Разработка и принятие эффективных управленческих решений в ЧОУ «Учебный центр Стор»

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение.

Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда— чувства. Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер. Процесс принятия решения включает в себя несколько операций: подготовка к работе, выявление проблемы и формулирование целей, поиск информации, ее обработка, выявление возможностей ресурсного обеспечения, ранжирование целей, формулирование заданий. Принятие решений является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Принятие решений, как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции.

Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Приведем конкретный пример ситуации ЧОУ «Учебный центр Стор» Заняв должность директора ЧОУ «Учебный центр Стор», новый менеджер Иванов понимает, что совсем не компетентен в данной сфере бизнеса. Но признать это открыто он отказывается. Заместитель директора Петров проработал в ЧОУ «Учебный центр Стор» уже 3 года и является человеком компетентным. Иванов хочет сделать зама своим «хвостом», который будет делать и его, и свою работу, но при этом директор то и дело срывается на него. Это объясняется тем, что Петров, как человек, ему не симпатичен. Через некоторое время президент компании-неконкурента Сидоров делает Петрову очень хорошее персональное предложение.

Петров объявляет Иванову, что собрался уходить, поскольку нашел новое место, попутно сообщив, что вместе с ним фирму собираются покинуть еще несколько высококвалифицированных специалистов. В ЧОУ «Учебный центр Стор», куда пришел новый директор Иванов, возникает проблема функционирования. Это проявляется в том, что из-за его некорректного обращения со своими подчиненными (заместителем) и прямой нескрываемой эксплуатации его труда, Иванов теряет проработавшего в фирме уже 3 года своего зама Петрова вместе с командой классных специалистов, которые решаются уйти вместе с последним. Директору

ЧОУ «Учебный центр Стор», как единственному лицу, уполномоченному в разрешении этой ситуации, необходимо принять решение, ведь компетентность его в вопросах ведения бизнеса оставляет желать лучшего. В первую очередь эксперты составляют «дерево целей», которые необходимо достигнуть для преодоления проблемной ситуации:

Компетентный помощник директора

ЗатратыДеловые качества

Опыт работы

Преданность предприятию

КоммуникабельностьУмение работать в команде

Непредвиденные расходы

Заработная плата

Привлечение нового специалиста

Рис. 15. Дерево целей

Далее необходимо оценить данные цели. При оценке сравнительной значимости целей применим метод парных сравнений. Для этого переведем качественные оценки в количественные характеристики:

Таблица 8Качественные оценки

Количественные характеристики

Равнозначные цели1Ненамного значимее3/2Значимее5/2Намного значимее7/2Абсолютно доминирует9/2Результаты обратной оценки представляются обратными числами. Затем составляется и рассчитывается матрица сравнений для каждого уровня целей «дерева», где: Х — затраты (минимизация затрат);Y — деловые качества;

А — затраты на привлечение нового специалиста;

В — затраты на заработную плату;

С — затраты на непредвиденные расходы;D — опыт работы;

Е — коммуникабельность;F — умение работать в команде;G — преданность предприятию

Таблица 91-й уровень целейXYНормированные оценкиqiXYX12/50,290,290,580,29Y5/210,710,711,420,713,51,41 121

Таким образом, для фирмы более важными являются деловые качества заместителя директора, чем затраты на него.

2-й уровень целей

Таблица 10Оценка важности минимизации затрат АВСНормированные оценкиqiQiАВСА17/22/70,210,440,180,830,280,08В2/712/70,060,120,180,360,120,04С7/27/210,730,440,641,810,60,174,7981,57 111 310,29где qi — вес i-го показателя в структуре показателя «Затраты»; Qi — вес i-го показателя в ряду весов всех показателей «дерева целей"Таким образом, для предприятия важнее минимизировать затраты на непредвиденные расходы, связанные с желанием иметь в своей фирме компетентного заместителя, чем на привлечение нового специалиста с повышением заработной платы. Таблица 11Оценка деловых качествDEFGНормированные оценкиqiQiDEFGD17/25/23/20,430,370,510,381,690,420,3E2/712/52/50,120,110,080,10,410,10,07F2/55/2110,170,260,20,260,890,220,16G2/35/2110,280,260,20,2610,250,182,359,54,93,91 111 410,71где qi — вес i-го показателя в структуре показателя «Деловые качества»; Qi — вес i-го показателя в ряду весов всех показателей «дерева целей"Таким образом, наиболее важным деловым качеством является опыт работы. Менее важными — преданность предприятию и умение работать в команде. Наименее важным является показатель — коммуникабельность сотрудника. Разработка альтернатив

