Маркетинг в театре

Сегодня в Большом театре и русском драматическом театре за этот этап в какой-то степени ответственны администратор и уполномоченные по внешним связям, но они либо вообще не имеют специального образования, либо у них эта функция не является основополагающей целью в их деятельности.

3. Третий этап процесса управления маркетингом — разработка комплекса маркетинга — включает четыре составляющих: продукт, его цену, место и продвижение. В случае с театральным спектаклем стоимость билетов зависит от рыночного спроса и конкуренции, но в меньшей степени зависит от производственных затрат, поскольку они значительно превышают сборы от продажи билетов. Нельзя не учитывать и социальный фактор — материальные возможности покупателей. Поэтому отдел развития театром должен следить за соотношением затрат и прибыли. Психологию зрителя о покупке билета менеджерам Отдела развития необходимо научиться понимать. В зависимости от того, за что платит покупатель, и определяется цена. При проведении исследований важно узнать за что хотят платить покупатели. Интуиция опытного театрального менеджера помогает угадать эту психологию. Часто в сознании зрителей, особенно сегодня, можно проследить ассоциацию «дешевое — плохое». Значит, возможно использовать вариации в цене, например, по принципу потребителя (дискриминация цены) — ложа с резко поднятыми ценами на билеты, специальные «почетные» места, разноцветные билеты и т. д.Одна из задач отдела развития театра — влиять на ценовую политику театра.

Как согласовываются через механизм цен интересы театра и покупателя. Чего театр хотим добиться через цену:

Увеличения доходов;

Увеличения количества зрителей;

Выбор зрителя (прослойка) и т. д.;Ценовая политика театра должна быть осознана менеджером Отдела развития. Рассмотрим каждый этап этого процесса:

1-ый этап. Анализ внешних и внутренних факторов. В общих чертах, это чаще всего объективные факторы, но они оказывают влияние на жизнь театра. Для того, чтобы их проанализировать, нужно определить:

Сильные стороны театра (вместительность, сцена, декорации и т. д.);Слабые стороны;

Возможности (выход на новый уровень, расширение труппы, дополнительные установки);Опасности (конкуренты).Этот метод применяется для выработки новых идей. Такой подход позволяет нейтрализовать опасности сильными сторонами организации и использовать возможности, учитывая слабые стороны. 2-ой этап. Идея или цель предлагаемых изменений, что мы предлагаем для театра. Следует различать:

Конечную, долгосрочную цель, План на год или краткосрочный проект.

3-ий этап. Какая стратегия необходима для достижения поставленной нами цели, как управлять процессом4-ый этап. Организация как функция управления. Как организовать рабочий процесс. Чтобы понять, как построить работу, надо решить:

Кто за что отвечает и владеет ли он (она) ситуацией;

Кто кому подотчетен;

Как часто следует проводить рабочие совещания и надо ли фиксировать в протоколе, кому что поручено сделать и в какие сроки;

Кто несет ответственность за окончательный результат и за промежуточные этапы. 5-ый этап. Отчетность (аналитика).Составление регулярных отчетов позволяет сравнить первоначальные планы с их исполнением и давать новые задания. 6-ой этап. Оценивая результат, помнить о будущем. Сравнение результата с поставленными целями позволяет ответить на вопрос, что шло по плану, а что не получилось и почему. Это касается творческих планов, финансовых задач, а также числа обслуженных зрителей. Именно данный этап еще раз позволяет актуализировать положение теории: любое разделение труда одновременно востребует его кооперацию. другой вопрос — кооперацию либо вокруг субъекта (административный стиль), либо вокруг дела. То есть именно этот этап выводит нас на проблему ОСУ, о которой пойдет речь в следующем параграфе нашей работы. На основе приведенного сравнения можно делать выводы, которые делаются не в форме оргвыводов, а для того, чтобы извлечь уроки на будущее относительно конечных целей, стратегии и организации. Далее мы рассматриваем ключевые моменты управления организацией в изменяющейся среде. Главными приемами в работе специалистов Отдела развития являются общение с потенциальными покупателями, обеспечение «рентабельности и дивидендов», обеспечение преимуществ зрителям (покупателям) при посещении своего театра по сравнению с другими учреждениями культуры, материальная заинтересованность менеджеров Отдела и уполномоченных агентов в продаже услуг театра через разработку специальной системы стимулирования. По способу общения с потребителями маркетинг делится на активный и пассивный. Активный маркетинг включает:

Прямой маркетинг, т. е. активную рекламу, используя почту, телефон и телевидение;

Телемаркетинг, который по экономическому эффекту иногда бывает наиболее выгодным;

Проведение конференций, общественных просмотров и т. п. — на которых выясняется оценка «покупателями» качества «продукта»; «Ревизия имиджа» — опрос широких групп населения, охватывая опросы на улице;

Фокус-группы, которые представляют собой дискуссионные группы, организованные Отделом для обсуждения Отдельных проблем;

персональное общение с потенциальным клиентом, изучение его потребностей. Пассивный маркетинг — публикации в прессе критических статей, интервью о положении театра, о дополнительных услугах и т. д.Желающий прочно закрепиться на рынке, очевидно, должен использовать оба этих способа маркетинга. Кроме управления маркетингом, в функции Отдела развития должны входить: сбор средств — фандрейзинг, продажа билетов, организация коммуникаций. Коммуникация — это связь. Связь предполагает понимание, взаимопонимание и в конечном пункте — объединение. В жизни театральной организации все эти понятия имеют особый смысл.

" Все вместе" составляет существо успешной деятельности театра. Но театру необходима реакция, выраженная в признании результата этой деятельности. Необходимо вовлечение в круг своих идей широкой аудитории. Воспользуемся термином «открытое пространство» (open space), который означает возможность войти в пространство, возможность установления коммуникации. С другой стороны, открытое пространство воспринимает, вбирает информацию и таким образом обладает возможностью расширяться, изменяться и развиваться. Не это ли является основой творческого процесса. Создание такого пространства как внутри театра, так и вокруг него представляется чрезвычайно важным. Таким образом, создание отдела развития театра, который будет заниматься непосредственно маркетинговой деятельностью, выявлять предпочтения зрителей, внешнюю и внутреннюю среду театра и на основе этих данных разрабатывать стратегию.

Положение об отделе развития театра представлено в приложении 4. Кроме расширения организационной структуры театра возможен и другой подход к развитию маркетинговой деятельности театров — привлечение фандрейзинговой компании, одно из новых направлений маркетинга. Определение стратегии фандрейзинговой кампании, ее концепции и идеологии — условие необходимое, хотя и не достаточное для ее успешного проведения. В особенности это касается поиска средств под определенный проект, который должен быть продуман и спланирован заранее. Четкий план выпуска новой постановки, бюджет инвестиционного проекта — абсолютно необходимые условия для поиска средств.

Это важно при обращении к коммерческим структурам, цивилизованная часть которых и в России планирует свою деятельность, и в частности благотворительную, на перспективу. Кроме того, принципиально, чтобы при разработке проекта было определено то «зерно», осуществление которое заинтересует ваших потенциальных вкладчиков, позволит вам выстраивать с ними партнерские отношения. Существуют определенные списки таких компаний. Это перечень тех форм, фондов и частных лиц, которые с большей степенью вероятности поддержат организацию или проект. Список должен быть, повозможности, максимально информативным. Чем больше информации вам удастся собрать о потенциальном вкладчике, тем легче будет выработать стратегию ходатайства — обращение к нему за деньгами или услугам.

Вот перечень той информации, которую нужно собрать о каждом предполагаемом вкладчике.

1. Полное название (имя) источника денежных средств.

2. Адрес, телефон, факс, Е-па.

3. Имена и должности тех, с кем был установлен контакт.

4. К кому обращаться официально.

5. Экономическое положение фирмы (фонда, человека) и отрасли.

6. Географические предпочтения и ограничения.

7. История благотворительной деятельности. Предпочтения. Виды оказываемой помощи.

8. Специальные интересы главы фирмы (фонда, государственного органа) или отдельного человека. Его симпатии и антипатии.

9. Наличие и состав семьи. Имена супруга (и) и детей, их специальные интересы.

