Их приоритетами являются предоставление профессиональных услуг, содействие и продвижение в своей сфере деятельности. Проявляя профессионализм в своем предмете, они редко интересуются делами других. играют свою специфическую роль в команде, благодаря своим редкостным навыкам, на которых и базируется сервис или производство компании. Будучи руководителями, они пользуются уважением, так как знают намного больше о своем предмете, чем кто-либо еще и обычно вынуждены принимать решение, опираясь на свой глубокий опыт. Каждый сотрудник, как правило, играет от одной до трёх командных ролей, одна из которых является обычно главной. В начале рабочего пути хотя бы одна роль для человека является естественной.
А с годами ролевой набор может расширяться. Есть некоторые роли, вероятность совпадения которых в одном человеке невысока из-за особенностей психологии. Например, роли «гармонизатор» и «мотиватор» редко удается совмещать одному человеку. Ролевую предрасположенность можно оценить тестированием и наблюдением. Порядка 30% респондентов не удалось выявить четких предпочтений.
Есть ключевые роли, без которых команда не может состояться. Это Мотиватор — несущий и удерживающий общую цель, Координатор — целенаправленно организующий совместную групповую работу, Гармонизатор — клей, цемент команды, сглаживающий конфликты, Исполнитель — конкретно реализующий задачи в направлении цели. В задачах «поиска нового, таких как открытие магазина или улучшение рабочих процессов» актуальность роли «Генератора идей» повышается, а в задачах стабилизации и стандартизации — более актуальна роль «Контролера».В связи с групповым взаимодействием нельзя не сказать о феномене групповых санкций — механизмах, посредством которых группа вынуждает или стимулирует своего члена к соблюдению групповых норм. Санкции бывают запретительными и поощрительными, негативными и позитивными. Поощрение группа выражает похвалой, поддержкой, подчеркнутым вниманием к словам конкретного индивида, символами уважения и статуса и, наконец, предоставлением индивиду престижных или дефицитных ресурсов, которыми располагает группа. Запретительные санкции, наоборот, направлены на то, чтобы связать нежелательное для группы поведение индивида с неприятными для него переживаниями и ограничениями: насмешки и презрение коллег, угрозы, игнорирование «нарушителя» и др. Исследования также показали, что существуют люди, которым не комфортно работать в команде, соответственно их вклад будет большим в тех сферах и заданиях, где нет необходимости командной работы .
3.2. Лидерство в команде.
Лидер, в переводе с английского, означает «ведущий» (за собой). Как нет оркестра без дирижера, так нет команды без лидера. Обычная логика единоличного (авторитарного) лидерства заключается в отделении лидера от группы — «лидер и все остальные». Мы это видим в примерах с детства, глубоко влияющих на наше поведение — политические лидеры и военачальники, стоящие над толпой, армией и т. п. В такой схеме лидер — единственный. Командное лидерство предполагает, что каждый может быть лидером в своей роли. Конечно, особенная роль у Координатора (председателя), но она может быть сведена к минимуму при реализации в полной мере другими своих ролей. Такая команда стабильна и эффективна, но состояться она может лишь в случае, когда руководитель, обладающий формальной властью в коллективе, не только допускает такую возможность, но и целенаправленно работает над этим. Лидер отвечает за выбор стратегии по преодолению препятствий, мешающих достижению командой своих целей. В случае командного лидерства бремя преодоления препятствия распределяется на всех и, соответственно, повышается потенциал производительности команды. Для каждого этапа развития команды будет эффективен свой стиль управления. Роль лидера важна на каждом этапе, и здесь нужно рассматривать лидерство в контексте, то есть использовать ситуационный подход. Неадекватныйэтапу стиль управления лидера демотивирует персонал и станет преградой для эффективной работы и достижения целей организации. На этапе «Формирование», когда персонал еще не сработался друг с другом, когда не все всегда понимают, что, когда, как и для чего следует делать, нужно:
ставить четкие и ясные цели, устанавливать сроки; прописывать стандарты; расставлять приоритеты; предоставлять ресурсы; обсуждать все решения с командой; хвалить за позитив и праздновать мелкие даже мелкие победы. На этапе «Буря», когда начинается «разброд и шатание», конфликты и поиски своего места в иерархии, борьба за лидерство и т. д., нужно:
ставить четкие цели и объяснять, почему они именно таковы;
