В области эффективности системы мотивации в компании можно сделать следующие выводы:
1. Наличие в мотивации торгового представителя нескольких взаимосвязанных задач (обычно порядка 10 задач). Выставленные задачи представляют собой плановые объемы продаж по определенным группам товаров, при том, выполнение или невыполнение одной задачи может существенно влиять на смежные с ней. Одной из задач является соблюдение планового процента списаний, которые представляют собой возврат просроченной продукции из торговых точек, следовательно, увеличение объема заявок в целях достижения плановых показателей по объему продаж, может повлечь за собой повышение объема возврата, который в конечном итоге может превысить установленный лимит.
2. Конечный результат, как продаж, так и эффективности маркетинговых мероприятий сильно зависит от внутренней мотивации торговых представителей, которая носит достаточно субъективный характер: при достаточно низком плане продаж, у торгового представителя отсутствует мотивация в том, чтобы акция прошла успешно и объемы продаж были существенно выше плана, так как это повлечет за собой возможное увеличение плана продаж на следующий период, в случае слишком высокого плана, торговый представитель может «опустить руки», зная, что его усилия могут не принести должного результата и может не стремиться исправить ситуацию. Таким образом, в системе мотивации компании ООО «ГАРМЕД.КОМ» наблюдаются следующие проблемы: преобладание личных целей сотрудника над целями компании, сотрудники совершенно не мотивированы на достижение общего плана продаж, отсутствует командная работа, сотрудники не мотивированы на высокие результаты, так как их достижение отразится на увеличении плана на следующий месяц, поэтому могут сознательно тормозить свои результаты, чтобы уложиться в текущий план и не перевыполнить его, обучение сотрудников проводится компанией Danone в своих целях, которые могут расходиться с целями дистрибьютора, поэтому обучение может проходить неэффективно (к примеру, установка компании Danone о расширении полочного пространства, представленности продукции, уровне заполняемости полки может противоречить установке дистрибьютора на минимизацию уровня просроченной продукции, который вырастет при увеличении заполняемости полки).
2.4 Разработка мотивационного тренинга как средства повышения эффективности мотивации персонала
Как показывает анализ, в области мотивации персонала компании ООО «ГАРМЕД.КОМ» имеются следующие главные проблемы:
преобладание личной мотивации над командной;
— отсутствие мотивации высоких результатов;
— неэффективное проведение тренингов за счет существования противоречий между интересами компании Danone, которая проводит тренинги интересами дистрибьютора в определенных областях деятельности. Ввиду данных проблем, компании необходимо провести тренинг для сотрудников, который позволил бы минимизировать существующие недостатки мотивационной системы и увеличить эффективность командного взаимодействия сотрудников, а также создать в сознании сотрудников четкую систему целей, которые преследует компания ООО «ГАРМЕД.КОМ» в своей деятельности. Тренинг может состоять из 2-х частей:
1. Ознакомление торговой команды с целями дистрибьютора2. Установление общекомандных целей и определение способов их достижения совместно с торговой командой. На первом этапе должны происходить следующие процессы: — озвучивание целей дистрибьютора (выполнение планов дистрибьютора по объему продаж, уровню дистрибьюции, активной клиентской базе, прочим задачам, минимизация затрат на списание продукции, логистические операции, приемлемый уровень дебиторской задолженности);
— деление целей на цели, которые не противоречат интересам компании Danone (например, увеличение объемов продаж) и те цели, которые приоритетны для самого дистрибьютора (например, минимизация затрат на списание просроченной продукции);
— соотношение индивидуальных целей торговых представителей с целями компании: то есть сумма индивидуальных целей, к примеру, по объему продаж должна превышать цель дистрибьютора, так как для него важен в первую очередь общий результат;
— выработка совместных решений по минимизации противоречий в системе мотивации;
