Аналитическая концепция контроллинга

Необходимость обработки огромных массивов информации (часто слабо структурированной), обеспечения сопряжения с коммуникационными системами, конечно, предъявляет серьезные требования как к самой системе, так и к специалистам IT-служб, обеспечивающим их эксплуатацию. Было бы ошибкой считать CRM-решения зоной ответственности только IT-специалистов.Чтобы система дала реальный эффект, нужна серьезная методологическая подготовка. Необходимо определить, какая информация является существенной, структурировать и классифицировать ее, определить основные целевые сегменты и их признаки. Дальше выстраиваются причинно-следственные связи, определяющие тенденции потребительских предпочтений. Это работа для маркетологов, возможно, с участием психологов и других специалистов. В заключение хотелось бы еще раз заметить важный факт, что в процессе внедрения любой информационной системы управления предприятием важнейшую роль играет уровень управленческой культуры предприятия и квалификация методологов, которые реализуют проект по внедрению. В качестве конкретных целей для менеджмента предприятия следует ставить задачи, в итоге приводящие к повышению прибыли или капитализации предприятия. В качестве примера таких целей можно привести:

сокращение товарных запасов и потребности в оборотных средствах;

— увеличение нормы отдачи от кв.м. производственной площади;

— увеличение продаж в стоимостном выражении и т. д. Именно в вопросах достижения этих целей могут помогать системы автоматизации деятельности предприятия, но только в рамках комплексного проекта по достижению поставленных целей как один из используемых инструментов. Все проекты автоматизации, не имеющие конкретных, измеримых целей, реализуемые в отрыве от других инструментов, например, таких как обучение персонала, модернизация производственного оборудования, изучение и использование лучших отраслевых практик, изменение внутренних алгоритмов и процессов взаимодействия с внешними контрагентами, обречены на неуспех. В мировой практике лидером среди программных продуктов по учету и управлению производственным процессом является SAP. Данный продукт — разработка одноименной германской компании, специализирующейся на информационных технологиях. Программа SAP наиболее эффективна в крупных компаниях. В России пользователями SAP являются уже многие компании и их количество постоянно увеличивается, однако, в основном пока это иностранные компании. Это связано с высокими затратами на внедрение и обслуживание программы. Эффективность применения SAP в компаниях обусловлена тем, что данные учета объединены в единой базе данных. Это существенно повышает оперативность получения информации, а значит, и эффективность управления на корпоративном уровне. Возможности SAP таковы, что пользователи могут по своему усмотрению задавать форматы отчетов.

При этом отчеты представляются в удобной и наглядной форме, в том числе в форме диаграмм и графиков. При желании каждая цифра отчета может быть раскрыта с детализацией до любого уровня, вплоть до первичных документов. Таким образом, достигается прозрачность учета и отчетности, что является одним из основных условий привлекательности компаний для инвестирования, а значит, повышает ее капитализацию. Дальнейшее повышение эффективности использования экономических ресурсов и развития предприятий неразрывно связано с формированием системы стратегического управления затратами, Современные предприятия, функционируют в условиях высокой неопределенности и динамичности окружающей социально-экономической среды. Для того чтобы выжить в этой среде, предприятиям необходимо постоянно развиваться, совершенствоваться и адаптироваться к быстро меняющимся требованиям рынка, формируемым в условиях современной экономики инновационного типа. В условиях рыночной экономики перед предприятиями встает проблема гибкого и быстрого реагирования на изменчивость рыночной среды. В то же время необходимо осуществлять формирование долговременной конкурентной политики и стратегии развития. Система управленческого учета выступает одним из наиболее действенных способов, призванных повысить эффективность управления затратами.

Дальнейшее повышение эффективности использования всех видов экономических ресурсов и развития предприятий неразрывно связано с формированием системы стратегического управления затратами, которая является рыночным механизмом и расширяет возможности субъектов рынка для выбора более точных и обоснованных решений по всем направлениям управленческой деятельности. На любом предприятии транспорта всегда имеются резервы снижения затрат. Предприятие, являясь многоэлементным образованием, делится в зависимости от применяемого признака деления на различные множества элементов или подсистем. К таким подсистемам можно отнести стратегическое управление затратами организации, которое включает объект и субъект управления. Объектом стратегического управления затратами являются собственно затраты предприятия, процесс их формирования и снижения.

Субъектом стратегического управления затратами выступают руководители и специалисты предприятий, т. е. управляющая система. Роль системы стратегического управления затратами не ограничивается функциями традиционного управленческого учета, задачей которого является обеспечение руководства предприятия внутренней информацией с целью обоснования управленческих решений. Для решения поставленных вопросовв системе SAP необходимо расширить требования к учетным системам относительно затрат, например, необходимо иметь в виду:

соответствующую квалификацию персонала;

— техническую вооруженность (например, единую корпоративную автоматизированную систему управления финансами и ресурсами на базе SAP продукта, который позволяет руководству отслеживать все финансовые операции подразделений, отдельных работников);

— соответствующую оплату труда;

— ожидаемые условия;

— эффект, приносимый учетной системой, и т. д.Управление затратами в SAP представляет собой комплексную организационно-экономическую систему мер, направленных на эффективное использование всех видов потенциалов. Современная система управления затратами построена на принципах управленческого учета и развития информационных автоматизированных систем. К основным принципам управления затратами на современном этапе развития можно отнести:

внедрение системы управленческого учета затрат на всех уровнях управления;

— расширение информационной и методической базы обеспечения управленческого учета расходов и доходов;

— единый комплексный подход к классификации, формированию и учету затрат в номенклатуре доходов и расходов по основным видам деятельности;

— совершенствование информационной базы на основе внедрения модуля «Контроллинг» ;

— развитие информационных систем автоматизированного управления, позволяющих вести мониторинг затрат и результатов в режиме реального времени;

— совершенствование форм учета и отчетности на основе раскрытия взаимосвязи основных экономических понятий в системе управленческого учета и т. д.Концептуальная модель формирования системы управления затратами на предприятиив системе SAP представлена на рис. 1. ┌───────────────────────────────────────────────────────────┐ │1. Определение цели построения системы управления затратами│ │ на предприятии │ └─────────────────────────────┬─────────────────────────────┘ │/ ┌────────────────────────────────┴────────────────────────────────┐ │ 1.

