Анализ и реинжиниринг бизнес-процессов ОАО «Великолукский мясокомбинат»

экономия времени на проведение инвентаризации;

удобство поиска необходимых документов;

оперативность передачи данных о проведенной инвентаризации;

возможность контроля процесса со стороны руководителей;

функция отчета по выявлению недостач в ходе инвентаризации, с возможностью присвоения рейтинга каждому конкретному магазину, который является основанием для принятия решения о необходимости смены персонала (если частые недостачи — персонал не справляется со своими обязанностями) Предполагается, что внедрение данных изменений позволит получить следующие преимущества для сбытовой сети в целом:

сократить персонал, обслуживающий заявки магазинов, а соответственно и расходы на заработную плату и организацию рабочих мест;

исключить человеческий фактор в процессах (ошибки оператора, потери при доставке, утерю документов);

сократить внутренний документооборот на бумажных носителях;

сократить время поиска архивной информации за счет возможностей электронного поиска;

контролировать обязательное наличие приоритетных позиций на торговых точках в установленном количестве;

возможность оценки работы персонала магазинов за счет автоматического анализа статистических данных и присвоения рейтинга магазинам;

возможность формирования своей матрицы для каждого конкретного магазина, что позволит более точно учитывать спрос покупателей;

обеспечение более точной информацией маркетингового отдела практически без временных затрат;

Ввод электронного документооборота в магазинах фирменной торговой сети целесообразен и за рамками сбытовой сети. Часто из-за невнимательности и недобросовестной работы заведующих относительно ведения документации, возникают нарушения, по причине которых на торговую сеть накладывают штрафы. Например, штраф может быть наложен если среди сотрудников есть иностранные граждане, у которых истек срок разрешения на работу или же если у работников истекли сроки медицинских анализов, необходимых для осуществления их трудовой деятельности. В таких ситуациях помимо штрафов образуется нехватка кадрового обеспечения, потому что имеющийся работник не может приступать к выполнению своих трудовых обязанностей, а замена ему не готова, так как факт просрочки обнаружился «неожиданно».

Для решения этой проблемы предлагается также как и с реорганизацией системы сбыта ввести электронный документооборот, который будет представлять из себя базу данных всех работников магазина с возможностью заблаговременного централизованного предупреждения о скором истечении сроков тех или иных необходимых документов. В таком случае заведующей не нужно будет полагаться на свою память, которая может подвести, а достаточно будет вносить изменения в базу данных при поступлении новых документов и приеме новых сотрудников на работу, а оператор базы данных в центральном офисе будет обзванивать заведующих для уведомления при появлении предупреждения от базы данных о скором истечении сроков необходимых документов. Данное решение призвано уберечь фирменную торговую сеть от наложения штрафов по причине невнимательности заведующих и заблаговременно предупреждать о необходимости предпрниятия определенных мер.

3.

2.3. Описание программы автоматизации.

В рамках анализа проблемных бизнес-процессов имеющихся в сбытовой системе фирменной розничной сети ОАО «Великолукский мясокомбинат», а также по итогам беседы с начальником сбытового отдела были выбраны 2 приоритетные задачи реинжиниринга:

обеспечение максимально возможной готовности к процессу продажи — снижение вероятности необеспеченности торговой точки необходимым количеством товара определенного ассортимента и соответствующего требованиям качества;

ускорение реализации процесса сбыта.

Исходя из этого, из приведенного полного списка возможных нововведений были выбраны следующие:

1) электронные заявки торговых точек на поставку товара;

2) автоматическая обработка заявок, подборка на складе, контроль отгрузки;

3) электронные накладные доставки товара в магазин, возврата и отказа.

Как следствие, статистика будет вестись в электронном виде.

Реализация перечисленных мероприятий позволит:

1) сократить персонал, обслуживающий заявки из магазинов до 1−2 человек;

2) экономить время и деньги на формирование, передачу, прием и обработку заявки;

2) исключить человеческий фактор в процессах (ошибки оператора, потери при доставке и сборке);

3) сократить внутренний документооборот на бумажных носителях путем использования электронных подписей и идентификаторов;

4) контролировать процессы со стороны руководителя в режиме on-line;

5) контролировать обязательно наличие приоритетных позиций на торговых точках в установленном количестве;

6) экономить время на составление и оформление накладных;

7) использовать преимущества электронного документооборота (высокая степень сохранности документов, снижение вероятности утери, высокая скорость поиска архивных данных);

8) снизить вероятность недостач по вине грузчиков благодаря контролю отгрузки;

9) использовать преимущества электронной статистики (оперативное предоставление данных маркетинговому отделу для анализа спроса, гарантированность сохранности архива данных, легкий поиск запрашиваемой архивной информации, возможность оперативной корректировки перечня обязательных позиций и обязательного остатка по каждой из них, который будет адаптирован не к усредненным данным по всем торговым точкам, а к конкретному магазину);

10) сократить персонал, занимающийся сбором заказов для магазинов.

3.

2.4. Модель to-be сбытовой сети ОАО «Великолукский мясокомбинат», созданная в IBM Business Modeler Advanced 7.0.