После того, как была проведена оценка сравнительной значимости целей, эксперты разработали следующие альтернативы:

Позволить уйти Петрову вместе с его командой специалистов и поставить нового заместителя путем привлечения его с другого предприятия;

Предложить Сидорову некоторую денежную сумму или какие-либо интересующие его услуги в обмен на то, что тот отзовет свое предложение, сделанное Петрову;

Поборов свою неприязнь, Иванов оставляет Петрова в ЧОУ «Учебный центр Стор», мотивируя его к этому повышением заработной платы и большими полномочиями;

Удержать на предприятии команду специалистов путем увеличения им заработной платы и повышения одного из них на конкурсной основе на должность заместителя директора. Выбор альтернативы

После определения альтернатив был проведен их анализ и выбрана наилучшая. Так как решение проблемы происходит в условиях определенности, то для анализа был выбран метод балльных оценок. Для начала все показатели были переведены в балльные оценки, которые показывают, насколько данный показатель удовлетворяет предложенной альтернативе. Таблица 12Качественная оценка

БаллыУдовлетворяет3Удовлетворяет, но не совсем6Не удовлетворяет9Затем составляем общую таблицу:

Таблица 13ПоказателиABCDEFG136996667,17 296 393 936,36393993998,34 493 696 967,5Qi0,080,040,170,30,070,160,18Таким образом, альтернатива о том, чтобы оставить Петрова в ЧОУ «Учебный центр Стор», предложив ему большие полномочия, оказалась наилучшей. Организация и контроль

Чтобы Петров остался работатьв ЧОУ «Учебный центр Стор», необходимо, чтобы предложение об этом исходило от самого директора. Поэтому директор ЧОУ «Учебный центр Стор»

будет являться не только лицом, принимающим решения, но и исполняющим его. Перед выходом к Петрову с данным предложением, Иванов должен предварительно определить конкретный объем своего предложения. Чтобы Петров остался, необходимо удовлетворить его потребности: во власти, в успехе, в причастности (по теории потребления Макклеланда). Для этого Иванов предложит Петрову занять должность управляющего фирмой с соответствующим повышением заработной платы и сосредоточением в его руках всех ресурсов фирмы. Пи этом, чтобы избежать конфликтов между ними, Иванов не будет вмешиваться в процесс руководства фирмой, а займется другими, более знакомыми для него делами вне ЧОУ «Учебный центр Стор». Но Петров в обязательном порядке должен будет предоставлять Иванову ежемесячный отчет о проделанной работе. Таким образом, потребности Петрова будут удовлетворены:

Потребность во власти — за счет больших полномочий управляющего фирмой, что дает возможность распоряжаться дополнительными ресурсами: людьми, их временем, их возможностями, финансовыми и материальными ресурсами, информацией, связями и др.;Потребность в успехе — за счет занятия высокого места на предприятии (реальный успех) и за счет возможности и уверенности в реализации своих возможностей (потенциальный успех);Потребность в причастности — за счет того, что Иванов и Петров будут контактировать намного реже, чем раньше, а также за счет того, что вокруг управляющего фирмой будет желательный для него круг сотрудников — его команда, которая не захочет уходить, если Петров останется. Удовлетворение этих потребностей является хорошей мотивацией для активной деятельности Петрова в ЧОУ «Учебный центр Стор» .Перед самой беседой у Иванова должен быть составлен договор с эти предложением. Само предложение должно поступить при личной беседе, с глазу на глаз. Директор должен не просить, а предлагать Петрову остаться работать на ЧОУ «Учебный центр Стор» на перечисленных выше условиях. Причем Иванов должен сразу оговорить, что оставляет за собой некоторые полномочия:

право проводить аудиторские проверки;

право отстранить от должности Петрова при обнаружении грубых нарушений, выявленных в ходе аудиторской проверки, при превышении управляющим своих полномочий или неисполнением возложенных на него обязанностей. Если Петров согласен с предложенными ему условиями, договор может быть подписан по окончанию беседы. Если Петров колеблется или отказывается, дать на размышления ему 2-е суток. Если Петров согласен, но у него есть некоторые свои условия, то их необходимо выслушать и при их приемлемости договор должен быть подкорректирован относительно новых условий и после этого подписан. Так как директор является как лицом, принимающим решение, так и его исполнителем, то контроль за исполнением осуществляется непрерывно. Современный персонал постоянно включен в процесс деловых коммуникаций. Ежедневно происходит общение с коллегами, вышестоящими структурами и проверяющими, подчиненными и партнерами, проводит телефонные переговоры, презентации, совещания. И это далеко не полный список всех контактов.

