблица 26 — Возможности и угрозы диверсификации развития бизнеса

Угрозы диверсификации развития бизнеса Возможности диверсификации развития бизнеса Наличие проблем планирования и бюджетирования развития различных бизнеснаправлений развития предприятия Хорошая финансовая устойчивость развития предприятия в случае кризисных явлений Плохая управляемость различных не связанных друг с другом направлений развития предприятия Возможность эффективного распределения денежных средств между направлениями с целью инвестирования в новые направлений развития предприятия Риски инвестирования в убыточные направления бизнеса и компании, что снизит общую прибыль и доходность компании Появление ассортиментных преимуществ перед другими компаниями в связи с возможностью предложения новых услуг и расширенного ассортимента продуктов Возникновение сложностей в централизации процессов и расчетов между различными бизнес — направлениями Возможность заимствований между различными компаниями, направлениями На практике чаще всего встречается связанная диверсификация при развитии бизнеса. Преимуществом связанной диверсификации развития бизнеса является то, что фактически новое бизнес направление связано с основным видом бизнеса, фирма не будет тратить дополнительные средства на приобретение аналогичных услуг или товаров у конкурентов, следовательно, сохранит конкурентное преимущество. Еще одним преимуществом является использование возможностей смежной отрасли бизнеса.

Реже встречается несвязанная диверсификация развития бизнеса. Принцип такой диверсификации развития бизнеса заключается в развитии самого перспективного на данный момент направления деятельности фирмы, которое представляет наибольший интерес для развития в настоящий период развития.

В таблице 27 распределим по возможным формам диверсификации при развитии бизнеса.

Таблица 27 — Формы диверсификации развития бизнеса Форма диверсификации развития бизнеса Признаки формы диверсификации развития бизнеса 1. Диверсификация развития бизнес — деятельности предприятия — связанная Достижение соответствия между сферами развития бизнес — деятельности предприятия, эффект системности (синергетический эффект) 2. Диверсификация развития бизнес — деятельности предприятия — соответствия Соответствия:

производственное развитие бизнес — деятельности маркетинговое развитие бизнес — деятельности управленческие развитие бизнес — деятельности 3. Диверсификация развития бизнес — деятельности предприятиянесвязанная Сферы развития бизнес — деятельности имеют слабые стратегические соответствия Далее необходимо определить конкретные мероприятия по реализации стратегии таблица 27.

Таблица 27 — Перечень мероприятий по реализации стратегии

Мероприятия Наименование отдела Ответственное лицо Сроки Скоординировать деятельность отделов снабжения и продаж. Отдел сбыта Нач. отдела До 15.

03.2015

Сформировать маркетинговую копанию по продвижению на рынке.

Отдел сбыта Нач. отдела До 25.

05.2015

Сформировать политику лояльности клиентов. Отдел сбыта Нач. отдела До 05.

07.2015

Выявить зоны снижения издержек по видам деятельности. Бухгалтерия Нач. отдела До 10.

03.2015

Оптимизировать бизнес — процессы Гл. инженер Гл. инженер До 25.

04.2015

Организовать электронную торговлю через собственный веб-портал Зам. директора Зам. директора До 1.

04.2015

Сформировать программу дополнительного технического обслуживания проданных систем как нового направления деятельности. Отдел качества Инженер по качеству До 15.

03.2015

Сформировать план обучения персонала с целью повышению уровня обслуживания и реорганизовать систему мотивации и стимулирования. Отдел кадров Менеджер по кадрам До 20.

04.2015

Стратегия развития бизнеса ООО «Гидроинжиниринг» включает в себя:

Открытие нового направления бизнеса — работы преобразования ландшафтного дизайна с использование современных гидросистем при загородном строительстве;

Региональная экспансия существующих бизнес — направлений: формирование своей торговой сети;

Формирование предложений по послегарантийному обслуживанию и экспертизе действующих гидросистем.

