Рисунок 2 — Принципы делегирования полномочий
Рисунок 3 — Процесс делегирования полномочий
Делегирование используется в случаях, когда:
руководителю необходимо высвободить время и силы для того, чтобы заняться наиболее важными делами (дела, которые являются прерогативой руководителя данного уровня); чрезмерная занятость не предоставляет руководителю возможности самому заняться решением данной проблемы; подчиненный может подготовить данное управленческое решение лучше, чем руководитель. Четкий контроль результатов работы и строгая дисциплина являются главными предпосылками эффективного делегирования. Именно благодаря соблюдению ряда принципов делегирования становится возможной децентрализация выработки управленческих решений, а именно:
полномочия передаются в соответствии с ожидаемым результатом;
подчиненный располагает достаточными полномочиями для того, чтобы требуемый результат был достигнут;
полномочия передаются по линиям управления (подчиненный знает, кто его уполномочил, перед кем он отвечает за выработку решения);решения принимаются руководителем в пределах своих полномочий. Все, превышающее его компетенцию, должно быть передано вышестоящим звеньям управления; осуществляется передача только полномочий (вышестоящий руководитель по-прежнему несет ответственность за действия своего подчиненного).В завершение данного раздела приведем ряд препятствий эффективного делегирования, которые были подмечены известным бизнес-тренером А.Фридманом.Препятствия эффективного делегирования:
желание действовать, а не руководить;
заблуждение «Я сам сделаю это лучше"чрезмерное стремление к совершенству;
недостаток опыта;
неуверенность в своем праве отдавать распоряжения;
опасение, что подчиненные вас невзлюбят;
нежелание допускать ошибки;
неуверенность в своих подчиненных;
недостаток организованности, не позволяющий подготовиться к делегированию;
неумение или опасение делегировать полномочия;
недостаточная ясность задач или неумение объяснить их подчиненным;
нежелание делиться успехом;
неумение организовать эффективный контроль. Подчиненные сопротивляются делегированию:
недостаток знаний;
отсутствие опыта;
нежелание брать на себя ответственность;
слишком большая зависимость от руководителя;
неорганизованность;перегруженность работой;
отсутствие ясных приоритетов;
недостаточная мотивация. Заключение
Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель реферативной работы достигнута -рассмотрены централизованный и децентрализованный процессы разработки управленческого решения, а также делегирование полномочий по его принятию. В целом решены важнейшие задачи реферативной работы:
раскрыты содержание и классификация управленческих решений;
описаны централизованный и децентрализованный процессы разработки управленческих решений;
рассмотрено делегирование полномочий в процессе принятия управленческого решения. Управленческое решение является набором мероприятий, которые направлены на разрешение данной проблемы в форме распоряжения, приказа в письменной или устной форме. Процесс принятия решений включает:
анализ ситуации;
генерацию альтернатив;
принятие решения;
организация выполнения принятого решения. Централизованный процесс принятия и внедрения решения:
высшее руководство принимает решения;
руководители среднего звена согласовывают и передают их;работники выполняют. Перемещение процесса принятия решений к тем руководителям, которые наиболее тесно связаны с проблемами, по которым решения принимаются, называется децентрализацией процесса разработки управленческого решения. На соотношения централизация/децентрализация процесса принятия решений влияют такие факторы, как:
внешняя среда;
размер организации;
технология производства и услуг. Делегирование полномочий представляет собой передачу подчиненным сотрудникам права на принятие управленческих решений и осуществление определенных действий в рамках реализации этих решений. Делегирование предоставляет руководителю возможность активного влияния на неизбежные перемены в работе организации.
Список литературы
Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 — М.: Эксмо, 2013. — 512 с. Герчикова И. Н. Менеджмент. -
М.: Юнити-Дана, 2010. — 512 с. Дафт Р. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 736 с. Веснин В. Р. Менеджмент.
— М.: Проспект, 2011. — 512 с. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Инфра-М, 2011. — 576 с. Лапыгин Ю. Н., Лапыгин Д. Ю. Управленческие решения.
— М.: Эксмо, 2009. — 448 с. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -
М: Вильямс, 2011. — 672 с. Мильнер Б. З. Теория организации. Учебник. — М.: Инфра-М, 2014.
— 810 с. Мишин В. М. Исследование систем управления. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 527 с. Васильков Ю. В., Филиппова А. Б. Особенности формирования управленческих решений // Российское предпринимательство.
— 2011. — № 5 Вып.2 (184) — С.68−73Смирнов Э. А. Эвристический метод принятия управленческих решений [Электронный ресурс].
URL:
http://www.elitarium.ru/2011/07/01/jevristicheskijj_metod_reshenijj.htmlE.FrankHarrison, MoniqueA. Pelletier Сущность управленческого решения. [Электронный ресурс]. URL:
http://quality.eup.ru/ MATERIALY3/ess_ris.htmlСайт структурно-логических схем [Электронный ресурс]. URL:
http:// схемо.
рф
