Формирование имиджа организации на примере ООО

Только тогда, когда люди поймут, что попытки снизить затраты не являются попыткой ухудшить их положение, руководство получит шанс на доверие служащих, которое увеличит мотивацию последних.

5 .Необходимо иметь в виду, что сотрудники не глупы.

Важно помните, что люди умны. Бытует ошибочное мнение, что интеллект человека тем выше, чем выше его положение в служебной иерархии. Это не так! Если у компании нет стратегии, а методы мотивации идут вразрез со стратегией, это быстро станет ясно всем работникам и тотчас же появятся недоверие и цинизм. Люди работают по разным причинам. Не все хотят участвовать в реализации миссии компании и стремиться к достижению целей организации, однако это не делает их плохими работниками.

6. В кризис нельзя забывать о мотивации.

В сложных рыночных условиях нельзя забывать о мотивации персонала в фармацевтической компании. Сейчас, в период кризиса, мотивация приобретает большее значение, чем обычно, а команда, выстоявшая во время спада, обеспечит развитие компании, когда настанут хорошие времена. Мотивацию можно сохранить даже в условиях вынужденного сокращения персонала. Подобные подходы к мотивации вдохновляют сотрудников, оставшихся в компании после сокращения, ведь они не хотят, чтобы к их бывшим коллегам отнеслись непорядочно; аналогичный эффект достигается за счет обещания принять на работу в первую очередь уволенных из компании сотрудников, когда бизнес будет расти и компания сможет расширяться.

7. Необходимо принимать во внимание личностный тип сотрудника.

Тесты и анкеты помогут определить личностные типы в группе, только сначала нужно убедиться, что имеется достаточно времени и профессионализма для их правильного проведения. Плохое знание методики и нехватка времени только сбивают с толку и ухудшают ситуацию. Тесты помогают выявить мотиваторы каждого конкретного работника и возможности развития его карьеры. Например, человеку, который по результатам теста оказался «душой команды» но не справляется с ролью руководителя, можно предложить начать новую карьеру в сфере социальной помощи или посредничества внутри той же организации— это лучше, чем оставить его на должности руководителя. Известно, что, желая попробовать свои силы в деле, которое им больше по душе, люди соглашаются даже на уменьшение зарплаты. Команда тоже выигрывает от тестирования и анкетирования: оно позволит работникам осознать сильные стороны друг друга и простить слабости, а это, в свою очередь, снизит уровень стресса и устранит беспочвенные ожидания. Важно рассматривать компанию как сообщество.

Не стоит забывать о рядовых сотрудниках. Компания — это сообщество, в котором решение, напрямую касающееся лишь нескольких служащих, иногда влияет на весь коллектив. Младший персонал нередко работает в фирме на протяжении многих лет, и многие младшие сотрудники работают непосредственно с клиентами. Поэтому они могут влиять на результаты работы и успех компании куда сильнее, чем команда руководителей. Компании с прекрасными стратегическими целями и интересной работой для менеджеров, но с жесткими правилами для рядовых сотрудников порой полностью теряют работоспособность. Контроль ситуации.

Не надо ожидать немедленно результата от внедрения программ мотивации. Если работники возражают против нововведений, нужно внимательно выслушать их жалобы, может и проведите опрос служащих. Это поможет не только большому туроператору, но и маленькому агентству. Опрос лучше проводить опрос анонимно, иначе люди будут бояться отвечать откровенно. Результатам опроса надо доверять. Не следует винить подчиненных. Более того, очень важно отреагировать на результаты опроса и решить указанные проблемы, иначе работники почувствуют себя обманутыми и утратят доверие к руководству. Может создаться впечатление, что мотивация повышается пропорционально количеству и сложности внедряемых кадровых программ.

Это не так, более того, мотивационные нововведения могут быть контрпродуктивными, если люди чувствуют отчуждение от руководства и не доверяют ему. Это случается в тех случаях, когда внедрение программ мотивации сопровождается разъяснениями на непонятном профессиональном жаргоне. Основополагающие принципы — это доверие, открытость, честность и справедливость. Лучше ввести систему оплаты более простую, но с учетом этих принципов, нежели более сложную, которая навязывается служащим сверху и смысла которой они не понимает.

10. Нужно создать обратную связь; не скупиться на похвалу.

Обратная связь с сотрудниками — важнейший и необходимый компонент мотивации. Как показывают опросы сотрудников, именно этого людям чаще всего не хватает. Они хотят получить честный ответ о том, насколько хорошо они справляются со своей работой. Если работники добились успеха, надо сказать им об этом, похвалить, это удвоит их рвение в будущем. Люди хотят ощущать, что их вклад в дело полезен и ценен. Кратко резюмируя вышесказанное, можно подвести краткие итоги, какие шаги можно и нужно предпринять для совершенствования системы мотивации персонала в компании:

Методы повышения мотивации должны быть связаны с философией и целями всей организации. Без поддержки со стороны руководства попытки мотивации захлебнутся. На мотивацию влияют все решения, а не только те, которые исходят от отдела кадров. Стратегические решения и физические условия труда особенно важны. Открытый и честный обмен информацией очень важен для всей организации. Туманные заявления, риторика и дидактика, утаивание информации служат демотивирующими факторами. В трудные для компании времени мотивация персонала должна стать ведущим приоритетом. Такие меры, как сокращение штатов, снижение зарплаты и любые меры, ведущие к ухудшению материального благосостояния работников, должны рассматриваться как самое последнее средство. Определение личностного типа работников помогает принимать решения, связанные с карьерным продвижением. Проводить мотивационные программы следует осторожно: объем работы не должен накапливаться, когда работники проводят день за заполнением анкет или участвуют в других программах. Эффективная обратная связь при оценке качества работы улучшает моральный климат и повышает энтузиазм работников фирмы. Конечно, методы мотивации фармацевтического персонала не ограничиваются рассмотренными. Притом на каждом предприятии есть свои особенности, которые следует обязательно учитывать. На основе проведенного анализа предлагаются следующие основные рекомендации по оптимизации системы мотивации и стимулирования труда работников компании:

Необходима реализация методики грейдинга. Система грейдов поможет оценить значимость для фирмы каждого рабочего места по широкому спектру факторов. Главное достоинство системы с точки зрения работника — прозрачность. Сотрудник понимает, что он должен делать, как и в течение какого времени, чтобы рассчитывать на повышение зарплаты. Необходимо повысить благоприятность морального климата в коллективе для предотвращения конфликтов и устранения неудовлетворенности ее работников. В области морального стимулирования руководству фирмы необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу в фирме, которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого. Конечно, это не исчерпывающий перечень совместных задач и мероприятий, а только общие рекомендации. Можно разработать еще много вариантов, исходя из возможностей каждой конкретной компании. Но главное, что необходимо учесть: только реализация всех мероприятий в комплексе будет способствовать росту управленческих функций линейных руководителей и улучшит эффективность взаимодействия с подразделением по работе с персоналом. Также для рационального управления исполнителями обеспечения эффективной работы можно использовать следующие рекомендации. Понимание людей.

Руководитель — человек, ориентированный на задачу, но когда он становится менеджером, ему приходится работать с исполнителями. Необходимо знать, что происходит с ними, как в профессиональном, так и в личном плане. Поэтому важно поддерживать неформальный контакт с исполнителями, подчиненными, ведь только зная жизнь людей, их переживания и стремления, можно правильно их направлять, мотивировать, обучать. Рассмотрим, как руководителю научиться лучше понимать исполнителей, которые, прежде всего, являются людьми. Во-первых, надо признать, осознать свое невежество в отношении других. Мы часто не знаем, что творится в головах у наших близких родственников, не говоря уж о коллегах, но при этом берем на себя дерзость утверждать, что хорошо разбираемся в людях. Любое познание начинается с принятия собственного невежества. Второе — надо больше общаться: на работе, дома, на улице, в магазине.

Но общаться не с целью собственного самоутверждения, а чтобы понять своего собеседника. Понять, чего он хочет в этой жизни, чего боится, к чему стремится. При этом не нужно рассказывать о своем понимании других людей, обсуждать их, давать советы. В противном случае общение превратится в обычный обмен сплетнями, а они с менеджментом несовместимы.

Здесь требуется сдержанность, ведь чтобы понять другого человека, спешка не нужна. Мнение о человеке должно сформироваться, затем подтвердиться наблюдениями. Для понимания людей главному бухгалтеру необходимо уметь не только слушать, но и обращать внимание на мимику, жесты. Важно не только то, что человек говорит, но и как он это делает, а это невозможно без знания невербального поведения. Делегирование полномочий.

Искусство управления — это по своей сути делегирование. Когда человек знает, что надо делать, но не имеет для этого возможности (нет времени, навыков и т. д.), он передает часть своей работы другим людям. Одних он обучает, чтобы затем они самостоятельно делали свою часть работы, другим просто говорит, что надо делать, постоянно вмешиваясь и корректируя процесс, третьи же работают, когда и как им удобно, но выдают требуемый результат. Это уже зависит от стиля управления. Многие руководители боятся передавать полномочия. С одной стороны, ответственность, которая лежит на главном бухгалтере, приучает действовать самостоятельно. Однако, руководителю-главному бухгалтеру надо научиться делегировать полномочия. В процессе делегирования необходимо сделать следующее:

четко описать права и обязанности сотрудника;

— обеспечить поддержку;

— сформулировать цели и ожидания;

— предоставить ресурсы. Чтобы человек выполнял делегированные ему обязанности правильно и в срок, ему должны быть предоставлены необходимая информация, время, финансовые ресурсы, люди и т. д., то есть все, что нужно. 3. Планирование работы.

Руководитель должен уметь составлять планы. Это аксиома. Работу с людьми тоже надо планировать. Для планирования целесообразно использовать программные средства. К примеру, в некоторых программах можно записывать как повторяющиеся, постоянные, так и разовые виды работ; там есть функция напоминания, значительно облегчающая работу руководителя. Обеспечение мотивации.

Особенно важно правильно мотивировать. Деньги сами по себе, конечно, обладают мотивирующей силой, но человек не мотивируется только деньгами. Ему интересно другое — самореализоваться, утвердиться, узнать что-то новое, познакомиться с новыми людьми. Вот это и нужно знать руководителю. К направлению мотивации, например, относятся:

создание системы мотивации;

— разработка положений, принципов стимулирования сотрудников;

— проведение еженедельных собраний, направленных на мотивирование сотрудников. Обучение сотрудников.