В результате внедрения описанных выше изменений в процесс сбыта, он принял новый вид, модель которого представлена на рисунке, созданном с помощью программного средства IBM Business Modeler Advanced 7.0:

Рис. 4. Модель процесса to-be сбытовой сети ОАО «Великолукский мясокомбинат».

Подробнее смоделированный бизнес-процесс представлен в виде таблицы, содержащей выдержки из отчета о модели to-be, приведенной ниже:

Таблица 4.

Выдержки из отчета о модели to-be.

Локальные задачи процесса as-is: Наименование Длительность (мин.) Входные данные Выходные данные Исполнитель (роль) Авторизация документа приемки 1 товар и документы товар, документы заведующая Анализ остатков 30 — список для заяви заведующая Документирование на складе 10 документы текст работник склада Запись документов для склада на брелок 1 документы брелок заведующая Комплектация заказов, распределение на основе листов сборки 15 список для заявки (готовый) список для заявки (готовый) работник склада Контроль отгрузки, запись списка документов на брелок 10 документы, товар товар и брелок работник склада Проверка фактически доставленного товара в магазин 35 товар и брелок товар и брелок заведующая Создание и авторизация накладной возврата 2 товар и брелок документы заведующая Считывание данных с брелка водителя 2 товар и брелок документы работник склада Считывание с брелка водителя кода накладных, получение списка позиций по накладным 2 товар и брелок товар и документы заведующая Утверждение и автоматическая передача заявки на сборку на склад 1 список для заявки (готовый) список для заявки (готовый), информация в БД, текст заведующая Формирование заявки и отправка на сервер 5 список для заяви список для заявки (готовый), текст заведующая Формирование накладных 2 информация в БД документы работник склада Решения процесса as-is: Наименование Вероятность «+» (%) Вероятность «-» (%) Отсутствует испорченный товар? 98 2 Полностью доставлен? 99 1 Правильно проведен? 96 4 Правильно собраны? 98 2 Товар соответствует? 99 1.

Как и в ситуации с выдержкой из отчета о модели as-is в данной таблице отражена информация только по тем моментам, подробное моделирование которых достаточно для решения задач, определенных дипломной работой в рамках моделирования бизнес-процессов сбытовой сети ОАО «Великолукский мясокомбинат».

3.

2.5. Подробное описание бизнес-процессов сбытовой сети ОАО «Великолукский мясокомбинат», изменившихся в результате реинжиниринга.

В результате применения описанных приемов автоматизации по отношению к бизнес-процессам сбытовой сети, некоторые из них трансформировались. Ниже приведено более полное описание усовершенствованного способа их реализации, чем это можно увидеть на изображении модели to-be:

1. Формирование заявок:

ПО магазина: (ПО Touchbox).

— Формирование завки, авторизация RFID картой, отправка на сервер;

Серверное ПО:

— Прием заявки;

— Бронирование товара, имеющегося на складе;

ПО магазина: (ПО Touchbox).

— Окончательное утверждение заявки. Авторизация принятого решения RFID картой;

Серверное ПО:

— Прием окончательной заявки.

2. Сборка заказов Серверное ПО:

— Контроль поступления заявок магазинов к назначенному часу;

— автоматическая передача заявок на сборку на складе (формирование листов подборки);

ПО склада:

— комплектация заказов на складских весах, распределение на основе листов сборки;

— выдача реестра накладных в программу отдела логистики и на сервер;

ПО «Бэст»:

— формирование накладных и пакетная печать;

ПО склада: (ПО Touchbox).

— контроль погрузки в машину;

— запись списка накладных на RFID брелок водителя;

3. Прием машины на торговой точке ПО магазина: (ПО Touchbox).

— считывание с бредка водителя кода накладной;

— передача на сервер времени доставки по накладной;

— получение с сервера списка позиций по накладной;

— ввод фактического количества принятого товара;

— авторизация документа приемки RFID картой;

— формирование отказа от приемки с указанием причины из списка;

— авторизация отказа RFID картой приемщика;

— создание накладной возврата;

— авторизация возврата RFID картой ответственного лица;

— запись отгружаемых на склад документов RFID брелка водителя;

ПО склада: (ПО Touchbox).

— считывание с брелка водителя списка возвратных документов;

— прием возвращенного товара;

— авторизация RFID картой ответственного лица;

В рамках задач управления с помощью ПО сервера появились возможности реализации следующих задач:

— формирование сводного списка дефицита;

— анализ дефицитных приоритетных позиций;

— наличие интерфейсов с отчетом на сматрфон (Ipad) руководителя;

— архивирование важной информации;

3.

2.6. Анализ модели to-be.

Статический анализ не выявил в модели процесса невыполнимых задач, невыполнимых путей и циклов. Это означает, что процесс смоделирован верно.

Как и в модели as-is, в качестве успешного завершения процесса выбрано состояние, когда магазин полностью готов к процессу продажи, для этого его сотрудникам необходимо в ходе своей трудовой деятельности добиться стопроцентной обеспеченности товаром, чтобы обеспечить возможность полностью удовлетворить покупательский спрос на продукцию Великолукского мясокомбината в магазинах его фирменной сети.