На втором этапе можно совместно с торговой командой разработать общую цель на будущий период, достижение которой позволило бы компании увеличить эффективность деятельности, разработать пути достижения этой цели, способы промежуточного контроля и итоговое вознаграждение торговой команды за достижение цели. Примером такой цели может быть снижение общекомандного уровня просроченной продукции с 4,5% до 3,5% за период 3 мес., а вознаграждением может быть организация совместного активного отдыха (например, поход по реке на байдарках и др.). Так, при затратах в 60−80 тыс. руб. суммарный эффект от данного мероприятия (снижение уровня просроченной продукции может составить от 200 до 300 тыс. руб. за период).Таким образом, применение мотивационных тренингов внутри компании может существенно повысить командный дух и результативность деятельности, что повысит эффективность деятельности всей организации. Заключение
Мотивация эффективности деятельности сотрудников является важным направлением управления персоналом современных компаний, она оказывает непосредственное влияние на поведение сотрудников, воздействует на результаты деятельности каждого подразделения и организации в целом. Эффективная система мотивации позволяет компании достичь своих стратегических целей, развивать бизнес и повышать статус работодателя. Применение современных методов управления персоналом на российских предприятиях является крайне актуальной, но в то же время достаточно сложной задачей. Многочисленные исследования указывают на неразрывную связь трудовой мотивации персонала и уровня рабочих показателей. Интерес руководителей и исследователей, занимающихся проблемами управления, к изучению трудовой мотивации так высок потому, что именно в сфере мотивации следует искать побудительные силы, заставляющие людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. В работе проанализирована деятельность торговой компании ООО «ГАРМЕД.КОМ», которая является официальным дистрибьютором компании Danone в г. Новосибирске. Как показал анализ литературы и организации деятельности самого дистрибьютора, деятельность, связанная с дистрибьюцией продукции на определенной территории имеет свою ярко выраженную специфику. Для таких организаций характерна упрощенная структура организации, которая направлена на реализацию двух основных функций: логистика и продвижение товара. Компания функционирует достаточно эффективно, а состав системы управления персоналом в организации оптимален с точки зрения ее размера, система мотивации в организации также достаточно развита и соответствует специфике ведения торгово-посреднической деятельности. Большое внимание в таких организациях уделяется мотивации стимулированию сбыта, которое рассматривается как мотивация сотрудников, отвечающих за продажи со стороны дистрибьютора и стимулирование своих клиентов на повышение объема продаж. Но часто, подобное стимулирование ведется безсистемно и поверхностно, и не является основанным на глубоком анализе всех факторов, влияющих на продажи. Так происходит и в ООО «Фирма Юнистар»: организация не имеет четко-выраженной мотивационной стратегии, не ведет глубокого анализа эффективности мотивационных мероприятия, разделение обязанностей в системе управления маркетингом нигде не закреплено и практически отсутствует, а контроль за эффективностью мероприятий скорее перекладывается на исполнителей, чем принадлежит управляющей системе. Несмотря на достаточную эффективности мотивационной программы, ее продуманность, логичность и структурированность, в ней наблюдаются следующие проблемы:
преобладание личной мотивации над командной;
— отсутствие мотивации высоких результатов;
— неэффективное проведение тренингов за счет существования противоречий между интересами компании Danone, которая проводит тренинги интересами дистрибьютора в определенных областях деятельности. Для решения этих проблем в работе разработана программа мотивационного тренинга, который необходимо провести в организации, чтобы минимизировать противоречия между целями компании и целями каждого сотрудника в отдельности, что приведет к увеличению объемов продаж, рентабельности продаж и снижению затрат дистрибьютора. Проект по совершенствованию мотивационной системы организации ООО «ГАРМЕД.КОМ» за счет применения механизма мотивационного тренинга при относительно небольших затратах (порядка 60−80 тыс. руб.) может принести эффект более 200 тыс. рублей экономии затрат.