Рассмотрим сущность процесса коммуникаций, а также как достичь успеха, общаясь с одним собеседником или большой аудиторией. Людей, безнадежных в плане деловых коммуникаций, просто не существует. Преодолеть неуверенность и развить коммуникативные способности позволяют постоянная практика и знания в области современных технологий общения. Эти технологии пригодятся в первую очередь тем, кто по долгу службы постоянно общается с людьми, и особенно — руководителям. Сегодня предъявляются повышенные требования к мышлению, восприятию, вниманию и эмоциональному состоянию, что, в свою очередь, оказывает заметное воздействие на эффективность коммуникаций, их работоспособность." Сильные" переговорщики обучены тактике ведения жестких переговоров и всегда стараются пугать и давить, а заявления: «Или на наших условиях, или никак!» — на самом деле не означают, что они отказываются вести переговоры и не пойдут на уступки. Главное — заранее быть готовым к процессу переговоров, надо найти взаимодополняющие интересы, достижение которых быстрее и дешевле обойдется только при совместных усилиях, суметь просчитать это и представить противоположной стороне. В этом контексте имеется необходимость совместной с психологами разработки тестов, позволяющих получить психологические портреты всех лиц, участвующих в процессе управления, которые готовят и используют для этого учетные данные, поскольку это могло бы существенно повысить эффективность работы". Это необходимо для наиболее эффективного делегирования полномочий, определения участка ответственности, понимания причин недостаточного качества коммуникаций, наличия коммуникационных барьеров, мешающих выполнению заданий и пр. Грамотное стимулирование труда повышает удовлетворенность трудом, создает позитивный эмоциональный настрой на работу, логика процесса мотивации в ЧОУ «Учебный центр Стор» приведена в Приложении 2. В рамках выполнения данной работы для выявления эффективности управления мотивацией персонала проведено анкетирование сотрудников, анкета представлена в Приложении 3. Данные, полученные в результате этого анализа должны дать представление о том, как работники на себе чувствуют действие системы мотивации и стимулирования труда, и соответствует ли она их ожиданию. Результаты опроса сотрудников ЧОУ «Учебный центр Стор» приведены в Приложении 4. В целом проведенный анализ выявил сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации персонала в ЧОУ «Учебный центр Стор» (табл.

14).Таблица 14Сильные и слабые стороны трудовой мотивации ЧОУ «Учебный центр Стор» Слабые стороны действующей мотивационной политики

Сильные стороны действующей мотивационной политики

Неудовлетворенность размером оплаты труда и способами поощрений

Благоприятные условия труда, удобный режим работы

Отсутствие перспективы служебного и профессионального роста

Достаточно хорошие отношения с коллегами в коллективе

Неудовлетворенность организацией работы

Чувство ответственности и важности выполняемой работы

Отсутствие сплоченности и лояльности работников к руководству

Некоторая возможность проявления инициативы и самостоятельности в работе

По результатам исследования можно сделать следующие выводы:

Из проведенного анализа выяснилось, что наиболее актуальными в данный момент потребностями являются материальные потребности. Не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность. Заработная плата не удовлетворяет реальной потребности персонала в деньгах. Размер получаемого заработка не устраивает 67% сотрудников, по мнению большинства сотрудников 78% такая система оплаты труда не стимулирует к улучшению показателей работы. Именно данным фактом обусловливается то, что 67% сотрудников (те, кто ответил нет или не знаю) результаты его труда оцениваются не объективно. В ЧОУ не разработан компенсационный пакет. В ЧОУ не уделяется должного внимания нематериальным стимулам. Применение морального стимулирования можно рассматривать как отношение директора аптеки к индивидуальному поощрению персонала.