В ежедневнике начальника должно быть время, отведенное на вопросы обучения людей, их адаптации, стимулирования. Можно условно разделить виды работ на: повторяющиеся и разовые. К обучению относятся как разовые (тренинги, семинары по законодательству), так и постоянные (введение в должность нового сотрудника).Таким образом, компания путем внедрения перечисленных предложений сумеет улучшить имидж и увеличить эффективность работы. Все разработанные рекомендации применимы предприятии.

ООО «Спортмастер». Возможность и трудности связанные с их применением зависят от желания менеджмента менять условия работы, сталкиваться с неизбежными трудностями при внедрении новшеств и воли руководства к внедрению новых методов работы. Одной из основных проблем компании ООО"Спортмастер", специализирующихся на продажах услуг населению, является внутренняя культура работников, непосредственно взаимодействующих с потребителями. Дело в том, что работа в сфере продажи товаров требует особых личностных качеств, противоречащих российскому менталитету, — настойчивости, вплоть до наглости, притворной доброжелательности, навязчивости в «обработке» клиента, использования неформальных контактов для личного обогащения. Неудивительно, что люди, начиная работать в этой сфере деятельности, не подозревают о подобных требованиях профессии.

Столкнувшись с необходимостью реализации непопулярных качеств, они переживают сильные внутренние конфликты. Кто-то, действительно, подстраивается под требования и адаптируется, однако большинство стремится поскорее оставить работу, едва окупив первоначальные вложения. Вопрос значимости организационной культуры находится в неразрывной взаимосвязи с результативностью деятельности. В технологии бизнеса организационная культура является существенным компонентом предоставления высококачественных услуг и их реализации руководством. Поэтому очень важно знать составляющие организационной культуры, развивать их в целях мотивации работы коллектива, формирования условий, комфортных для труда. Культура отдельной личности присутствует там, где в центре внимания находится личность, и любая структура существует для того, чтобы обслуживать людей внутри ее. Культура и структура фирмы развиваются во времени под воздействием сложного набора факторов.

Ключевыми, играющими наиболее важную роль в становлении культуры, факторами являются: история фирмы, первичные функции и технологии контроля, цели и задачи фирмы, размер, местонахождение, системы контроля и подбора кадров, окружающая среда. Таким образом, главной задачей торговой компании.

ООО"Спортмастер" является формирование благоприятного как внешнего, так и внутреннего имиджа. Итак, предлагаемые мероприятия позволят исследуемой компании повысить сплоченность, нацеленность на успех, взаимопонимание и командный дух, что позитивно сказывается как на внутренней среде компании, так и на результатах ее работы.

3. Внутренний маркетинг персонала.

Информациявнутреннего маркетинга персонала необходима внутренним пользователям, участникам и собственникам для развития предприятия и принятия обоснованных управленческих решений при осуществлении хозяйственной деятельности. При проведении внутренних маркетинговых исследований персонала необходимо задаться целью получения максимально расширенной информации, о потенциале персонала, раскрывающей возможные изменения в предпочтениях реальных работников организации, которые произойдут в ближайшем будущем. Информация должна использоваться самым активным образом для укрепления позиций предприятия на рынке труда, что во многом определяется хорошо продуманной коммуникационной политикой, правильно использующей мотивы трудового поведения работников, опирающейся на тщательно проработанный комплекс мероприятий внутреннего маркетинга персонала (Приложение 7).Маркетинг персонала — это вид управленческой деятельности, направленной на долговременное и эффективное обеспечение организации человеческими ресурсами. Маркетинг персонала — это новый подход к формированию своей привлекательности работыдля занятых и потенциальных работников. Внутренний маркетинг можно представить в виде цепочки последовательных решений, принимаемых в организации и направленных на достижение целей этой организации и непосредственно связанных с эффективной работой персонала. Эффективность этих решений проверяется на основе получения информации о результатах маркетинга, достоверно и своевременно отражающих текущее состояние использования персонала. Маркетинговый подход к работе с кадрами заключается в том, что отношения компании и работников могут базироваться на тех же принципах, что отношения клиентоориентированной компании со своими клиентами. Руководство организации «продает» своим работникам особый продукт — должность с ее специфическими правами и обязанностями. Работник «покупает» этот продукт, «оплачивая» его своим трудом.

Чем ценнее продукт «должность» по своим совокупным характеристикам, тем дороже его «цена» для работника. Она требует от работника высокого качества труда, высокого профессионализма, большой самоотдачи и лояльности. Ориентация на потребителя — основа традиционного понимания маркетинга — ложится в основу маркетинга персонала, трактующего рабочее место (должность) как продукт, который дополняется ориентацией на «внутреннего потребителя» — сотрудника. В статьях современных экспертовпо вопросам кадрового менеджмента рассматривается программа персонал-маркетингового исследования и ее практический инструментарий — структура опросов и примеры анкет. Наиболее разработанным практическим аспектом внутреннего персонал-маркетинга является маркетинговое исследование персонала организации, сравнение с возможностями потенциальных работников.

Предприятиям нужен рост и развития, в современных условиях данная задача является непростой и большое внимание должно уделяться максимальному использованию потенциала сотрудников. Для этих целей необходим внутренний маркетинг персонала. Разработав рабочий вариант внутреннего маркетинга персонала — программы исследования, необходимо организовать и провести совещание руководящего состава организации с целью согласования ответственности, утверждения состава рабочей группы и получения поддержки руководства организации в проведении исследования. Для этого целесообразно подготовить проект распоряжения генерального директора организации, подписав который, руководство компании даст работе исследовательской группы «зеленый свет». Распоряжением утверждаются состав рабочей группы, сроки проведения исследования и представления отчетности, полномочия руководителя группы и др.

организационные вопросы системы управления персоналом, способной оперативно реагировать на изменения конъюнктуры на внутреннем и внешнем рынках. На данный процесс влияет множество факторов, в частности дифференцированное разделение трудавнутри системы. Это приводит к необходимости разработки новых методик работы с персоналом в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом. Основой для практической реализации методики внутренних маркетинговых исследований персонала и рынка труда является создание функциональной подсистемы маркетинга персонала в рамках системы управления персоналом в организации. Основными критериями построения такой подсистемы являются:

масштаб организации (уровень технологического развития и т. д.);

— реализация принципов построения системы управления персоналом;

— распределение целей, задач и функций в соответствии со схемой формирования функционального разделения труда;

— результаты внутриорганизационных исследований, проводимых другими структурными подразделениями. При разработке маркетинговых исследований персонала, его потенциала и структуры коммуникационных подсистем последовательность исследования устанавливается таким образом, чтобы каждый этап решал определенные и конкретные задачи исследования персонала. Особенности разработки и внедрения документации, регламентирующей разделение труда в системе маркетинга персонала организации, определяются организационно-распорядительными и функционально-технологическими документами, действующими в данной организации. На основе проведенного анализа в процессе реализации внутренних маркетинговых исследований персонала, опыта его взаимодействия, управления персоналом представим функциональное взаимодействие в табличном виде (Приложение. 8).По результатам внутреннего маркетинга персонала может быть принят целый ряд управленческих решенийдля стратегического развития организации:

о потенциале сотрудников, который может быть использован для стратегического развития организации;

— об обучение персонала, которое необходимодля развития организации;

— о клиентоориентированности персонала и способах ее повышения;

— об уровне лояльности персонала к организации и т. д.Кроме того, предлагается организовать новый внутренний проект Спортмастер — так называемый «МОЯ ЖИЗНЬ-МОЯ КОМПАНИЯ», который позволит использовать потенциал и ценные предложения сотрудников компании. Ниже поместим суть данного проекта.

2015 / Проект компании МОЯ ЖИЗНЬ-МОЯ КОМПАНИЯНабор инструментов для Дома творчества"MОЯ ЖИЗНЬ — МОЯ КОМПАНИЯ"Дом творчества.

ПРОСТОЙ ИНСТРУМЕНТ ДЛЯ ПРИМЕНЕНИЯ ТВОРЧЕСКОГО ПОДХОДА3-часовые собрания с участием всех наших сотрудников.

ВРЕМЯ ПРОВЕДЕНИЯ: июнь 2015 — декабрь 2015.

Для чего нам это нужно? Простой инструмент, позволяющий: 1) вовлечь в проект «Моя жизнь — моя компания» всех сотрудников компании; 2) расставить приоритеты; 3) находить инновационные пути; 4) осуществлять проект, разделяя общее видение; 5) побуждать людей к коллективной и личностной интеракции; 6) мобилизовывать в сжатые сроки большие группы людей. Как этим пользоваться?5 этапов и 5 ключевых вопросов «Дома творчества"Важно называть то подразделение, где работают участники: «Здесь, в нашем магазине», «Здесь, в этом отделе».В этом упражнении выполнять шаги в строгом порядке: ➊ПРЕКРАТИТЬ «Что нужно делать меньше или прекратить совсем прямо сейчас?» Добавить: что ещё мы делаем не так? ➋ СОХРАНИТЬ «Что мы делаем действительно хорошо и это нужно ценить и сохранять?» Добавить: что ещё мы делаем действительно хорошо? ➌.

РАЗВИВАТЬ «Что делается хорошо и заслуживает еще большего развития? Добавить: что ещё заслуживает развития? ➍ НАЧАТЬ «Что нужно начать делать прямо сейчас?» Добавить: Какие ещё есть возможности для новых начинаний? ➎ НОВОВВЕДЕНИЯ «Чего мы никогда не пробовали?

О чём мы даже не мечтали?" Добавить: Что нам кажется просто безумной идеей, чем-то совершенно невыполнимым на первый взгляд? Подготовка к собранию.

Для проекта «Моя жизнь — моя компания» посланники сконцентрируются на 7 ценностях, касающихся развития культуры. Список новых ценностей Спортмастер:

ВМЕСТЕ РАБОТАТЬКак поддерживать и укреплять командную работу и доверие? ГОВОРИТЬ СПАСИБО Как формировать и укреплять культуру признания коллег? ВМЕСТЕ РАЗВИВАТЬСЯ Как поддерживать и укреплять профессиональный и личный рост? ВМЕСТЕ ДЕЛАТЬ КОМПАНИЮ ЛУЧШЕ Как поддерживать и повышать профессионализм и качество? ВМЕСТЕ ЗАБОТИТЬСЯ О ЗДОРОВЬЕ Как поддерживать и укреплять здоровье и благополучие? ВМЕСТЕ СТРОИТЬ БУДУЩЕЕ Как поддерживать и укреплять долгосрочную перспективу и стабильность? ВМЕСТЕ СОБЛЮДАТЬ ПРАВИЛА ЭТИКИКак формировать этичное поведение? Как провести собрание «Дома творчества»?ПЕРЕД СОБРАНИЕМУбедись, что у тебя есть для этого все необходимые материалы: — 7 плакатов, по одному для каждой ценностиФлипчарты и маркеры (разных цветов) — Комната, вмещающая 20 участниковПодготовка помещения: 20 стульев, расставленные полукругом (столы не понадобятся) + стулья для модераторовПрезентация и один видео проектор со звуком.

Убедись в том, что ты: — записываешь комментарии участников на флипчарте разборчивостремишься пробуждать в участниках активностьповторяешь вопросы, если нужно — используешь такие вопросы, как «что ещё нам надо прекратить делать, сохранить, развивать, начать, внести нового?" — не высказываешь своего мнения по обсуждаемому предмету и не даёшь советовстараешься быть всё время доброжелательным и улыбчивым.

ОБЩАЯ ПРОГРАММА ДЛЯ 3-ЧАСОВЫХ СОБРАНИЙЭтап 1. Приветствие и презентация проекта (20 мин + 10 мин на вопросы и ответы) Этап 2. Дом творчества (4×15 мин / одновременно 2 группы) Этап 3. Кофе-пауза (15 мин) Этап 4. Пленарная сессия (2 группы, по 30 мин каждая) Этап 5. Заключительная часть (15 мин) В ХОДЕ СОБРАНИЯ: Этап 1. Приветствие и презентация проекта — 30 мин Приветствие участникам Вступительное слово и презентация проекта компании (видео проектор) Этап 2.

Дом творчества — 60 мин (4×15 мин) Разделение всех участников на две группы: Каждая группа работает в течение 15 мин над 5-ю шагами по каждой из 4-х тем. Когда 2-й этап приблизится к концу, просьба выбрать по спикеру от каждой группы для презентации результатов работы. Группа 1: Вместе работать (15 мин) Вместе делать компанию лучше (15 мин) Говорить спасибо (15 мин) Вместе соблюдать правила этики (15 мин) Группа 2: Заботиться о здоровье (15 мин) Вместе строить будущее (15 мин) Вместе развиваться (15 мин) Вместе соблюдать правила этики (15 мин) Этап 3. Кофе-пауза — 15 мин (Позаботиться о напитках и угощениях) Этап 4. Общее собрание: Пленарная сессия. (2×30 мин) От каждой группы выдвигают по спикеру (в идеале это — волонтёр) для презентации итогов всех зтапов. Группы обмениваются презентациями друг с другом (30 мин каждая): Каждая группа представляет результаты своей работы, предлагая второй группе делиться возникающими в ходе презентации новыми идеями. Все новые идеи нужно также записывать на плакатах.

Этап 5. Заключительная часть (15 мин) Обратная связь от участников. Вопросы и ответы. Заключительное слово, благодарность за участие, прощание. ПО ОКОНЧАНИИ СОБРАНИЯ: Каждый модератор, проводивший собрание «Дома творчества», готовит документ (Word-формат). Каждый модератор в своём документе представит все идеи по тем ценностям, над которыми работала его группа: 1-й модератор: Группа 1 2-й модератор: Группа 2 Для этого тебе необходимо будет воспользоваться Шаблоном, который ты получил (а).ОБРАБОТКА ИНФОРМАЦИИ: После каждого «Дома творчества» у тебя будет 7 домов. Когда все собрания будут проведены, напиши резюме по ключевым идеям, общим для всех групп, и составь 1 документ с 7-ю домами.

➊ПРЕКРАТИТЬ ➋СОХРАНИТЬ ➌РАЗВИВАТЬ ➍НАЧАТЬ ➎НОВОВВЕДЕНИЯПредлагаемый проект позволит в рамках компании учесть все те новшества, что которые сотрудники считают важными для улучшения внутреннего и внешнего имиджа компании.

Заключение

.

Проблема формирования устойчивого положительного имиджа предприятия, грамотного маркетинга слоит в настоящее время достаточно остро, так как в условиях насыщенного рынка главной задачей руководства компаний, которую необходимо решать постоянно и всерьез, становится обеспечение долгосрочной конкурентоспособности. С точки зрения динамики изменений сегодня год равен десятилетию в прошлом веке. И ключевые факторы успеха — способность конкурировать. Без понимания собственных резервов, потенциала персонала, понятия мотивации, возможностей персоналаорганизации она не может развиваться.

Каждый руководитель хочет, чтобы персонал компанииразвивалась и работала как единый слаженный механизм, изменения проходили в нужном направлении, четко и без задержек. Кроме того, каждый руководитель стремится выстроить работу фирмы так, чтобы стратегические цели и задачи были сведены в понятную, прозрачную для всех категорий персонала систему, в которой каждое организационное решение будет вытекать из видения стратегии предприятия. Информациявнутреннего мониторинга необходима внутренним пользователям, участникам и собственникам для развития предприятия и принятия обоснованных управленческих решений при осуществлении хозяйственной деятельности. Сегодняшняя экономическая ситуация в мире меняется. Руководители сталкиваются с новыми проблемами. Уже недостаточно просто контролировать организации, руководители должны вести их за собой, чтобы под их руководством осуществлялось максимальное использование человеческого потенциала и прочих ресурсов компании. Для этого каждому участнику процесса необходимо брать на себя ответственность за создание организационной культуры и рабочей обстановки, позволяющей членам организации проявлять творческую активность.

Руководители должны отвечать за прокладывание нового курса и за предоставление возможности каждому осуществлять необходимые изменения в стремлении к совершенству. Как показал проведенный анализ, на данном этапе развития предприятия.

ООО «Спортмастер», основной проблемой является обеспечение текущей деятельности и бизнес-процессов грамотными мотивированными сотрудниками, совершенствование организационной культуры и внешнего имиджа предприятия. Ориентация на потребителя — основа традиционного понимания маркетинга — ложится в основу маркетинга всех бизнес-процессов предприятия, в частности работы персонала, трактующего рабочее место (должность) как продукт, который дополняется ориентацией на «внутреннего потребителя» — сотрудника. В статьях современных экспертовпо вопросам кадрового менеджмента рассматривается программа персонал-маркетингового исследования и ее практический инструментарий — структура опросов и примеры анкет. Предприятиям нужен рост и развития, в современных условиях данная задача является непростой и большое внимание должно уделяться максимальному использованию потенциала сотрудников. Все разработанные рекомендации применимы на других предприятиях. Возможность и трудности связанные с их применением зависят от желания менеджмента менять условия работы, сталкиваться с неизбежными трудностями при внедрении новшеств и воли руководства к внедрению новых методов работы. Итак, цели и задачи, поставленные во введении к данной работе можно считать выполненными.

Список литературы

Книга одного автора.

Менеджмент организации: учебное пособие для студентов вузов / Под ред. д.п.н., проф. Иванова С. Г. — М.: Наука, 2010. — 450 с. Боумэн К.

" Основы стратегического менеджмента". — М., 2010. — 258 с. Федосеев А. Открывая новые горизонты управления // Управление компанией.

2012. N 9. С.

13Авдошина З. А. Разработка управленческих решений в организациях // Корпоративный менеджмент. 2011. N 2.

23 — 25с. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. — М.: Экономика, 2011. -.

284 с. Самочкин В. Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Дело, 2010. — 376 с. Асаул А. Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П. Культура организации.

Проблемы формирования и управления. М.: Гуманистика, 2010.

с. 43О. Е. Стекловой «Организационная культура» учебное пособие — Ульяновск: УлГТУ, 2010. С. 127 .Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика. ;

М.: Эксмо, 2011., с. 75Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 3-е изд. / Пер.

с англ.; под ред. Т. Ю. Ковалевой. СПб.: Питер, 2010.

с.49О.Г. Тихомирова «Организационная культура: формирование, развитие и оценка»: учебное пособие — Санкт-Петербург, ИТМО, 2008, С.

12.Кричевский Р. Л. Психология лидерства. М.: Статут, 2010. С. 93Мейер К., Дэвис Ст. Живая организация. М.: Добрая книга, 2009. С. 103Книга двух авторов.

Сирота Д., Мишкинд Л., Мельцер М. Работай с огоньком! Увлеченная команда — эффективная работа. М. ;

СПб.: Вершина, 2009. С. 115Никулин Л.Ф., Бусалов Д. Ю. Менеджмент: Рабочая тетрадь. Самара: Учебная литература, 2011.

С. 63Никулин Л.Ф., Бусалов Д. Ю., Исаева К. В. Управление изменениями. М.: Прима-пресс Экспо, 2009. С.

13Статья из журнала 1,2,3-х авторов.

Сорокин Д. Вызовы нового века и стратегический ответ России // Вопросы экономики. 2011. N 11. С.

34.Гостев А. «Золотая середина» эффективного менеджера // Генеральный директор. 2011. N.

3. С. 63 — 64. Электронные ресурсы удаленного доступа.

http://www.hr-portal.ru/nodeСлипачук С. Система грейдов: методика определения должностных окладов.

http://www.prohotel.ruЩенникова Т. Проблемы кадрового обеспечения развития сферы услуг в России. Приложение 1Список целей благотворительной деятельности ┌───────────────────────────────────────┐┌────────────────┤ Цели благотворительной деятельности ││ └───────────────────────────────────────┘│ ┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ │Социальная поддержка и защита граждан, включая улучшение материального││ │положения малообеспеченных, социальную реабилитацию безработных,│├─>│инвалидов и иных лиц, которые в силу своих физических или││ │интеллектуальных особенностей, иных обстоятельств не способны││ │самостоятельно реализовать свои права и законные интересы ││ └──────────────────────────────────────────────────────────────────────┘│ ┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ │Подготовка населения к преодолению последствий стихийных бедствий,│├─>│экологических, промышленных или иных катастроф, к предотвращению││ │несчастных случаев ││ └──────────────────────────────────────────────────────────────────────┘│ ┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ │Оказание помощи пострадавшим в результате стихийных бедствий,│├─>│экологических, промышленных или иных катастроф, социальных,││ │национальных, религиозных конфликтов, жертвам репрессий, беженцам и││ │вынужденным переселенцам ││ └──────────────────────────────────────────────────────────────────────┘│ ┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────┐├─>│Содействие укреплению мира, дружбы и согласия между народами,││ │предотвращению социальных, национальных, религиозных конфликтов ││ └──────────────────────────────────────────────────────────────────────┘│ ┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────┐├─>│Содействие укреплению престижа и роли семьи в обществе ││ └──────────────────────────────────────────────────────────────────────┘│ ┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────┐├─>│Содействие защите материнства, детства и отцовства ││ └──────────────────────────────────────────────────────────────────────┘│ ┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────┐├─>│Содействие деятельности в сфере образования, науки, культуры,││ │искусства, просвещения, духовному развитию личности ││ └──────────────────────────────────────────────────────────────────────┘│ ┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────┐├─>│Содействие деятельности в сфере профилактики и охраны здоровья││ │граждан, а также пропаганды здорового образа жизни, улучшения││ │морально-психологического состояния граждан ││ └──────────────────────────────────────────────────────────────────────┘│ ┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────┐├─>│Содействие деятельности в сфере физической культуры и массового спорта││ └──────────────────────────────────────────────────────────────────────┘│ ┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────┐├─>│Охрана окружающей среды и защита животных ││ └──────────────────────────────────────────────────────────────────────┘│ ┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ │Охрана и должное содержание зданий, объектов и территорий, имеющих│└─>│историческое, культовое, культурное или природоохранное значение,││и мест захоронения │ └──────────────────────────────────────────────────────────────────────┘Приложение 2Современные требования к менеджерам Перечень требований.