Для расчета доли процессов, которая завершается успешно необходимо учесть распределение вероятностей на точках принятия решений — достаточно просто перемножить вероятности, которые находятся на пути успешного завершения процесса. Расчет приведен ниже:

Q усп. to-be = 0,98 * 0,99 * 0,96 * 0,98 * 0,99 = 0,904.

Получается, что в 90,4% случаев магазин полностью готов к процессу продажи. В 9,6% случаев покупательный спрос не может быть полностью удовлетворен по причине недочетов и ошибок сотрудников.

3.3 Сравнительный анализ as-is и to-be моделей процесса сбыта фирменной розничной сети ОАО «Великолукский мясокомбинат».

Сравнить модели процесса сбыта to-be и as-is возможно с помощью использования диаграмм и выдержек из отчетов о процессах, созданных с помощью программного средства Business Modeler Advanced.

Сравнивая диаграммы, можно увидеть, что количество путей, завершающихся неудачно в to-be модели сократилось по сравнению с as-is на 3 (8 — 5), что свидетельствует о том, что обеспеченность товаром в новой модели процесса более гарантирована чем в том виде, в котором она существует сейчас. Аналогично на обеспеченность товаром магазинов влияет и изменение значений вероятностей в точках принятия решений, которые произошли по следующим причинам:

за счет автоматизации у заведующих магазином освободилось порядка 6% рабочего времени, которое предполагается тратить на более эффективное выполнение задач, в течение которого часто могут возникать ошибки. Сюда можно отнести анализ остатков и организацию и контроль выкладки, поскольку при более внимательном подходе заведующих к решению данных вопросов снизится вероятность порчи товара из-за неправильного хранения и выкладки, а также более корректно будет составлена заявка;

автоматизация некоторых задач исключила человеческий фактор, который мог снизить долю процессов с успешным завершением. Например, автоматическая передача заявки на сборку на склад исключает, что диспетчер, который в модели as-is вносил данные по заявкам в базу данных, воспринимая их на слух, сделает ошибку в формировании заявки.

Все это приводит к тому, что в модели as-is только в 71% случаев процесс завершается успешно, в то время как в модели to-be это происходить в 91,4% случаев.

Стоит отметить, что и время, затрачиваемое на осуществление задач заметно сократилось, а, соответственно, это позволяет перераспределить рабочее время для повышения эффективности труда (заведующие) и сократить штат сотрудников (работники склада) и даже упразднить целый отдел (диспетчеры). Подсчет изменения затрат можно увидеть в таблице ниже.

Автоматизация позволила сократить расходы на мобильную связь, поскольку теперь ее использование для передачи заявки не требуется, все отправляется через программное обеспечение и даже упразднить целый отдел (диспетчеры). Экономия данных затрат также представлена в таблице ниже.

Таблица 5.

Изменение затрат на осуществление сбытовой политики, возможное при реализации программы по автоматизации.

№ п/п Наименование Стоимость в ед. времени (руб./час) Требуемое время в модели as-is в день (часов) Требуемое время в модели to-be в день (часов) Экономия в день в 1 магазине (руб.) 1. работник склада 191,6 1,7 0,65 201,18 2. заведующая магазином 167 1,98 1,28 116,9 3. услуги мобильной связи 30 0,17 0 5,1.

Таким образом, очевидно, что модель процесса to-be значительно выигрышней модели as-is, поскольку она позволяет экономить время, финансовые затраты и одновременно в ней доля процессов с успешным завершением выше на 19,4% (90,4% - 71%).

Вывод Программа автоматизации, разработанная в ходе выполнения дипломной работы, направлена на решение очень важной задачи для сбытовой сети ОАО «Великолукский мясокомбинат» — на организацию процесса таким образом, чтобы обеспеченность каждого конкретного магазина товаром практически на сто процентов соответствовала спросу и могла его удовлетворить.

Создана модель бизнес-процессов to-be с помощью программного средства IBM WebSphere Business Modeler Advanced версии 7.0, а также проведен ее сравнительный анализ, который позволяет принять положительное решение относительно целесообразности реализации данной программы, поскольку процент гарантии обеспеченности в модели to-be по сравнению с моделью as-is вырос с 71% до 90,4%.

ГЛАВА 4. Временная и стоимостная оценка реализации программы по автоматизации процесса сбыта розничной торговой сети ОАО «Великолукский мясокомбинат».

Временная и стоимостная оценка реализации программы по автоматизации основывается на реальных данных, полученных от сторонней организации — предполагаемого исполнителя в коммерческом предложении и от сотрудников ОАО «Великолукский мясокомбинат» в ходе интервью.

Таким образом, можно полагать, что оценка в наибольшей степени соответствует действительному состоянию рынка на момент ее проведения.

4.1 Примерная оценка финансовых затрат и времени на внедрение изменений в бизнес-процессы сбытовой сети ОАО «Великолукский мясокомбинат».

В рамках проведения оценки финансовых затрат, которые потребуются для реализации описанной программы по изменению бизнес-процессов сбытовой сети ОАО «Великолукский мясокомбинат», а также требуемых затрат времени, в ходе дипломной работы были выделены следующие этапы:

1) выбор поставщика услуг по автоматизации бизнес-процессов;

2) расчет стоимости реализации программы по автоматизации;

3) расчет сроков реализации программы.