Требует пересмотра и система нематериального стимулирования, которая должна быть направлена на улучшение социально-психологического климата в коллективе компании. Исходя из результатов исследования, можно сделать вывод о недостаточном количестве внимания, проявляемого руководством к своим сотрудникам, что, несомненно, в дальнейшем скажется и на качестве выполняемой работы, и на межличностных отношениях. В исследованиях мотивационно-психологического плана большое значение приобретает связь между производительностью, удовлетворенностью и стимулами. Каждая компания неповторима с точки зрения накопленного опыта деловых коммуникаций, их анализ лежит в основе анализа внутри компании и поиска решений существующих проблем. Знание логики протекания процесса мотивации не обеспечивает менеджеру банковской сферы решающих преимуществ, когда он попытается сознательно управлять этим процессом у своих подчиненных (для повышения активности их деятельности и в иных целях). Грамотно спроектированная работа руководителя ЧОУ «Учебный центр Стор»

со своими подчиненными должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада каждого сотрудника в деятельность и развитие компании. Человек — существо социальное, а, следовательно, чувство сопричастности ему не чуждо и способно вызвать глубокое осознание собственной значимости, которое так необходимо для результативной работы сотрудника. В завершение хотелось бы остановиться на возможностях совершенствования системы мотивации персонала, и проанализировать 10 шагов на пути к ее повышению.

1. Надо создать самую лучшую команду

Необходимо подбирать самых лучших специалистов. Эта задача имеет стратегическое значение; нельзя добиться хорошей мотивации, если стимулы не совпадают с главными целями организации. Важно научиться понимать и рассчитывать бюджет компании, разговаривать на языке руководства. Ведь руководству тоже нужны мотивация и развитие, топ-менеджеры — такие же служащие банка, как и прочие работники. Очень важно включить топ-менеджеров в командную работу. Связь с заботами и проблемами клиентов и есть ключ к смыслу жизни работников. Выявление этой связи поможет сотрудникам ЧОУ «Учебный центр Стор» стать ближе к клиентам.

2. Общее соблюдение всех правил этики общения

Все опытные консультанты единодушны в том, что значимость неписаных правил организации пока что в значительной степени недооценена. Мотивация работников повысится, если они увидят, что их руководители следуют тем же правилам, соблюдения которых они требуют от подчиненных, и если правила поведения отражают истинные глубинные ценности организации. Ничего хорошего не получится, если в миссии организации говорится о доверии к работникам, но при этом существует практика записи времени прихода и ухода с работы или слишком жесткие внутренние нормы. Следует избегать любого: научного, профессионального, социального — жаргона. Слушая выступления о мотивации на непонятном языке, работники зачастую просто не понимают их. 3. Необходимо помнить о значении оплаты труда

Не стоит забывать о системе оплаты. Она не решит всех проблем, однако, несправедливая оплата труда послу жит серьезным демотивирующим фактором. При этом важны не нюансы схемы оплаты труда и не их идентичность схемам, которые используются в западных компаниях. Главное, чтобы в ЧОУ «Учебный центр Стор» не нарушались такие основополагающие принципы, как справедливость и прозрачность вознаграждения. Один из самых демотивирующих факторов — чувство недовольства и обиды. Большое значение имеют субъективные ощущения работников: если люди считают, что их попросту использовали, их ответственность и производительность резко снижаются. Сейчас, в период кризиса, как раз такие сложные времена настали, но, к сожалению, во многих организациях можно увидеть совершенно противоположное, потому что некоторые просто прикрываются кризисом, для того чтобы снизить оклад работнику.

4. Не следует забывать о мелочах

Нужно найти и устранить причины недовольства, если они есть. Пусть эти неудобства кажутся незначительными и смешными, однако они могут быть важны для некоторых сотрудников фирмы. Даже самая честолюбивая мотивационная программа не сдвинется с места, если сначала менеджеры не выявят и не решат мелких проблем, которые вызывают недовольство. «Часто решения по организации условий труда принимаются только с точки зрения производственных затрат, но персонал воспринимает их на свой счет, делая выводы о том, насколько фирма заботится об их благополучии». Только тогда, когда люди поймут, что попытки снизить затраты не являются попыткой ухудшить их положение, руководство получит шанс на доверие сотрудников, которое увеличит мотивацию последних. Необходимо иметь в виду, что сотрудники не глупы

Важно помните, что люди умны. Бытует ошибочное мнение, что интеллект человека тем выше, чем выше его положение в служебной иерархии. Это не так! Если у компании нет стратегии, а методы мотивации идут вразрез со стратегией, это быстро станет ясно всем работникам и тотчас же появятся недоверие и цинизм.

