Третий этап предполагает: а) создание атмосферы диалога; б) снижение психологической напряженности; в) рефлексия социальных и психологических мифов, предрассудков и стереотипов; г) создание у оппонентов позитивных установок; д) преодоление явлений «замкнутости» сознания; е) освоение оппонентами эмпатического видения позиции другого оппонента; ж) помощь в разработке договора между оппонентами; з) удаление (увольнение) из коллектива одного или обоих оппонентов. Четвертый этап технологии разрешения конфликта включает: а) диалог с бывшими оппонентами по заключению договора; б) оценка результатов воздействия; в) принятие решения о новом изучении ситуации, если поставленные цели недостигнуты. В практике производственной деятельности важно понимать, что конфликт такая же форма взаимодействия между людьми, как и любая другая. Следует только заметить, что конфликт обладает как отрицательными, так и положительными качествами. Из них и стоит исходить, решая начинать конфликт или нет, участвовать в уже существующем конфликте в качестве оппонента или нет, принимать на себя функции посредника или нет. [ 8; 12−18 стр.]При разрешении конфликтов имеют место типичные ошибки.
Среди них: Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т. е. без проведения диагностики. Администрация гасит конфликт на личном уровне, добиваясь примирения оппонентов, что не приводит к положительным результатам, т.к. не решена базовая проблема, приведшая к конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый раз все вновь «спотыкаются» о базовую проблему и воспроизводят конфликт."Замораживание" конфликта. Простое разведение сторон и разграничение областей их деятельности может иметь определенный положительный эффект. Но даже замена действующих субъектов, осуществленная при сохранении объективных причин конфликта, приведет к его возобновлению с другим действующим составом. Неверное определение предмета конфликта и реальных оппонентов.
Иногда активно действующие в конфликте оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным причинам находиться в «тени». Для избежания ошибки диагностика должна производиться по максимально развернутой схеме, в которой ведущим вопросом, является «Кому это выгодно?"Запаздывание в принятии мер. Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию к распространению на межличностные отношения и переходит в хроническую форму. Бессистемность и односторонность мер: силовых или дипломатических. Неудачный выбор посредника, ведущего переговоры с обеими сторонами. Он не может быть случайным, а равноудаленным от оппонентов и одновременно равно приближен к ним. Попытки посредника разыграть свою собственную «карту», в то время как оппоненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника направлены исключительно в сторону разрешения конфликта. Пассивность оппонентов. Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если будут ограничивать свою активность в его поисках. Нет работы с эмоциями и напряжением, между тем конфликту всегда сопутствуют большое напряжение и эмоциональные переживания. Очень опасно, если эмоции возьмут верх над разумом. Нет работы со стереотипами. Эмоциональные перегрузки могут приводить к активизации стереотипного восприятия, упрощающего картину мира и социальных отношений. [
4; 23−29 стр.] Проявляется так называемый эффект «туннельного» видения, при котором из поля зрения оппонентов выпадают целые области реальности, видимое лишается оттенков, становится черно-белым.Завершение конфликтов — должно находить отражение в изменениях и дополнениях в свод корпоративных правил, корпоративной культуры. Генерализация конфликта (неприменение мер по его ограничению и локализации). Естественное стремление конфликтующих сторон состоит в усилении своих позиций. Одно из направлений такого усиления — привлечение на свою сторону сильных сторонников. Если не остановить этого явления, может произойти качественное расширение зоны конфликта, привлечение в него все новых оппонентов. Поэтому одной из первых договоренностей должна стать договоренность об ограничении зоны конфликта и его оппонентов. Заключение
Проведённое исследование позволяет сделать следующие выводы:
конфликты на предприятиях можно рассматривать с одной стороны как следствие антагонизмов его индивидуумов, с другой — как необходимую составляющую гармонии развития предприятия;
причины возникновения конфликтов в коллективе предприятия лежат в неверной организации деятельности предприятия и управления со стороны руководства. Их можно разделить на десять основных групп;
наиболее правильным является возможность предупредить конфликт, устранить порождающие его факторы, своевременно подготовиться к нему, правильно выбрать стратегию поведения.
Список литературы
Антикризисное управление персоналом организации / А. Н. Митин [и др.]. — СПб.: Питер, 2005
Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004
Баринов В. А. Антикризисное управление: учеб.
пособие, 2-е изд., перераб. и доп. (ГРИФ). — М: ФБК-ПРЕСС. — 2005
Глухова А. В. Еще раз про конфликт // Социологические исследования. № 8. 2003
Карпов А. В. Психология менеджмента. — М., 2003
Конфликтология. Вопросы-ответы / под ред. В. П. Ратникова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004
Линчевский Э. Э. Мастерство управленческого общения: руководитель в повседневных контактах и конфликтах. — СПб.: Речь, 2002
Максимов Б. И. Классовый конфликт на Выборгском ЦБК: наблюдения и анализ. Социологические исследования. № 1. 2001
Рамперсад Х. Индивидуальная сбалансированная система показателей. — М.: ОлимпБизнес, 2006
Рамперсад Х. Универсальная система показателей деятельности. — М. :Альпина Бизнес Букс, 2004
Самоукина Н. В. Антикризисное управление компанией. — СПб.: Питер, 2003
Шейнов В. П. Практические приёмы менеджмента. — Мн. :Амалфея, 2003
Крам Т. Ф. Управление энергией конфликта / Как превратить работу в творчество; Пер. с англ. — М.: Рефл Бук, 2000
Хувейк Р., Ван Продукт конфликта и консенсуса. Заметки об изменениях организационной культуры, Директор школы. № 4. 1997.
