Сбытовая политика предприятия

Продажи, руб. Прибыль, руб. Прибыль от продаж, % Диски с ОрОдРим

Тайв 51 202 116 093 235,56 17 480 979,07 15% Диски пр-ва NITRO 37 834 64 547 337,99 19 724 057,27 31% Диски пр-ва YAMATOЯп 19 177 43 899 864,28 13 872 829,01 32% Диски пр-ва К&K 21 321 40 202 930,86 3 031 168,01 8% Диски пр-ва Sword 38 911 31 754 953,42 9 111 173,29 29% Диски пр-ва СКАД 15 035 27 660 392,99 1 992 151,48 7% Диски с ОрОдТайв 8703 25 131 207,22 3 922 549,29 16% Диски пр-ва TECH LIN 15 262 24 256 880,75 2 899 075,50 12% Диски с ориг.

размOS 6398 18 002 670,44 4 679 891,43 26% Диски пр-ва Евразия

Т 15 910 17 721 700,52 2 701 529,85 15% Диски пр-ва YAMATOSa 4915 16 385 296,43 5 845 466,97 36% Диски Nologo 5574 7 662 632,87 2 009 427,60 26% Диски жел.

шт. Н. Новг 9875 7 307 364,24 545 183,95 7% Диски жел.

шт. Кремен 7494 6 840 378,83 539 254,38 8% Диски железные штамп 9173 5 617 492,21 442 928,49 8% Диски пр-ва GR Indu 2555 4 605 882,83 1 073 654,22 23% Диски с ориг. разм. 192 718 573,64 102 935,24 14% Диски пр-ва AlsterГе 218 647 218,03 127 138,08 20% Диски пр-ва KWM 474 330 186,27 51 146,87 15% Диски пр-ва HI-TECH 209 225 442,27 -72 833,73 -32% Диски пр-ва ВСМПО 43 116 481,00 770,50 1% Диски пр-ва KOSEI 33 107 654,00 -19 763,50 -18% Диски пр-ва SL 32 88 757,19 2 601,19 3% Диски пр-ва KORMETAL 60 37 134,80 -59 802,51 -161% Диски пр-ва СЛИК 4 26 000,00 6 317,64 24% Диски пр-ва БКМПО 89 24 877,58 94 620,68 38% Диски пр-ва ВИКОМ 9 18 436,00 1 995,00 11% Диски пр-ва FUTEK 21 11 420,00 -23 477,55 -206% Диски пр-ва CMS 4 4000,00 -2 142,32 -54% Диски пр-ва MEFRO 8 2400,00 -2 393,92 -100% Диски пр-ва ALESSIO 1 2120,00 720,00 34%

Таблица 2.14 — Прибыльность дисков в Период 01.

06.2011 — 30.

11.2011

Номенклатура Кол-во, шт. Продажи, руб. Прибыль, руб. Прибыль от продаж, % Диски с ОрОдРим

Тайв 80 774,00 195 754 019,99 55 034 746,18 28% Диски пр-ва NITRO 114 799,00 183 421 206,19 42 644 320,09 23% Диски пр-ва Sword 175 992,00 133 535 844,59 34 407 637,37 26% Диски пр-ва YAMATOЯп 26 799,00 64 543 782,06 22 449 922,90 35% Диски пр-ва TECH LIN 20 435,00 37 221 998,31 4543 82,54 12% Диски с ОрОдТайв 10 332,00 33 289 819,59 3 981 993,36 12% Диски пр-ва К&K 15 090,00 32 397 330,43 2 896 848,57 9% Диски Nologo 18 590,00 23 396 717,97 5 471 340,57 23% Диски пр-ва СКАД 9 713,00 20 674 402,51 1 863 184,08 9% Диски пр-ва YAMATOSa 2 838,00 9 542 954,69 3 728 163,59 39% Диски жел.

шт. Н. Новг 9 506,00 7 475 097,50 584 800,38 8% Диски с ориг.

размOS 2 016,00 4 407 652,14 509 633,48 12% Диски железные штамп 6 786,00 4 316 119,92 314 491,08 7% Диски жел.

