Также проводится активная политика по работе с уже привлечеенми клиентами, всеми силами стремясь продлить сроко пользования продуктами на максимально возможный период активного действия программным обеспчением. Угрозы:
По мнению автора, угрозой для деятельности и развития компании может являться появление аналогичного продукта с подобными же функциями, но по более дешевой цене у компании-конкурента. ООО «Синергия» всевозможными способами пытается минимизироваться влияние этой угрозы, взаимодействуя с конкурентами, разработкой совместных продуктов, работая в альянсе, пытаясь определить для себя уникальный сегмент на рынке, занять который будет слишком дорогостоящим предприятием для компании-конкурента.Также необходимо провести анализ деятельности компании с использование матрица Бостонской группы. На данный момент существования компании ООО «Синергия» находится в сегменте «звезды"-с большой долей рынка и значительными темпами прироста. На данном этапе необходимо укрпелять и сохранять свои позиции. По итогам первого квартала 2012 года, можно охарактеризовать следующим образом состояние компании. Общий доход от заказов вырос на 105% по сравнению с первым кварталом прошлого года. Доход от новых продуктов увеличилась на 115% по сравнению с тем же периодом. «ООО «Синергия» вдвое увеличивает рост в каждом квартале со времени основания компании, и первый квартал 2012 года не стал исключением. На данный момент основная целькомпании — предоставить клиентам наиболее качественное решение для восстановления данных VM, а также лучшие продукты для мониторинга и отчетности для виртуальных сред. Нужно быть уверенными, что у партнеров есть правильные инструменты для демонстрации ценности решений ООО «Синергия»».
Компания гордиться тем, что не только стабильный и быстрый рост дохода в РФ и СНГ, но и заметное увеличение количества новых партнеров и заказчиков от квартала к кварталу стало хорошей традицией в России и СНГ. В первом квартале бизнес увеличился более чем в два раза по сравнению с тем же периодом 2011 года. Свыше 70 компаний впервые стали заказчиками в прошлом квартале, а количество новых партнеров увеличилось на 60. Определенно продолжается быстрый и уверенный рост во всех секторах бизнеса, как в крупном сегменте, так и в СМБ, и сейчас основная задача компании— сохранение набранной динамики роста. Последние достижения ООО «Синергия»: Клиенты — в первом квартале количество клиентов ООО «Синергия» увеличилось на 6 000, таким образом, общее число клиентов в мире составляет более 42 000. Географическое расширение — новый офис компании открылся в Германии.
Он стал глобальной штаб-квартирой ООО «Синергия» Group. Сертификации — ООО «Синергия» получил статус Золотого партнера Microsoft по трем направлениям: «независимый продавец программных продуктов», «виртуализация» и «управление системами». Матрица модели бизнеса компании Артур Андерсен:
Материальные активы
КлиентыСовременное, дорогостоящее оборудование, использование собственного программного обеспечения для сокращения расходов и времени, позволяет проводить эффективную работу в короткие сроки
Достаточное количество крупных клиентов, сделки с которыми составляют значительную часть выручки, много и мелких клиентов, так как есть специальные продукты и предложения для малого и среднего бизнеса
ФинансыПерсонал и поставщики
Сокращение издержек, постоянное увеличение выручки, сокращение расходов на коммуникации, администартивных расходов, предоставляет возможность использоваться свободные денежные средства для дальнейшего развития, юридические лица зарегистрированы в свободных экономических зонах, что оптимизирует систему налогообложения
Высококвалифицированный персонал (разработчики и менеджеры по продажам), взаимодействие с крупными мировыми партнерами, дистрибьюторами и реселлерами на рынке ИТ-технологий
Также необходимо отметить, что положительными факторами являются общеизвестные бренды, лояльность покупателей, положительные отзывы и рекомендации. В следующем анализе мы проанализируем матрицу привлекательности продукта:
Преимущество по затрам
Цель на оптимизацию затрат, способствует извлечению дополнительных финансовых ресурсов
Ряд конкурентных преимуществ позволяет отнести к очень привлекательному продукту Дифференциация предлагаемых продуктов для разных размеров бизнеса, программы лояльности для хорошо зарекомендовавших партнеров Дифференциация
Матрица «доля рынка-инвестиции в бренд"Доля рынка