Основными механизмами в развитии бизнеса ООО «Гидроинжиниринг»:

Максимально быстрое и качественное обслуживание.

Использование современных каналов обслуживания и продвижения.

Предложение инновационных высокотехнологичных продуктов, повышение доступности услуг.

Изучение потребностей клиентов, адаптация продуктов «под клиента» с учетом профиля его деятельности и опыта взаимоотношении с ООО «Гидроинжиниринг», формирование Уникальных торговых предложений (УТП) на рынке.

Консультационная поддержка и помощь в выборе.

Текущий контроль за реализацией разработанной бизнес — стратегии развития осуществляет директор ООО «Гидроинжиниринг». В рамках текущего контроля не реже 1 раза в полугодие рассматривает фактически достигнутые показатели и результаты деятельности ООО «Гидроинжиниринг» и сопоставляет их с индикаторами бизнес стратегией. В случае отступления ООО «Гидроинжиниринг» от принятой бизнес стратегии либо в случае невыполнения им поставленных в ней задач, невозможности достижения предусмотренных в бизнесстратегии показателей и результатов директор ООО «Гидроинжиниринг» анализирует причины указанных фактов (явлений) и определяет, являются ли данные причины объективными (не зависящими от компании) либо субъективными.

По завершении анализа вырабатываются конструктивные меры по приведению деятельности ООО «Гидроинжиниринг» в соответствие с разработанной бизнес стратегией. В дальнейшем директор ООО «Гидроинжиниринг» осуществляет контроль за выполнением структурными подразделениями компании указанных мер. Все решения по вопросам реализации бизнесстратегии оформляются приказами.

Общий контроль за реализацией бизнес стратегии развития осуществляют начальники отделов снабжения и продаж ООО «Гидроинжиниринг». Не реже 1 раза в полугодие они доводит до сведения директора информацию о результатах сопоставления фактически достигнутых показателей и результатов деятельности ООО «Гидроинжиниринг» с разработанной стратегией, а также о принятых мерах по приведению деятельности ООО «Гидроинжиниринг» в соответствие со стратегией. Они анализирует указанную информацию и оценивает эффективность деятельности подразделений по реализации Стратегии.

В случае, если ООО «Гидроинжиниринг"по объективным причинам отступил от принятой бизнес стратегии, не выполнил поставленные в ней задачи, не достиг предусмотренных показателей и результатов, начальники отдела могут переложить варианты пересмотра бизнес стратегии для внесения в нее необходимые корректировки. Начальники данных отделов ООО «Гидроинжиниринг» в случае изменений внешней среды может инициировать разработку и принятие альтернативного (наиболее вероятного, наилучшего или наихудшего) варианта развития стратегии оптового направления бизнеса (ООО «Гидроинжиниринг». При принятии такого решения учитывает изменения индикаторов внешней среды ООО «Гидроинжиниринг».

Заключение

Бизнес-стратегия — стратегия развития каждого вида деятельности организации, представляет собой комплекс подходов, направленных на достижение наилучших показателей работы в конкретной сфере деятельности с цель создания и завоевания сильно конкурентных позиций. Бизнес — стратегия содержит в себе разработку мер, связанных с изменением отрасли, в экономики, законодательстве и в других, влияющих на бизнес областях; разработку мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранения конкурентных преимуществ; координацию стратегических действий основных функциональных отделов (производство, сбыт, маркетинг, финансы, кадры и т. д.); решение конкретных стратегических проблем актуальных в данный момент.

Сильная бизнес — стратегия обеспечивает устойчиво конкурентное преимущество, позволяющее получить прибыль высшее среднего отраслевого уровня и занять лидирующее положение в отрасли.

ООО «Гидроинжиниринг» вышел на рынок гидротехнических, строительно-монтажных и проектных работ в 2008 года.

