Организация сбыта на предприятии (на примере компании АГРО-3)

Цель тренинга. Целью тренинга являются следующие результаты:

Участники освоят клиент-ориентированный подход к продажам и разовьют навыки профессиональной коммуникации

Участники усовершенствуют навыки эффективных продаж

Участники на практике освоят приемы, необходимые для эффективной профессиональной деятельности

Участники преодолеют неэффективные профессиональные и поведенческие стереотипы Формы работы на тренинге:

Краткие информационные блоки

Практическая работа в микро-группах

Упражнения на отработку новых техник

Ролевые игры (запись на видео, разбор, анализ, обсуждение) Мозговой штурм Предварительная подготовка. Предварительная подготовка необходима для ознакомления со спецификой организации-заказчика и выявления проблемных зон в работе персонала. Предварительная подготовка включает:

1. Анкетирование участников тренинга и анализ данных.

2. Собеседование с непосредственными руководителями участников тренинга.

3. Выборочные собеседования с участниками тренинга.

4. Разработка программы тренинга с учётом специфики работы, проблемных зон и пожеланий организации-заказчика.Программа тренинга состоит из 7 блоков, в которых рассматриваются следующие вопросы:

Блок 1. Продажи, ориентированные на клиента. В чём особенности и преимущества продажи, ориентированной на клиента? В чём заключаются особенности стиля работы продавца-консультанта в клиент-ориентированных продажах? Блок 2.

Контакт с клиентом. Как установить контакт с клиентом? Что можно сделать в первые несколько секунд? В чём недостатки и ограничения ролевого общения «продавец-покупатель»?О чём и как говорить с клиентом? Почему клиенты не всегда хотят общаться с продавцами? Как преодолеть сопротивление клиента? Как завоевать доверие клиента? Блок 3. Диагностика потребностей. Как выяснить потребности клиента? Как поддержать контакт во время выяснения потребностей? Как задавать вопросы, чтобы клиент охотно отвечал на них? Что и почему важно знать о клиенте? Блок 4. Презентация товара. Как строить презентацию товара? Как представить клиенту товар, чтобы он ему понравился? Как повысить ценность товара в глазах клиента? Как переключить клиента на другой товар, если того товара, за которым он пришел, у вас нет?

Блок 5. Работа с возражениями. Почему клиенты возражают? Как использовать возражения клиента в целях продажи? Как обрабатывать возражения по поводу цены? Блок 6. Завершение продажи. Какова роль завершения в клиент-ориентированных продажах? Для чего нужно завершение в клиент-ориентированных продажах? Как «подтолкнуть» клиента к кассе? Блок 7. Работа с рекламациями и претензиями клиентов. Как управлять эмоциональным состоянием сложного клиента? Как удовлетворить потребности рассерженного клиента и при этом защитить интересы своей организации? Как уверенно справляться с ситуацией, когда клиент обращается с претензией? Стоимость тренинга на 1 человека — 21 800 руб. Тренинг «Активные продажи в промышленном секторе"Целевая аудитория: Руководители и менеджеры по продажам в промышленном секторе, продажи B2B.

(Общая направленность — продажи промышленного оборудования, сырья, комплектующих изделий).Цель тренинга: Изучить и проработать стратегию и тактику продаж в промышленном секторе, ознакомить участников с технологией и инструментами продаж

Программа тренинга (краткое описание):Конкурентные преимущества компании, продукта, сервиса

Разработка стратегии продаж

Продажа стратегической выгоды руководству клиента

Стадии процесса покупки в промышленном секторе

Стратегии ведения переговоров

Аргументация и работа с возражениями

Технологии заключения сделок

В ходе разработки программы учитывается специфика и особенности отрасли промышленности, в которой работает компания заказчик. Результаты тренинга: — Новое эффективное поведение участников в процессе продаж — Систематизация опыта продаж и соединение с предоставленной технологией— Системное понимание процесса продажи в промышленном секторе— Свежие идеи по старым клиентам, привлечение новых клиентов— Увеличение продаж, за счет применения изученных приемов

Стоимость тренинга на 1 человека — 15 600 руб. Для активизации работы с дилерами возможно участие в семинаре «Надежные инструменты эффективной работы с дилерами». Ближайшие даты проведения — декабрь 2012 года и февраль 2013 года (Бизнес-школа SRS). Стоимость участия — 25 700 руб. Программа семинара

Новые дилеры

Как искать новых дилеров. Как классифицировать потенциальных дилеров. Как на базе классификации потенциальных дилеров выстроить работу по их поиску и привлечению. Варианты структур отделов продаж по поиску новых и работе с существующими дилерами. Плюсы и минусы каждого из типов структур. Как подобрать для себя оптимальную структуру. Как правильно выставит задачи сотрудникам по поиску новых дилеров. Как на основании целей разработать KPI (ключевые показатели эффективности), как на базе этих показателей разработать для сотрудников схемы материальной мотивации. Существующие дилеры

Как проанализировать состояние дел с существующими дилерами. Как существующих дилеров можно классифицировать .Как на основании классификации выстроить работу отдела. Варианты структур дилерских отделов. Плюсы и минусы каждого типа структуры. Мотивация сотрудников дилерских подразделений. Ключевые показатели эффективности дилерских служб и менеджеров. Управление продажами

Требования к руководителю. Что должен знать и уметь руководитель. Как подбирать руководителя. Технология работы руководителя по работе с дилерами. Факторы успеха управления менеджерами. Практические инструменты руководства отделом продаж.