шт. Кремен 3 607,00 3 298 417,20 275 185,50 8% Диски пр-ва Евразия

Т 906,00 758 157,56 -33 478,73 -4% Диски пр-ва GR Indu 993,00 508 020,93 — 129 740,29 -22% Диски пр-ва БКМПО 129,00 327 497,16 81 417,75 25% Диски с ориг. разм. 104,00 325 551,49 43 908,45 13% Диски пр-ва AlsterГе 136,00 140 431,00 -12 492,41 -51% Диски пр-ва HI-TECH 72,00 115 058,50 14 800,07 13% Диски пр-ва ВСМПО 40,00 43 246,24 -4 494,27 -72% Диски пр-ва KOSEI 55,00 37 181,00 -18 603,45 -40% Диски пр-ва ВИКОМ 4,00 10 760,00 1 124,00 10% Диски пр-ва KWM 8,00 4600,00 -1 184,62 -26% Диски пр-ва LS 9,00 3768,00 -2 912,20 -43% Диски пр-ва FUTEK 5,00 2614,00 — 431,95 -46% Диски пр-ва ALESSIO 2,00 2000,00 -566,05 -78% Диски пр-ва КРАМЗ 2,00 726,00 -275,30 -13% Диски пр-ва OZ 2,00 726,00 -6 70,00 -93% Диски пр-ва SL 1,00 524,00 -1 47,00 -32%

На рисунках 2.11−2.12 предаставлена динамика изменения продаж и прибыли по наиболее популярным маркам дисков за периоды 01.

06.2010 — 30.

11.2010 и 01.

06.2010 — 30.

11.2011, соответсвенно.

Рис. 2.11 — Объемы продаж и прибыль по наиболее популярным маркам дисков за период 01.

06.2010 — 30.

11.2010

Рис. 2.12 — Объемы продаж и прибыль по наиболее популярным маркам дисков за период 01.

06.2011 — 30.

11.2011

Из рисунков 2.11−2.12 видно, что наибольший объем продаж в рассматриваемых периодах имеют диски ОрОдРим

Тайв, NITRO и YAMATOЯп. Эти же марки дисков обеспечивают и наибольшую прибыль. В данной динамике (рис. 2.11−2.12) увеличается роль дисков Sword и TECH LIN, в то время как диски К&K сдают свои позиции. Диски ОрОдРим

Тайв и NITRO в обоих рассматриваемых периодах являются лидерами по продажам.

Проведем анализ эффективности сбытовой системы предприятия ОАО «Колесный эксперт» за период 2010;2011 гг. в таблице 2.

15.

Таблица 2.15 — Примерная система показателей оценки эффективности сбытовой системы предприятия ОАО «Колесный эксперт»

Наименование показателя Формула для расчета Условные обозначения Значение 1. Темп роста продаж (без учета слияний и поглощений) Пуровень продаж в нынешнем году

— уровень продаж в прошлом году 904 219 тыс.

руб./644 446 тыс.

руб. = 1,40 =140% 2. План/Факт графика платежей покупателей

— фактическое исполнение плана платежей покупателей

— план платежей покупателей 904 219 тыс.

руб./850 000 тыс.

руб. = 1,06 =106% 3. объем дебиторской задолженности по поставкам готовой продукции в % к объему продаждебиторская задолженность по поставкам готовой продукции

— объему продаж продукции за iй период 100 000тыс.

руб./904 219тыс.

руб. = 0,11 =11% 4. Соотношение затрат на сбытовую службу и прибыли — затраты на сбытовую службу

— чистая прибыль промышленного предприятия 1000тыс.

руб./20 000тыс.

руб. = 0,05 =5% 5. Число новых клиентов на целевых сегментах за год — количество новых клиентов на целевых сегментах рынка (за последний год)

— общее количество клиентов предприятия 200/1000 =0,2 = 20% 6. Доля постоянных клиентовколичество постоянных (клиентов, с более 3-х летней историей) клиентов

— общее количество клиентов промышленного предприятия 500/1000 =0,5 = 50% 7. Эффективность сбытовых организаций (соотношение комиссий вознаграждения/Объем продаж) — комиссия вознаграждения лидеру или дистербъютеру

— объем продаж продукции на i-й период 10 000тыс.