Тип собственности компании ООО «Гидроинжиниринг» — Общества с ограниченной ответственностью. Форма собственности ООО «Гидроинжиниринг» — Частная собственность. Основные виды деятельности ООО «Гидроинжиниринг» являются следующие: предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию насосов и компрессоров, оптовая торговля, предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию различного электрогидрооборудования.

Для сохранения прибыли и роста клиентов ООО «Гидроинжиниринг» необходимо учитывать требования законодательства, тенденции строительного рынка и изменения потребительских предпочтений. При этом ООО «Гидроинжиниринг» проигрывает основным конкурентам на рынке. Основными бизнес — компетенциями в которых проигрывает компания конкурентам являются: возможность проведения работ полного цикла, широта ассортимента, уровень обслуживания.

Наиболее перспективным бизнес — направлением может стать частное загородное строительство и развитие торговли.

Бизнес-стратегия должна основываться на фокусировке усилий.

Согласно стратегии миссия ООО «Гидроинжиниринг»: «Предлагать безопасную и высококачественную продукцию, соответствующую современному пониманию необходимых инженерно-технических систем, максимально удовлетворяя настоящие и предполагаемые потребности покупателей».

Стратегические цели ООО «Гидроинжиниринг»: расширить ассортимент предлагаемых оптовых поставок в 2015 г. на 10%; снизить издержки оптовой торговли в 2015 г. на 5%, увеличить стоимостные объемы сбыта в 2015 г.

на 15%, увеличить число клиентов в 2015 г. на 10%, увеличить территорию охвата в 2015 г.

на 5%, увеличить удовлетворенность контрагентов от сотрудничества с фирмой в 2015 г. на 20%.

Список использованных источников

Агафонов В. А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. — М.: Прогресс, 2011. — 163с.

Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. пособие.

М.: Финансы и статистика, 2012. — 189с.

Анискин Ю. П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг: Учебник. — М.: Омега-Л, 2012. — 166с.

Баринов В. А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. — М.: Кнорус, 2010. — 230 с.

Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 98с.

Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 226с.

Веснин В. Р. Стратегическое управление. — М.: Проспект; Велби, 2010. — 349с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 2012. — 356с.

Волкогонова О.Д., Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. — М.: Форум, Инфра-М, 2012. — 256 с.

Гапоненко А. А., Панкрухин А. П. Стратегическое управление. — М.: Омега-Л, 2010. — 319с.

Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. М.: ТЕИС, 2004. — 239 с.

Идрисов А. Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. — М.: Филинъ, 2011. — 152с.

Иванов Е. А. Сущность и основные составляющие стратегического планирования //Российское предпринимательство. — 2011. — № 7. -с.40−45

Люкшин А. Н. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 336с.

Парахина В.Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Изд-во «Кно

Рус", 2013.-558с.

Парсаданов Г. А. Прогнозирование и планирование. — М.: «ЮНИТИ», 2011. -234 с.

Парошин С. В. Стратегическое планирование / Под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Знание, 2012. — 246с.

Уткина Э. А. Стратегическое планирование/ Под.ред. Э. А. Уткина. — М.:ЭКСМОС, 2010. — 254с.

Ханс Виссема. Стратегический менеджмент и предпринимательство. — СПб.: Финпресс, 2010. — 326с.

Хасби Д. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Контуры, 2011. — 149с.

Хорин А. Н. Стратегический анализ: учебное пособие. -М.: Эксмо, 2011.- 288с.

Приложения Приложении, А Уважаемый партнер !

ООО «Гидроинжиниринг», официальный Дилер ведущих мировых производителей насосного оборудования предлагает Вам свои услуги.

Для Вашей организации, мы готовы:

Произвести квалифицированный предварительный (предпроектный) и окончательный подбор насосного оборудования, соответствующего Вашим потребностям, техническим требованиям, расчетам;

Произвести энерго-аудит действующих систем и предложить техническое решение поставленной задачи;

Разработать проектную документацию стадий П, РП соответствующих разделов.