1. Реализация конкурентной стратегии на предприятии │ │ │ └────────────────────────────────┬────────────────────────────────┘ │/ ┌──────────────────────────────┴───────────────────────────────┐ │2. Постановка задач построения системы в рамках выбранной цели│ └───────────┬──────────────────┬───────────────────┬───────────┘ │/ │ │/┌─────────────────┴─────────────────┐│ ┌─────────────────┴────────────────┐│ 2.

1. Обеспечить снижение ││ │ 2.

2. Обеспечить гибкость, ││ себестоимости ││ │ динамичность и эффективность ││ в результате ││ │ процессов управления затратами ││воздействия на затраты (оптимизация││ │ ││ затрат) ││ │ │└─────────────────┬─────────────────┘│ └─────────────────┬────────────────┘ │/ │/ │/ ┌────────────┴──────────────────┴───────────────────┴────────────┐ │3. Разработка основных компонентов реализации поставленных задач│ └───────────────────────────────┬────────────────────────────────┘ │/ ┌──────────────────────┴──────────────────────┐ ┌─────────┴────────┐ ┌───────────────────┐ ┌──────────┴─────────┐ │ 3.

1. Построение │ │3.

2. Дифференциация│ │ 3.

3. Разработка │ │базовой модели СУЗ│ │ частных целей │ │ организационно- │ │ │ │ │ │функциональной схемы│ └─────────┬────────┘ └──────────┬────────┘ └──────────┬─────────┘ └──────────────────────┼──────────────────────┘ │/ ┌───────────────────────────────┴────────────────────────────────┐ │ 4. Исследование условий и факторов, влияющих на выбор форм │ │ и методов управления затратами │ └───────────────────────────────┬────────────────────────────────┘ ┌──────────────────────┼──────────────────────┐ │ │/ │ ┌─────────┴────────┐ ┌──────────┴────────┐ ┌──────────┴──────────┐ │ 4.

1. Определение │ │ 4.

2. Определение │ │ 4.

3. Определение │ │уровней управления│ │ стратегического │ │динамики показателей,│ │ в соответствии │ │ типа предприятия │ │ характеризующих │ │ с частными целями│ │ │ │ финансовое состояние│ │ их интеграции │ │ │ │ предприятия │ └──────────────────┘ └──────────┬────────┘ └─────────────────────┘ │/ ┌───────────────────────────────┴────────────────────────────────┐ │ 5. Построение ситуационной модели управления затратами │ └───────────────────────────────┬────────────────────────────────┘ │/ ┌───────────────────────────────┴────────────────────────────────┐ │ 6. Выбор критерия эффективности управления затратами с позиции │ │ реализации конкурентной стратегии предприятия │ └───────────────────────────────┬────────────────────────────────┘ │/ ┌──────────────────┴───────────────────┐┌─────────────────┴─────────────────┐ ┌─────────────────┴────────────────┐│ 6.

1. Описание критерия │ │ 6.

2. Описание вариантов ││ конкурентоспособности услуг │ │ управления затратами │└───────────────────────────────────┘ └──────────────────────────────────┘Рис. 1. Концептуальная модель формирования системы управления затратами на предприятии

Модель охватывает все теоретико-методические разработки: интеграцию инструментов управления затратами в зависимости от уровня управления, построения базовой и организационно-функциональной моделей формирования системы стратегического управления затратами; разработку ситуационной модели шести типов управления затратами; выбор оценки эффективности применения данных разработок. Характерной чертой является тщательный анализ внешней бизнес-среды, в которой предприятия осуществляют свою деятельность. Процесс формирования и развития системы управления затратами в SAP необходимо исследовать с позиций системного подхода. Системный подход позволяет научно обосновать и решать проблемы формирования и функционирования системы управления затратами. С позиций системного подхода управление затратами необходимо рассматривать как систему. Исходя из сущности понятия «система» (взаимосвязь, целостность и взаимодействие), можно выделить три определяющих аспекта системного подхода: функциональный, элементный и организационный (Приложение 6).Функциональный аспект предполагает изучение и определение функций, которые должны выполняться системой управления затратами и соответствующими подсистемами.

Для функциональных подсистем должен определяться состав выполняемых процессов, операций или решаемых ими задач. Четкое определение функций позволяет создать структуру (подразделение), определить состав специалистов, необходимых для выполнения поставленных задач. Элементный аспект предусматривает исследование и построение объекта как системы, установление его элементного состава, что необходимо для обеспечения целостности системы управления затратами при ее построении. Организационный аспект предполагает установление структуры системы, определение ясной и точной цели для каждой структурной части, реализацию задач в соответствии с функциональным назначением части. Обеспечение взаимосвязи и единства указанных трех аспектов системного подхода при формировании или совершенствовании структурных частей системы позволяет упорядочить и упростить ее организацию и управление, достичь целостности частей и приобретения ими качественно новых свойств. Построение базовой модели функционирования системой управления затратами основано на использовании известной модели «вход — выход», отражающей сущность перевозочного процесса.