3 ключевых фактора успеха работы отдела продаж. Менеджеры дилерских компаний

Принципы формирования боеспособной команды менеджеров. Как отбирать сотрудников дилерских компаний. Объединять или разделять поиск новых и обслуживание существующих дилеров. Какие сотрудники для каких типов работы подходят. Чему и как учить. Обучение продукту, клиентам, технике продаж, стандартам работы с дилерами. Как ставить цели и задачи. Принципы контроля. Системы автоматизации работы сотрудников отделов продаж. Планирование работы. Принципы прогнозирования работы менеджеров. Принципы проведения собраний и совещаний с менеджерами. Как продавать больше существующим дилерам

Как классифицировать существующих дилеров. Как определить потенциал дилеров. Как на основании потенциала развития дилеров организовать с ними работу. Продажи по факту или упреждающие продажи. Как организовать систему упреждающих продаж на базе дилерских платформ. Платформы обслуживания дилеров. Дилерские семинары и конференции

Проведение предзаказной компании при помощи дилерской конференции. Типы дилерских конференций. Технология подготовки дилерских конференций. Как подготовить персонал для проведения конференции. Как в результате правильно проведенной предзаказной компании собрать максимум предоплат. Утраченные дилеры

Как вернуть утраченных дилеров. Классификация утраченных дилеров на разные группы. Постановка задач менеджерам на основании классификации. Организация процесса по возврату утраченных дилеров. Этапы, вехи, промежуточные и окончательные результаты. Дилерская политика

Как выработать правила работы с разными типами дилеров. Условия, скидки. Политика в отношении конечных потребителей. Добавленная ценность в дилерской компании

Что продаемтовар или еще что-то.Как сформировать добавленную ценность в работе дилерской компании. Что может стать источником конкурентного преимущества для дистрибуторской компании. Как избежать конфликтов каналов продаж

Что является причиной конфликтов между дилерами и конечными потребителями. Как избежать конфликтов. Как устранить существующие конфликты. И наконец, для организации эффективной работы нового Интернет-магазина предлагается сотрудникам, занятым в нем, принять участие в семинаре «Электронная коммерция: как организовать продажи через Интернет» (ориентировочная стоимость участия — 25 700 руб.)Программа семинара

Система продаж через Интернет

Чтобы получить максимальный результат, необходим системный подход. Именно поэтому первый блок семинара — система или модель организации продаж через Интернет. Модель организации продаж через Интернет. Главные факторы влияния на продажи. Цепочка: клиенты — сайт — продвижение — конкуренты — ассортимент — ваши сотрудники — продажи. Из каких частей состоит, что влияет на конечный результат? Основные проблемные места в организации продаж через Интернет. Четыре ключевых фактора успеха. Экспресс-анализ Вашей системы продаж через Интернет. Клиенты

Чтобы хорошо и много продавать, не тратить силы и средства впустую, необходимо выделить своих целевых клиентов. Про это — второй блок семинара. Кто ваши клиенты? Как их можно классифицировать, чтобы больше продавать? Целевые и нецелевые клиенты. Как одних отделить от других? Что и как ваши клиенты ищут в Интернет, модели поведения. Как это понять и использовать для ваших продаж? Как создать систему продаж через Интернет под ваших клиентов? Какие типы клиентов готовы покупать через Интернет, а какие нет? Программы лояльности для клиентов или организация повторных покупок через Интернет

Этот блок о том, как заставить купить впервые, а разовых клиентов сделать постоянными. Различные виды программ лояльности. Как замоти-вировать клиентов на повторные покупки. Программа купонов, скидок — плюсы и минусы. Рассылки клиентам. Система бонусов. Сайт

Каким требованиям должен отвечать сайт, чтобы он работал на продажи. Как сайт сделать работающим — все в этом блоке. Как создать сайт под ваших клиентов? Как понять, что клиентам нужно? Какой тип сайта вам нужен -продающий сайт, сайт-визитка, интернет-магазин, система страниц приземления? Место вашего сайта в системе продаж компании. Как оценить эффективность существующего сайта?