руб./904 219тыс.

руб. = 0,011 =1,1% 8. Доля признанных претензий в количестве поданных претензийколичество признанных претензий

— количество поданных претензий за iй период 2/100 =0,02 = 2% 9. Прирост кол-ва точек дистрибуции количество точек дистрибуции в i-м периоде

— количество точек дистрибуции в 1-м периоде 2/20 =0,1 = 10% 10. Удовлетворенность клиента — количество удовлетворенных клиентов

— общее количество клиентов предприятия 800/1000 = 0,8 = 80%

Анализируя результаты сбытовой деятельности можем отметить, что предприятие имеет очень положительную динамику: темп роста продаж составляет 140%, план продаж перевыполнен на 6%, объем дебиторской задолженности по поставкам готовой продукции в % к объему продаж незанчителен, обеспечивается высокая эффективность соотношения затрат на сбытовую службу и прибыли. Предприятие активно привлекает новых клиентов и имеют надежную и постоянную базу хорошо зарекомендовавших себя прошлых покупателей, при этом удовлетворенность клиентуры составляет 80%. Идет также расширения сети точек продаж, при этом предприятие контролирует долю претензий от покупателей, которая составляет очень малую часть от уровня продаж.

Глава 3 Совершенствование сбытовой стратегии ОАО «Колесный эксперт»

3.1 Направления и рекомендации по совершенствованию стратегии сбыта ОАО «Колесный эксперт»

Разработанные мероприятия должны быть направлены на совершенствование работы с клиентами — физическими лицами, менеджерами по продажам — основному сбытовому звену, а также на улучшение финансового положения компании.

1.Работа с персоналом.

Необходимо создание системы мотивации, связанной с результатами деятельности. Для каждой должности необходимо разработать критерии эффективности деятельности, определяющие суммы премий. Система оплаты должна быть следующей: оклад+премия, основанная на ежемесячной оценке по критериям эффективности. Окладная часть будет составлять 70% (для того, чтобы социально защитить сотрудника), премиальная-30%.

Критерии эффективности менеджера по продажам:

— количество привлеченных клиентов;

— выполнение плана продаж;

— сумма дебиторской задолженности.

На сотрудника по итогам месяца заполняется оценочный лист-Приложение. Общая сумма премии — 25 тыс. руб. Премия разделена на 3 составляющие, их доли распределены по значимости:

— перевыполнение плана — 50%;

— сумма дебиторской задолженности — 30%;

— количество привлеченных клиентов — 20%.

Соответственно: 12,5 тыс.

руб.- премия за перевыполнение плана свыше 100%; 7,5 тыс. руб. — премия за снижение дебиторской задолженности на 50% (примем это как максимально возможный показатель) и 5 тыс.

руб. за более 3-х привлеченных клиентов. Оклад сотрудника составляет 28 тыс. руб.

По итогам месяца руководитель подразделения заполняет форму документа (таблица 3.1) и передает ее в бухгалтерию для расчета заработной платы. Предположим, что менеджер выполнил план на 110%, дебиторская задолженность снизилась на 25%, и привлек 4-х клиентов. Тогда его премия составит: 12,5+3,75+5=21,25 тыс.

руб.

Таблица 1.3-Переменная часть заработной платы менеджера по продажам

№ ФИО

Должность Премия за производственные результаты 1 Корнеев В. П. Менеджер по продажам 21,25

С внедрением такой системы оплаты будет учитываться вклад каждого сотрудника, и оплата будет производиться дифференцированно, согласно производственным результатам каждого.

2.Необходимо активизировать продвижение продукции. В таблице 3.2 показаны затраты на продвижение 2011 гг.

Таблица 3.2- Затраты на продвижение ОАО «Колесный эксперт» за 2012 гг.

Вид рекламы Ед. измерения 2012 г. Региональная реклама (газеты, наружная реклама) т. руб. 85,17 Работа с универсальной поисковой системой в Интернете т. руб. 192.