Долгосрочный положительный денежный поток Инвестиции в бренд
Матрица комбинаций риска и стратегических альтернатив:
Уровень риска продукта Уровень финансового риска
Матрица вкладов стратегических сегментов бизнеса в экономические результаты:
Вклад в прибыль
Продукт 1 Продукт 1 Продукт 5 Продукт 6Продукт 2 Продукт 3 Темпы роста дохода
Матрица типа корпоративной культуры:
Мотивация
Культура профессиональных коммерческих партнерств Дистанация власти
Для анализа компании ООО Синергия были выбраны те матрицы, которые наиболее удобно проанализировать самостоятельно и которые наиболее наглядно отражают ситуацию в компании. Использование бизнес-матриц для анализа стратегического состояния очень удобно и эффективно как для руководителей отделов, так и для высшего топ-менеджмента. Подобный простой и малозатратный по времени анализ способствует получению актуальных и адекватных данных о деятельности компании. Заключение
Стратегический анализ отрасли и конкурентов следует проводить в первую очередь для оценки конкурентоспособности предприятия на рынке, т. е. другими словами, какое положение на рынке занимает предприятие. Исходя из этого определения, для того чтобы обеспечить достойное (лидирующее) положение предприятия на рынке, важной стратегической задачей становится опережение конкурентов в разработке и освоении новых товаров, новой технологии, нового дизайна, нового уровня издержек производства, новых цен, нововведений в системе распределения и сбыта. Тем самым достигается сразу несколько параметров конкурентного превосходства. Изучение отрасли требует систематического наблюдения за главными конкурентами, не упуская из виду потенциальных конкурентов. Полученную информацию целесообразно накапливать в специальных банках данных. Анализ информации, ее интерпретация позволяет специалистам вывести обоснованные оценки по каждому фактору конкуренции и охарактеризовать общее положение фирмы на рынке по отношению к основным конкурентам. Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения. Главным этапом при постановке долгосрочных целей и выработке эффективной стратегии является стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает компания. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов. Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании. Список использованной литературы17 моделей построения стратегии//Маркетолог.
2007. № 5.Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента //Проблемы теории и практики управления. 1999.
№ 3Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация
Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху: Пер. с нем. — М.: АО Интерэксперт, Экономика, 1995
Виханский О. С. Стратегическое управление. М., 1995
Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс МБА. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Изд-во Эксмо, 2005
Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002
Гурков И. Б. Адаптация промышленной фирмы:
теория и практика. М.:Изд-во ВШЭ, 1997, гл. 10. Каплан Роберт С., Нортон Девид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003, 304 с.: ил. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: анализ, практика, внедрение, контроль. — СПб.: Питер, 1999
Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб., 2000
Маркетинг: Учеб. / Под ред. А. Н. Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006
Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, Сибирское соглашение, 2001
Мильнер Б. З. Теория организаций. М.:ИНФРА-М, 1998, Гл. 3−8Сергеев И. В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2004
Скотт М. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2000
Стратегический менеджмент / Под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2008
Тренев Н. Н. Стратегическое управление. Уч. пос. М., 2000
Уорд Кит Стратегический управленческий учет / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2002
Шамгунов Р. Н. Модель компании как инструмент стратегического анализа//cfin.ruBowman, С., Faulkner D.O. Competitive and Corporate Strategy. — IRWIN, 1997, Chapter 13−14.Francis, Dave Step-by Step Competitive Strategy. R outledge, 1994, Ch.2Micklethwait J., Wooldridge A. T
he Witch Doctors: Making Sense of the Management Gurus. — T imes Books, 1996. O'Shea, James and Madigan, Charles. D
angerous Company;The consulting powerhouses and the businesses they save and ruin. N ew York: Random House, 1997. Richard Tanner Pascale, Anthony G. A thos. The Art of Japanese Management, 1981.
