Учитывая что, предприятие в финансовом положении ограничено, необходимо начать с действий, которые не требуют значительных затрат. Обычно это меры организационно-управленческого характера, которые при целенаправленной реализации позволят предприятию значительно повысить эффективность службы маркетинга и сбыта.
Таблица 2
Список основных угроз и возможностей Угроза Возможность Последствия для фирмы Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей Потеря клиента Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации фирмы
Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом Появление клиента Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок. Преимущества конкурентов Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами. Слабость конкурентов Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов Потеря поставщика Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы
Появление нового поставщика Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.
Введение
дополнительных налогов Повышение стоимости продукции Попытка получения налоговых льгот Предоставление государством субсидий Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства Попытка получения новых субсидий Основываясь на анализе системы управления ЗАО «МНПП"Фарт», следует заметить, что она не удовлетворяет потребностям и целям организации (слишком малый ассортимент продукции, слабый охват возможных рынков сбыта, а также, малый рост объема продаж), вследствие чего структура подлежит усовершенствованию.
После реорганизации существующей системы управления необходимо провести повторное обследование системы, т. е. провести анализ факторов внутренней среды предприятия (табл. 3) и убедиться в эффективности системы управления предприятием.
Таблица 3
Анализ факторов внутренней среды предприятия (после изменений) Факторы внутренней среды Оценка качества Важность
5 4 3 2 1 1. МАРКЕТИНГ: 1.
1. Известность компании на рынке + 0,04 1.
2. Доля рынка + 0,04 1.
3. Репутация в отношении качества + 0,05 1.
4. Репутация в отношении обслуживания + 0,05 1.
5. послепродажный сервис + 0,06 1.
6. Эффективность продаж + 0,04 1.
7. Эффективность рекламной деятельность + 0,03 1.
8. Месторасположение + 0,02 2. ФИНАНСЫ: 2.
1. Стоимость капитала + 0,05 2.
2. Доступность капитальных ресурсов + 0,02 2.
3. Доходность капитала + 0,03 2.
4. Финансовая стабильность + 0,05 3. эффективность товвроснабженческого процесса: 3.
1. Современное оборудование + 0,04 3.
2.Удовлетворение покупательского спроса + 0,05 3.
3. Соблюдение сроков поставок + 0,04 3.
4. Ассортимент продукции + 0,05 3.
5. Затраты на реализацию + 0,02 3.
6. Технический уровень оснащения складских помещений + 0,03 4. ОРГАНИЗАЦИЯ: 4.
1. Квалификация руководства + 0,04 4.
2. Малый штат сотрудников + 0,04 4.
3. Квалификация и способности менеджеров + 0,05 4.
4. Реакция на изменение рыночной ситуации + 0,04 4.
5. Преданность работе сотрудников + 0,03 4.
6. Инициативность руководства + 0,04 4.
7. Оперативность принятия решений + 0,05
Как видно из таблицы 3 изменения в фирме сказались положительным образом на таких факторах внутренней среды предприятия как удовлетворение покупательского спроса, расширение ассортимента продукции, квалификации руководства и менеджеров.
Из реорганизованной структуры видно, что новая введенная должность менеджера будет ориентирована на определенную продукцию, что, в свою очередь, должно привести к решению проблемы — устранению дефицита ассортимента и расширению рынка сбыта. А также, был организован коммерческий отдел, что позволит оперативнее решать все вопросы, связанные со сбытовой и закупочной деятельностью. Данные преобразования позволяют фирме достичь поставленных целей, таких как увеличение объёма продаж, повышение качества оказываемых услуг и продвижения на рынок новинок и увеличение доли рынка.
Для расчёта эффективности совершенствования организационной структуры произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из условия (формула 4.
1.1):
(4.
1.1)
где k — число показателей, входящих в интегральную оценку; Аi — значение коэффициента важности показателя; Xi — числовое значение i-ой характеристики качества организации.