3 Разработка и поддержание сайта т. руб. 172 Итого Т.руб. 449,5

Можно отметить, что не используется канал профильной прессы, который необходимо задействовать. Сократим затраты на региональную рекламу, так как нет необходимости обновлять наружную рекламу. Покажем затраты на продвижение 2013 года с учетом нового типа продвижения в таблице 3.

4. Затраты на продвижение в сети оставим прежние. Необходимо учесть, что в СМИ нужно делать акцент на продвижение определенных позиций автодисков, по которым выявлено падение продаж, это следующие торговые маркитаблица 3.

3.

Таблица 3.

3.-Автодиски, по которым выявлено падение продаж Диски пр-ва Евразия

Т 906,00 758 157,56 -33 478,73 -4% Диски пр-ва GR Indu 993,00 508 020,93 — 129 740,29 -22% Диски пр-ва AlsterГе 136,00 140 431,00 -12 492,41 -51% Диски пр-ва ВСМПО 40,00 43 246,24 -4 494,27 -72% Диски пр-ва KOSEI 55,00 37 181,00 -18 603,45 -40% Диски пр-ва KWM 8,00 4600,00 -1 184,62 -26% Диски пр-ва LS 9,00 3768,00 -2 912,20 -43% Диски пр-ва FUTEK 5,00 2614,00 — 431,95 -46% Диски пр-ва ALESSIO 2,00 2000,00 -566,05 -78% Диски пр-ва КРАМЗ 2,00 726,00 -275,30 -13% Диски пр-ва OZ 2,00 726,00 -6 70,00 -93% Диски пр-ва SL 1,00 524,00 -1 47,00 -32%

Таблица 3.4- Затраты на продвижение ОАО «Колесный эксперт» за 2012;2013 гг.

Вид рекламы Ед. изм. 2012 г. 2013 г. Региональная реклама (газеты, наружная реклама) т. руб. 85,17 85,17 Реклама в журнале «Автостоп»

½ полосы в 12 номерах т.руб. — 20,7 за 1 выход

248,4 Реклама в журнале Автолидер ½ полосы в 12 номерах т.руб. — 6,96 за 1 выход

83,5 Реклама в журнале Городской автоинформатор ½ полосы в 12 номерах т.руб. — 12,8 за 1 выход

153,6 Работа с универсальной поисковой системой в Интернете т. руб. 192,3 192,3 Поддержание сайта т. руб. 172 172 Итого т.руб. 449,5 934,9

3.Несмотря на большой опыт, известность и положительную репутацию на рынке, компании необходимо постоянно расширять спектр мероприятий по стимулированию сбыта для сохранения конкурентоспособности.

Предлагается 2013 год объявить «Годом сервиса», что будет означать предложение дополнительных услуг для клиентов: внедрить услугу доставки продукции и оплату по пластиковым картам.

Услуга доставки для клиентов бесплатна и предоставляется в пределах города. Оплата по пластиковым картам производится при оплате в торговой точке компании.

Для использования в расчетах пластиковых карт магазин должен заключить с банком — эмитентом платежных карт или кредитной организацией, осуществляющей расчеты по операциям с использованием платежных карт (эквайрером), договор о том, что магазин будет принимать в оплату товаров такие карты[35].

Как правило, банк или эквайрер предлагают следующие услуги:

— установку в магазине необходимого оборудования;

— обучение сотрудников правилам обслуживания держателей карт и оформления операций с использованием карт;

— инкассацию платежных документов и др.

В договоре с эмитентом или эквайрером определяются и конкретные условия предоставления денежных средств, например:

— срок перечисления денежных средств: на следующий день, в течение 2 дней или от 2 до 4 дней;

— размер комиссионного вознаграждения и др.

Общий порядок расчетов с использованием платежных карт (эквайринга) выглядит так[35]:

Рис.

3.1- Схема работы с пластиковыми картами

Комиссионные, как правило, составляют 2% от суммы. Эквайрером будет выступать Транскредитбанк.

3.3 Оценка эффективности программы по стимулированию сбыта

Реализация данного варианта предполагает осуществление инвестиций (единовременных затрат) в размере 39 510 000 рублей в следующие объекты (таблица 3.5):

Таблица 3.5 — Структура инвестиционных затрат, тыс. руб.

№ Вид затрат Цена, тыс.