4.

1.1. Описание компании — поставщика услуг.

Для внедрения изменений ОАО «Великолукский мясокомбинат» придется обратиться за услугами сторонних организаций, которые специализируются на решении поставленных перед реинжинирингом задач. Поскольку организация и последующее содержание отдела, способного воплотить в жизнь предложенные изменения повлечет за собой большие временные и финансовые затраты, нежели сотрудничество по данному вопросу с профильной компанией.

Среди множества компаний, оказывающих подобные услуги в рамках дипломной работы была выбрана компания ООО «Глолайм», расположенная в «Санкт-Петербурге». Причинами данного выбора послужили:

1) Месторасположение — одинаковое с месторасположением сети магазинов;

2) Опытность — компания оказывает подобного рода услуги уже на протяжении 20 лет;

3) Приемлемое соотношение цены и функциональных возможностей аппаратно-программных комплексов автоматизации;

4) Полученная информация о готовности сотрудничать с ОАО «Великолукский мясокомбинат»;

5) Доступ к некоторой расчетной информации, касательно сроков и стоимости внедрения аппаратно-программных комплексов автоматизации.

Компания Глолайм предоставляет определенные гарантии надежности:

защита системы от внешнего воздействия на аппаратном уровне;

высокая отказоустойчивость оборудования;

оперативная (в течение часа) замена оборудования (тачбоксов), блоков считывания и карт, в случае или при механическом повреждении;

обеспечение технической поддержки проекта в виде неснижаемого 5 процентного запаса под поставленное оборудование;

простота использования комплекса (примитивность и быстрота обучения);

возможность индивидуальной разработки оборудования под новые возможные требования (форма корпуса, размер экрана, типы выходов и пр.).

4.

1.2. Стоимость реализации проекта.

Для решения поставленных задач предполагается использовать аппаратно-программный комплекс «GLOLIME». С учетом того, что компания «Глолайм» является непосредственным производителем производителем оборудованием и разработчиком программного обеспечения, стоимость оборудования и программного обеспечения одного магазина составляет 37 900 рублей. Цены на оборудование приведены в таблице 6 ниже:

Таблица 6.

Стоимость оборудования.

№ п/п Наименование оборудования Стоимость, руб. 1. Стоимость рабочего места на Glolime Touchbox 10,.

в том числе: 37 700 1.1 Touchbox 10 с операционной системой Windows Embedded CE 6.0 29 900 1.2 Встроенный GPRS — модем 3500 1.3 RFID считыватель 3200 1.4 ПО Touchbox 1100 2. персонифицированные RFID карты 1 кб (за карту) 50 3. RFID брелок для водителя 150 4. ПО Сервера (ориентировочная стоимость) 400 000.

Таким образом, можно сделать вывод, что рассчитать примерную стоимость автоматизации магазинов фирменной сети ОАО «Великолукский мясокомбинат» в Санкт-Петербурге можно по следующей формуле:

((Q маг * P маг) + P пр тр * Q маг) * P проч + P серв ,.

где:

Q маг — количество магазинов в городе;

P маг (руб.) — стоимость автоматизации одного магазина;

P серв (руб.) — стоимость ПО сервера, принятая равной 400 000 рублей ;

P пр тр (руб.) — потери в производительности труда сотрудников одного магазина ввиду траты времени на обучение эксплуатации нового оборудования, приняты равными 2000 рублей;

P проч — прочие расходы, куда включаются расходы на обеспечение доступа главного офиса к информации сервера для осуществления контроля и работы сотрудников склада с данным ПО, приняты равными 20% от общей стоимости, следовательно, коэффициент равен 1,2;

В итоге получаем затраты на автоматизацию сети фирменных магазинов по Санкт-Петербургу:

((220 * 37 900 рублей) + 2000 рублей * 220) * 1,2 + 400 000 рублей = (8 338 000 + 440 000) * 1,2 + 400 000 = 10 933 600 рублей.

Таким образом, подводя итог, можно сказать, что по примерным подсчетам для реализации программы автоматизации сбытовой сети фирменных магазинов ОАО «Великолукский мясокомбинат» в Санкт-Петербурге потребуется около 11 миллионов рублей.

4.

1.3 Сроки реализации проекта.

Примерный срок реализации проекта составит 4−8 месяцев, он разделен на 3 этапа:

работы на складе — 30 рабочих дней (примерно 1,5 месяца);

работа в магазине — 29 рабочих дней (примерно 1,5 месяца);

ввод в эксплуатацию — примерно 1−2 месяца.

Боле подробное описание этапов и сроков реализации можно увидеть в приложении 11.

4.2 Анализ окупаемости предлагаемых изменений.

В рамках данной дипломной работы рассматривается только деятельность одной составляющей ОАО «Великолукский мясокомбинат» — сбытовой сети. Именно поэтому анализ окупаемости предлагаемых изменений рассматривается только в рамках этой составляющей. Это означает, что срок окупаемости принят равным сроку, за который затраты на реализацию проекта сравняются средствам, которые возможно будет сэкономить в случае его успешного воплощения в жизнь (сюда можно отнести долю уменьшения ФОТ ввиду сокращения штата, снижение расходной части на мобильную связь).