Все эти аспекты системой управления затратами должны способствовать достижению главной цели стратегического управления затратами. Главной целью стратегического управления затратами является повышение конкурентоспособности предприятий на рынке посредством обеспечения условий для наиболее объективного анализа эффективности деятельности предприятия и предоставления информации для разработки и поддержания реальной, ясной и эффективной стратегии. С позиций управления затратами модель «вход — выход» может быть представлена в расширенном виде, отражая сущность экономики транспортных услуг, основные объекты воздействия в рассматриваемой системе, а также факторы внешней и внутренней среды предприятий, определяющие характер, направленность и результативность осуществляемых управленческих воздействий. В перечень функций системы входит координация, планирование, контроль, учет и регулирование уровня затрат. Для выполнения данной функции системы необходимо выделить следующие элементы:

кадровое обеспечение — рабочая группа из 1 — 2 человека, которая представляет собой аналитическую службу, а также специалисты центров ответственности, осуществляющие сбор первичной информации;

— информационное обеспечение — документы внешней и внутренней отчетности предприятия, информация о затратах, показателях деятельности, данные, отражающие деятельность конкурентов;

— финансовое обеспечение — денежные средства на выплату заработной платы специалистам аналитической службы, на проведение мероприятий, связанных с реализацией функций — задач;

— техническое обеспечение — компьютерная техника, оргтехника, средства для оборудования рабочих мест специалистов аналитической службы;

— правовое обеспечение — внутренние правовые акты, распоряжения, приказы по предприятию. Функционирование SAP основано на модульном принципе. Модули разделены по типам бизнес-процессов: «Управление запасами», «Управление трудовыми ресурсами», «Управление производством», «Финансовая бухгалтерия» и др. Остановимся подробнее на модуле «Управление запасами». С помощью этого модуля осуществляется управление материальными запасами: заготовление и закупка, оприходование, списание в производство, инвентаризации, прочие виды движения материальных запасов, а также частично управление расчетами с поставщиками. Очевидно, что эффективно управлять расходом материалов в производстве невозможно без оперативной информации о закупках материалов и размерах запасов на складе.

Считаем, управление затратами должно носить характер оперативного, регулирующего, требующего непосредственной увязки с оперативным управлением производством, поскольку именно в этом процессе происходят нарастание затрат и формирование уровня себестоимости. Наиболее значимыми затратами в формировании себестоимости являются затраты, а оплату труда и приобретение сырья и материалов, энергии, топлива. При существующих подходах к управлению затратами линейные руководители, от которых в значительной степени зависит процесс накопления затрат, практически отчуждены от этой сферы деятельности. В этой связи нарушается логическая цепочка в установлении зависимости уровня затрат от рыночной конъюнктуры, в частности от прогноза рыночных цен. Углубление содержания задач управления затратами, возрастание их масштаба и важности в условиях развития рынка столь значительны, что возникает необходимость выделения управления затратами в самостоятельную специфическую функциональную подсистему управления предприятием.

Итак, особое место занимают ERP-системы, алгоритм которых сориентирован на ERP-методологию управления предприятием. ERP-системы осуществляют реконструкцию системы управления предприятиями — стандартизацию и унификацию бизнес-процессов, предоставляют новые возможности для оперативного и стратегического управления. Цель ERP-системы — согласованное функционирование всех компонентов системы, оптимизация по времени выполнения и потребляемым ресурсам. Важно понимать, что продукты являются типовыми, но их внедрение сводится к индивидуальной настройке определенных параметров. Успешное решение рассмотренных задач позволит эффективно использовать преимущества системы бюджетирования в управлении финансовыми результатами хозяйственной деятельности и усилить ее функцию как основы информационной базы внутреннего экономического контроля.

Погрешности при автоматизации могут привести к сбою в работе всей системы, поэтому для того, чтобы минимизировать потери информации и в кратчайшие сроки исправить погрешности, рекомендуется вести параллельный учет — в старой и новой программе. После семинаров по обучению персонала работе в программе следует организовать еженедельный контроль со стороны команды программистов, ориентированный на слежение за внесением данных и сопоставление данных с программой, в которой параллельно ведется учет. Выводы и предложения

Любой директор хочет, чтобы в подразделении, которое находится в его подчинении, были стабильность и порядок. Пожалуй, одним из базовых условий устойчивой компании является грамотно выстроенная система управленческого учета. Не является открытием утверждение, что эффективная организация — это контролируемая, прозрачная структура с четкими перспективами в будущем. Одним из ключевых инструментов управления этими перспективами является управленческий учет. В свою очередь, основной задачей управленческого учета является предоставление информации для управления целями и результатами компании. В заключение отметим, что применение информационной системы SAP, основанное на использовании управленческой информации, сопряжено для полиграфических предприятий с рядом сложностей и в процессе применения выявляются «узкие» места, недоработки, требующие совершенствования. Каждое предприятие выбирает для себя индивидуальный путь совершенствования типовых процедур и методов оперативного планирования и контроллинга в зависимости от целей и специфики деятельности. В данном дипломном проекте рассмотрена система оперативного планирования на предприятие ООО"Массив" в форме бюджетирования.

Бюджет на предприятие служит инструментом для управления доходами, расходами и платежеспособностью предприятия. Итак, целью дипломного проекта было исследование теоретических аспектов контроллинга и разработка рекомендаций его применению на предприятии по совершенствованию системы оперативного планирования на предприятие ООО"Массив". В соответствии с поставленной целью в первой главе дипломного проекта были рассмотрены теоретические основы организации бюджетирования на предприятиях, а именно, его цели и задачи, виды бюджетов, их роль в принятии управленческих решений. Кроме того, особое внимание было уделено вопросам контроля затрат. Объектом исследования в данном дипломном проекте выступала организация ООО"Массив". Вторая глава дипломного проекта полностью посвящена детальному рассмотрению системы организации системы оперативного планирования на изучаемом предприятии, анализу эффективности существующей системы планирования. В данной главе показано, что на предприятии ООО"Массив" выстроена грамотная система бюджетирования, которая позволяет получать необходимые данные для принятия управленческих решений. Однако, в процессе хозяйственной деятельности всегда имеются слабые места, которые могут быть усовершенствованы в целях повышения эффективности, достижения лучших результатов. На основании проведенного анализа существующей системы управления и изучения теоретических основ планирования, внесены предложения по осуществлению ряда мер, направленных на устранение слабых мест и повышение результативности оперативного планирования.