1. Используя таблицу 3, произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия до изменений в предприятии Получаем, что P = 2,4
2. Используя таблицу 3, произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия после изменений в предприятии:
Получаем, что P = 2,79
3. Используя таблицупроизведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внешней среды предприятия:
Получаем, что P = 3,33
Изменения в фирме в итоге коснулись таких факторов внутренней среды предприятия, как: ассортимент продукции, удовлетворение покупательского спроса, а также квалификация и способности менеджеров. Соответственно увеличилась и оценка абсолютного показателя качества организации. Она увеличилась с 2,4 до 2,79.
Рассмотрим экономический эффект новой системы управления
Таблица 5
№ Существующая система Предлагаемая система Отклонение 1 Товарооборот (тыс.
руб.) 4527 5432,4 905,4 2 Годовой фонд заработной платы (тыс.
руб.) 1275,6 1311,6 36 3 Эффективность (тыс.
руб.) 3,55 4,14 0,59
Из таблицы 5 видно, что предлагаемые изменения позволят увеличить товарооборот на 905,4 тыс. руб., за счет увеличения рынка сбыта на 20%.
Предложенная в пункте 3.1 настоящего дипломного исследования технология реализации модели повышения мотивации позволяет, в частности, успешно задействовать в управлении факторы личностной системы мотивации. При этом, если первый уровень менеджмента предприятия больше ориентирован на деятельность, то второй дополняется ориентацией на отношения.
Таким образом, улучшение основных показателей эффективности действующей организационной структуры управления предприятия ЗАО «МНПП"Фарт» произойдет за счет стабильного положения предприятия на рынке, повышенного спроса на выпускаемую продукцию, благоприятных внешних факторов окружающей рыночной среды. Применение руководством самых разнообразных форм мотивации оказывается полезным не только для самого предприятия, но и выгодным для сотрудников. На этом уровне организации системы мотивации личности реализуются как первая, так и вторая мотивационные модели. Таким образом, интегральный уровень базируется на эффективности двух мотивационных моделей.
В работе обосновывается позиция, что эффективность менеджмента организации определяется не только итогами социально-экономической и организационной работы менеджеров, характеризующими достигнутые высокие финансовые показатели деятельности предприятия, но и степенью соизмерения полученных результатов с затратами на их достижение, уровнем сотрудничества людей в достижении общей цели, их удовлетворенностью трудом и своим социально-экономическим статусом в коллективе, а также внешней эффективностью менеджмента организации во взаимоотношениях с заинтересованными лицами внешней среды.
Формирование обоих аспектов эффективного менеджмента в равной степени определяется на предприятиях, во-первых, качеством целеполагания; во-вторых, адекватностью принятых стратегий поставленным целям; в-третьих, уровнем и направленностью мотиваций персонала к достижению целей и активному его участию в выработке стратегических инициатив по текущей корректировке стратегии предприятия в условиях динамичного и неопределенного окружения; в-четвертых, совокупностью свойств, присущих непосредственно «управляющей конфигурации», базирующейся на творческом, креативном процессе управления, основанном на знаниях, прежде всего топ-менеджмента, и на его способностях сформировать в организации эффективную систему аккумулирования, распространения и создания нового знания; в-пятых, экономичностью используемых способов преобразования ресурсов организации в требуемые результаты; в-шестых, уровнем и степенью методической разработанности по процедурному обеспечению рефлексивного взаимодействия людей в процессе воздействия менеджмента на объект управления.
Для формирования системы ключевых показателей эффективности, адекватной поставленной стратегической цели и позволяющей наилучшим образом ее реализовать, необходимо построить схему четких причинно — следственных связей целевых установок и критериев их достижения. Такие цепочки целей индивидуальны для конкретного предприятия и определяются особенностями стратегической ориентации, спецификой предприятия, состоянием внешней среды, степенью ее воздействия на предприятие и другими факторами. В вершине цепочек целей всегда расположены финансовые (или генеральные) цели, которые служат конечными ориентирами при реализации стратегии.