руб. 1 Приобретение POS-терминала для приема оплаты пластиковыми картами 14,5 за ед. требуется 2 ед.-29 т.р. Итого основных средств 29 2 Затраты на рекламу 934,9 3 Расходы на услуги доставки товара. Ориентировочная себестоимость доставки-400 руб. По данным компании 1/3 клиентов нуждается в услугах доставки. Среднегодовое число клиентов-1000 ед. Сумма расходов:

1000/3*400 133,3 4 Расходы на эквайринг. По данным компании 20% клиентов проявляли интерес к покупке по пластиковым картам:

200 ед. Средняя сумма покупки-10,4 т.р. 2% от суммы-41,6 т. руб. 41,6 5 Совершенствование системы мотивации. Внедрением новой системы будет заниматься менеджер по персоналу. На разработку критериев необходим 1 месяц, изменения в документообороте-2 недели. При прежней системе мотивации ФОТ 7 человек менеджеров по продажам составлял 210 т.р.(оклад составлял 30 т.р. в месяц). Новый оклад составляет 28 т.р., максимальная премия-25 т.р., всего 53 т.р. в месяц, 53*7*=371 т.р., рост в месяц-161 т.р., в год-1932 т.р. 1932

Итого 3070,8 Произведем прогноз объемов выручки по данному варианту инвестиционного проекта, только по реализации убыточных автодисков (таблица 3.6):

Таблица 3.6 — Прогноз объемов годовой выручки (без НДС) за 3 года осуществления инвестиционного проекта

№ Показатели Годы 1 2 3 1 Стоимость средняя ед. продукции, руб. 650 670 700 2 Количество продаж, ед. 5500 10 000 15 000 3 Выручка от реализации, руб. 2 502 500 4 690 000 7 350 000

Реализация проекта связана с осуществлением следующих текущих затрат (таблица 3.7):

Таблица 3.7 — Структура текущих годовых затрат по проекту, тыс. руб.

№ Элементы текущих затрат Годы 1 2 3 1 Материальные затраты 904 1172 1470 2 Заработная плата 1932 1932 1932 3 ЕСН 579,6 579,6 579,6 4 Амортизация — - - 5 Приобрение ОС 29 — - 6 Коммерческие расходы (реклама, доставка, эквайринг) 1109,8 300 300 Итого 4554,4 3983,6 4281,6 На основе имеющихся данных о выручке и затратах по проекту составлен прогноз финансовых результатов, представленный в таблице 3.

8.

Таблица 3.8 — Финансовые результаты деятельности проекта

№ Показатели Годы 1 2 3 1 Выручка от реализации, тыс. руб. 2502,5 4690 7350 2 Текущие издержки, тыс.

руб. 4554,4 3983,6 4281,6 4 Валовая прибыль (п.1-п.2), тыс. руб. — 2051,9 706,4 3068,4 5 Налог на прибыль (24% от п.4), тыс. руб.

0 169,536 736,416 6 Чистая прибыль (п.4-п.5), тыс. руб. -2051,9 536,864 2331,984 Коэффициенты: 7 Валовая прибыль/выручка, % -81,99 15,06 41,75 8 Чистая прибыль/выручка, 5 -81,99 11,45 31,73 9 Рентабельность продукции*, % -45,053 17,73 71,66 *

Прогноз финансовых результатов показал, что деятельность предприятия по реализации убыточных автодисков будет прибыльной на второй год реализации проекта, что свидетельствует о возможности его практического осуществления.

В качестве относительных показателей прибыльности рассчитаны показатели рентабельности продаж и рентабельности производства продукции. Высокое значение этих показателей со второго года деятельности подтверждает предварительные выводы о реализации данного варианта инвестиционной политики.

Основными критериями, на основе которых принимается решение о финансировании, являются:

финансовая реализуемость (положительное накопленное сальдо денежных потоков);

экономическая эффективность (положительное значение чистого дисконтированного дохода).

Оценка финансовой реализуемости определена в разрезе операционной, инвестиционной и финансовой деятельности и представлена в таблице 3.9:

Таблица 3.9 — Финансовый план денежных потоков, тыс. руб.