Как показал проведенный анализ, на данном этапе развития предприятия ООО"Массив", основной проблемой является обеспечение текущей деятельности и проведение необходимых для этого мероприятий, а оперативное планирование и контроллинг по результатам деятельности как раз и является инструментом для достижения поставленных предприятием целей. В результате выполнения данного курсового проекта можно сделать ряд важных заключительных выводов. Во-первых, бюджетирование — оперативное планирование, необходимое для эффективного управления предприятием. Оно предполагает разработку планов-бюджетов, позволяющих спрогнозировать показатели деятельности предприятия, как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде. При этом необходима постоянная увязка как текущих, так и стратегически бюджетов. Во-вторых, оперативное планирование и контроллинг имеет свои отраслевые особенности. Одновременно, оно зависит от множества факторов, присущих конкретной организации. Поэтому предприятию необходимо зачастую не просто выбрать одну из существующих моделей, но еще и приспособить ее к специфике своей организации.

Итак, в первой главе дипломной работы рассмотрены теоретические вопросы контроллинга, его роли в управлении организацией. Во второй главе дипломной работы дана краткая характеристика организации ООО"Массив" и рассмотрены вопросы практической постановки управленческого учета на исследуемом предприятии, проведено исследование оперативного планирования и управленческой отчетности. В третьей главе дипломной работы определены основные направления развития и совершенствования системы оперативного планирования и контроллинга в ООО «Массив». Таким образом, задачу предоставления необходимой информации решает система оперативного планирования, контроллинга, т. е. система сбора и анализа данных о финансовой деятельности предприятия, ориентированная на потребности высшего руководства и владельцев предприятия в информации, необходимой для принятия стратегических, и тактических управленческих решений. Для улучшения функционирования системы управленческого учета и контроллинга предприятию рекомендовано внедрить систему SAP, которая позволит организовать комплексную систему управления затратами на предприятии. Конечный результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия за отдельно взятый период зависит от множества факторов. В частности, для эффективного управления предприятием необходимо знать, где именно поглощаются затраты и что обеспечивает наибольшую прибыль, именно поэтому внедрение оперативного планирования и контроллинга, как инструмента управления затратами предприятия актуально для любого предприятия. Список использованной литературы

Аверчев И. В. Управленческий учет и отчетность. Постановка и внедрение / И. Аверчев. М.: Вершина, 2009.С. 188Анискин Ю. П. Планирование и контроллинг / Ю. П. Анискин, А. М. Павлова. М.: Омега-Л, 2010.С. 78Карпов А. Е. Постановка и автоматизация управленческого учета / А. Е. Карпов. М.: Результат и качество, 2008.С. 101Контроллинг в системе управленческого учета: Монография / Ю. И. Сигидов, Д. А. Баталов, М. С. Рыбянцева. Краснодар: КГАУ, 2011.С. 141Механизм внедрения управленческого учета в учетную практику организаций (теоретическое обоснование): Монография / Ю. И. Сигидов, М. С. Рыбянцева, А. А. Адаменко. Краснодар: Куб

ГАУ, 2008.С. 10Попченко Е.Л. Бизнес-контроллинг / Е. Л. Попченко, Н. Б. Ермасова. М.: Альфа-Пресс, 2009.С. 140Фалько С. Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. М.: Финансы и статистика, 2010.С. 151Шешукова Т. Г. Теория и практика контроллинга: Учеб.

пособие / Т. Г. Шешукова, Е. Л. Гуляева. М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2008

Шигаев А. И. Контроллинг стратегии развития предприятия: Учеб.

пособие / А. И. Шигаев. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008

Контроллинг: Учебник / Под ред. А. М. Кармильского, С. Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2006. С.

10 — 14. Родина Е. Е., Грачев С. Н. Развитие контроллинга // Региональная экономика. 2010. N 5−6. С. 42 — 46. Сафаров А. Практика российского контроллинга: что препятствует успеху? // Консультант.

2007. N 23. С. 88 — 93. Хан Д. ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер.

с нем. / Под ред. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. М.

Финансы и статистика, 1997. С. 52 — 56. Ходасевич Т. Г. Теоретические аспекты контроллинга: история возникновения // Вестник Белорусского государственного экономического университета. 2010. N 4. С. 105 — 107. Березной А.

Практический опыт российских организаций в ведении и организации системы управленческого учета. Роль в стратегическом и текущем управлении предприятиями // Исследование компании КПМГ: Доклад. Москва: Балчуг, 2011. С.

78.Смирнов Э. А. Управленческие решения: Учеб.

для вузов. М.: РИОР, 2009. С. 362 .Планирование и контроллинг: Учеб.

по специальности «Менеджмент организаций» / Ю. П. Анискин, А. М. Павлова. 3-е изд., стер. М.: Омега-Л, 2009. С.

280.Horvath P. C ontrolling. — M unchen: Vahlen, 2001.

S. 79. S. 153. Пыткин А. Н. Теория и методология взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга. Екатеринбург: Изд-во Института экономики УрО РАН, 2010. С.

162.Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет. СПб.: Питер, 2009. С. 64 Шеремет А. Д. Управленческий учет: Учеб.

пособие. 2-е изд., испр. / А. Д. Шеремет. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2008.

512 с. Методические рекомендации по вопросам планирования и учета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) на полиграфических предприятиях. — М.: НИЦ «Экономика», 2003. ;

76 с. Попов В. М., Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств / Попов В. М., Ляпунов С. И., Воронова Т. А., 2009. С79Красова О. С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. — 2-е изд., стер.

— М.: Омега-Л, 2010. С 101Райзберг Б.А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 2007. 495 с. Вахрушина М. А., Рассказова-Николаева С.А., Сидорова М. И. Управленческий учет. М.: Издательский дом БИНФА, 2008.

172 с. Магалецкий К. Затраты: от снижения к оптимизации // Комп&ньон. 2011. N 19. Электронная версия. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь.

