Прогнозирование и планирование, как функция управления

Относительный потенциал персонала.

Суммарная взвешенная оценка привлекательности рынка определяет положение СХП в матрице по горизонтали (табл.

2).За СХП 1 принимается СХП по производству товаров для потребителей и СХП 2 по производству товаров для бизнеса (товары для клининговых компаний, медицины, уборки офисов). Оценка берется по шкале от 1 до 10.

Таблица 1

Экспертные оценки привлекательности рынков Характеристики привлекательности Вес, А номер С Х П Взвешенная

оценка В = А х Б Взвешенная

оценка В = А х Б 1

Б 2

Б СХП 1 СХП 2 1. Размер и темп роста рынка 0,2 8 5 1,6 1 2. Чувствительность к цене 0,1 7 5 0,7 0,5 3. Конкурентная ситуация 0,4 9 8 3,6 3,2 4. Влияние внешней среды 0,3 8 8 2,4 2,4 Суммарная взвешенная оценка 8,3 7,1

Таблица 2

Экспертные оценки конкурентных позиций СХП Характеристики позиции в Вес, А номер СХП Взвешенная

оценка В = А х Б Взвешенная

оценка В = А х Б конкуренции 1

Б 2

Б СХП 1 СХП 2 1. Относительная позиция на рынке 0,2 6 5 1,2 1 2. Относительный потенциал производства 0,25 4 4 1 1 3. Относительный потенциал НИОКР 0,35 5 4 1,75 1,4 4. Относительный потенциал персонала 0,2 7 7 1,4 1,4 Суммарная взвешенная оценка 5,35 4,8

Отобразим полученные данные на матрице Мак-Кинси (рис.

2).

Привлека;

тельность

рынка

10 7 4 1

Позиция в конкуренции Рис. 2 Позиционирование СХП на матрице Мак-Кинси

Оба СХП имеют высокий приоритет инвестиций. Для СХП с высоким приоритетом инвестиций рекомендуется стратегия роста/инвестирования.

Построим матрицу SWOT и перечислим возможные стратегии (табл.

3).

Таблица 3

Матрица SWOT-анализа

Возможности

1. Увеличение доли рынка

2.Расширение продуктовой линейки в сегменте премиум

3.Рост объемов производства

4.Повышение качества продукции

5.Повышение известности бренда

Угрозы

1. Рост конкуренции в существующих сегментах рынка

2. Высокая стоимость импортных комплектующих для технологических линий

3.Недостаточный спрос из-за неравномерного роста доходов

4.Рост цен на импортируемое сырье Сильные стороны

1.рост выручки, прибыли, снижение себестоимости (кроме РФ);

2.финансовая устойчивость, а значит высокий кредитный рейтинг

3.регулярное внедрение новинок;

4.социально-ответственный маркетинг

5. современные технологии, внедрение инноваций;

6. долговременные контракты с поставщиками, позволяющие поддерживать себестоимость на оптимальном уровне;

7.1 место в рейтинге DOW JONES социально-ответственных компаний

I

«Сила и возможности»

Стратегия роста П

«Сила и угрозы»

Стратегия стабильности Слабые стороны

1.сохранение высокой себестоимости сырья до выхода завода в Ступино на проектную мощность

2.слабое покрытие регионов, низкая доля потребления продукции в целом по РФ Ш

«Слабость и

возможности"

Стратегия внедрения новшеств IУ

«Слабость и угрозы»

Стратегия сокращения Предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: высокая доля рынка, стабильный спрос, известность бренда, широкий ассортимент, уровень качества продукции, профессиональный коллектив и современная организация производства, высокий уровень социальной и экологической ответственности. Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке стратегии предприятия: рост конкуренции в имеющихся сегментах рынка, слабое покрытие регионов.

Портфельный анализ и SWOT-анализ показали возможность применения стратегии роста и стратегии внедрения новшеств для компании в целом. Обе стратегии могут быть применены на рынке России, так как компания стремится добиться лидерства во всех сегментах рынка, активно разрабатывает инновации. Рынок является перспективным, рост рынка средств личной гигиены порядка 20%, рост рынка профгигиены-3%.Основная доля потребителей сосредоточена в Центральном Федеральном округе, перспективен региональный рост. Компания может осуществить стратегию роста еще и по причине развития собственного производства в стране, вступил в эксплуатацию завод в г. Ступино. Развитие производства даст компании экономию на логистических издержках, материальных затратах на оплату труда, таможенных пошлинах. Сэкономленные издержки положительно повлияют на себестоимость продукции и дадут фирме возможность получать большую прибыль, выделять средства на развитие и продвижение.

Выбор целесообразно остановить на комбинированной стратегии-стратегиях роста и стратегиях внедрения новшеств, так как компания имеет большой потенциал развития рынка и развития инноваций.

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Под показателем эффективности понимается числовая характеристика, которая позволяет оценить степень достижения поставленной цели. Можно выделить две группы показателей стратегической эффективности: показатели внешней эффективности и показатели внутренней эффективности.

Показатели внешней эффективности:

— доля на рынке товаров личной гигиены по РФ-35%;

— доля на рынке товаров профессиональной гигиены-10%;

— сохранение первого места в рейтинге DOW JONES.

Показатели внутренней эффективности:

— повышение производительности труда на 10%;

— увеличение прибыли на 20%;

— обеспечение запланированного ежегодного объема выпуска продукции на заводе в Ступино-20 тыс. тонн/год;

— снижение логистических издержек на 15%;

— снижение себестоимости продукции на 20%.

Указанные критерии соответствуют поставленным целям.