Показатели Годы 0 1 2 3 Операционная деятельность А. Приток — выручка 0 2502,5 4690 7350 Б. Отток 0 4554,4 4153,136 5018,016 — Текущие издержки (за вычетом амортизации и налога на имущество) 0 4554,4 3983,6 4281,6 — Налог на прибыль 0 0 169,536 736,416 Сальдо 0 -2051,9 536,864 2331,984 Инвестиционная деятельность А. Приток 0 0 0 0 Б. Отток — инвестиционные затраты -4281,6 0 0 0 Сальдо 4281,6 0 0 0 Финансовая деятельность А. Приток — вложения собственников 4281,6 0 0 0 Б. Отток — выплаты собственникам, производиться не будут 0 0 0 0 Сальдо 4281,6 0 0 0 Превышение/дефицит 0 0 0 0 Чистый доход -4281,6 -2051,9 536,864 2331,98 Чистый доход нарастающим итогом -4281,6 -6333,5 -5796,636 -3464,652

Финансовый план поступлений и платежей показывает итог нарастающего дохода отрицательным, но здесь нужно учесть, что этот проект не рассчитывается для всего объема реализации, в целом же предприятие будет иметь положительные итоги деятельности.

Для оценки эффективности реализации рассчитан чистый доход от осуществления данного варианта инвестиционного проекта, который продисконтирован по ставке 20%. Норма дисконта определяется как альтернативная стоимость возможных вложений и должна быть не меньше средней рентабельности бизнеса компании и средней ставки банка по долгосрочному кредиту. Рассчитаны следующие показатели экономической эффективности:

чистый доход и чистый дисконтированный доход;

срок окупаемости проекта простой и с учетом дисконтирования;

индекс доходности инвестиций (простой и с учетом дисконтирования).

Расчет представлен в таблице 3.10:

Таблица 3.10 — Расчет показателей экономической эффективности инвестиционного проекта, тыс. руб.

Показатели Годы 0 1 2 3 Норма дисконтирования, % 0 20 20 20 Коэффициент дисконтирования 1 0,05 0,05 0,05 Приток (по операционной и инвестиционной деятельности) 0 2502,5 4690 7350

Отток (по операционной и инвестиционной деятельности) 4281,6 4554,4 4153,136 5018,016 Дисконтированный приток 0 125,13 234,50 367,50 Дисконтированный отток -4281,6 103,51 94,39 114,04 Чистый доход -4281,6 -2 051,90 536,86 2 331,98 Чистый дисконтированный доход -4281,6 21,62 140,11 253,46. Индекс доходности инвестиций 2,33 Дисконтированный индекс доходности инвестиций 0,11 Срок окупаемости, лет 5,8 лет Чистый дисконтированный доход за 3 года составил 727,2 тысяч рублей. Полный возврат вложенных средств произойдет за 5,8 лет.

Выводы

В процессе разработки политики сбыта предприятие должно принимать и реализовывать решение о каналы или пути сбыта, то есть своих договорных связях с участниками процесса сбыта, выстраивать цепочку движения товара, звеньями которой являются отдел сбыта самого производителя и различные сбытовые посредники; разрабатывать систему маркетинговой логистики, т. е. систему физического перемещения товара по выбранному каналу сбыта .

Следовательно, руководство предприятия должно предоставлять разработке стратегии сбыта особое внимание.

Сбыт — это система элементов и действий по обеспечению эффективной продажи и удовлетворения потребностей покупателей.

Сбытовая политика — это совокупность взаимосвязанных элементов сбытовой деятельности, направленных на удовлетворение потребностей потребителей путем оптимального использования сбытового потенциала предприятия и обеспечение на этой основе эффективности продаж.

Разработка сбытовой политики предполагает принятие таких маркетинговых решений: разработка системы целей в области сбыта, выбор целевого рынка, выбор методов сбыта, разработка стратегии сбыта, определение места, времени и способа выхода на рынок, разработка мероприятий и определение перечня дополнительных услуг.

При использовании маркетингового подхода к управлению сбытовой политикой необходимо учитывать ключевые факторы успеха, к которым относится целевой рынок, ассортиментная политика, сбытовой персонал, мероприятия мерчандай-зингу и от которых зависит позиция предприятия на рынке и результативность сбытовой деятельности.