М.: ИНФРА-М, 2007. 495 с. Сорина Г. В. Основы принятия решений. М: Экономистъ, 2010. 187 с. Юданов А. Ю. Бакалавр: Микроэкономика: электронная версия / Кол.авторов. М.: КНОРУС, 2009

Электронная версия. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления / Э. Майер. М.: Финансы и статистика, 2008, С 45. Адамов Н. А., Адамова Г. А. Внутренняя управленческая отчетность: принципы, виды и методы составления // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2009. N 30.

С. 13. Гусева Е. Э. Управленческая отчетность и ее использование для принятия управленческих решений // Современный бухучет. 2011. N

1. С. 20 — 26. Соколов А. Ю. Управленческая отчетность промышленных предприятий // Все для бухгалтера. 2009.

N 19(187). С. 13 — 17. Юдина Л. Н. Управленческая отчетность организации // Все для бухгалтера. 2010. N 15(96).

С. 17 — 24. Адизес И. К. Управляя изменениями. СПб.: ПИТЕР, 2010. 224 с. Управление изменениями / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. 227 с. Попов В. Л., Солодяшкина Ю. Е. Методы управления инновационными изменениями на предприятии: Монография. Пермь: Изд-во ПГТУ, 2010.

223 с. Коттер Д. П. Впереди перемен / Пер. с англ.

М.: Бизнес-Олимп, 2010. 256 с. Пикульский Г. В. Использование контроллинга в управлении предприятием России. Научные труды РНВШУ АНХ «Вып. 1 «Экономическое образование». М.: Каталог, 2009. 196 с. Приложение 1Классификация управленческой отчетности┌──────────────┐ ┌─────────────────────────────┐│ │ ┌───────────────┐ ┌──┤ Отчетность основного уровня ││ │ ┌───┤ По уровням ├───┤ └─────────────────────────────┘│ │ │ └───────────────┘ │ ┌─────────────────────────────┐│ │ │ └──┤ Отчетность нормативного ││ │ │ │ уровня ││ │ │ └─────────────────────────────┘│ │ │ ┌─────────────────────────────┐│ │ │ ┌──┤ Комплексные итоговые отчеты ││ │ │ │ └─────────────────────────────┘│ │ │ ┌───────────────┐ │ ┌─────────────────────────────┐│ │ ├───┤ По содержанию ├───┼──┤ Тематические отчеты ││ │ │ │ информации │ │ │ по ключевым показателям ││ │ │ └───────────────┘ │ └─────────────────────────────┘│ │ │ │ ┌─────────────────────────────┐│ │ │ └──┤ Аналитические отчеты ││ Классификация├─┤ └─────────────────────────────┘│управленческой│ │ ┌─────────────────────────────┐│ отчетности │ │ ┌──┤ Краткосрочная отчетность ││ │ │ │ └─────────────────────────────┘│ │ │ ┌───────────────┐ │ ┌─────────────────────────────┐│ │ ├───┤ По периоду ├───┼──┤ Среднесрочная отчетность ││ │ │ │ составления │ │ └─────────────────────────────┘│ │ │ └───────────────┘ │ ┌─────────────────────────────┐│ │ │ └──┤ Долгосрочная отчетность ││ │ │ └─────────────────────────────┘│ │ │ ┌─────────────────────────────┐│ │ │ ┌──┤ Отчетность табличной формы ││ │ │ │ └─────────────────────────────┘│ │ │ ┌───────────────┐ │ ┌─────────────────────────────┐│ │ └───┤ По форме ├───┼──┤ Отчетность графической формы││ │ │ представления │ │ └─────────────────────────────┘│ │ └───────────────┘ │ ┌─────────────────────────────┐│ │ └──┤ Отчетность текстовой формы │└──────────────┘ └─────────────────────────────┘Приложение 2Уровни управленческой отчетности┌──────────────┐ ┌──────────────────────────────────────────────┐│ ├──────────>│ Надстроечный (основной) ││ │ └──────────────────────────────────────────────┘│ │ ┌────────────────────────────────────────┐│ │ │ Отраслевая отчетность ││ │ └────────────────────────────────────────┘│ Уровни │ ┌────────────┐┌──────────────────────────┐│ отчетности │ │ Ресурсно- ││ Структурная отчетность ││ │ │результатная│└──────────────────────────┘│ │ │ отчетность │┌──────────────────────────┐│ │ │ ││ Процессная отчетность ││ │ └────────────┘└──────────────────────────┘│ │ ┌──────────────────────────────────────────────┐│ ├──────────>│ Базовый (нормативный) │└──────────────┘ └──────────────────────────────────────────────┘Приложение 3Задачи для достижения стратегических целей IT-стратегия Бизнес-процессы Организация Финансы IT-инфраструктура и приложения Реализация новых коммерческих возможностей Реализация адаптивной, гибкой IT-инфраструктуры