Экономически оправданной и приоритетной целевой установкой для современных компаний является увеличение их стоимости. Стоимость (или ценность) компании создается вследствие того, что потребители оценивают предлагаемые им товары (услуги) выше, чем составляет сумма экономических затрат на их производство. Наиболее применяемыми ключевыми показателями эффективности при увеличении стоимости компании являются экономическая прибыль и уровень капитализации компании.
Пример формирования системы ключевых показателей эффективности при увеличении стоимости компании представлен в таблицах 6 и 7
Таблица 6
Пример формирования причинно — следственных связей при реализации стратегической цели «Увеличение стоимости компании»
Зависимая цель Влияющая цель Увеличение стоимости компании Увеличение экономической прибыли Увеличение уровня капитализации ХС Увеличение экономической прибыли Оптимизация структуры капитала Увеличение рентабельности вложенного капитала Оптимизация структуры капитала Повышение финансовой устойчивости ХС Увеличение рентабельности вложенного капитала Увеличение прибыльности деятельности Увеличение прибыльности деятельности Снижение себестоимости единицы продукции Увеличение производительности труда Увеличение прибыльности продаж Увеличение прибыльности продаж Рост объемов продаж Рост объемов продаж Увеличение доли рынка Оптимизация политики ценообразования Оптимизация структуры выручки
Таблица 7
Формирование ключевых показателей эффективности при реализации стратегической цели «Увеличение стоимости компании»
Цели Ключевые показатели эффективности Увеличение экономической прибыли Экономическая прибыль Увеличение рентабельности вложенного капитала Рентабельность инвестированного капитала Увеличение уровня прибыльности деятельности ХС Прибыль до выплаты процентов, налогов и амортизации и ее доля в выручке от реализации (нетто) Отношение чистой прибыли к выручке от продаж Чистая прибыль Увеличение прибыльности продаж Рентабельность продаж Рост объемов продаж Величина выручки (нетто) Рост, опережающий рынок Темп прироста выручки (нетто) Оптимизация структуры и стоимости капитала Величина процентных ставок по привлеченным инвестиционным средствам Коэффициент текущей ликвидности Увеличение уровня капитализации ХС Чистая прибыль на акцию Ценность акции Стоимость акции Разработанная методика реализована в виде логико-информационной модели (ЛИМ) (рисунок 6), логическую основу которой составляет эвристический алгоритм выбора системы оценочных показателей.
Рис. 6 Структура логико-информационной модели (ЛИМ)
ЛИМ позволяет облегчить пользователю выбор из предлагаемого множества показателей эффективности соответствующие поставленной цели и специфике объекта.
На рисунке 7 приведена блок — схема алгоритма решения задачи выбора показателей оценки эффективности деятельности предприятия, интерактивный характер представления которого обусловлен реализацией требования оперативности (представление пользователю необходимой информации в режиме реального времени).
Рассмотрим содержание основных блоков алгоритма.
Блок 1 Авторизация пользователя и обращение к логико-информационной модели в диалоговом режиме, установление в интерактивном режиме требований лица, принимающего решения (ЛПР).
Блок 2 Поиск в информационной системе, осуществление выбора показателей эффективности в соответствии с требованиями ЛПР и формирование набора оценочных показателей.
Блок 3 Предложение ЛИМ альтернативных вариантов объекта оценки.
Блок 4 Корректировка (в случае необходимости) пользователем полученного набора показателей.
Блок 5 Формирование окончательного набора показателей оценки эффективности.
Рис. 7 Блок — схема логико-информационной модели выбора показателей эффективности
Реализация методики выбора показателей оценки эффективности. Данная методика была апробирована на предприятиях разной отраслевой принадлежности, что подтверждает ее гибкость и универсальность.