Основными функциями управления сбытовой политикой является планирование сбытовой политики, организация сбытовой деятельности, анализ сбытовой политики, контроль и регулирование сбыта.

В процессе управления сбытовой политикой современные предприятия сталкиваются с рядом проблем: информационное обеспечение, организация управления сбытовой политикой, нестабильность внешней среды, кадровое обеспечение, дефицит средств, недостаточная управленческая ценность целей.

Для проведения эффективной сбытовой деятельности необходимо планирование сбыта. Основная задача плана сбыта — разработка и обоснование реальной сбытовой программы, которая охватывает наиболее существенные аспекты рынка: ценообразование, меры по содействию сбыта, продвижения товаров на рынке, систему распределения и поставки продукции и др. Планируя сбытовую стратегию, руководству предприятия прежде всего предстоит выполнить комплекс маркетинговых мероприятий, направленных на реализацию этой цели, включая определение:

1) стратегию сбытовой политики (как именно должна быть организована система сбыта: через собственную или дилерскую сеть, через какие типы торговых посредников следует осуществлять товародвижения и т. п.);

2) методов товародвижения;

3) типов и числа уровней каналов товародвижения (каналы нулевого уровня, одноуровневый, двухуровневый и трехуровневый каналы);

4) ширины канала товародвижения (сколько оптовых покупателей будут привлечены к сбыту, количество сбытовых агентов и т. п.);

5) уровня интенсивности канала товародвижения (интенсивный, на правах исключительности и селективный);

6) системы руководства каналам сбыта (установление правовых и организационных взаимодействий с участниками каналов сбыта).

При формировании сбытовой сети необходимо учитывать особенности требований конечных потребителей, возможности самого предприятия, характеристики товара и сбытовую политику конкурентов, практику и обычаи формирования сбытовой сети товарного рынка.

Главной проблемой сбыта, выявленной на предприятии является убыточность реализации ряда позиций автодисков. Для совершенствования сбытовой политики, был разработан проект, нацеленный на повышение прибыльности убыточного ассортимента и на улучшение сбытовой политики в целом. В качестве мероприятий предложено:

— изменить систему мотивации для сотрудников по продажам на зависящую от результатов деятельности;

— усовершенствовать политику продвижения;

— внедрить услугу доставки;

— внедрить услугу оплаты по пластиковым картам.

Проект становится прибыльным на второй год работы, окупается за 5,8 лет.

Литература

Багиев Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г. Л. Багиев. В. М. Тарасевич. X. Ани: Под.общ. ред. Г. Л. Багиева.

М.: ОАО «Изд-во «Экономика». 1999. — 703 с.

Балабанова Л. В. Маркетинг: Пшручник.

Донецьк: в-во Дон. ДУЕТ. 2002.-562 с.

Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ. Научн. ред. и авт. предисл. Ф.

А. Крутиков. — М.: Экономика. 1991. — 271 с.

Бондаренко И. В. Современный маркетинг: Учебн. пособ.

Донецк: Юго-Восток. 2002.-354 с.

Глазов М. М. Маркетинг предприятия: анализ и диагностика: Учеб-ник / Глазов М. М., Фирова И. П. Глазов М.М., Фирова И. П. — М.: Андреев-ский ИД, 2009. — 268 с.

Дейян А. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи / Дейян А., Троадек К, Троадек Л. — М.: Прогресс, 1994. 340 с.

Дейян А., Троадек к, Троадек Л. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. / Пер. с франц. — М.: Прогресс, 1994.

Дойль П. Маркетинг, менеджмент и стратегии / П. Дойль, Ф. Штерн. — СПб: Питер, 2008. — 554 с.

Дэй Джордж С. Организация, ориентированная на рынок. Как по-нять, привлечь и удержать ценных клиентов / Дэй Джордж С. — М.: Эксмо, 2008. — 476 с.

Климин А. И. Стимулирование продаж — М., Вершина, 2007. — 272 с.

Костина Г. Д. Поведение потребителя на рынке товаров и услуг / Костина Г. Д., Моисеева Н. К. — М.: Омега-Л, 2008. — 284 с.