Более эффективноеобслуживание данных Повышение внутренней продуктивности Более эффективное использование активов Обеспечение согласованностив управлении ITСнижение общих издержек в IT Сокращение сложности IT-архитектуры Снижение совокупныхрасходов на IT Содействие удовлетворенностиклиентов Обеспечение последовательногопредоставления услуг Сокращение времени Приложение 4Системный подход к формированию учетно-аналитическойинформации бухгалтерской управленческой отчетности ┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────┐┌─>│ Целевой раздел ││ └───────────┬───────────┬───────────┬───────────┬────────────┬─────────┘│ │/ │ │/ │ │/│ ┌──────────┴─────────┐ │ ┌─────────┴─────────┐ │ ┌──────────┴─────────┐│ │ Разработка целей │ │ │ Разработка │ │ │Определение основных││ │ и задач, которые │ │ │ понятийного │ │ │ пользователей ││ │ призвана решать │ │ │ аппарата, условных│ │ │ информации ││ │ бухгалтерская │ │ │ обозначений, │ │ │ внутренней ││ │ управленческая │ │ │ условий │ │ │ бухгалтерской ││ │ отчетность │ │ │ формирования │ │ │ отчетности ││ │ │ │ │ внутренней │ │ │ ││ │ │ │ │ отчетности │ │ │ ││ └────────────────────┘ │ └───────────────────┘ │ └────────────────────┘│ │/ │/│ ┌──────────────────────┴───────────────────────┴──────────────────────┐├──>│ Раздел регулирования (раздел регламентов) ││ └──────────┬───────────┬───────────────────────┬────────────┬─────────┘│ │/ │ │ │/│ ┌──────────┴─────────┐ │ │ ┌──────────┴─────────┐│ │ Разработка │ │ │ │ Разработка ││ │ регламентов │ │ │ │ программного ││ │ по формированию │ │ │ │ обеспечения ││ │учетно-аналитической│ │ │ │ и руководства ││ │ информации │ │ │ │ пользователя, ││ │ внутренней │ │ │ │ использующего ││ │ отчетности │ │ │ │ соответствующее ││ │ │ │ │ │ программное ││ │ │ │ │ │ обеспечение ││ └────────────────────┘ │ │ └────────────────────┘│ │/ │/│ ┌──────────────────────┴───────────────────────┴──────────────────────┐├──>│ Организационный раздел ││ └──────────┬───────────┬───────────┬───────────┬────────────┬─────────┘│ │/ │ │/ │ │/│ ┌──────────┴─────────┐ │ ┌─────────┴─────────┐ │ ┌──────────┴─────────┐│ │ Определение │ │ │ Формирование │ │ │Установление сроков,││ │ организатора, │ │ │ каналов связи │ │ │ периодичности ││ │ координатора │ │ │ между субъектами │ │ │ и порядка ││ │ и исполнителя работ│ │ │ системы │ │ │ представления ││ │ по формированию │ │ │ формирования │ │ │ пользователям ││ │ информации │ │ │ учетно- │ │ │ бухгалтерской ││ │ бухгалтерской │ │ │ аналитической │ │ │ управленческой ││ │ управленческой │ │ │ информации │ │ │ отчетности ││ │ отчетности │ │ │ внутренней │ │ │ ││ │ │ │ │ отчетности │ │ │ ││ └────────────────────┘ │ └───────────────────┘ │ └────────────────────┘│ │/ │/│ ┌──────────────────────┴───────────────────────┴──────────────────────┐├──>│ Операционный раздел ││ └──────────┬───────────┬───────────┬───────────┬────────────┬─────────┘│ │/ │ │/ │ │/│ ┌──────────┴─────────┐ │ ┌─────────┴─────────┐ │ ┌──────────┴─────────┐│ │ Сбор информации │ │ │ Группировка │ │ │ Систематизация ││ │ об объектах, │ │ │ и обработка │ │ │ информации ││ │ информация │ │ │ информации │ │ │об объектах в формах││ │ по которым │ │ │ об объектах │ │ │ внутренней ││ │ отражается │ │ │ бухгалтерской │ │ │ бухгалтерской ││ │ в бухгалтерской │ │ │ управленческой │ │ │ отчетности, анализ ││ │ управленческой │ │ │ отчетности │ │ │ информации ││ │ отчетности │ │ │ │ │ │ отчетности ││ └────────────────────┘ │ └───────────────────┘ │ └────────────────────┘│ │/ │/│ ┌──────────────────────┴───────────────────────┴──────────────────────┐└───┤ Контрольный раздел │ └───────┬─────────────────┬─────────────────┬─────────────────┬───────┘ │/ │/ │/ │/ ┌───────┴───────┐ ┌───────┴───────┐ ┌───────┴───────┐ ┌───────┴───────┐ │ Контроль │ │ Контроль │ │ Контроль │ │ Контроль │ │ за достижением│ │ за качеством │ │ за качеством │ │ качества │ │ цели │ │ внутренних │ │ первичной │ │систематизации,│ │ и решением │ │ регламентов │ │ информации, │ │ обработки │ │ поставленных │ │ формирования │ │ которая служит│ │ и анализа │ │ задач перед │ │ учетно- │ │ основанием │ │ информации ││ бухгалтерской │ │ аналитической │ │ для информации│ │ внутренней │ │ управленческой│ │ информации │ │ внутренней │ │ отчетности │ │ отчетностью │ │ внутренней │ │ отчетности │ │ │ │ │ │ отчетности │ │ │ │ │ └───────────────┘ └───────────────┘ └───────────────┘ └───────────────┘Приложение 5Основные бюджеты

Прогноз прибылей и убытков на 2012 г. Показатель Плановые показатели Результаты деятельности

Реализация продукции39 958Итого 39 958Стоимость потребленныхматериалов 14 145Оплата труда персонала 17 533Себестоимость реализованных услуг8 280Валовая прибыль 1 678Коммерческие и административные расходы 1 141Прибыль за год 537 Бюджет движения денежных средств на 2012 г. Денежный поток по основной деятельности Сумма, тыс. рублей Итого, тыс. руб. I кварталII кварталIII кварталIV квартал

Поступление денежных средств, в т. ч.: 3 3003 250 3 2003 25 013 000Выручка от продажи услуг: 3 2003 2503 200 3 250 13 000Отдел 12 2502 2002 2502 250 8 950Отдел 21 200 940 940 940 4 020Прочие -101 010 30Проценты и дивиденды полученные —- - -Другие поступления ——-Расходы, в т. ч.: 3 142,73 184,73 190,73 202,7 12 680,8Заработная плата 2 070,02 070,02 070,02 070,08 280,0Отчисления в фонды 666,4666,4666,4 666,42 665,6НДС в бюджет 90,0110,0 130,0 130,0 460,0Коммерческие расходы 30,0 45,0 40,0 40,0 155,0Административные расходы 244,0 244,0204,0 244,0 936,0Отчисления в фонды по зарплате управленческого персонала 37,3 37,3 37,3 37,3 37,3Прочие расходы 5,012,03,0 15,0 35,0Денежный поток без учета процентов и налогов 157,365,3 9,3 47,3319,2Проценты по обязательствам —— -Налог на прибыль 20,025,0 29,030,0 104,0Чистый денежный поток от основной деятельности 137,340,3 0,317,3215,2Денежный поток от инвестиционной деятельности Поступление денежных средств, в т. ч.: 1 500—- 1 500От реализации инвестиций —— -От реализации основных фондов —— -Расходы, в т. ч.: 2000—- 2 000Расходы по капитальным вложениям 2 500 500 500 3 500Чистый денежный поток от инвестиционной деятельности -500−500−500−500−2 000Денежный поток от финансовойдеятельности Поступления по кредитам и займам 500 500 500 500 2 000Выплаты по кредитам и займам ——-Чистый денежный поток от финансовой деятельности 500 500 500 500 2 000Денежные средства на начало периода 550 687,3727,6727,9550

Денежные средства на конец периода 687,3727,6727,9765,2765,2Прогнозный баланс на 31.