Как правильно сформулировать и поставить задачу дизайнерам и программистам? Как избежать типичных ошибок в работе с ними? Как правильно выбрать дизайн сайта? Анимация на сайте — плюсы и минусы.

Можно ли брать за основу сайты конкурентов? Два подхода к сайту — сайт «все в кучу» или точечный сайт (система страниц «приземления»). Как правильно сформулировать и поставить задачу для создателей сайта? По какой системе работать лучше — вход клиента на сайт сверху или сбоку через систему страниц «приземления»? Апгрейд существующего сайта или создание нового? Как оценить функциональность сайта и удобство для клиентов? Нужно ли публиковать на сайте цены? Сайт для «конечников», дилеров и партнеров — делать вместе или разводить? Принципы написания текстов для сайта или копирайтинг. Что такое продающий текст? Как его создать? Коэффициент конверсии.

Сколько клиентов зашло на сайт и сколько стало покупателями? Как увеличить конверсию? Продвижение

Вопрос продвижения — как найти баланс меж-ду способами продвижения, их стоимостью и необходимым потоком клиентов на сайт. Этот блок — про это. Как правильно выбрать, поставить задачу, проконтролировать партнеров по продвижению? Специфика работы с компаниями, занимающимися продвижением. Работать с оптимизаторами или напрямую с поисковыми системами?

Оплачивать первые места в поисковых системах, количество лидов или потенциальных клиентов? Как оценить и сэкономить возможный бюджет на продвижение? Малобюджетные виды продвижения. Массированное продвижение. Оптимальное продвижение. Продвижение сайтов через социальные сети. Аутсорсинг в продвижении. Конкуренты

Как оценить реальную, а не мнимую конкуренцию и избежать пустых трат времени сил и денег. Кто или что являются для вас конкурентами? Как избежать ложной конкуренции? Как избежать прямой конкуренции? Как оценить систему продвижения основных конкурентов? Как поставить задачу маркетингу по правильной оценке конкурентов? Как выявить узкие места конкурентов: сайт, продвижение, продукты, система работы с клиентами? Ваш продукт

Блок о том, как сформировать комплексный продукт. Что является продуктом? Что на самом деле поку-пают клиенты: низкие цены, сервис, дополнительные услуги, ассортимент, консультации, скорость доставки, специальные условия? Что обычно продают компании? Где возникает разрыв в подходе компаний и ожиданиях клиентов? Как найти эти разрывы и устранить? Как выделиться среди конкурентов или ваше конкурентное преимущество

Что можно сделать конкурентным преимуществом вашей компании? Как сделать так, чтобы клиент выделил вас, а не конкурентов? Виды конкурентных преимуществ. Плюсы и минусы каждого. Как ваше конкурентное преимущество преподнести клиентам? CRM-системы при интернет-продажах

Как автоматизировать работу с клиентами через Интернет? Как правильно подобрать CRM? Как интегрировать CRM в работу сайта? Как правильно оценить информацию, полученную от CRM? Как на базе этой информации увеличивать продажи и снижать их себестоимость? Управление командой сотрудников. Мотивация персонала на результат при работе клиентами

Цели сотрудников продаж. Система оплаты и мотивации в привязке к результату. Стандарты в работе. Варианты схем материальной мотивации сотрудников. Как подобрать правильную систему материальной мотивации сотрудников? Прием звонков, обработка запросов. Как подготовить сценарий работы с клиентами?

Сценарий перевода потенциальных клиентов в реальных. Работа с возражениями. Книга возражений. Способы «дожимания» клиентов. Как обучить сотрудников системе работы с клиентами? Книга стандартов по работе с клиентами для сотрудников вашей компании

Что такое стандарты? Как создать книгу стандартов по работе с клиентами? Элементы книги стандартов. Примеры книги стандартов. Как избежать 3-х основных ошибок при работе с Интернет

Как составить и реализовать план действий по организации продаж через Интернет

Такая программа семинаров и тренингов поможет более эффективно строить сбытовую политику предприятия на уровне персонала.

4. Ввести меры нематериального стимулирования персонала, а именно:

1. Делегирование полномочийот директора другимсотрудникам. При делегировании полномочий снимается часть нагрузки с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель на время или постоянно передает решение менее значительных задач и необходимые полномочия подчиненным. Однако не следует делегировать чисто управленческие функции руководства, а также выполнение стратегически важных для предприятия задач. В итоге происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между руководителем и отдельными работниками или группами. Делегирование полномочий обогащает работу подчиненных за счет следующих мотивирующих факторов:

наделение повышенной ответственностью за принятия решений и профилактику конфликтов у рядовых работников, взаимодействующих с поставщиками, потребителями, пользователями услуг и т. д. ;вертикальная нагрузка: перераспределение работы между сотрудниками, которую выполняет их непосредственный руководитель;

