Самый простой способ заставить человека трудиться — дать ему КIТА, так как улучшение условий труда (изменение гигиенических условий, введение дополнительных льгот, повышение жалованья) не дает долгого эффекта. Работодатели из России весьма преуспели в использовании KITA. Но изощренная система наказаний, которая дополняется профессиональными методами контроля за работниками, способна превратить организацию в тюрьму. Жесткий контроль над сотрудниками — отнюдь не изобретение XXI века. В свое время Генри Форд организовал специальный «социологический департамент», сотрудники которого ходили по домам работников, выясняли, играют ли те в азартные игры, употребляют ли алкогольные напитки и т.
п. В крупных компаниях (таких, как Tesco, Sainsbury, Marks & Spenser, Boots and Homebase и B&Q) сотрудников иногда заставляют носить с собой специальные электронные приборы, которые фиксируют маршруты передвижения и время, которое затрачено на дорогу от одного склада до другого. Некоторые работодатели вычитают из зарплаты сотрудников деньги за то время, которое было потрачено на личные дела. Даже успешные примеры использования системы наказаний обнаруживают несколько серьезных проблем. С одной стороны, можно достичь очень высокого уровня исполнительской дисциплины, но когда контроль по каким-то причинам ослабевает, появляются сплоченные группы людей, начинающие бездельничать. По мимо этого, тотальное и последовательноеиспользование системы отрицательной мотивации приводит к тому, что в организациях выживают люди только одного типа — дисциплинированные, исполнительные и согласные с тем, что их наказывают.
Инициативные и творческие сотрудники быстро уходят. Наконец, множество организаций слишком увлекаются и перестают ощущать границу психологической прочности работников. За данной чертой люди ломаются и перестают верить, что избежать наказания в их силах. Самое главное: как бы верно ни была выстроена система контроля и наказаний, она не может существовать сама по себе. Без альянса с позитивной мотивацией она просто не будет действовать.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.
Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала. Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений. Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма. Исследовав небольшую часть менеджмента — мотивации персонала, мы установили, что мотивация существенно повышает производительность труда, что влечёт увеличение прибыли. СПИОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫВасильев Г. А., Деева Е. М. Организационное поведение: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Юнити-Дана, 2005
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности / Н. Махорт// Управление персоналом.- 2002. № 7.Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. Издательство ООО «Вершина», 2005 224 с. Удальцова М. В. Теории мотивации: Учебное пособие / М. В. Удальцова. — Новосибирск: НГАЭиУ.-2010
Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager. — 2002. — № 22.