12.2011гАктив Пассив Основные средстваУставный капитал 150Оборотные средства 950Резервный капитал В том числе Кредиторы 263МатериалыПрибыль 537Дебиторы 185Денежные средства 765Баланс 950Баланс 950Операционные бюджеты Бюджет реализации услуг 2012 гПоказатель I кварталII кварталIII кварталIV квартал

Итого, тыс. руб. Участок 1 10 64 110 700 10 70 010 7006 741 Участок 2 720 800 800 8203 140 Прочие 11 222 222 77Итого 10 85 210 2 210 2 210 2 239 958 Бюджет фонда оплаты труда персонала на 2012 гФонд оплаты труда I квартал II кварталIII кварталIV квартал

Итого, тыс.

руб.Основная зарплата 430 344 034 304 430 336 293Дополнительная зарплата ——-Премиальные выплаты 80 808 080 240

Итого 43 834 383 4 384 438 317 533Бюджет управленческих расходов на 2011 гПоказатель I кварталII кварталIII кварталIV квартал

Итого, тыс.

руб.Расходы на аренду офиса 85 85 85 85 340 Зарплата управленческого персонала 110 110 110 110 440

Канцелярские расходы777 728

Расходы на связь 35 353 535 140

Расходы на интернет777 728

Итого 244 244 244 244 976

Бюджет коммерческих расходов на 2011 гПоказатель I кварталII кварталIII кварталIV квартал

Итого, тыс. руб. Расходы СМИ 45 252 525 120

Рекламные расходы ——-Командировочные расходы-15 151 545

Итого 45 404 040 165

Бюджет инвестиций и капитальных затрат на 2011 гДенежный поток по инвестиционной деятельности Су Сумма, тыс. рублей Итого, тыс. руб. I кварталII кварталIII кварталIV квартал

Привлечение денежных средств, в т. ч. Кредит банка Займ сторонней организации 5 005 005 005 002 000Вложения учредителей1 500—-1 500Итого 2 5 005 005 003 500Налоговый бюджет на 2011 гДенежный поток по основной деятельности Сумма, тыс. рублей Итого, тыс. руб. I кварталII кварталIII кварталIV квартал

Выплата налогов, в т. ч.: НДС (18%) 110,0 130,0 130,0 130,0 500,0 Налог на имущество — - - - -Транспортный налог — - - - -Налог на прибыль (20%) 25,0 23,0 30,0 30,0107,0Платежи в ПФР (26%) 538,2 538,2 538,2538,22 152,8Платежи в ФСС (2,9%) 60,0 60,0 60,0 60,0 240,0 Платежи в ФОМС (5,1%) 105,5 105,5 105,5 105,5 422, 0НДФЛ (13%) 269,1269,1269,1269,11 076,4Итого выплата налогов 1 107,81 125,81 132,81 132,84 499,2Приложение 6Базовая модель системы управления затратами на предприятиях с помощью SAP Составление схемы бизнес-процессов ┌───────────────────────────────────────────────────┐ │ Составление схемы бизнес-процессов (модуль 1) │ │ │ │ │ │ ┌─────────────────────────────────────────┐│ │ │описание всех процессов ││ │ └─────────────────────────────────────────┘│ │ ┌─────────────────────────────────────────┐│ │ │структуризация функциональных ││ │ │обязанностей подразделений и сотрудников ││ │ └─────────────────────────────────────────┘│ │ ┌─────────────────────────────────────────┐│ │ │выбор объектов автоматизации ││ │ └─────────────────────────────────────────┘│ └───────────────────────────────────────────────────┘Оптимизация затрат ┌────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ Оптимизация затрат (модуль 2) │ └────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘┌──────────┐ ┌─────────────┐ ┌─────────────┐ ┌──────────────────┐ ┌──────────────┐│ Вход │ │ Анализ и │ │ Доходы/ │ │Влияние на прибыль│ │ Экономическая││ │ │ оценка │┌─┘│ затраты │┌─┘│производительности│┌─┘│ модель ││ │ │ окружающей │└─┐/│ │└─┐/│ и цен (продукты/ │└─┐/│ коммерческой ││ │ │ среды │ │ │ │ ресурсы) │ │ фирмы │└──────────┘ └──────┬──────┘ └──────┬──────┘ └─────────┬────────┘ └───────┬──────┘┌──────────┐ │/ │/ │/ │/│Постановка│ ┌─────────────┐ ┌─────────────┐ ┌──────────────────┐ ┌──────────────┐│ проблемы │ │- продукт; │ │Структура │ │Структура доходов │ │Доходность ││ │ │- цены; │ │доходов и │ │и затрат: │ │компании по ││ │ │- конкуренты;│ │затрат: │ │- переменные/ │ │продуктам, ││ │ │- поставщики │ │уровень, │ │прямые; │ │рынкам. ││ │ │ │ │тенденции. │ │- производств./ │ │ Эффективность ││ │ │ │ │Влияющие │ │коммерч.; │ │работы ││ │ │ │ │факторы: │ │- управленческие │ │филиалов и их ││ │ │ │ │- технология;│ │ │ │вклад в доход ││ │ │ │ │- загрузка │ │ │ │компании ││ │ │ │ │мощностей; │ │ │ │ ││ │ │ │ │- цены │ │ │ │ ││ │ └─────────────┘ └──────┬──────┘ └─────────┬────────┘ └───────┬──────┘└──────────┘ │ │ │┌──────────┐ │/ │/ │/│ Поиск и │ ┌─────────────┐ ┌──────────────────┐ ┌──────────────┐│ оценка │ │Моделирование│ │Моделирование │ │Моделирование ││ │ │разных │ │разных вариантов │ │альтернативных││ │ │вариантов │ │доходов и затрат с│ │вариантов ││ │ │структуры │ │учетом изменений │ │экономической ││ │ │доходов и │ │на рынке (продукт,│ │модели ││ │ │затрат с │ │цена, упаковка) │ │компании с ││ │ │учетом │ │ │ │учетом ││ │ │изменений на │ │ │ │минимальной ││ │ │рынке — │ │ │ │потребности в ││ │ │прямые и │ │ │ │оборотном ││ │ │косвенные │ │ │ │капитале ││ │ └──────┬──────┘ └─────────┬────────┘ └───────┬──────┘└──────────┘ │ │ │┌──────────┐ │/ │/ │/│ Принятие │ ┌─────────────┐ ┌──────────────────┐ ┌──────────────┐│ решения │ │Выбор │ │Выбор доходов и │ │Выбор ││ │ │подходящей │ │затрат, адекватных│ │оптимальной ││ │ │структуры │ │стратегий компании│ │модели по ││ │ │доходов и │ │в кризисной │ │критерию ││ │ │затрат. │ │ситуации │ │маржинального ││ │ │ Резервы │ │ │ │дохода и ││ │ │снижения │ │ │ │прибыли ││ │ │затрат и │ │ │ │компании ││ │ │роста │ │ │ │ ││ │ │доходов.