10. Для действующего вкладчика — история внесения денежных средств в театр. Таким образом, можно сделать вывод о том, что маркетинговая составляющая рассматриваемых театров: Большого и русского драматического развита слабо. Для этого было разработано положение о создании отдела развития театра, который будет заниматься продвижением услуг учреждения, повышением спроса зрителей. Кроме этого, необходимо учесть и привлечение фандрейзинговой кампании, которая заинтересуется тем или иным проектом театров. Заключение

В результате проделанной работы необходимо подвести итоги. Главная цель маркетинга — создать клиента и удовлетворить его потребности, опираясь на миссию компании. Маркетинг не является технологией манипуляции, он не стремится к обману, не навязывает продукт клиенту и не ограничивает свободу творчества. Маркетинг — это философия менеджмента, а не функция организации. В сфере культуры и искусства традиционная маркетинговая модель меняется кардинально и включает дополнительные звенья. Современный театр это субъект рыночных отношений. Главная задача это найти способ сбыта продукта, т. е привлечь зрителя на просмотр спектакля.

В связи с этим нужны новые подходы в управлении. Помощником в этом станет маркетинг. Что бы понять рыночную ситуацию в театральной сфере нужны маркетинговые исследования. Не стоит сравнивать деятельность театра с деятельностью промышленных компаний, ведь продукт специфический — спектакль. Возрастной анализ посещения культурных мероприятий показал, что основную аудиторию перечисленных в работе видов развлечений, таких как театр, кино и т. д. составляет молодежь в возрасте до 35 лет. Исключение составляют концерты джазовой и классической музыки, в аудитории которых преобладают люди пенсионного возраста. Анализ проведения свободного времени молодежью 16−35 лет по регионам показывает, что основная активность приходится на Центр и Северо-Запад России. При этом посещение ночных клубов и дискотек в Москве не столь популярно как в других регионах страны. По данным статистических наблюдений театр в жизни людей занимает совсем небольшую долю, в отличие от других мест развлечений. Так, по данным таблицы 1.

3. можно сделать вывод о том, что с 2007 года количество театров имеющих государственное значение остается стабильным 24, однако количество помещений и зданий с каждым годом растет. Так в 2007 году количество зданий составило 69, но уже к концу 2011 года выросло до 91. Что касается числа работников, то оно также возросло в 2011 году по сравнению с 2007 годом на 945 человек и составило 11 641

Отрицательная динамика посещаемости театральных мероприятий связана с кризисом 2008;2009 гг., однако за 2 года вернулись прежние показатели. Вторая глава работы была посвящена анализу маркетинговой деятельности в театрах г. Москвы: Государственный Большой театра и драматический театр им. А. Н. Островского. Проанализировав деятельность театров, их организационную структуру и маркетинговую составляющую можно отметить, что и Большой театр и драматический театр нуждаются в пересмотре своей организационной структуры и внедрением отдела, который будет непосредственно заниматься маркетингом театра. Таким отделом может стать от дел развития театра. Основной функцией отдела развития театра является организация управления маркетингом театра. Процесс управления маркетингом можно разделить на следующие этапы: I. анализ рыночных возможностей;II. отбор целевых рынков;III. разработка комплекса маркетинга;IV претворение в жизнь маркетинговых мероприятий.

В результате проведения анализа рынка Отдел развития театров получат ответы на вопросы: какие спектакли востребованы зрителем проблема в России — развитие мобильного предложения. Это не значит, что нужно отказаться от традиций стационарного репертуарного театра, каково должно быть количество показов, какой должна быть цена билетов. Исходя из этого, определяется вероятная посещаемость каждого спектакля. Список использованной литературы

Выживет ли культура в условиях рынка. Сборник статей американских авторов по менеджменту некоммерческих организаций — СПб, 2010

Искусство театра: Вчера. Сегодня. Завтра — Екатеринбург, 2009

Как просить деньги на культуру: Реферат книги Кэролин А. Столпер, Узрен Брукс Хоппкинс «Успешный фандрейзинг для учреждений культуры»! Сост. —А. И. Дымникова, А.Г. Иксанов— СП6., 2009

Колбер, Ф. Маркетинг культуры и искусства/ Ф. Кольбер / Пер. с англ.