открытие каналов обратной связи: предоставляется сотрудникам возможность устанавливать такие отношения с клиентами, которые позволяют им получать обратную связь по своей работе. Таким образом, процесс передачи полномочий по определенной проблеме конкретному сотруднику будет выглядеть следующим образом:

Выявление проблемы

Определение степени участия сотрудника

Разработка перечня задач (директором)Детализация заданий: сроки, границы полномочий, критерии оценки выполнения. Согласование заданий и критериев

Распределение бюджета и сроки, и виды контроля2. Формирование должностных инструкций и изменяемых трудовыхдоговоров, так как без правильных и грамотно составленных должностных инструкций просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации. Регламентация работы каждого сотрудника предприятия является чрезвычайно важной и, в определенной степени, основополагающей задачей. От качества ее решения во многом зависит и качество реализации других, смежных задач. В конечном итоге это должно приводить к оптимизации выполняемых работ и, как следствие — к оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала и снижению общей конфликтности трудового коллектива. Должностная инструкция является важнейшим документом, регулирующим взаимоотношения между работником и работодателем. Грамотно составленная должностная инструкция дает четкое представление о трудовых обязанностях работника и помогает разрешать возникающие трудовые споры. В разработке актуальных должностных инструкций заинтересован в первую очередь непосредственный руководитель. Особенно это касается ситуаций, когда изменения в деятельности предприятия существенны или необходимо спроектировать деятельность новой службы.

Тогда директор должен сам заняться разработкой должностных инструкций с привлечением ведущих специалистов подразделения. Разработка всего комплекта должностных инструкций — занятие достаточно трудоемкое и требует длительного времени. В результате выявляются резервы по выполнению указанных функций и процедур без увеличения количества сотрудников. Сотрудникам становится четко и понятно, чего от них хотят, работа становится более качественной. Этому будет способствовать и система мотивации, которую необходимо увязать с выполнением обязанностей, прописанных в должностных инструкциях. Так, в обязанности сотрудников бухгалтерии и маркетинговой службы входит максимально эффективное использование свободных средств компании. Для них составляется план по доходности временно свободных средств и другим величинам.

Сотрудники, которым удалось заработать больше плановой суммы или сэкономить, премируются по итогам квартала. Однако необходимо отметить, что сотрудники не заинтересованы в обновлении своих должностных инструкций — добавлять себе обязанности никто не хочет, поэтому за актуальностью инструкций должны следить руководители подразделений. Стоимость разработки должностных инструкций зависит от многих факторов и является договорной. При обращении в консалтинговую фирму цена разработки одной инструкции составляет от 700 руб. У работодателя есть два варианта оформления трудовых отношений: посредством заключения с физическим лицом трудового договора (зачисление в штат);посредством заключения с физическим лицом договора гражданско-правового характера (договора подряда, договора возмездного оказания услуг, договора поручения, авторского договора и т. п.).В любом случае договор должен соответствовать обязательным для сторон правилам, установленным законом или иными правовыми актами, действующими на момент его заключения. Отношения с работниками и иными лицами, занятыми в текущей деятельности организации, должны оформляться исходя из фактического содержания выполняемых ими трудовых функций, работ или оказываемых услуг.

В последние годы проявляется тенденция заключать с работниками гражданско-правовые договоры, которые рассматриваются как выгодная альтернатива трудовым договорам. Это касается, главным образом, небольших компаний и частных фирм, выступающих в роли работодателей. Цель их в данном случае очевидна: набор обязательств работодателя перед лицом, которое трудится у него по гражданско-правовому договору, значительно меньше, чем перед тем, с кем заключен трудовой договор. Соответственно работник, который трудится на основании гражданско-правового договора, обходится работодателю гораздо дешевле. Поэтому вопрос о правильном разграничении трудового договора и имеющего с ним некоторое сходство гражданско-правового договора по-прежнему сохраняет свою актуальность. Для повышения мотивации в трудовой деятельности коллектива, предлагается следующая схема оформления трудовых отношений с сотрудниками ООО «АГРО-3» (рис.

3.5):Такая схема уже на стадии приема на работу снимает возможный конфликт отсутствием испытательного срока, точнее, его заменой работы по договору гражданско-правового характера.Рис. 3.

5. Схема оформления трудовых отношений в ООО «АГРО-3"Данная схема удобна тем, что и организация, и кандидат на должность имеют возможность определить соответствие своих ожиданий реальности, и по окончании действия договора либо продлить отношения на постоянной основе, либо заключить новый договор, либо просто расстаться и начать новый поиск. Кандидату такая схема удобна еще и тем, что в трудовой книжке не будет зафиксировано то, что в случае неудачи был не пройден испытательный срок.