Таким образом, не рассматриваются другие показатели, влияющие на окупаемость. Например, не учитываются возможности увеличения выручки за счет повышения надежности обеспечения торговых точек необходимым количеством товара, которая обеспечивает более полное удовлетворения спроса, и за счет сокращения недостач. Аналогично не берется в расчет амортизация техники, необходимой для реализации проекта, которая в свою очередь может снизить выручку, поскольку она переносится на себестоимость продукции, а следовательно, уменьшается ее добавленная стоимость (предприятие находится в условиях жесткой конкуренции, поэтому не может позволить себе значительное повышение продажных цен).

Получается, что для подсчета данного показателя окупаемости необходимо рассчитать сумму средств, которую появится возможность ежемесячно экономить при внедрении описанных изменений, а затем разделить затраты на реализацию проекта на эту сумму, и получится срок окупаемости в месяцах.

4.

2.1 Примерный подсчет расходуемых средств, которые возможно будет сэкономить в случае реализации проекта.

В случае реализации проекта по автоматизации сократиться необходимое время на выполнение задач, входящих в процесс сбыта, таким образом средства, необходимые для ФОТ сократятся. Во-первых, можно будет полностью упразднить должность диспетчера, поскольку все заявки будут приниматься автоматически через программное обеспечение. Во-вторых, будут экономиться средства, которые в модели as-is затрачивались на обеспечение мобильной связи заведующих магазина с диспетчерами для передачи заявки. В-третьих, возможно будет сократить штат сотрудников, обслуживающих заявки на складе, а так же экономить расход рабочего времени заведующих — все это можно будет сделать благодаря проведению автоматизации.

Будем считать, что штат сотрудников склада, задействованных в обслуживании заявок из магазинов сократиться с 12 человек до 8, а штат диспетчеров будет упразднен полностью (8 человек), что позволит экономить на использовании площадей помещений и организации рабочих мест. Заработная плата заведующих не измениться, но освободившееся время они потратят на решение других задач, что повысит эффективность их деятельности.

Начнем с расчета рабочего времени, которое освободится при реализации программы по автоматизации: В каждом магазине есть 2 заведующих магазином, которые работают неделя через неделю. Их рабочий день длится 12 часов. Таким образом, получается, что в месяц у должности заведующей 360 рабочих часов. Используя данные таблицы, в которой отражены изменения в затратах времени произошедшие в модели to-be по отношению к модели as-is, можно сказать, что каждый день будет сэкономлено 0,7 часа рабочего времени заведующей магазином, а это 2,1 часа в месяц. Получается, что почти 6% рабочего времени можно будет использовать на выполнение других задач. Например, больше времени можно будет уделить контролем за выкладкой и соблюдением условий хранения товара, что снизит вероятность продажи продукции с истекшими сроками годности, а также ее порчи. Освободившееся время можно будет потратить и на более корректный анализ остатков, который будет способствовать более точному составлению списка для заявки.

Итоговая сумма экономии в месяц по всем магазинам Санкт-Петербурга будет представлена тремя составляющими:

1) Упразднение штата диспетчеров из 8 человек с заработной платой в 27 000 рублей в месяц:

27 000 * 8 = 216 000 рублей.

2) Сокращение штата сотрудников склада, обслуживающих сбор заявок для магазина с заработной платой в 23 000 рублей в месяц:

(12−8) * 23 000 = 92 000 рублей.

3) Сокращение расходов на мобильную связь, из расчета, что стоимость минуты разговора составляет 50 копеек:

220 * 5,1 * 30 = 33 660 рублей Итого в месяц по всем магазинам Санкт-Петербурга экономия от автоматизации составит:

216 000 + 92 000 + 33 660 = 341 660 рублей/месяц Таким образом, при реализации программы автоматизации для розничной фирменной торговой сети ОАО «Великолукский мясокомбинат» ежемесячно появится возможность экономить более 341 000 рублей.

4.

2.2 Примерный подсчет времени, необходимого для окупаемости предлагаемых изменений за счет сокращения расходов на упраздненные операции.

Для того, чтобы подсчитать необходимое количество времени, которое потребуется для того, чтобы возместить затраты на реализацию программы по автоматизации за счет экономии средств на осуществлении операций, которые упразднятся благодаря ей, были использованы расчетные данные, полученные в предыдущих разделах (4.

1.2 и 4.

2.1).

Время в годах, необходимое для возмещения затрат определяется по формуле:

t возм. = З автом. / (Э автом. * 12),.

где:

t возм. — время, необходимое для возмещения затрат;

З автом. — затраты на автоматизацию;

Э автом. — экономия от автоматизации;

Получаем:

t возм. = 10 933 600 рублей / (341 660 рублей/месяц * 12 месяцев) =.

= 2,67года Таким образом, затраты, необходимые на реализацию программы по автоматизации, будут возмещены за счет сокращения расходов ввиду ее внедрения за срок равный 2,67 года, что составляет примерно 32 месяца.