контролировать регулярно, но не пошагово; расставлять и согласовывать приоритеты; провоцировать открытое выяснение отношений и конфликтные отношения в команде. На этапе «Нормализация», когда сотрудники поняли, что и как им нужно делать, включился «рабочий режим», работники стали взаимодействовать друг с другом, стали относительно самостоятельны, нужно:
очерчивать проблемы и описывать задачи; согласовывать границы полномочий; задавать вопросы и побуждать к предложениям возможных решений; контроль по вехам; быть с командой одним из игроков; хвалить и праздновать успехи. На этапе «Действие» лидер должен:
очерчивать проблемную область; участвовать как один из игроков на стадии выработки решения, возможно, даже устраниться от процесса;
визировать финальное решение команды до начала его выполнения;
контролировать по результату; праздновать успехи.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Изученные материалы позволяют сделать вывод, что основным фактором влияния на поведение человека в организации является человеческий фактор, который проявляется в групповом взаимодействии. Под термином «организационное поведение» мы понимаем поведение основных типов сотрудников организации в типовых ситуациях, связанных с трудовой деятельностью. Это поведение обусловлено усвоенным репертуаром ролей, обеспечивающих реализацию функций, характерных для данного типа сотрудника. В этом аспекте эффективность организации обусловлена наличием всех типов сотрудников, обеспечивающих реализацию процессов, направленных на достижение стратегической цели организации. Группа занимает в организации и обществе ключевое место. Группа оказывает позитивное воздействие не только на самого сотрудника, помогая ему лучше узнать самого себя, приобрести новые навыки, удовлетворить различные социальные потребности; но и на всю организацию, способствуяее сплоченности, стабильности, появлению новых идей. Хорошо интегрированная группа может выполнятьзначительно более сложные задачи и с гораздо большей производительностью, чем такое жеколичество индивидов по отдельности.
В своем становлении и развитии группы проходят ряд стадий, на каждой из которых группа приобретает ряд существенных характеристик, которые оказывают самое непосредственное влияние на эффективность групповой работы. На высшей ступени развития группа становится командой. Каждый член команды играет в ней свою роль, важны все: и те, кто может генерировать идеи, и те, кто может их исполнять, и те, кто умеет налаживать атмосферу в коллективе, и те, кто умеет выискивать недостатки и критиковать. Зная, на какой стадии находится та или иная группа, менеджеры могут по-разному влиять на групповое поведение, выбирать оптимальный стиль лидерства. Соответственно, групповая динамика играет важнейшую роль в организационном поведении.
ЛИТЕРАТУРА
Акинтьева Виктория Евгеньевна Коммуникативная культура как фактор предотвращения межличностных конфликтов в коллективе // Kant.
2014. № 4 (13). URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/kommunikativnaya-kultura-kak-faktor-predotvrascheniya-mezhlichnostnyh-konfliktov-v-kollektive (дата обращения: 31.
05.2018).Бас В. Н. Управление организационным поведением // Научный вестник МГТУ ГА. 2009. № 146. URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-organizatsionnym-povedeniem (дата обращения: 29.
05.2018).Белбин М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. — М.: Гиппо, 2003.
Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Организационное поведение: учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — М.: Магистр, 2008.
Кавасаки Г. Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
Кирхлер Э., Майер-Прести К., Хофманн Е. Психологические теории организаций. Серия «Психология труда и организационная психология», выпуск 5. Харьков: Гуманитарный Центр. 2005.
Козлов В.В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение. — М.: Кно.
Рус, 2013.
Коттер Дж. Истинная роль лидера / Дж. Коттер // Лидерство. — М.: Альпина Бизнес-Букс, 2006.
Красовский Ю. Д. Организационное поведение. М.: Юнити-Дана, 2012.
Левин К. Динамическая психология. — М.: Смысл, 2001.
Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — 3-е изд. / Пер. с англ. — М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2012.
Мещерякова Лилия Яковлевна, Тимохин Ярослав Сергеевич Роль корпоративной культуры в управлении коллективомм // Научный вестник МГТУ ГА. 2010. № 155. URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/rol-korporativnoy-kultury-v-upravlenii-kollektivomm (дата обращения: 31.
05.2018).Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.
Штроо Владимир Артурович Защитные механизмы групповой динамики в организационном контексте // Психология. Журнал ВШЭ. 2007. № 1. URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/zaschitnye-mehanizmy-gruppovoy-dinamiki-v-organizatsionnom-kontekste (дата обращения: 29.
05.2018).