3. Формирование полноценного механизма социального партнерства в ООО «АГРО-3» между работодателем и работником. Социальное партнерство как особый тип общественных отношений, обеспечивающих баланс реализаций важнейших социально-экономических интересов основные групп общества, формируется:

• как закономерный результат развития общества с рыночной экономикой,• как следствие коренных изменений, происшедших как в обществе в целом, так и в основных его социальных группах. Уровень развития социального партнерства на конкретном предприятии показывает экономическое, социальное и нравственное состояние зрелости коллектива. Субъектами социального партнерства как определенного типа социально-трудовых отношений являются собственники, предприниматели и наемные работники, вступающие в определенные отношения по вопросу купли-продажи рабочей силы. Социально-трудовые отношения на предприятии регулируются Коллективным договором, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставлять определенные льготы и гарантии. Таким образом, предлагается в коллективе ООО «АГРО-3» заключить Коллективный договор с обязательным включением следующих статей:

материальная помощь работникам в случае непредвиденных обстоятельств;

— обеспечение бесплатным питанием работников при аварийных и опасных работах;

— доплата среднего заработка к компенсациям, предусмотренным ст. 170 Трудового кодекса РФ, работникам, привлекаемым к исполнению государственных и общественных обязанностей;

— ежемесячные компенсационные выплаты в размере 100 руб. матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет;

— выплата родителям единовременного пособия при рождении ребенка в размере 1000 руб.;

— оплата 50% платы за содержание детей в детских дошкольных учреждениях работникам, имеющим 3 или более детей;

— организация отдыха работников и членов их семей на базах отдыха;

— оплата путевок на отдых и лечения неработающим пенсионерам;

— обеспечение питания работников предприятия в установленное время обеденных перерывов за 50% стоимости. Представленный комплекс мер по повышению трудовой мотивации сотрудников ООО «АГРО-3» позволит в полной мере задействовать основные выявленные мотивы сотрудников предприятия и создать комфортный социально-психологический климат в коллективе, а, тем самым, обеспечить рост производительности труда, степени удовлетворенности персонала процессом труда, и как следствие — повышение эффективности, в том числе и сбытовой деятельности предприятия.

3.2. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений. Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют:

коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т. п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;

— качественную оценку, т. е. степень достижения целей. — социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей. Рассчитаем экономический эффект от предложенных мероприятий по совершенствованию системы сбыта в ООО «АГРО-3». Исходные данные для проведения расчета эффекта:

1. Разработка и создание Интернет-магазина. Затраты на переформирование сайта — 20 000 рублей, поддержка сайта — 5 000 руб. ежемесячно. Затраты за год — 80 000 рублей. Размещение в поисковых системах рекламы со ссылкой на сайт, которая показывается только тем пользователям, которые в поисковом запросе набирают близкое по смыслу словосочетание или наименование товара;

Целевая аудитория — заинтересованные пользователи. Основная задача — увеличение числа клиентов, сбор информации посредством службы он-лайн и краткого опроса. Бюджет рекламной кампании в 700 000 руб., рассчитан на месяц, географическая фокусировка рассчитана на пять регионов, временная — только в рабочее время. Расчет рекламной кампании проводится по статистическим данным, которые говорят о следующем: подобная реклама привлекает только тех посетителей, которые интересуются конкретным товаром, таким образом, как минимум 10% посетителей становятся реальными потребителями. В нашем случае, цена клика составляет в среднем 250 рублей, что позволяет за месяц привлечь 2800 посетителей. 10% от этого объема составят 280 потенциальных покупателей. Средняя стоимость минимального объема закупа товаров в ООО «АГРО-3» составляет 28 560 руб., соответственно, минимальный оборот составит 28 560×280 = 7 996 800 руб. Учитывая себестоимость товаров, прибыль составит 7 996 800 — 70% = 2 399 040 руб. Таким образом, экономическая выгода от внедрения мероприятия составит 2 399 040 — 780 000 = 1 619 040 рублей. Общие затраты (обновление сайта и размещение рекламы) — 700 + 80 = 780 тыс.

руб.Таким образом, можно с уверенностью говорить, что мероприятие эффективно. Вдобавок, благодаря такой рекламе и работе службы on-line, предприятие приобретает координаты заинтересованных клиентов, узнает их потребности и возможности, что в будущем принесет еще дополнительных доход. Повышение степени мотивации сотрудников компании (таблица 3.