│ │ │ │ ││ │ │ Плановые │ │ │ │ ││ │ │показатели │ │ │ │ ││ │ └──────┬──────┘ └─────────┬────────┘ └───────┬──────┘└──────────┘ │/ │/ │/┌──────────┐ ┌────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ Выход │ │ План конкретных мероприятий по снижению и управлению затратами и доходами/││ │ │ ________________________________________________________________________/ ││ │ │ / Контроль и мониторинг за реализацией мероприятий. Персональная ││ │ │/ ответственность │└──────────┘ └────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘Приложение 7Система контроллинга в компании ┌────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ Бизнес модель компании │ └────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘┌─────────────┐ ┌───────────┐ ┌─────────┐ ┌─────────┐ ┌─────────┐ ┌─────────┐│ Вход │ │ Внешняя │┌───┘│Экономика│┌─────┘│ Издержки│┌────┘│ Продукт/│┌───┘│ Финансы ││ │ │ среда │└───┐/│ │└─────┐/│ │└────┐/│программа│└───┐/│ │└─────────────┘ └───────────┘ └─────────┘ └─────────┘ └─────────┘ └─────────┘ ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐ ┘ └ ┘ └ ┘ └ ┘ └ ┘ └┌─────────────┐ / / / / /│ Анализ. │ ┌──────────────┐┌────────────────┐┌───────────────────┐┌─────────────┐┌──────────────┐│ Диагностика │ │Макроэкономич.││1. Эффективность││1. Структура ││1. Экономика ││1. Финансовые ││ │ │параметры: ││компании. ││доходов и затрат. ││продукта. ││результаты ││ │ │- i инфляции; ││2. Материальные ││2. ││2. Структура ││(прибыль, ││ │ │- i цен; ││ресурсы. ││

Производительность.││ассортимента ││рентабельность││ │ │- обменный ││3. ││3. Резервы снижения││и его ││капитала). ││ │ │курс; ││ Производственные││затрат и роста ││оптимизация. ││

2. Источники ││ │ │- рынки; ││мощности. ││доходов ││ 3. ││финансирования││ │ │- направления ││4. Персонал ││ ││Экономическая││(СК, ЗК, ││ │ │бизнеса; ││ ││ ││модель ││внутренние ││ │ │- клиенты; ││ ││ ││компании ││источники). ││ │ │- поставщики ││ ││ ││ ││ 3. Движение ││ │ │ ││ ││ ││ ││денежных ││ │ │ ││ ││ ││ ││средств ││ │ └──────────────┘└────────────────┘└───────────────────┘└─────────────┘└──────────────┘└─────────────┘ ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐ ┘ └ ┘ └ ┘ └ ┘ └┌─────────────┐ / / / /│Моделирование│ ┌──────────────┐┌────────────────┐┌───────────────────┐┌─────────────┐┌──────────────┐│ │ │Базисные ││Экономические ││Изменение прибыли ││Оптимальная ││1. Движение ││ │ │данные: ││показатели ││при: ││программа ││денежных ││ │ │- тренд цен; ││компании: ││- различных объемах││продуктов с ││средств по ││ │ │- динамика ││- объемы; ││продуктов; ││учетом ││трем сферам. ││ │ │инфляции; ││- прибыль; ││- прямых затратах; ││изменений: ││

2. Доходы и ││ │ │- динамика ││- затраты ││- изменении цен на ││- объемов ││расходы. ││ │ │обменного ││ ││продукты и ресурсы ││продаж; ││3. Прогнозный ││ │ │курса ││ ││ ││- цен на ││баланс ││ │ │ ││ ││ ││ресурсы ││ ││ │ └──────────────┘└────────┬───────┘└──────────┬────────┘└───────┬─────┘└───────┬──────┘└─────────────┘ │/ │/ │/ │/┌─────────────┐ ┌────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ Выход │ │ Управленческие рекомендации Разработка стратегии /││ │ │ ________________________________________________________________________________/ ││ │ │ / Разработка комплекса антикризисных мер ││ │ │/ │└─────────────┘ └────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