Эффективность выработанной стратегии будет определяться по результатам деятельности компании. Оценку целесообразно проводить поквартально и отмечать уровень достижения цели (процент отклонения от намеченных показателей). По результатам оценки (степени достижения целей) проводится выработка корректирующих мероприятий, направленных на улучшение показателей и степень соответствия избранной стратегии.

Для полноты реализации стратегии разрабатывается тактикаоперативные планы на год по всему предприятию и подразделениям. Оперативные планы разрабатываются линейными руководителями. Например производственный план разрабатывается в цехе по следующему шаблонутабл.

4.

Таблица 4

Пример производственного плана Код спецификации Номенклатура Наименование операции оборудование Кол-во план Дата выпуска

Как инструмент политики используется корпоративная политика организации, которая ориентирует сотрудников на достижение целей. Правила закреплены документом, регламентирующим действия сотрудников-правила внутреннего трудового распорядка. Процедуры прописываются в должностных инструкциях, положениях об отделах, конкретных процедурах проведения операций: например, процедура финансового планирования.

Как угрозы реализации стратегии могут служить внешние отраслевые и внутриорганизационные риски. Один из внутренних рисковвозможное сопротивление реализации стратегии со стороны линейного руководства и персонала. Предотвратить сопротивление можно эффективной системой мотивации, когда достижение общих целей увязывается с целями сотрудников и заработная плата зависит от результатов деятельности.

Заключение

При выборе и обосновании стратегии развития организации проводится анализ факторов внешней и внутренней среды, позволяющий определить сильные и слабые стороны предприятия, соответствующие угрозы и возможности развития организации.

Необходимость частичных изменений в действующей стратегии или выработки новой — задача, решение которой зависит от возможностей и состояния предприятия. Для ясного представления состояния предприятия, использован SWOT-анализ и портфельный анализ (матрица Мак

Кинси). Все эти модели взаимосвязаны, так как детализируют и оценивают с разных сторон состояние предприятия. Без всесторонней оценки невозможно выработать эффективную стратегию фирмы на рынке.

По результатам оценки внешней и внутренней среды для компании рекомендована комбинированная стратегия, объединяющая стратегию роста и стратегию внедрения новшеств. Стратегия соответствует целям и миссии компании.

Для реализации стратегии разработаны показатели внешней и внутренней эффективности, которые покажут в динамике степень достижения целей и эффективность избранной стратегии. Эффективность выработанной стратегии будет определяться по результатам деятельности компании 2013 года. Оценка будет проводиться поквартально и по ее итогам будут сформулированы корректирующие мероприятия, направленные на достижение целей и стратегии в целом.

Дорофеев, В. Д. Менеджмент: учебное пособие/В.Д.Дорофеев, А. Н. Шмелева. — М.: Инфра-М, 2008.-440 с.;

Кревенс Д. Стратегический маркетинг /Д.Кревенс. — М.: Вильямс, 2008;315 с.;

Липсиц И. В. Маркетинговые стратегии для российских компаний/И.В.Липсиц.

М.:ГУВШЭ, 2006.-346 с.;

Маркова В. Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций/ В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова.

М.: Инфра-М, 2007 г.-288 с.;

Мильнер, Б. З. Теория организации: учебное пособие, 7-е издание переработанное и дополненное/Б.З.Мильнер. — М.: Инфра-М, 2009.-864 с.;

Панкрухин А.П., Гапоненко А. Л. Стратегическое управление/А.Л.Гапоненко, А. П. Панкрухин.

М.: Омега-Л, 2008.-464 с.;

Панов А. И. Стратегический менеджмент/А.И.Панов, И. О. Коробейников.

М.: Юнити, 2006 г.-308 с.;

Томсон А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 издание: Пер. с англ./ А. А. Томсон, А. ДЖ. Стрикленд. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.-928 с.

Чернышев М. А. Стратегический менеджмент/ М. А. Чернышев.

М.: Феникс, 2009 — 506 с

www.kimberly-clark.ru

Дорофеев, В. Д. Менеджмент: учебное пособие/В.Д.Дорофеев, А. Н. Шмелева. — М.: Инфра-М, 2008.-С.180

Дорофеев, В. Д. Менеджмент: учебное пособие/В.Д.Дорофеев, А. Н. Шмелева. — М.: Инфра-М, 2008.-С.183

Чернышев М. А. Стратегический менеджмент/ М. А. Чернышев.

М.: Феникс, 2009 -С.351

Липсиц И. В. Маркетинговые стратегии для российских компаний: Учебное пособие. — М.:ГУВШЭ, 2006.-С.23

Липсиц И. В. Маркетинговые стратегии для российских компаний: Учебное пособие. — М.:ГУВШЭ, 2006.-С.25

Панкрухин А.П., Гапоненко А. Л. Стратегическое управление/А.Л.Гапоненко, А. П. Панкрухин.

М.: Омега-Л, 2008.-С.201

Панкрухин А.П., Гапоненко А. Л. Стратегическое управление/А.Л.Гапоненко, А. П. Панкрухин.

М.: Омега-Л, 2008.-С.202

Маркова В. Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций/ В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова.

М.: Инфра-М, 2007 г.-С.103

Мильнер, Б. З. Теория организации: учебное пособие, 7-е издание переработанное и дополненное/Б.З.Мильнер. — М.: Инфра-М, 2009.-С.243

Мильнер, Б. З. Теория организации: учебное пособие, 7-е издание переработанное и дополненное/Б.З.Мильнер. — М.: Инфра-М, 2009.-С.245

www.kimberly-clark.ru

www.kimberly-clark.ru

Кревенс Д. Стратегический маркетинг /Д.Кревенс. — М.: Вильямс, 2008;С.206