Л. Мочалова.; Под ред. К.и.М.Наймарк. -

СПб.: Издатель Васин А. И. «Арт-Пресс», 2010. — 256 с. Коньков, М. А.

Менеджмент некоммерческих организаций социально-культурной сферы / М. А. Коньков. // Культура: управление, экономика, право.-2010.-№ 2.- С.17−19. Костерин, А. Г. Практика сегментирования рынка. / А. Г. Костерин — СПб.: Питер, 2008.

— 156 с. Лернер, Р. Налаживание связей с общественностью/ Л. Лернер / Пер. с англ. В. О. Бабкова // Как продавать искусство: Сб.

ст. — Новосибирск: Сибирский хронограф, 2001. — С. 19−22. Лебедева, Е. Стратегия продвижения культурного продукта / Е. Лебедева // 60 параллель.

— 2009. — № 2. — С. 15−17.Менеджер культуры.

Пособие для абитуриентов и студентов специальности «Социально-культурная деятельность» / Под ред. В. Е. Новаторова. — Омск.: изд-во ОмГМА, 2007.

— 234 с. Менеджмент и маркетинг в социальной сфере: Учебное пособие. / Под. ред.

В.А. Абчука. Санкт-Петербургский социально-экономический институт. — СПб.: ООО «Книжный дом», 2009. — 636 с. Приложения Организационная структура Большого театра г. Москва Приложение 1Приложение 2Репертуар Большого театра 2012 год

Основная сцена

Новая сцена

Приложение 3Электронная схема бронирования и покупки билетов государственного

Приложение 4ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОТДЕЛЕ РАЗВИТИЯ ТЕАТРА1. Общие положения

Отдел развития является самостоятельным структурным подразделением театра и подчиняется непосредственно заместителю директора по развитию и организации зрителя.

2. Задачи

Организация продаж билетов на спектакли театра. Создание и поддержание положительного имиджа театра. Организация внутренних и внешних коммуникаций с целью содействия успешной деятельности театра. Сбор дополнительных финансовых средств.

3. Структура3.

1.Структуру штата Отдела утверждает директор театра в соответствии с нормативами численности руководителей и специалистов, установленных учредителем Театра, принимая во внимание предложения зам.

директора по развитию и организации зрителя.

3.2. В состав Отдела входят:

3.2.

1. Бюро организации зрителя (служба продаж);3.

2.2. Служба маркетинга (группа специалистов: по рекламе, связям с общественностью, ценообразованию и прогнозированию);3.

2.3. Служба фандрейзинга (группа специалистов по сбору средств);3.

2.4. Специалист по внутренним коммуникациям.

4. Функции4.

1.Организация работы уполномоченных агентов, Бюро организации зрителя с целью максимизации продаж билетов и заполнения зрительного зала.

4.2. Разработка системы оплаты труда с целью материальной заинтересованности работников.

4.3. Разработка комплекса специальных мероприятий (презентаций, общественных просмотров и т. п.) с целью выяснения оценки качества нового проекта и восприятия его потенциальными потребителями.

4.4. Разработка систем организации зрителя через продажу абонементов, изобретение «скидок в оплате» и других маркетинговых технологий.

4.5. Организация фандрейзинговых мероприятий, направленных на привлечение финансовых средств, добровольных трудовых ресурсов. Организация системы учета. Координирование работы Попечительского совета театра.

4.6. Управление маркетингом театра:

Организация и проведение рекламных кампаний;

Создание и поддержание позитивной известности и признания театра, его персонала, его деятельности, его имиджа (паблисити) через средства массовой информации;

Проведение маркетинговых исследований с целью прогнозирования сбыта и ценообразования.

4.7. Работа с сотрудниками театра (внутренние коммуникации), направленная на создание атмосферы взаимопонимания, на объединение общих усилий в создании продукта, на перспективное развитие, на решение принципиальных вопросов жизнедеятельности театра.

4.8 Участие в подготовке и проведении гастролей. В данном проекте Положения не прописаны обязательные разделы:

взаимоотношения Отдела развития с другими подразделениями театра;

— права Отдела. Это связано с позицией автора, что каждый театр исходя из своих условий (структура, должностные инструкции, ресурсы обеспечения и т. д.) должен сам определить содержание данных разделов индивидуально.