Деловые качества.

Достоинство и высокая ответственность.

СамообладаниеЧувство нового.

ОтветственностьУмение рисковать.

Организаторское чутье.

Чувствительность к изменениям.

Руководство эмпатий.

КомпетентностьНастойчивость.

Высокая ответственность.

СамообладаниеПодвижность.

Избирательное стимулирование персонала.

Обходительность с подчиненными.

Умение найти в сотрудниках способности Благожелательность.

СкромностьВысокая работоспособность.

ТрудолюбиеТребовательность к подчиненным.

Благожелательность, скромность.

Умение идти на компромиссы.

ТерпениеПриложение 3Элементы системы поощрений.

ЗнакиСоциальные.

ПривилегииДеньги.

Дружелюбная встреча.

Должность с большой.

АкцииНеформальное признаниеответственностью.

Акционерный опцион.

Формальное признание.

Ротация по должности.

Скидки на поездки вПриглашения на встречи, Более раннее окончаниеотпускобщественные собрания.

Обращения за советами иработы (при сохранении оплаты) Купоны, погашаемые впредложениями.

Ознакомительные поездкиместных магазинах.

Похвалы по ходу работы.

Продолжительные перерывы.

Участие в дележе прибыли.

Похлопывания по спине.

Возможность ухода сСкидки поставщикам.

Улыбкиработы по личному делу.

Связанные с питанием.

ПрестижВизуальные/ слуховые.

Угощение кофе во время.

Настенные таблички.

Офис с окномперерыва.

Объявления благодарности.

Приятная рабочая.

Пикники компании.

Кольца/ заколки дляобстановка.

Торт на день рождениягалстука.

Литература

компаниисотрудника.

Специальные поручения.

Личный офис.

Дневные обеды в знак.

Признательность вПопулярные ораторы илипризнательностимноготиражкелекторы.

Праздничные обеды.

Отзывы о выполнении.

Рождественские работыпродуктовые подарки.

Приложение 4Логика процесса мотивации в компании.

Приложение 5Анкета1. Укажите, пожалуйста, Ваш возраст:

до 30 летот 30 до 40 летот 40 до 50 летсвыше 50 лет2. Ваше образование:

высшеесреднее специальноесреднее3. Ваш пол: — мужскойженский 4. Ваш стаж работы в нашей компании:

до 1 годаот 1 года до 3 летсвыше 3 лет5. Согласны ли вы, что система мотивации, существующая в нашей компании, является эффективной? Подчеркните нужный ответ.

даскорее дазатрудняюсь ответитьскорее нетнет 6. Как вы считаете, персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективнодазатрудняюсь ответитьнет7. Устраивает ли Вас тот размер заработка, который Вы получаетеданет8. Заинтересовывает ли Вас действующая на предприятии система оплаты труда работать больше и лучше?- данет9. Существует ли в вашей организации компенсационный пакет — данет10. Что, по вашему мнению, должно входить в компенсационный пакетбилеты на культмассовые мероприятияоплата турпутевок для сотрудников и членов их семейоплата мобильной связи-бесплатное питание на работе11.

В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы?- распределение прав и обязанностейсодержание выполненной работы12. Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе к плодотворному сотрудничеству?- данет-не в полной мере13. Знаете ли вы о видах моральных поощрений, существующих в вашей организации?- данет14. Нужны ли различные виды морального поощрения?- данет15. Удовлетворяет ли степень важности и ответственности выполняемой работыскорее дазатрудняюсь ответитьскорее нет16. Удовлетворяет ли возможность для проявления самостоятельности и инициативы в работескорее дазатрудняюсь ответитьскорее нет.

Приложение 6Рис. 1. Распределение ответов на вопрос об эффективности системы мотивации вРис. 2. Распределение ответов на вопрос об объективности оценки труда Рис. 3. Распределение ответов на вопрос об уровне заработка.

Рис. 4. Распределение ответов на вопрос о влиянии системы оплаты труда на работу персонала Рис. 5. Распределение ответов на вопрос о наличии компенсационного пакета в компании.

Рис. 6. Распределение ответов на вопрос о компенсационном пакете.

Рис. 7. Распределение ответов на вопрос обудовлетворенностью элементами работы. Ответы респондентов даны в %.Рис. 8. Распределение ответов на вопрос о влиянии обстановки и взаимоотношениях в коллективе на сотрудничество Рис. 9. Распределение ответов на вопрос о наличии моральных поощрений Рис. 10.

Распределение ответов на вопрос о необходимости моральных поощрений в компании Рис. 11. Распределение ответов на вопрос о важности и ответственности выполняемой работы.

Рис. 12. Распределение ответов на вопрос о возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.

Приложение 7Программа комплексного внутреннего маркетингового исследования персоналаN этапа Содержание этапа Комментарий Этап 1 Определение потребности в изучении внешнего рынка труда, его структуры и тенденций изменений на нем Сегментирование внешнего рынка труда с учетом текущейи перспективной потребности организации в персонале Этап 2 Определение потребности в изучении внутреннего климата в организации Возможные причины «негативного» климата в организации: — высокий уровень текучести кадров;

между сотрудниками/ подразделениями;

и претензии клиентов;

производительность труда;

трудовая мотивация Этап 3 Определение целей и задач персонал-маркетинговогоисследования На основе стратегии кадровой политики организации необходимо:

выявить основные внутренние проблемы, требующие изучения;

целевые сегменты рынкатруда, интересующие организацию с точки зрения покрытия потребности в персонале;

стратегию поведенияорганизации как работодателя, основные требования к имиджу Этап 4 Составление плана исследования Необходимо определить: — задачи каждого этапа исследования;

аудитории внутреннихи внешних исследований;

проведения исследования;

— состав исполнителей, аналитиков, экспертов и консультантов проекта Этап 5 Пиар-кампания о проведении исследования Успех персонал-маркетинговогоисследования зависит от доверия со стороны респондентов: средствами PR-кампании необходимо сформировать у них уверенность в том, что такиеисследования проводятся честно, объективно, без нежелательного вмешательства и без нанесения ущерба опрашиваемым лицам. Эти исследования основываются на добровольном сотрудничестве с внешними и внутренними респондентами Этап 6 Проведение исследования — сбор исходной информации от респондентов;

информации от респондентов выбраннымиметодами;

аналитическихтаблиц с результатами исследования по всему массиву, отдельным выборкам, целевым группам Этап 7 Обобщение и анализ полученныхрезультатов Отчет о результатах исследованияможет включать следующие разделы: — аннотация, резюме, введение;

сведения;

исследования;

данных;

исследования — заключение, приложения Приложение 8Взаимодействие внутреннего маркетинга персонала организации с другими подсистемами управления персоналом Источник Входящая информация Субъект Исходящая информация Получатель 1 2 3 4 5 Руководитель службы персонала.

Цели и задачи маркетингового исследования. Стратегия управления персоналом. Утверждение распределения полномочий вподсистеме маркетинга персонала. Целевые установки, срокии формат представления результатов исследования. Утверждение бюджета маркетинговых мероприятий Подсистемамаркетингаперсонала Результаты исследования персонала и рынка труда, выводы, рекомендации, предложения покорректировке стратегии управления персоналом. Отчеты поиспользованию бюджета исследования. Сроки и степень исполнения поставленных целей и задач, предложения порасстановке специалистов ираспределению полномочий вподсистеме маркетинга персонала Руководитель службы персонала.

Подсистема подбора персонала Информация о наиболее востребованных профессионально-квалификационныххарактеристиках, уровнезапрашиваемой кандидатами заработной плате, причинах текучести персонала. Разработка проекта процедуры адаптации персонала, анкеты обратной связи уволившихся работников Данные поуровню заработной платы на рынкепо информации из профильных обзоров. Предложения попересмотру требований кперсоналу врамкахформирования требований кпотенциальным кандидатам. Информация порынку обуровнетекучести персонала, методикаханализа и мониторинга показателя.

Данные о стоимости услуг поподбору персонала врегионе. Информация о современных требованиях кпрофильным специальностяморганизации Подсистема подбора персонала Подсистема развития персонала Результаты деловой оценки персонала, данные о количествеэтапов обучения, пройденных дисциплин и прослушанных учебных часов. Информация о наличиикадрового резерва, планахкарьеры и наличиипретендентов внутри организации навакантные позиции. Требования, предъявляемые к профильным специальностям ворганизации Информация о современных требованиях кпрофильным специальностяморганизации. Данные попоставщикам услуг обученияи повышения квалификации. Информация о современных и (или) наиболеевостребованныхучебных курсах.

Подсистема развития персонала Подсистема кадрового учета и делопроизводства.

Данные о стаже работы, этапахкадровой ротации. Организационная структура, штатное расписание, приказы, распоряжения потеме исследования персонала организации Подсистема кадрового учета и делопроизводства.

Отдел маркетинга.

Методические рекомендации попроведению исследования рынка. Информация о прямых конкурентах, тенденциях нарынкедеятельности организации, стратегии развития бизнеса.

Анализ рынка труда поосновным показателям потруду Отдел маркетинга.

Руководители структурных подразделений Информация о наиболее востребованных испецифических профессионально-квалификационныххарактеристиках, предложения попрограммам обучения. Информация обуровнезаработной платыу конкурентов и профильном рынке. Предложения системам мотивации Согласование предложений поизменению условий труда, программам развития персонала, системам мотивации Руководители структурных подразделений.