Для оценки эффективности инвестиционного проекта используются следующие основные показатели, определяемые на основе денежных потоков проекта и его участника: чистый доход, чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, потребность в дополнительном финансировании, индексы доходности затрат и инвестиций, срок окупаемости.

Чистым доходом (ЧД; Net Value — NV) называется накопленный эффект (сальдо денежного потока) за расчетный период:

,.

где Фт — эффект (сальдо) денежного потока на т-м шаге, а сумма распространяется на все шаги в расчетном периоде.

Важнейшим показателем эффективности проекта является чистый дисконтированный доход (ЧДД; интегральный эффект; Net Present Value — NPV) — накопленный дисконтированный эффект за расчетный период.

ЧДД зависит от нормы дисконта Е и рассчитывается по формуле:

,.

где.

aт — коэффициент дисконтирования.

ЧД и ЧДД характеризуют превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для данного проекта соответственно без учета и с учетом неравноценности их разновременности. Их разность (ЧД — ЧДД), которая, как правило, положительна, нередко называют дисконтом проекта, но ее не надо смешивать с нормой дисконта.

Таблица 7.

Оценка эффективности инвестиционного проекта Время Денежный поток на шаге Нарастающим итогом Шаг Год Доход Расход Чистый доход Дисконтиро ванный ЧД Чистый доход Дисконтиро ванный ЧД 1 1 0,00 1 000 000,00 -1 000 000,00 -1 000 000,00 -1 000 000,00 -1 000 000,00 2 1 0,00 600 000,00 -600 000,00 -574 341,30 -1 600 000,00 -1 574 341,30 3 1 350 000,00 400 000,00 -50 000,00 -45 814,99 -1 650 000,00 -1 620 156,29 4 1 500 000,00 200 000,00 300 000,00 263 134,41 -1 350 000,00 -1 357 021,88 5 2 500 000,00 200 000,00 300 000,00 251 881,60 -1 050 000,00 -1 105 140,28 6 2 700 000,00 200 000,00 500 000,00 401 850,02 -550 000,00 -703 290,26 7 2 700 000,00 200 000,00 500 000,00 384 665,11 -50 000,00 -318 625,15 8 2 800 000,00 200 000,00 600 000,00 441 858,12 550 000,00 123 232,97 9 3 800 000,00 200 000,00 600 000,00 422 962,28 1 150 000,00 546 195,25 10 3 800 000,00 200 000,00 600 000,00 404 874,51 1 750 000,00 951 069,76 11 3 800 000,00 200 000,00 600 000,00 387 560,25 2 350 000,00 1 338 630,01 12 3 800 000,00 200 000,00 600 000,00 370 986,44 2 950 000,00 1 709 616,45 13 4 800 000,00 200 000,00 600 000,00 355 121,39 3 550 000,00 2 064 737,83 14 4 800 000,00 200 000,00 600 000,00 339 934,80 4 150 000,00 2 404 672,63 15 4 0,00 0,00 0,00 0,00 4 150 000,00 2 404 672,63 16 4 0,00 0,00 0,00 0,00 4 150 000,00 2 404 672,63 8 350 000,00 4 200 000,00 4 150 000,00 2 404 672,63.

Для признания проекта эффективным, с точки зрения инвестора, необходимо, чтобы его ЧДД был положительным.

В результате проведенной оценки инвестиционного проекта были получены следующие показатели (таблица 8).

Таблица 8.

Показатели эффективности инвестиционного проекта Показатель Значение Inv Суммарные инвестиции 10 933 600,00 Чистый доход 4 150 000,00 NPV Чистый дисконтированный доход 2 404 672,63 IRR Внутренняя норма доходности в годовом исчислении 73,97% IRR Внутренняя норма доходности в пересчете на шаг 18,49% ROI=(Чистый доход)/Inv 37,96% PI=NPV/Inv Индекс прибыльности 21,99% Срок окупаемости (лет) 1,77 Срок окупаемости (шагов) 7,08 PBP Дисконтированнный срок окупаемости (лет) 1,93 PBP Дисконтированнный срок окупаемости (шагов) 7,72.

Таким образом, как видно из показателей таблицы 8, инвестиционный проект по внедрению программы реинжиниринга для фирменной сбытовой сети ОАО «Великолукский мясокомбинат» эффективен.

Вывод В качестве сторонней организации, которая бы могла реализовать программу реинжиниринга для фирменной сбытовой сети ОАО «Великолукский мясокомбинат», была выбрана компания «Глолайм», которая соответствует необходимым требованиям. В соответствии с их расценками на подобного рода работы примерная стоимость внедрения составляет около 11 миллионов рублей. Данный процесс займет от 4 до 8 месяцев.

Только за счет экономии средств, которая будет возможна в случае воплощения проекта в жизнь за счет упразднения некоторых операций, вернуть деньги вложенные в реинжиниринг будет возможно уже через 2 года и 8 месяцев. Результаты проведенной оценки эффективности инвестиционного проекта свидетельствуют о его эффективности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Цель работы заключалась в проведении анализа и реинжиниринге бизнес-процессов предприятия применительно к условиям ОАО «Великолукский мясокомбинат».