Сегодня большинство менеджеров активно используют традиционное стратегическое управление. Основное содержание данной концепции заключается в формировании долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных установок, организации инициатив по их достижению, и обеспечению контроля и обратной связи. В основе построения системы лежат основополагающие принципы функционирования организации, такие как миссия и видение компании Несмотря на важность стратегического управления построенного на концепции BSI ей присущ ряд существенных недостатков. Одним из них является разрыв имеющий место между долгосрочным видением фирмы и текущими действиями сотрудников. Видение, в подавляющем большинстве случаев формируется и в последствии так и остается некой декларацией. Но «декларативное послание» направленное на поддержание мотивации и усилий сотрудников не обеспечивает руководство к действию, существует серьезный разрыв между общими целями и каждодневными действиями сотрудников, между видением высшего руководства и инициативами предпринимаемыми на низшем уровне управления.
Как следствие подобного разрыва в крупных корпорациях, имеющих несколько дочерних подразделений, менеджеры высшего звена имеют свое собственное понимание основополагающих принципов организации и ее стратегии, как правило, отличающееся от мнений других руководителей, что приводит к ситуации, когда ключевые управленцы либо направляют организацию в разные стороны, либо находятся в бездействии, не зная в каком направлении двигаться вообще.
Инструментом помогающим некоторым образом уменьшить данный разрыв является система контроля, но и она не способна решить данную проблему. Она не связана со стратегией фирмы.
Таким образом, руководители не могут обеспечить оперативную связь результатов текущей деятельности с долгосрочной стратегией фирмы. В лучшем случае им удается связать результаты деятельности и плановые показатели в рамках годового бюджета.
BSI эффективно решает все эти проблемы, беря на себя управление такими ключевыми процессами как перевод видения в стратегии, коммуникация и связь, бизнес-планирование, усиление обратной связи и обучение стратегии.
3.
3. Нормативно-правовое обеспечение предложений по повышению эффективности управления в организации Разработка системы управления предприятием — представляет собой процедуру формализации принятия управленческих решений, посредством проектирования бизнес-процессов, разработки системы сбалансированных показателей и системы мотивации персонала.
Вся деятельность предприятия формализуется в виде:
— рабочих и должностных инструкций, положений о структурных подразделения, схемах распределения ответственности;
— стратегических, среднесрочных, оперативных процессов (основных, вспомогательных и процессов развития), регламентов выполнения работ.
Грамотно спроектированная система управления, с одной стороны, показывает какая деятельность, функции, операции выполняются в рамках подразделения, либо конкретным должностным лицом, с другой стороны, описывает последовательность выполнения процессов и операций в порядке их обычного выполнения (т.е. по структурным подразделениям или должностным лицам).
Широкой реструктуризации будет подвергнута важная сфера — работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона. Сегодня существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.
Основным регламентом с точки зрения определения и разделения полномочий между подразделениями — является положение о подразделении. Положение о подразделении содержит набор функций, закрепленных за подразделением и описание взаимодействия с другими подразделениями. Фактически Положение о подразделении — это регламент, устанавливающий направления деятельности данного подразделения, его функции, организационную структуру (подразделения или должностные лица, входящие в его состав), структуру управления (кто является руководителем, кто его назначает, кто его замещает), взаимоотношения с другими подразделениями или должностными лицами.
Основной проблемой при создании полномочий о подразделениях является их полнота и согласование между собой положений от разных подразделений. К сожалению, в большинстве случаев процесс создания положений о подразделениях идет снизу-вверх и не основывается на анализе бизнес-процессов. Это приводит к тому, что положение о подразделении становится инструментом руководителей подразделений, которые хотят либо необоснованно ограничить функции своего подразделения, либо наоборот необоснованно раздуть. Процессный подход может изменить алгоритм создания положений о подразделении. В данном случае изначально регламентируются процессы, а затем из процессов функции распределяются по подразделениям и закрепляются в положениях о подразделении. В этом случае положения о подразделениях получаются взаимосогласованными и соответствующими текущей деятельности.
Иногда можно начать распределение функций между подразделениями сформировав концепцию управления в компании, где зафиксировать основные процессы и определить принципы построения организационной структуры, а у уже на основе данной концепции начать создание положений о подразделениях через дальнейшую детализацию и регламентацию бизнес-процессов.