6.)Таблица 3.6Расчет экономического эффекта от совершенствования системы мотивации труда персонала ООО «АГРО-3"Параметр расчета

Финансовая оценка, руб. в год

Увеличение затрат на заработную плату и иные формы материального стимулирования и проведение тренингов 4800

Ожидаемое увеличение объема выручки10 441

Экономия, связанная с отказом от увеличения штата сотрудников при росте объемов работ, за счет интенсификации использования фонда рабочего времени360ИТОГО эффект от совершенствования системы мотивации6001

Таким образом, реализация предложенного комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда позволит в течение одного года получить дополнительный экономический эффект в размере 6 млн руб. В тоже время данные результирующие факторы будут сформированы укреплением корпоративного духа, повышением степени удовлетворения сотрудников содержанием трудового процесса, активизацией мотивов карьерного роста и созданием благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Таким образом, предложенную систему можно считать эффективной. Рассмотрим экономическую выгоду от расширения дилерской сети. Предполагается, что в первый год реализация товара каждым дилером составит 20% от выручки ООО «АГРО-3» за 2011 год. Таким образом, увеличение выручки тремя представителями составит 60% или 348 038×60% = 208 823 тыс.

руб. С учетом предоставляемой 10% скидки выручка составит 208 823 — 10% = 187 941 руб. Стоимость закупа товара у поставщиков составит 297 852×60% = 178 711 тыс. руб.

Общая себестоимость составит 297 852 + 178 711 = 476 563 тыс. руб. Таким образом, общая выручка составит 348 038 + 187 941 = 535 979 тыс. руб. Сведем данные в таблицу 3.

7.Таблица 3.7Планируемые показатели от внедрения мероприятия по улучшению конкурентоспособности путем заключения дилерских договоров

Наименование показателя2010 г. 2011 г. Изменение

Объем реализации, тыс. руб.

348 038 535 979+187941

Себестоимость, тыс. руб., в т. ч.297 852 476 563+178711

Валовая прибыль, тыс. руб.

5 018 659 416+9230

Экономический эффект составит 9230 тыс. руб. Сводные данные по общей эффективности предложенных мероприятий приведены в табл. 3.

6.Таблица 3.6Общий эффект от предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы сбыта ООО «АГРО-3"Мероприятие

Затраты, тыс. руб. /год. Эффект, тыс. руб. /год. повышение престижа фирмы и увеличение объемов сбыта посредством активной рекламной кампании7 801 619

Повышение мотивации персонала48 006 001привлечение других оптовых фирм к реализации товаров в других регионах России-9230

Всего558 016 850

Таким образом, коэффициент экономической эффективности всех мероприятий составит: Эсов. = 16 850/5580 = 3,02, т. е. на каждый затраченный на мероприятия рубль предприятие получит 3,02 руб. прибыли.

Следовательно, предприятие выйдет на получение прибыли от продаж, в отличие от 2011 года, когда результатом реализации стал убыток в размере 10 240 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В деятельности любого предприятия существенное значение имеет правильная организация товародвижения или сбытовая политика. Именно в системе сбыта концентрируется результат всех предыдущих усилий предприятия. Сбытовая деятельность на предприятии многогранна и включает в себя такие направления, как исследование рынка, планирования ассортимента и сбыта продукции, установление коммерческих взаимосвязей с покупателями и конечными потребителями. Обобщая вышесказанное, сбытовая деятельность (сбыт) представляется совокупностью всей функциональной деятельности, осуществляемой после завершения производственной стадии (по окончании изготовления продукции) вплоть до непосредственной продажи товара покупателю, доставки его потребителю и послепродажного обслуживания. Анализируя сбытовую деятельность объекта дипломного исследования ООО «АГРО-3», мы можем отметить, что сократился объем реализации товара предприятиям, которым предоставляются скидки за объем и за наличный расчет на 34,6% и 49,8%, соответственно, т. е. за наличный расчет объемы продаж сократились практически вдвое.

Это в большей степени связано с нестабильной экономической обстановкой в стране, когда предприятия опасаются закупать большие объемы про запас. При этом стоит отметить, что реализация продукции со скидкой покупателям увеличилась на 26,6%, что подтверждает предположение, что продукция предприятия продолжает пользоваться спросом. Общий анализ показал, что основными источниками финансирования оборотных средств предприятия являются заемные средства, причем и долгои краткосрочные. При этом оборачиваемость очень низкая. Соответственно, предприятию необходимо стабилизировать собственное положение путем увеличения собственных средств, в частности нераспределенной прибыли, как источника финансирования оборотных активов. Анализ показал, что нестабильное положение анализируемого предприятия вызвано большим количеством заемных средств, однако, их снижение говорит о том, что предприятие проводит грамотную политику и при относительной стабильности российской экономики за 3−5 лет окончательно стабилизирует свое финансовое состояние. В 2010 и 2011 годах мы наблюдаем снижение выручки от продаж и себестоимости, но снижение выручки идет опережающими темпами, чем снижение себестоимости, что говорит об уменьшении валовой прибыли.

В 2011 году результатом реализации стал убыток в 10 млн руб, но за счет увеличения числа прочих доходов предприятие получило чистую прибыль. Убыток образовался из-за снижения оборота на фоне незначительной наценки, которая составила 14,4%. Соответственно, понесенные предприятием значительные коммерческие расходы — 60 426 тыс.