Список литературы
Васильева, О. Н. Модели и методы материального стимулирования (теория и практика) / О. Н. Васильева, В. В. Засканов, Д. Ю. Иванов, Д. А. Новиков. — М.: ЛЕНАНД, 2007. — 288с. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда: инструменты, методики, практика / Е.Ветлужских. ;
М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 133с. Герчиков, В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании. Учебное пособие / В. И. Герчиков. — М.: Инфра-М, 2008
Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. Пособие / А. П. Егоршин. — 2-е изд., перераб и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. ;
462 с. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами / Л. В. Карташова. — М.: Инфра-М, 2007. — 236с. Макарова, И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И. К. Макарова. ;
М.: Дело, 2007. — 232с. Мескон, М. Основы менеджмента.
/ М. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. — М.: Вильямс, 2009. — 672 с. Музыченко, В.В. Мастер-класс по управлению персоналом / В. В. Музыченко. — М.: Гросс
Медиа, РОСБУХ, 2009. — 374 с. Пряжников, Н. С. Мотивация трудовой деятельности: учеб. Пособие / Н. С. Пряжников. — М.: Академия, 2008. ;
366с.Рудавина, Е. Книга директора по персоналу / Е. Рудавина, В.Екомасов. Практические рекомендации. — СПб.: Питер, 2008
Самоукина, Н. Эффективная мотивация персонала / Н.Самоукина. — М.: Вершина, 2007. — 224с. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. —
4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2010
Батурина, О. Методы изучения мотивации сотрудников. / О. Батурина // Кадровый менеджмент.
— 2008. — № 7. — С.14−16Власова, Е. Система мотивации — как привлечь и удержать / Е. Власова, Т. Копачевская // Управление персоналом. — 2010.
— N 8. — С. 18 — 19. Жданкин, Н. А. Восемь правил эффективной мотивации, или как правильно мотивировать персонал. / Н, А. Жданкин // Управление персоналом.
— 2008. — № 3. ;
С. 7−11.Кабанов, В. Управление дополнительным уровнем мотивации кадров на предприятии / В. Кабанов // Управление персоналом. — 2008.
— № 4. — С. 12−14.Клочков, А. Мотивация персонала на реализацию стратегии компании.
/ А. Клочков // Финансовая газета. Региональный выпуск. ;
2008. — № 12. — С.3Базарова Г. Особенности обучения взрослых[Электронный ресурс]Режим доступа:
http://hr-portal.ru/node/2624
Барышева А. Мода на тренинг[Электронный ресурс]Режим доступа:
http://www.ubo.ru/articles/?cat=110&pub=135Данилова И. Обучение как дополнительный источник мотивации[Электронный ресурс]Режим доступа:
http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=35 029
Кравченко И. Командообразующие мероприятия как инструмент эффективного решения бизнес-задач[Электронный ресурс]Режим доступа:
http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=33 998
Устинов Д. Как измерить эффективность тренинга? [Электронный ресурс] Режим доступа:
http://nkozlov.ru/syntone/syntone20/#.VNmVcC6VNi0Чередчинко О. Система мотивации менеджеров по продажам. [Электронный ресурс]Режим доступа:
http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=19 894
Инструкция по разработке тренинга [Электронный ресурс]Режим доступа:
http://hr-portal.ru/doki/instrukciya-po-razrabotke-treninga Разработка и проведение тренингов [Электронный ресурс]Режим доступа:
http://hr-portal.ru/article/razrabotka-i-provedenie-treningovПриложение 1Ассортимент DanoneБренд
Продажи, руб. Доля в общем объеме продаж, %Количество наименований
Активиа22 628 852,8916,77%52Актимель5 453 048,064,04%14Актуаль1 510 079,811,12%8Био-баланс14 517 021,0110,76%25Даниссимо12 342 702,699,15%16Данон5 043 666,133,74%19Для всей семьи2 581 919,811,91%10Петмол1 064 328,360,79%3Простоквашино17 918 513,1913,28%42Растишка13 475 864,379,99%32Смешарики9 078 815,176,73%12Тема ДП7 606 823,455,64%40Тема молочная10 936 371,768,11%9Ферреро7 543 852,395,59%5Эдельвейс3 205 937,222,38%5Итог134 907 796,3100,00%292Приложение 2Распределение основных функций в системе управления персоналом
Направления деятельности
Реализация в ООО «ГАРМЕД.КОМ"Подразделение1 Планирование трудовых ресурсов
Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
Директор, Супервайзер2 Набор персонала
Используется размещение объявлений в сети Интернет, в газетах местного значения. К специальным кадровым агентствам фирма не обращается. Используется внутренняя ротация. Директор, Супервайзер3 Отбор персонала
Проводится по результатам собеседования. Проводится анкетирование, беседа с руководителем, этап первоначального обучения, на котором принимается решение о приеме кандидата на работу
Директор, Супервайзер4 Разработка системы стимулирования
Существует отдельная система стимулирования для торговой команды, специалистов и остальных работников. Персонал торговой команды стимулируется за выполнение определенных задач по прогрессивной шкале накопления премиальной части. Специалисты стимулируются путем начисления фиксированной премиальной части к фиксированному окладу. Остальные сотрудники работают по повременно-премиальной системе оплаты труда
Генеральный директор, директор5 Адаптация персонала
Основной метод обучения и адаптации персонала — наставничество. Наставник контролирует новичка, объясняет ему принципы работы, исправляет ошибки, постепенно снижая степень своего участия и контроля в работе. В зависимости от разных должностей период адаптации длится от 2-х недель (грузчики), до 3 мес.(торговые представители, специалисты). Для команды торговых представителей проводятся обучающие мероприятия, позволяющие адаптироваться к специфике работы компании в течении более длительного срока в зависимости от ситуации. Линейные руководители6 Обучение персонала
Обучение персонала торговой команды проводится путем проведения тренингов, семинаров, работы с наставником
Супервайзер7 Оценка трудовой деятельности
Оценка трудовой деятельности для команды торговых представителей проводится путем сопоставления плановых показателей с фактическими, для остального персонала используется оценка непосредственно руководством качества и эффективности его работы Линейные руководители
Приложение 3Функциональные обязанности торгового представителя
ЗадачиПоказатели эффективности1. Формирование заявок для торговых точек
Объем продаж, уровень OOS, уровень просроченной продукции2. Мерчендайзинг: выкладка товара на полке непосредственно в торговой точке, построение блоков продукции по стандартам Данон-Юнимилк, ротация товара по срокам
Соответствие стандартам, уровень просроченной продукции3. Размещение рекламных материалов в торговой точке, информирование конечных потребителей о качествах продукции
Соответствие стандартам, наличие актуальных материалов в ТТ4. Организация взаимоотношения с торговой точкой
Уровень удовлетворенности персонала ТТ сотрудником5. Мониторинг активностей конкурентов
Наличие списка активностей конкурентов6. Определение наиболее эффективного и рационального ассортимент для конкретной торговой точки
Объем продаж, уровень OOS, уровень просроченной продукции7. Оценка объема своих продаж и плановых показателей
Соотношение плана и факта продаж8. Определение ежедневных необходимых продаж для выполнения плана по каждой задаче
Соотношение плана, факта продаж и прогноза продаж за период9. Участие в маркетинговых акциях и промо-мероприятий: расчет планового прироста по акции, формирование соответствующих заявок, контроль наличия специальных ценников и соблюдения полочного пространства
Соблюдение стандартов, показатели объема продаж до и после проведения мероприятия, отсутствие OOS и просроченной продукции10. Оценка динамики продаж в различные периоды и прогнозирование будущих продаж на основе собственного анализа
Объем продаж, уровень OOS, уровень просроченной продукции11. Изучение техники продаж и приемов увеличения показателей их эффективности
Уровень знания техники продаж и приемов продаж, обязательного ассортимента12. Прогнозирование результатов своей работы по каждой задаче, оценка собственных возможностей в их выполнении, расстановка приоритетов по задачам с точки зрения максимального конечного результата — заработной платы. Уровень заработной платы прогноз/максимальное значение