В соответствии с заявленной целью в работе были поставлены и решены следующие задачи:

проведен анализ значимости деятельности предприятий мясоперерабатывающей промышленности и составлена краткая характеристика деятельности объекта исследования, рассмотрены идеология, этапы и инструменты для моделирования при процессном подходе, проведен анализ и реинжиниринг бизнес-процессов сбытовой сети объекта исследования, проведены временная и стоимостная оценки реализации программы по автоматизации процесса сбыта розничной торговой сети объекта исследования.

По результатам проведенного исследования были сделаны следующие выводы.

Объектом исследования в работе выбрано открытое акционерное общество «Великолукский мясокомбинат», которое является флагманом мясной индустрии Северо-Западного региона и занимает 3 место в рейтинге крупнейших мясоперерабатывающих предприятий РФ.

В дипломной работе рассмотрена сбытовая сеть ОАО «Великолукский мясокомбинат», находящаяся на территории города Санк-Петербург.

Реинжиниринг бизнес-процеесов в ОАО «Великолукский мясокомбинат» позволит получить следующие преимущества для сбытовой сети предприятия в целом:

сократить персонал, обслуживающий заявки магазинов, а соответственно и расходы на заработную плату и организацию рабочих мест;

исключить человеческий фактор в процессах (ошибки оператора, потери при доставке, утерю документов);

сократить внутренний документооборот на бумажных носителях;

сократить время поиска архивной информации за счет возможностей электронного поиска;

контролировать обязательное наличие приоритетных позиций на торговых точках в установленном количестве;

возможность оценки работы персонала магазинов за счет автоматического анализа статистических данных и присвоения рейтинга магазинам;

возможность формирования своей матрицы для каждого конкретного магазина, что позволит более точно учитывать спрос покупателей;

обеспечение более точной информацией маркетингового отдела практически без временных затрат;

Для решения поставленных задач предложено использование аппаратно-программного комплекса «GLOLIME». Для реализации программы автоматизации потребуется около 11 миллионов рублей. Примерный срок реализации проекта составит 4−8 месяцев. Затраты, необходимые на реализацию программы по автоматизации, будут возмещены за счет сокращения расходов ввиду ее внедрения за срок равный 2,67 года, что составляет примерно 32 месяца.

Результаты проведенной оценки эффективности инвестиционного проекта свидетельствуют о его эффективности.

Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / пер с англ. СПб.: Питер, 2007.

Анфилатов В.С. и др. Системный анализ в управлении: Учеб.

пособие / В. С. Анфилатов, А. А. Емельянов, А. А. Кукушкин; Под ред. А. А. Емельянова. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 368 с.: ил.

Архопова Н.И., Кульба В. В., Косяченко С. А., Чанхиева Ф. Ю. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. — М.: «Издательство ПРИОР», 2002. — 384 с.

Басовсий Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие / Л. Е. Басовский. — М.: ИНФА — М, 1999. — 260 с.

Баранов В.В., Батова М. М., Гусов Т. М. Реинжиниринг как инструмент инновационного преобразования бизнес-процессов высокотехнологичного предприятия // в кн.: Проблемы развития предприятий: Теория и практика. Пенза: Пензенский госуниверситет, 2011.

Баранов В.В., Батова М. М., Гусов Т. М. Реинжиниринг как инструмент повышения фундаментальной стоимости бизнеса // Имущественные отношения в Российской Федерации, N 8, август 2011 г. — с. 15−22.

Беляев А.А., Коротков Э. М. Системология организации: Учебник / Под ред. д.э.н., проф. Э. М. Короткого. — М.: ИНФА — М, 2000. — 182 с.

Большой энциклопедический словарь. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: «Большая Российская энциклопедия»; СПб.: «Норит», 2001. — 1456 с. ил.

Герасимов Б.Н., Морозов В. В. Технологии менеджмента: Монография. — Самара: СГТУ, 2001. — 182 с. 7. Глущенко В. В Менеджмент: системные основы.

— Железнодорожный. Моск. обл.: ТОО НПК «Крым», 1996. — 216 с.

Горемыкин В.А., Нестерова Н. Е. Стратегия развития предприятия. 3-е изд. М.: Дашков и К°, 2009.

Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Детмер У. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Дик В. В. Методология формирования решений в экономических системах и инструментальные среды из поддержки. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 300 с.

Зайцева Е. Реинжиниринг: «квантовый скачок» к успеху // Консультант, N 7, апрель 2012 г. — с. 7−9.

Лопатин В. А. Реинжиниринг бизнес-процессов // Управление в кредитной организации, N 4−5, июль-октябрь 2009 г. — с. 17−19.

Лопатин В. А. Моделирование бизнес-процессов // Управление в кредитной организации. 2009. N 1. — с. 22−26.

Лопатин В. А. Система управления бизнес-процессами // Управление в кредитной организации. 2008. N 6. — с. 17−21.

Магомедов М.Д., Заздравных А. В., Афанасьева Г. А. Экономика пищевой промышленности: Учебник. — М.: Экзамен, 2011. — 428 с.