руб. привели предприятие к убытку от производственной деятельности. Анализируя предоставляемые скидки, мы можем отметить тот факт, что независимо от скидки, предприятия партнеры уменьшили объемы закупа, что является показателем непродуманности условий предоставления скидки. Считаем необходимым изменить условия договоров с контрагентами и предоставлять указанную скидку при сохранении годовых или квартальных объемов продаж (а не только за разовый объем закупа), либо уменьшать скидку пропорционально уменьшению объемов закупа за определенный период (квартал, год).Проведенный анализ деятельности предприятия позволил достаточно точно определить направления совершенствования сбытовой деятельности ООО «АГРО-3». 1) повышение престижа компании и увеличение объемов сбыта посредством активной рекламной кампании. В рамках данного направления предлагается создать на базе сайта компании Интернет магазин и активизировать рекламную деятельность в сети.

Суммарные затраты по данному направлению составят 780 тыс. руб., ожидаемый эффект — 1619 тыс. руб.; 2) создание системы обучения и мотивации персонала, позволяющей повысить производительность и интенсифицировать труд сотрудников за счет расширения соцпакета и изменения системы оплаты труда на более эффективную и отражающую реальный вклад труда сотрудника в деятельность предприятия.

Затраты по данному мероприятию составят 4800 тыс. руб., совокупный эффект от роста выручки и экономии за счет интенсификации составит 6001 тыс. руб.; 3) привлечение других оптовых фирм к реализации товаров ООО «АГРО-3» в других регионах России, что принесет предприятию прибыль в 9230 тыс. руб.

При внедрении предложенных мероприятий ООО «АГРО-3» увеличит объем сбыта и получит дополнительную прибыль в размере 16 850 тыс. руб. в год. Таким образом, цель работы достигнута, задачи полностью выполнены. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫГражданский кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 26.

01.1996 N 14-ФЗ.Налоговый кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 05.

08.2000 N 117-ФЗ.Об акционерных обществах (Об АО) Федеральный закон от 26.

12.1995 N 208-ФЗО государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей: Федеральный закон от 08.

08.2001 N 129-ФЗ.О формах бухгалтерской отчетности организаций: Приказ Минфина России от 22.

07.2003 N 67н. Федеральный закон Российской Федерации от 28.

12.2009 № 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ, 04.

01.2010, № 1, ст. 2. ГОСТ Р 51 773−2009 «Услуги торговли. Классификация предприятий торговли» .(Дата введения — 1 января 2011 г.) ГОСТ Р 51 304−2009

Услуги торговли. Общие требования. (введен в действие 01.

01.2011 г.). ГОСТ Р 51 303−99 «Торговля. Термины и определения». Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. — М.: Цент экономики и маркетинга, 2010. -

239 с. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов 3-е изд./ Под общ. Ред. Г. Л. Багиева .- СПб.: Питер, 2009. — 736 с. Беляевский И.

К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 320 с. Бланк И. А. Управление торговым предприятием.

— М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», 2010. — 189 с. Богатин Ю. В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия.

— М.: Изд-во стандартов, 2010. — 216 с. Борисов А. Н. Комментарий к Федеральному закону «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» (постатейный). М.: Деловой двор, 2010. 176 с. Борисов Е. Ф. Экономическая теория: учебник. — М.: Юрайт-М, 2008.

— 384с. Валевич Р. П., Давыдова Г. А. Экономика торгового предприятия: Учеб. пособие. — Мн.: Высш. шк., 2010. -

367с.Винслав Ю. Б., Пехтерев В. В. Механизмы разработки и реализации комплексной системы стратегического анализа и управления конкурентоспособностью корпорации// Менеджмент и бизнес-администрирование. — 2010; № 1. С. 118−152Гранкина Н. Стратегия выбора партнеров по каналу сбыта // Управление компанией. — 2007. — №

9. — с. 12−17.Качанов О., Мешалкин В., Увеличение товародвижения // Экономика и жизнь, 2008. — № 4 — с.

10. — с. 33−37.Кротков А. М., Еленева Ю. Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки // Маркетинг в России и за рубежом. — № 6. — 2010

Кудряшов С. Н. Как правила торговли в жизни приживались // Актуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения. 2010. N 20. С. 87 — 98. Кутас А. Эффективность системы продаж должна быть эффективной // Управление продажами.

— № 6. — 2007. — с. 35−39.Лебедев О. Т., Филиппов Т. Ю. Основы маркетинга: Учеб. пособие / Под ред. О. Т. Лебедева.