Разработать подробное технико-экономическое обоснование поставки или замены оборудования;

Предоставить полную техническую информацию по оборудованию любого производителя;

Проконсультировать сотрудников Вашего предприятия по вопросам монтажа, эксплуатации и ремонта насосного оборудования; Осуществить шеф-монтаж и пуско-наладочные работы.

Предложить наиболее выгодные цены, условия и сроки поставки. Рассмотреть варианты поставки в лизинг, в отсрочку, в кредит, в зачет материалов или квадратных метров;

Поставить в короткие сроки запасные части и осуществить сервисное обслуживание и ремонт для бесперебойной работы нашего оборудования на Ваших объектах.

С Уважением, Щербаков А.С.

Директор «ГИДРОинжиниринг»

Приложение Б Бухгалтерский баланс на 31 Декабря 2014 г. К О Д Ы Форма по ОКУД 710 001

Дата (год, месяц, число) Организация ООО «ГИДРОинжиниринг» по ОКПО Идентификационный номер налогоплательщика ИНН Вид экономической деятельности по ОКВЭД Организационно-правовая форма/форма собственности Общество с ограниченной ответственностью по ОКОПФ / ОКФС Единица измерения тыс. руб. по ОКЕИ 384/385 Местонахождение (адрес) Дата утверждения Дата отправки / принятия Поясне;

ния Наименование показателя На 31 декабря

2014 г. На 31 декабря

2013 г. На 31 декабря

2012 г. 1 2 3 4 5 1. Внеоборотные активы Нематериальные активы 2287 724 95 Основные средства 189 123 177 116 100 964

Прочие внеоборотные активы 223 360 37 745 12 464

Итого по разделу 1 414 770 215 585 113 523 2. Оборотные активы Запасы 27 367 19 918 23 225

Дебиторская задолженность 81 033 28 754 22 352

Денежные средства 38 043 9537 16 279

Прочие оборотные активы 3376 16 504 1707

Итого по разделу 2 149 819 74 713 63 563 БАЛАНС 564 589 290 298 177 086 3. Капитал и резервы Уставный капитал 10 10 10 Нераспределенная прибыль 219 311 189 949 139 369

Итого по разделу 3 219 321 189 959 139 379 4. Долгосрочные обязательства 0 0 0 5. Краткосрочные обязательства Заемные средства 45 123 24 300 8200

Кредиторская задолженность 300 145 76 039 29 507

Итого по разделу 5 345 268 100 339 37 707 БАЛАНС 564 589 290 298 177 086

Приложение В Отчет о прибылях и убытках за 20 14 г. Коды Форма по ОКУД 710 002

Дата (число, месяц, год) Организация ООО «ГИДРОинжиниринг» по ОКПО Идентификационный номер налогоплательщика ИНН Вид экономическойдеятельности поОКВЭД Организационно-правовая форма/форма собственности по ОКОПФ/ОКФС Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.) по ОКЕИ 384 (385) За За Пояснения 1 Наименование показателя 2 20 13 г. 3 20 14 г. 4 Выручка 5 48 559 64 003

Себестоимость продаж (39 712) (52 669) Валовая прибыль (убыток) 8847 11 334

Коммерческие расходы (6801) (8097) Прибыль (убыток) от продаж 2046 3237

Прочие расходы (920,7) (1224) Прибыль (убыток) до налогообложения 1125,3 2013

Текущий налог на прибыль (225,06) (402,6) в т. ч. постоянные налоговые обязательства (активы) Изменение отложенных налоговых обязательств Изменение отложенных налоговых активов Прочее Чистая прибыль (убыток) 900,24 1610,4

Директор

Менеджер по персоналу

Главный бухгалтер

Начальник отдела снабжения

Начальник отдела продаж

Зам.директора по производству

Главный инженер

Участок работ № 1

Участок работ № 2

Участок работ № 3

Команда проекта 1

Команда проекта 2

Команда проекта 3

Инженер по качеству Инженер по технике безопасности