Котлер Ф. Маркетинг от, А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер / Ф. Котлер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. — 212 с.

Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг Менеджмент. 12-е издание / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. ;

СПБ.: Питер, 2009. — 704 с.

Крылова Г. Д. Маркетинг. Практикум: Учеб. пособие для вузов / Г. Д. Крылова, М.

И. Соколова; МГИМО (У) МИД РФ. — М.: ПРОСПЕКТ, 2006. -

359 с Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с франц.

СПб.: Наука. 1996. — 5S9 с.

Мазилкина Е. И. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / Е. И. Мазалкина. — М.: Дашков и Ко, 2008. — 300 с.

Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учеб. пособие / под ред. Н. А. Нагапетьянца. — М.: Вузовский учебник, 2009. — 272 с.

Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учебник для вузов / под ред. Ю. В. Морозова, В. Т. Гришиной. — 7-е изд., перераб. и доп. — М.

: Дашков и К, 2010. — 448 с.

Маркетинг: крат. толк. словарь основных маркетинговых понятий и совр. терминов / авт.-сост. Н. И. Перцовский. — 2-е изд.

— М.: Дашков и К, 2010. — 140 с.

Маркетинг: Учебник А. Н. Романов. Ю. Ю. Корлюгов. С. А. Красильников и др.: Под. ред А. Н. Романова.

М.: Банки и биржи. ЮНИТИ. 1996. — 560 с.

Маркетинг: Учебник для вузов / Под ред. проф. Г. А. Василь-ева. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 413 с.

Маслова Т. Д. Маркетинг: Учебник для вузов / Маслова Т. Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. — Спб: Питер, 2008. -458 с.

Маслова Т. Д. Божук С. Г. Ковалик Л. Н. Маркетинг. — СПб.: Питер. 2002. — 400 с.

Матушевская Е. Г. Маркетинг и менеджмент: Тесты / Матушев-ская Е.Г., Бабкин М. М., Власенко П. В. Матушевская Е.Г., Бабкин М. М., Власенко П. В. — М.: Альфа-Пресс, 2008. — 592 с.

Мескон М. Х. Альберт М. Хеддоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.

М.: Дело. 1992. — 702 с.

Методические рекомендации по организации снабженческо-сбытовой деятельности предприятий на основе маркетинга. — М.: Изд. дом «Новый век». 2000. — 83 с.

Норка Д. И. Управление отделом продаж предприятия, стратегии и тактики успеха: практ. справ. / Д. И. Норка. — М.: Гросс

Медиа: Рос. Бухгалтер, 2009. — 319 с.

Петрик Е. А. Интернет-маркетинг. — М.: Московская финансово-промышленная академия, 2008. — 299 с.

Приказ Минпромторга РФ от 23.

04.2010 N 319 «Об утверждении Стратегии развития автомобильной промышленности Российской Федерации на период до 2020 года»

Разумовская А. Л. Маркетинг услуг: Настольная книга российского маркетолога-практика/ А. Л. Разумовская, В. М. Янченко. — М.: Вершина, 2009. — 489 с.

Скотт Неслин А. Стимулирование продажи товаров / Скотт Неслин А. — М.: Издатцентр, 1997, т. I, 596 с.

http://autoexpert.com.ua/stati/reklama/3983-internet-na-sluzhbe-b2b.html

http://autoexpert.com.ua/stati/reklama/3998-postroenie-seti-distribyucii-yetapy-razvitiya-i-problemy.html

http://carway.com.ua/biznes/vliyanie-tsenovogo-agregatora-na-roznichnyy-rynok-avtozapchastey.html

http://www.vkursedela.ru/article2991/

Приложение Оценочный лист сотрудника (на примере менеджера по продажам) Производственные результаты

100% 1. количество привлеченных клиентов 100% 50% 0% Кол-во Более 3 От 1 до 3 0 2. исполнение плана продаж 100% 50% 0% Более 100% плана 80−99% плана Менее 80% плана % выполнения плана 3. сумма дебиторской задолженности 100% 50% 0% снижение 50% Снижение 25% Рост