— 4-е изд. доп. — СПб.: Изд. Дом «МиМ», 2012. -

221с.Маркетинг: Учеб-к для вузов по спец «Маркетинг и Менеджмент» / Под ред. А. Н. Романова. — М.: Банки и Биржи, 2010. -

558 с. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник/ Под ред. проф. В. А. Алексунина .- 3-е изд., -М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. — 716 с. Панкратов Ф. Г., Серегина, К. К. Коммерческая деятельность: учебное пособие для вузов. ;

М.: ИНФРА, 2008 г. Пономарева Т. Г. Место конкурентоспособности товаров и стратегии маркетинга // Проблемы региональной экономики. — 2010 .

-. № 5. — с. 114−117.Портер М. Э.

Конкуренция: Учеб. пос. / Пер. с англ. -

М.: Издательский дом «Вильяме», 2008. — 495 с. Родионова Л. Н., Кантор О. Г., Хакимова Ю. Р. Оценка конкурентоспособности продукции// Маркетинг в России и за рубежом. -

2008. — № 1. — с. 63−77.Сенюгина И. А. Критерии оценки финансовой устойчивости предприятия // Сборник научных трудов Сев

КавГТУ. Серия «Экономика». 2010. № 10.Скриптунова Е. А. Управление продажами: основные тенденции сегодня // Управление компанией. — № 7. — 2008. — с.

17−21.Таран В. А. Конкурентоспособность предприятий: проблемы современной политики и стратегия в области качества //Машиностроитель. — 2008. — № 2. — с. 6−12.Толпегина О. А. Показатели прибыли: экономическая сущность и их содержание // Экономический анализ: теория и практика, 2008, N 20Фатрелл Чарльз М. Управление продажами.

— СПб.: Нева, 2008

Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 312 с. Фатхутдинов Р. А. Менеджмент конкурентоспособности товара.

— М.: Изд-во АО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2010. — 290 с. Хан, Д.

Планирование и контроль: концепция управления маркетингом/ Д. Хан. // Маркетинг в России и за рубежом, 2007. — № 1. — с.

37−39.Цель всякого предприятия — максимизация прибыли (электронный ресурс). — Режим доступа ;

http://directcosting.ru/index.php?file=cel_maxШкардун В.Д., Ахтямов Т. М. Методика исследования конкуренции на рынке// Маркетинг в России и за рубежом. — 2010.- № 4. — с. 44−54.www.consultant.ru — официальный сайт СПС «Консультант+"www.garant.ru — официальный сайт СПС «Гарант"www.minfin.ru — официальный сайт Министерства Финансов РоссииCateora P. I nternational Marketing. — M

cGraw-Hill, 2010. — 659 p. ISBN: 735 2994X, Jeffery M. D ata-Driven Marketing: The 15 Metrics Everyone in Marketing Should Know. — J

ohn Wiley and Sons -2010, 322 pages ISBN: 470 504 543, 978 047 050 4543Johansson J. G lobal Marketing: Foreign Entry, Local Marketing, and Global Management. — M cGraw-Hill, 2008. ;

690 p. ISBN: 73 381 012, Kotler P., Armstrong G. P rinciples of Marketing.

— P rentice Hall — 2011, 744 pages. ISBN: 132 167 123, 9 780 132 167 123. Luther W.M. The Marketing Plan: How to Prepare and Implement It (Fourth Edition). — AMACOM, 2011. — 292 p. Rockley A., Cooper C.

M anaging Enterprise Content. — New Riders Press — 2012, 384 pages, 2nd edition ISBN: 3 218 1536X, 9 780 321 815 361

Аннотация

Сбытовая политика предприятия является центральным звеном его маркетинговой стратегии, обеспечивающей высокий уровень продаж и рост прибыли. Поэтому необходимо постоянное совершенствование и грамотная организации системы сбыта любого предприятия. Проведенный в работе анализ сбытовой деятельности ООО «АГРО-3» показал необходимость разработки мероприятий по совершенствованию организации системы сбыта на данном предприятии. Такими мероприятиями, по результатам исследования, предложены: организация на базе сайта компании Интернет-магазина, проведение рекламной кампании, повышение мотивации сотрудников отдела маркетинга и сбыта, расширение дилерской сети предприятия. Расчет планируемых результатов внедрения данных мероприятий показал их высокую экономическую эффективность. SummaryThe marketing policy of the enterprise is the central link of its marketing strategy providing a high sales level and growth arrived. T herefore continuous improvement and competent is necessary for the organization of system of sale of any enterprise.

T he analysis of marketing activity of JSC AGRO-3 carried out in work showed need of development of actions for improvement of the organization of system of sale at this enterprise. S uch actions, by results of research, are offered: the organization on the basis of a site of the company of Internet shop, carrying out an advertizing campaign, increase of motivation of staff of department of marketing and sale, expansion of a dealer network of the enterprise. Calculation of planned results of introduction of these actions showed their high economic efficiency.