6. В кризис нельзя забывать о мотивации

Сейчас, в период кризиса, мотивация приобретает большее значение, чем обычно, а команда, выстоявшая во время спада, обеспечит развитие компании, когда настанут хорошие времена. Мотивацию можно сохранить даже в условиях вынужденного сокращения персонала. 7. Необходимо принимать во внимание личностный тип сотрудника

Тесты и анкеты помогут определить личностные типы в группе, только сначала нужно убедиться, что имеется достаточно времени и профессионализма для их правильного проведения. Плохое знание методики и нехватка времени только сбивают с толку и ухудшают ситуацию. Тесты помогают выявить мотиваторы каждого конкретного работника и возможности развития его карьеры. Коллектив тоже выигрывает от тестирования и анкетирования: оно позволит работникам осознать сильные стороны друг друга и простить слабости, а это, в свою очередь, снизит уровень стресса и устранит беспочвенные ожидания. 8. Важно рассматривать компанию как сообщество

Компания — это сообщество, в котором решение, напрямую касающееся лишь нескольких служащих, иногда влияет на весь коллектив, не стоит забывать о рядовых сотрудниках. Проведение дорогостоящей программы мотивации для высокооплачиваемых профессионалов одновременно с увольнением сотен рабочих негативно повлияет на всех сотрудников компании. Компании с прекрасными стратегическими целями и интересной работой для менеджеров, но с жесткими правилами для рядовых сотрудников порой полностью теряют работоспособность.

9.Контроль ситуации

Не надо ожидать немедленно результата от внедрения программ мотивации. Если работники возражают против нововведений, нужно внимательно выслушать их жалобы, может и проведите опрос служащих. Опрос лучше проводить опрос анонимно, иначе люди будут бояться отвечать откровенно. Результатам опроса надо доверять. Не следует винить подчиненных. Более того, очень важно отреагировать на результаты опроса и решить указанные проблемы, иначе работники почувствуют себя обманутыми и утратят доверие к руководству. Может создаться впечатление, что мотивация повышается пропорционально количеству и сложности внедряемых кадровых программ. Это не так, более того, мотивационные нововведения могут быть контрпродуктивными, если люди чувствуют отчуждение от руководства и не доверяют ему. Это случается в тех случаях, когда внедрение программ мотивации сопровождается разъяснениями на непонятном профессиональном языке.

" Основополагающие принципы мотивации— это доверие, открытость, честность и справедливость". 10. Нужно создать обратную связь

Обратная связь с сотрудниками — важнейший и необходимый компонент мотивации. Как показывают опросы сотрудников, именно этого людям чаще всего не хватает. Они хотят получить честный ответ о том, насколько хорошо они справляются со своей работой. Формальные ответы разочаровывают и подавляют. Если человек не справился с работой, ему необходимо узнать, почему это произошло, иначе он будет повторять одни и те же ошибки вновь и вновь. Если работники добились успеха, надо сказать им об этом, похвалить, это удвоит их рвение в будущем. Люди хотят ощущать, что их вклад в дело полезен и ценен.