Малин А. С. Исследование систем управления [текст]: Учебник для вузов / А. С. Малин, В. И. Мухин; Гос. ун-т — Высшая школа экономики. — 3-е изд. -.

М.: Изд. Дом. ГУВМЭ, 2005. — 399. c. 10.

Менеджмент процессов / Беккер Й., Вилков Л., Таратухин В. [и др.] / пер. с нем. М.: Эксмо, 2008.

Мотышина М. С. Исследование систем управления: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2006. — 224 с. 11.

О. Нил Г. Пространство доктора Деминга. Принципы построения устойчивого бизнеса. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Практика обучения действиям / Под ред. М. Педлера; пер с англ. Под ред. О. С. Виханского.

— М.: Гардарики, 2000. — 336 с. 12.

Саами Г., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем. -М.: Радио и связь. 1991. — с. 222−224.

Саркисянц А. Реинжиниринг и управление бизнес-процессами в банке // Бухгалтерия и банки, N 11, ноябрь 2009 г.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поргинева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, — 2-е изд, перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 669с.

Управление- это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. — М.: Республика. 1992. — 352с.

Уилер Д., Чамберс Д. Статистическое управление процессами. Оптимизация бизнеса с помощью контрольных карт Шухарта. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

Философские основы моделирования сложных систем управления / М. Н. Андрющенко, Б. Я. Советов, С. А. Яковлев и др. // Системный подход в технических науках (методологические основы): Сб. научн. тр. — Л.: ИН. АНССР, 1989. — с. 67−82.

Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпораций. Манифест революции в бизнесе. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.

Экспертные методы в системных исследованиях / отв. ред. акад. Д. М. Гвишиани, ч-к АН СССР С. В.

Емельянов: сб.тр. / ВНИИ сист. Исслед.: Вып. -.

4. — М. 1974. — 120 с.

Сельхозпроизводители подсчитали убытки от вступления России в ВТО 07.

12.2011, Виктор Линник, президент агропромышленного холдинга «Мираторг».

http://www.rbcdaily.ru/market/opinion/562 949 982 229 859.

http://club.cnews.ru/blogs/entry/osobennosti_vnedreniya_protsessnogo_podhoda_v_rossijskih_usloviyah.

http://foodretail.ru/litecat.

http://process.siteedit.ru/page66.

http://www-01.ibm.com/software/integration/webphere-business-modeler/advanced/features/.

http://www.interface.ru/home.asp?artId=16 178.

Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпораций. Манифест революции в бизнесе. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. — С. 17.

http://foodretail.ru/litecat.

Магомедов М.Д., Заздравных А. В., Афанасьева Г. А. Экономика пищевой промышленности: Учебник. — М.: Экзамен, 2011. — с.17- 20.

http://foodretail.ru/litecat.

Магомедов М.Д., Заздравных А. В., Афанасьева Г. А. Экономика пищевой промышленности: Учебник. — М.: Экзамен, 2011. — с.17- 20.

http://foodretail.ru/litecat.

Магомедов М.Д., Заздравных А. В., Афанасьева Г. А. Экономика пищевой промышленности: Учебник. — М.: Экзамен, 2011. — с. .30.

Магомедов М.Д., Заздравных А. В., Афанасьева Г. А. Экономика пищевой промышленности: Учебник. — М.: Экзамен, 2011. — с. 31.

Сельхозпроизводители подсчитали убытки от вступления России в ВТО 07.

12.2011, Виктор Линник, президент агропромышленного холдинга «Мираторг».

http://www.rbcdaily.ru/market/opinion/562 949 982 229 859).

Лопатин В. А. Система управления бизнес-процессами // Управление в кредитной организации. 2008. N 6. — с. 17−21.

http://club.cnews.ru/blogs/entry/osobennosti_vnedreniya_protsessnogo_podhoda_v_rossijskih_usloviyah.

Зайцева Е. Реинжиниринг: «квантовый скачок» к успеху // Консультант, N 7, апрель 2012 г. — с. 7−9.

Зайцева Е. Реинжиниринг: «квантовый скачок» к успеху // Консультант, N 7, апрель 2012 г. — с. 7−9.

Детмер У. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — с. 53−56.

Детмер У. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — с. 53−56.

Зайцева Е. Реинжиниринг: «квантовый скачок» к успеху // Консультант, N 7, апрель 2012 г. — с. 7−9.

Зайцева Е. Реинжиниринг: «квантовый скачок» к успеху // Консультант, N 7, апрель 2012 г. — с. 7−9.

http://process.siteedit.ru/page66.

Лопатин В. А. Моделирование бизнес-процессов // Управление в кредитной организации. 2009. N 1. — с. 22−26.

Лопатин В. А. Моделирование бизнес-процессов // Управление в кредитной организации. 2009. N 1. — с. 22−26.

Лопатин В. А. Моделирование бизнес-процессов // Управление в кредитной организации. 2009. N 1. — с. 22−26.

http://www-01.ibm.com/software/integration/webphere-business-modeler/advanced/features/.

http://www.interface.ru/home.asp?artId=16 178.