Фактически концепцию управления в компании — это регламент верхнего уровня, устанавливающий принципы распределения ответственности между субъектами, организационную структуру, построенную на основании данных принципов, зоны ответственности и полномочия субъектов.
Для упрощения регламентов процессов достаточно зафиксировать регламентом взаимодействие подразделений между собой, определив сроки и результаты на входе и выходе подразделений. Здесь регламент процесса очень тесно соприкасается с положением о подразделении. И если в положении о подразделении в первую очередь уделяется внимание составу функций подразделения, то в регламенте бизнес-процесса основное внимание уделяется логики маршрутизации работ по компании.
Если подробно регламентировать процесс, то он будет состоять из множества регламентов отдельных процедур, которые будут объединены общей логикой. Регламенты процедур фиксируют деятельность сотрудников — участников процедуры и как правило используются при необходимости строгой регламентации особенно критичных действий процесса или в случае его большой частоты исполнения.
Регламентная документация по процессу должна подчиняться основным принципам регламентации, поэтому можно рекомендовать в общем случае регламентировать взаимодействие между подразделениями и только в случае особенно ответственных процедур создавать регламенты процедур.
Должностная инструкция в обязательном порядке должна присутствовать в компании. Фактически должностная инструкция (регламент) — это организационный документ (регламент), устанавливающий направления деятельности должностного лица, его функции (должностные обязанности), квалификационные требования к сотруднику, замещающему данную должностную позицию, указание, чем должен руководствоваться данный сотрудник при выполнении своих должностных обязанностей, порядок назначения и освобождения от должности, вышестоящие и подчиненные сотрудники, права и ответственность сотрудника.
Виды распорядительных документов:
— Приказ по основной деятельности — фиксирует управленческое воздействие Первого лица Компании, обращенное к ее сотрудникам.
— Распоряжение — фиксирует управленческое воздействие Заместителя генерального директора, обращенное к сотрудникам Организации или Руководителя структурного подразделения, обращенное к сотрудникам подразделения.
— Поручением является управленческое воздействие руководителя, которое было отдано устно или письменно (в виде резолюции на документе) и поставлено на контроль исполнения.
Документами, с помощью которых руководство управляет ресурсами, устанавливают правила (границы, объемы, сроки) расходования или поступления ресурсов Компании относятся все планы и отчеты об их исполнении.
Регламентными документами можно регламентировать отдельные действия, но для системной регламентации они не подходят, за исключением утверждения, отмены или изменения существующей регламентной документации.
Заключение
На основании выполненного исследования было сделано следующее заключение:
Управление персоналом — это комплексная система, включающая взаимосвязанные структуры и подсистемы создания, использования и развитие трудовых ресурсов в организации.
Управление персоналом организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанные с управлением, но и на закономерности, присущие только этому процессу.
Закономерности управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и элементов системы управления организации, они не зависят от воли и желания человека.
Главная задача в области управления персоналом состоит в способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач.
Построение системы управления персоналом опирается на определенные принципы, которые реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом любого предприятия.
Воздействие системы управления персоналом на результаты деятельности предприятия можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки.
Оценка эффективности управления опирается на критерии, выраженные в объективных показателях.
Таким образом, эффективность управления — сложная экономическая категория, изучение которой предполагает учет различных факторов, прямо или косвенно влияющих на управленческий процесс. Эффективность менеджмента зависит от профессионализма и личных качеств руководителя, от обеспеченности предприятия ресурсами, системы коммуникаций на предприятии, организационной структуры управления, системы подбора персонала и много другого.
В общем виде эффективность менеджмента предполагает результативность управленческой деятельности (сопоставление потребленных ресурсов с полученными результатами). Но определение результатов управленческой деятельности — одна из основных проблем, которые возникают при оценке управления.
В настоящем дипломном исследовании была проанализирована деятельность ЗАО «МНПП"Фарт» за 2009;2010 гг. Предприятие уже много лет занимается оптово-розничной торговлей почвогрунтов и натуральных органических удобрений. Данная продукция не относится к товарам широкого потребления и ее продажа осуществляется только по заказам.
Оценка эффективности управления в ЗАО «МНПП"Фарт» была произведена с учетом экономической и социальной эффективности. Расчет количественных показателей на основе затрат предприятия на управленческую деятельность и прибыльности деятельности показал, что с 2008 по 2010 года наблюдается динамика роста этих показателей, то есть эффективность менеджмента в 2010 году самая высокая.
Также были рассмотрены основные аспекты деятельности предприятия, по которым оценивается социальная эффективность управления. «Слабыми местами» оказались плохая организация коммуникационных связей на предприятии, отсутствие инновационной деятельности, неполная система мотиваций сотрудников, а также устаревшая организационная структура управления.
Среди преимуществ, положительно влияющих на эффективность управления можно отметить профессионализм и квалифицированность менеджеров, хорошую систему подбора персонала, благодаря которой структура штата работников состоит из большого количества высококвалифицированных специалистов.
Комплексный анализ всех показателей ЗАО «МНПП"Фарт» показал, что предприятию необходимо повышать эффективность менеджмента.
Мероприятия по усовершенствованию управленческой деятельности в организации и пути повышения эффективности менеджмента были предложены, исходя из выявленных недостатков в системе управления.
Предложение по организации эффективной информационной системы направлено на развитие коммуникаций на предприятии, преодоление психологических барьеров между руководителями и подчиненными, установлению благоприятных, дружеских отношений в коллективе, развитие новаторской деятельности.
Дополнение системы мотиваций экономическими методами стимулирования требует больших финансовых затрат, чем предыдущий способ, но это себя оправдывает, поскольку сотрудники будут стремиться работать эффективнее в компании, где созданы хорошие условия труда и отдыха, где работников ценят и признают их значимость для организации.
На основе анализа системы управления были выдвинуты предложения по ее совершенствованию, такие как: организовать на предприятии планово-экономический отдел, объединить отдел оптовых продаж и закупок, для более слаженной организации цепочки товародвижения.
В дипломной работе проведен расчёт эффективности совершенствования системы управления, который показал, что предложенные изменения положительным образом повлияют на деятельность предприятия оптовой торговли в условиях острого конкурентного окружения.
Выдвинутые решения предложены для реализации, руководству ЗАО «МНПП"Фарт» в качестве инструмента, для повышения устойчивости и адаптационной способности предприятия.
В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.
Таким образом, эффективное управление влияет на все аспекты деятельности организации. Поэтому каждому предприятию необходимо периодически проводить оценку эффективности менеджмента, а также разрабатывать различные мероприятия по ее повышению. Это будет способствовать увеличению эффективности и результативности деятельности предприятия в целом.
Список использованных источников
Архангельская Л. Ю. Особенности российской модели эффективного менеджмента. — М.: «Аспект пресс», — 2003. — 467 с.
Анисимова А.В. О концепции эффективного менеджмента.. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2009. 367 с.
Афанасьев М. П. Развитие эффективного менеджмента на промышленных предприятиях современной России: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2009.
Андреева О. Управленческий анализ как процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия: теоретические и практические аспекты. — М.: ИНФРА-М; НОРМА, 2009
Баранова Р. Теоретические аспекты проблематики процесса управления. Перевод с англ., -СПб., «Питер», 2009.
Концептуальный подход к формированию эффективного менеджмента на российских предприятиях. Под ред. К. А. Багрово, В. С. Прокопова. — М.: Наука, 2009. — С. 165−166.
Барышникова Н. С. Реструктуризация и формирование эффективного менеджмента на предприятиях: Учебник — М.: Экономика, 2007. — 238с Баранов И. А. Роль комплексного ситуационного анализа при принятии политико-административного решения. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». ЭКМОС. 2007.
— 416с Брагин Л. А. Состояние и перспективы развития процессов формирования и внедрения современных управленческих инструментов на предприятиях. — М.: ИНФРА — М, 2009 — 560с Багиев Г. Л. Формирование и развитие методов и инструментов эффективного менеджмента на российских промышленных предприятиях: Учебник. — М.: Экономика, 2009.
Основы менеджмента: Учеб. для вузов/ Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина, Н. А. Кислянова и др.; Под ред. Д. Д. Вачугова. — М.: Высшая школа, 2001. — 367 с.
Владимирова Л. П. Концептуальные основы становления и развития эффективного менеджмента на отечественных промышленных предприятиях: Учебное пособие. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2009. — 400с Вислоухова О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, — М.: Гардарики, 2007.
Эффективность менеджмента: Конспект лекций/Авт.- сост. В. М. Гавриленко. — М.: Приор.
издат., 2009. — 160 с.
Общий и специальный менеджмент: Учебник/ Общ. ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. — М.: Изд-во РАГС, 2000. — 568 с.
Менеджмент. Учебник/ Григорян А. Ф. — М.: ПБОЮЛ, 2002. — 264 с.
Григорьев К. Стратегическое управление как основа формирования эффективного менеджмента на российских предприятиях. — М.: Прогресс, 2009
Глазьев С. Ю. Региональные проблемы менеджмента и маркетинга. — М.: Вла
Дар, 2010. — 310 с.
Дворсков К.П., Ширяев С. А. О Деловые коммуникации современного управления. — М.: Дело, 2005. — 452 с.
Евланов А. Г. Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы. — М.: Экономика, 2007. — С. 146−149.
Иванов А. П. Менеджмент. Учебник — Спб.: Изд-во Михайлова В. А., 2002. — 440 с.
Ильин Н. П., Лукмапова И. Г. и др. Диагностика и оценка условий устойчивого развития структурных преобразований в региональной промышленной экономике. — М.: Дело, 2009. — 321 с.
Оценка эффективности менеджмента. Дайджест учебного курса/ Под ред. А. К. Казанцева. — М.: ИНФА — М, 2009. — 252 с.
Калимуллина Л.В., Никонова Т. В., Соломатина Т. О. Бюджетирование как современный управленческий инструмент стратегического и текущего планирования: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009.- с. 199−202.
Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Авт. кол.: Э. М. Коротков, А. А. Беляев, М. Б. Жернакова и др.: ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА — М., 2003. — 224с.
Кротов Н. В. Клеппер Е.В. Исследование и диагностика качества источников экономического роста на региональных промышленных предприятиях.: Учебник.
М.: Финансы и статистика, 2008.
Коротков Э. М. Концепция менеджмента. Учебное пособие. — М.: Дека, 2008. — 418.
Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов/Под ред. Н. Г. Кузнецова, И. Ю. Солдатовой. — Ростов-наДону: Феникс, 2002. — 479с.
Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. — М.: Прогресс, 2008. -342 с.
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». МНОРМА-ИНФРА. 2008.-274.
Литвинов Ф. И. Моделирование управленческих структур предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. — № 2, 2008
Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Кадровик. Управление персоналом.
— 2004. — № 3. — С.
82−86.
Макаров С. Ф. Менеджер за работой. — М.: ФИНПРЕСС, 2008. — С. 98−102.
Мескян М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2004. — 720 с.
Немов Р. С. Факторы эффективности работы организации: Учебник для студентов ВУЗов в 3 книгах:
М.: Гуманитарный издат. Центр ВЛАДОС, 2007.
Неонова Ю. Разработка стратегии адаптации организации в конкурентной среде Методы и инструменты эффективного менеджмента. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 453с.
Осипова Л. В. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
Поляков В. А. Технология карьеры: Практическое руководство. — М.: «Наука». — 1999, — 269 с.
Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. Учебник для вузов по спец. «Менеджмент». — М.: «Аспект пресс», — 2003. — 467 с.
Роббинс С., Коултер М. Менеджмент: Пер. с англ. — 6-е изд., доп. и перераб. — М.: ИД «Вильямс», 2002. 370 с.
Рубаник Ю. Т. Российские корпорации выбирают траекторию организационного развития// Бизнес-образование. — № 6. — 2004
Смирнов Э. А. Конкурентоспособность отечественных предприятий и эффективный менеджмент: Учебник для ВУЗов.
М.: ЮНИТИДАНА, 2007.
Ойкен В. Сравнительный анализ личностных особенностей руководителей и дисфункций в административных и коммерческих организациях при организационном консультировании ./Пер. с нем. — М.: Прогресс, 2008.-372.
Попов А. В. Пути решения проблем, сопутствующих организационным изменениям на предприятиях. — М.: МГУ, 2005. — С.
12.
Резник Т.Е., Резник Ю. М. Жизненные стратегии личности//Социол. исслед. — 1995. — № 12. — С. 101, 103−104
Румянцева З.П., Соломатин Н. А. Актуальность психологического аспекта подготовки руководящих кадров: Учебник для ВУЗов.
М.: ЮНИТИДАНА, 2007.
Стишенок И. Направления развития организационных структур управления в предпринимательской деятельности в современных условиях. // Кадровик. Управление персоналом.
— 2008. — № 11. ;
С. 77.
Стрекалова Н. Д. Стиль деятельности и личностные особенности руководителя как субъекта управляющих воздействий: Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации». — СПб.: Издательство Санкт-Петербургского гуманитарного ун-та профсоюзов, 2004. — 156.
Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. — М.: Издательство «Зеркало», 2008.-278.
Повышение эффективности бизнеса/ Ульянова Ф. — М.: «Прогресс». — 2008. — 656 с.
Феонова М. Р. Предпосылки формирования системы управления качеством принимаемых решений в компаниях: методология анализа качества рабочей силы. — М.: Наука, 2009. — 516.
Черепанов И. В. Экономическая диагностика ресурсов и барьеров на пути развития эффективного менеджмента на региональных промышленных предприятиях. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». ЭКМОС. 2007. — 416с Юданов А. Ю. К эффективному управлению предприятиями на основе принятия новой управленческой парадигмы. — М.: АКАЛИС, 2009
Менеджмент. Учебное пособие/ Юкаева В. С. — М.: ИТК «Дашко и КО», 2004 — 104 с.
http://www.inventech.ru/lib/managemеt/
http://www.ecsocman.edu.ru/
Приложения
Директор
Логистический отдел
Коммерческий директор Заместитель директора Отдел маркетинга
Отдел закупок
склад
Отдел бухгалтерии
Терминальная группа
Служба безопасности
Юридический отдел
Отдел (розничные продажи)
автобаза
Обслуживающий персонал
Отдел кадров
Отдел (оптовые продажи)
Директор Логистический отдел
Коммерческий директор Заместитель директора Отдел маркетинга
Отдел закупок и продаж склад
Отдел бухгалтерии
Планово-экономический отдел
Терминальная группа
Юридический отдел
Служба безопасности
Отдел (розничные продажи)
Обслуживающий персонал
автобаза
Отдел кадров
1к
ЛИМ
Аппаратное обеспечение
(процессор
класса на ниже
Pentium 166)
Информационное обеспечение
(показатели оценки эффективности, методики, расчетные формулы)
Теоретическое и методическое обеспечение
Программное обеспечение
(эвристический алгоритм)
Определение стратегической цели
Определение типа ХС (организационно — правовая форма, коммерческое/некоммерческое)
Определение группы пользователей (владельцы, менеджеры, кредиторы)
Определение направления деятельности
(текущая, инвестиционная, финансовая)
Корректировка пользователем
(в случае необходимости) полученного набора показателей эффективности Формирование окончательного набора показателей оценки эффективности
Выбор показателей оценки эффективности в соответствии с требованиями ЛПР
БЛОК 1
БЛОК 2,3
БЛОК 4
БЛОК 5