3.2. Социально-экономическая значимость предлагаемых мероприятий

Смысл менеджмента — в определении решений, которые требуется принять сегодня для обеспечения эффективной деятельности фирмы, ее роста в будущем. Создание и применение совершенной методологии и инструментария стратегического менеджмента позволяет преобразовать его в инструмент в наибольшей степени отвечающий поставленным целям и способствующий принятию оптимальных управленческих решений. Таким образом, исследуемая организация в управленческом учете решает следующие задачи: отбор «узких мест», требующих оперативных управленческих решений, детального анализа менеджерами среднего и высшего звена посредством сбора достаточной надлежащей информации. Стоимость подбора управленческих кадров, топ-менеджеров не всегда может быть качественно проведена отделом персонала предприятия ЧОУ «Учебный центр Стор», так как оценка деловых качеств топ-менеджеров сложная и деликатная задача. Рекрутинговыеагенства при выполнении данной работы обычно требую оплату в размере потенциального оклада сотрудника на вакантную должность, которая составляет для руководящего состава предприятия сумму 50 000−100 000 руб. Таким образом, ротация позволяет предприятию избежать существенных затрат на их подбор. Положительный эффект от работы с предложенными мероприятиями по развитию персонала может быть достигнут только в том случае, если они является составной частью целостной системы работы с персоналом компании. Все разработанные рекомендации применимы на предприятии. Возможность и трудности связанные с их применением зависят от желания менеджмента менять условия работы, сталкиваться с неизбежными трудностями при внедрении новшеств и воли руководства к внедрению новых методов работы. Чтобы оценить положение дел в компании в части мнения сотрудников о положении дел в компании, корпоративной культуре предлагается заполнить небольшой тест, представленный в Приложении 10 и сверить собственную оценку положения с управлением персоналом в компании с результатами теста. Эти данные помогут получить информацию для принятия правильных управленческих решений в управлении персоналом, отношении к сотрудникам и формировании корпоративной культуры. Трудности с применением могут возникнуть при внедрении предложения, связанного с научным принятием управленческих решений, так как данное мероприятие, конечно, потребует от менеджеров организации дополнительной квалификации, что следует соотнести с возможностями и приоритетами компании. Таким образом, компания путем внедрения перечисленных предложений сумеет увеличить эффективность работы с персоналом, что может существенно улучшить результаты работы предприятия в целом, в частности и финансовые показатели работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях жесткой конкуренции российские предприятия должны искать более эффективные методы эффективного планирования хозяйственной деятельности, используя весь арсенал инструментов менеджмента и принятия управленческих решений. Однако, многие руководители недооценивают роль организации рационального управления предприятием в целом и повышения производительности труда.

В условиях рыночной экономики эффективное управление ресурсами — менеджмент — является приоритетным для организации и обеспечивает во многом ее экономическую стабильность и эффективность. В условиях финансового кризиса особое значение имеют вопросы формирования и рационального использования ресурсов, что оказывает влияние на эффективность функционирования организаций, следовательно, и на экономический рост в макроэкономических масштабах. Принятие грамотных и эффективных управленческих решений приобретает особую значимость, поскольку позволяет существенно повысить качественный и количественный уровни использования ресурсов и эффективность функционирования предприятия. В связи с этим чрезвычайно актуальным является исследование теоретико-методологических, методических и практических вопросов и проблем принятия управленческих решений, создания системы управленческого учета, которая поставляет данные для принятия эффективных управленческих решений. Возможность достижения предприятиями целей устойчивого экономического развития, во многом зависит от качества принимаемых управленческих решений. По окончании подготовки аттестационной работы были сделаны следующие выводы: введение в курс обучения такого предмета, как разработка управленческих решений позволяет будущим специалистам реально оценивать возможности, перспективы и принимать решения как в условиях определенности среды, так в условиях неопределенности и риска, сочетая математические методы с собственными предпочтениями и оценками. Незнание основ разработки управленческого решения принесет в будущем огромные потери предприятию из-за реализации и тиражирования некачественного решения на последующих стадиях жизненного цикла объекта. Общеизвестно, что система управления влияет на потребность и возможности получения необходимой для этого информации. Содержание и характер данной информации зависят от того, каким целям она служит и какое предназначение выполняет. Управление предприятием включает предвидение приближающегося кризиса в экономике хозяйствующего субъекта, принятие им мер по предотвращению его дальнейшего развития, замедлению и смягчению воздействия на экономику предприятия.

Необходимы оперативные и часто неординарные меры по управлению процессами выхода из кризисного состояния предприятия с минимизацией затрат и негативных последствий. Такое управление требует эффективных управленческих решений, особых подходов к формированию и использованию данных, обеспечивающих специфические механизмы управления необходимой информацией, включающей показатели планирования, финансового и управленческого учета, анализа и контроля. Таким образом, задачи аттестационной работы можно считать выполненными. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫЮкаева, В. С. Управленческие решения: учебное пособие / В. С. Юкаева. — 4-е изд. — М. :

Дашков и К, 2009. — 324 с. Балдин, К. В. Управленческие решения: учебник / К. В. Балдин, С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин. ;

5-е изд. — М. :

Дашков и К, 2013. — 496 с. Лукичева, Л. И. Управленческие решения: учебник /Л.И. Лукичева, Д. Н. Егорычев; под ред. Ю. П. Анискина. — 4-е изд., стер.

— М.: Омега-Л, 2009. — 383с. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов — М., 2011; 81с. Ефремов В. С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом.

— 2011. — N 2. Карданская Н. Л. Принятие управленческих решений. — М.: Дело, 2011. -

284 с. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М., 2001

Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения: Учебник/ Р. А. Фатхутдинов.- 5-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2002. 314 с.- (Высш.

образование) Юкаева, В. С. Управленческие решения: учебное пособие / В. С. Юкаева. — 4-е изд. ;

М.: Дашков и К, 2009. — 324 с. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2010.С.98Гостев А. «Золотая середина» эффективного менеджера // Генеральный директор.

2013. N 3. С. 63 — 64. Кулапов М. Н., Бадмаева С. В., Карнаух И. С. Руководитель в системе управления персоналом.

М.: ИПК Госслужбы, 2012. С.123Малыхин М., Дагаева А. Молодая кровь. Во главе российских компаний все чаще встают те, кому нет 30 // Ведомости.

2014. 02.

11.2009

Магура М. И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2012. N 1. С. 24 — 29. Стрижов С. Г. Повышение квалификации управленческих кадров // Российский экономический журнал.

— 2012, N 7. Оболенский С. Е. Менеджмент в корпорации «Хьюлетт — Паккард» // Управление персоналом. — 2013, N 10. Трейер В.

Топ-менеджер и его роль в компании // Управление компанией. 2012. N 1. С. 20 — 23. Дырин С. П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2010. С.

216 Ефремов А. Проблемы организации // Экономист. — 2013. — № 4.

— С. 57−60.Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения: Учебник/ Р. А. Фатхутдинов.- 5-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2012. 314 с.- (Высш.

образование)Ивановский, Леонид Витальевич. Управленческие решения [Электронный ресурс]: электронное учебно-методическое пособие / Л. В. Ивановский; Ин-т управления и экономики. — СПб.: Изд-во Ин-та управления и экономики, 2011

Разработка управленческого решения [Электронный ресурс]: электронный курс: рекомендовано методсоветом ВУЗа / Т. В. Чиркова, Н. П. Голубецкая; С.-Петерб. акад. упр. и экон. — Электрон.

текстовые дан. — СПб.: Изд-во СПбУУЭ, 2011. — 1 CD-ROM :цв.www.kadrovik.ruwww.hr-portal.ruwww.personal-mix.ru.Система Консультант Плюс

ПРИЛОЖЕНИЯПРИЛОЖЕНИЕ 1 Методы управления персоналом ООО ЧОУ «Учебный центр Стор» ┌────────────────────────────┐│Методы управления персоналом│ └──────────────┬─────────────┘ ┌─────────────────────────┼──────────────────────────┐┌──────────┴───────────┐ ┌──────────┴───────────┐ ┌───────────┴─────────┐│ Организационно- │ │ Экономические │ │ Социально- ││ административные │ │││ психологические │└┬─────────────────────┘ └┬─────────────────────┘ └┬────────────────────┘ │┌────────────────────┐ │┌────────────────────┐ │┌───────────────────┐ ├┤Применение положений│ ├┤ Премирование │ ├┤ Моральное │││Трудового кодекса РФ│ │└────────────────────┘ ││ стимулирование │ │└────────────────────┘ │┌────────────────────┐ │└───────────────────┘ │┌────────────────────┐ ├┤ Участие в прибыли │ │┌───────────────────┐ ││ Издание приказов, │ │└────────────────────┘ ├┤ Участие │ ││ распоряжений, │ │┌────────────────────┐ ││ в управлении │ ├┤ инструктивно- │ ├┤ Бонусы │ │└───────────────────┘ ││ нормативных │ │└────────────────────┘ │┌───────────────────┐ ││ документов │ │┌────────────────────┐ ├┤ Отношение │ │└────────────────────┘ ├┤ Комиссионные │ ││ руководства │ │ ││ с продаж │ │└───────────────────┘ │ │└────────────────────┘ │┌───────────────────┐ │ │┌────────────────────┐ ││ Формальное │ │┌────────────────────┐ ├┤ Дополнительные │ ├┤ и неформальное │ ├┤ Аттестация │ ││ льготы │ ││ общение │ ││ работников │ │└────────────────────┘ │└───────────────────┘ │└────────────────────┘ │┌────────────────────┐ │┌───────────────────┐ │┌────────────────────┐ ├┤ Надбавки │ ├┤ Профессиональный │ ││ Наблюдение │ │└────────────────────┘ ││ рост и карьера │ ├┤ за соблюдением │ │┌────────────────────┐ │└───────────────────┘ ││ правил внутреннего │ └┤ Единовременные │ │┌───────────────────┐ ││ распорядка │ │ выплаты │ ├┤Социальное развитие│ │└────────────────────┘ └────────────────────┘ ││ коллектива │ │┌────────────────────┐ │└───────────────────┘ ││ Составление │ │┌───────────────────┐ └┤ должностных │ ├┤ Формирование │ │ инструкций │ ││корпоративногодуха│ └────────────────────┘ │└───────────────────┘ │┌───────────────────┐ └┤ Эстетика условий │ │ труда │ └───────────────────┘ПРИЛОЖЕНИЕ 2Логика процесса мотивации в ЧОУ «Учебный центр Стор» ПРИЛОЖЕНИЕ 3Анкета1. Укажите, пожалуйста, Ваш возраст:

до 30 летот 30 до 40 летот 40 до 50 летсвыше 50 лет2. Ваше образование:

высшеесреднее специальноесреднее3. Ваш пол: — мужскойженский 4. Ваш стаж работы в нашей компании:

до 1 годаот 1 года до 3 летсвыше 3 лет5. Согласны ли вы, что система мотивации, существующая в нашей компании, является эффективной? Подчеркните нужный ответ.

даскорее дазатрудняюсь ответитьскорее нетнет 6. Как вы считаете, персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективнодазатрудняюсь ответитьнет7. Устраивает ли Вас тот размер заработка, который Вы получаетеданет8. Заинтересовывает ли Вас действующая на предприятии система оплаты труда работать больше и лучше?- данет9. Существует ли в вашей организации компенсационный пакет — данет10. Что, по вашему мнению, должно входить в компенсационный пакетбилеты на культмассовые мероприятияоплата турпутевок для сотрудников и членов их семейоплата мобильной связи-бесплатное питание на работе11. В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы?- распределение прав и обязанностейсодержание выполненной работы12.

Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе к плодотворному сотрудничеству?- данет-не в полной мере13. Знаете ли вы о видах моральных поощрений, существующих в вашей организации?- данет14. Нужны ли различные виды морального поощрения?- данет15. Удовлетворяет ли степень важности и ответственности выполняемой работыскорее дазатрудняюсь ответитьскорее нет16. Удовлетворяет ли возможность для проявления самостоятельности и инициативы в работескорее дазатрудняюсь ответитьскорее нет

ПРРИЛОЖЕНИЕ 4Рис. 1. Распределение ответов на вопрос об эффективности системы мотивации в ЧОУ «Учебный центр Стор» Рис. 2. Распределение ответов на вопрос об объективности оценки труда в ЧОУ «Учебный центр Стор» Рис. 3. Распределение ответов на вопрос об уровне заработка

Рис. 4. Распределение ответов на вопрос о влиянии системы оплаты труда на работу персонала Рис. 5. Распределение ответов на вопрос о наличии компенсационного пакета в ЧОУ «Учебный центр Стор» Рис. 6. Распределение ответов на вопрос о компенсационном пакете

Рис. 7. Распределение ответов на вопрос обудовлетворенностью элементами работы. Ответы респондентов даны в %.Рис. 8. Распределение ответов на вопрос о влиянии обстановки и взаимоотношениях в коллективе на сотрудничество ЧОУ «Учебный центр Стор» Рис. 9. Распределение ответов на вопрос о наличии моральных поощрений ЧОУ «Учебный центр Стор» Рис. 10.

Распределение ответов на вопрос о необходимости моральных поощрений в компании Рис. 11. Распределение ответов на вопрос о важности и ответственности выполняемой работы

Рис. 12. Распределение ответов на вопрос о возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе