Основы организации сервисной деятельности супермаркета самообслуживания Бахетле в системе потребительской кооперации

).

Соотношение окладной и премиальной части может служить стимулирующим фактором. Продавцам-консультантам есть к чему стремиться: торговый персонал больше зависит от товарооборота, так как непосредственно занимается обслуживанием покупателей.

В компании есть категории сотрудников не зависящие от товарооборота.

Вывод:

В целом, компания отличается обеспеченностью всеми видами ресурсов, кроме финансовых. Недостаток средств наблюдается из-за роста сети. Рост сети обеспечил рост выручки и прибыли.

Существующая система мотивации привлекательна только для сотрудников, зависящих от товарооборота и в целом уровень заработной платы ниже, чем средний уровень по городу.

Компания использует традиционную политику стимулирования сбыта, в качестве сервиса предлагает фирменные продукты, консультации врачей, возможность получать скидки по различным картам. Сервисная политика на предприятии находится на достаточно высоком уровне, поэтому в качестве совершенствования предлагается рассмотреть мероприятия по дополнительному стимулированию и развитию персонала, как основного элемента сервисной политики.

Глава 3. Совершенствование сервисной деятельности в сети «Бахетле»

3.

1. Предложения по совершенствованию сервисной политики

1.Проект по изменению Системы премирования.

Оценка ситуации и недостатки:

— существующая система премирования привлекательна только для сотрудников, зависящих от товарооборота и в целом уровень заработной платы ниже, чем средний уровень по городу.

Причины несоответствия системы мотивации требованиям организации:

— В период с 2009 по 2011 гг. постоянная часть заработной платы не менялась, премиальная система не пересматривалась, поэтому уровень заработной платы низкий;

— премиальная система ориентирована только на достижение плана, но не рассчитана на его перевыполнение.

Предлагается механизм мотивации, предусматривающий включение дополнительного премирования.

Преимущества проекта заключаются в предоставлении персоналу возможности получить дополнительный бонус, а организации увеличить показатели товарооборота.

Проект включает изменения в Положение по оплате труда. Рассмотрим, каким образом будет изменяться система мотивации торгового персонала. Предлагается внедрить премирование за перевыполнение плана, т.к. бонусы за плановые показатели уже входят в систему мотивации.

В Приложении В показана система премирования.

В таблице 3.1представлены мероприятия по реализации проекта.

Таблица 3.1-Мероприятия по реализации проекта изменения системы премирования

№ Мероприятие Срок ответственный 1 Внесение изменений в Положение об оплате труда 10.04−25.

04.2013

Менеджер по персоналу 2 внедрение Положения 30.

04.2013

Менеджер по персоналу В таблице 3.2 представим величину затрат на выполнение проекта.

Таблица 3.2-Стоимость выполнения проекта изменения системы мотивации Мероприятие Стоимость, руб. Внесение изменений в Положение об оплате труда В рамках ЗП внедрение Положения В рамках ЗП Затраты на премирование Предположим, что сотрудники получают 20% к окладу, число сотрудников-3200, средний оклад-8000 руб. премия равна 1600 руб.*3200*12=61 440 руб. Итого 61,44 тыс.

руб. 2. Проект по обучению персонала Потребности в обучении определяет руководитель отдела кадров вместе с руководителем подразделения (направления).

В таблице 3.3 представим примерный план обучения на 2013 год.

Таблица 3.3-Примерный план обучения сотрудников на 2013 год Наименование тренинга Внешний или внутренний Цель обучения участники Стоимость на человека, руб. Семинар-тренинг «организация продаж в розничной торговле» внешний Обучение рациональным методам организации продаж Коммерческий директор, директора магазинов 3720

Тренинг «организация работы с потребителями» внешний Повышение эффективности деятельности Директора магазинов, зав.

отделами 6045

Тренинг «Лидерство. Партнерство. Команда» внешний Улучшение командной работы Директора магазинов, зав.

отделами 4185

Корпоративная культура компании История развития, стандарты взаимодействия с покупателями внутренний Повышение подготовленности сотрудников к эффективной работе Новые сотрудники За счет компании Основы компьютерной грамотности и работа с базой внутренний Рост качества работы с документами Новые сотрудники, которым необходимо работать с ПК За счет компании Внутренние тренинги будут проводиться на территории компании. Внешние тренинги на территории компании, которая их проводит.

Таблица 3.4-Затраты на обучение персонала в 2013 году Наименование периодичность Количество участников Стоимость, руб. Семинар-тренинг «организация продаж в розничной торговле» 1 раз в год на супермаркет 2 на один тренинг Стоимость на 1 человека-3720 руб. Стоимость на 2 человека 7440

Тренинг «организация работы с потребителями» 1 раз в год на супермаркет 3 на один тренинг Стоимость на 1 человека-6045 руб. Стоимость на 3 человека18 135

Тренинг «Лидерство. Партнерство. Команда» 1 раз в год на супермаркет 3 Стоимость на 1 человека-4185 руб. Стоимость на трех сотрудников-12 555 руб. Корпоративная культура компании История развития, стандарты взаимодействия с покупателями 1 раз в квартал на супермаркет 5 800 Основы компьютерной грамотности и работа с базой 1 раз в квартал на супермаркет 3 700 Итого 40 330

Для всей сети из 25 супермаркетов стоимость обучения в год составит 1007,5 тыс.

руб.

Общие затраты на оба проекта составят 1068,94 тыс.

руб.

3.

2. Экономическая эффективность внедрения мероприятий Бюджетом предусмотрена крупная сумма, поэтому необходимо предусмотреть источники ее получения.

Прибыль 2013 года планируется с приростом в 50% к прибыли 2012 года, а значит, она будет равна 3412,5 тыс. руб. Соответственно прирост прибыли равен 1137,5 тыс.

руб.

Проектные мероприятия планируется выполнить за счет прироста прибыли 2013 года. Затраты на них равны 1068,94 тыс. руб., или 93%.

Общее определение эффективности деятельности (Е) — это отношение полученного полезного результата ® к затратам (М), понесенным для достижения данного результата[23, с.63] :

E = R/M (3.

2.1)

За полезный результат в данном случае принимается прирост прибыли.

Е=1137,5 /1068,94 =1,06 т.руб.

Эффективность равна их отношению или 1,06, на один вложенный рубль компания получает 1,06 тыс.

рублей дохода.

Выводы по третьей главе:

— для совершенствования системы премирования предлагается внедрить бонус за перевыполнение плана;

— в результате внедрения проектов компания получит социальную эффективность в виде повышения мотивированности персонала за счет изменения системы оплаты труда, роста лояльности сотрудников, роста качества сервисного обслуживания за счет систематического обучения;

— проект по внедрению мероприятий совершенствования системы премирования и системы обучения будет эффективен, в результате внедрения предприятие получит на один вложенный рубль 1,06 тыс.

рублей дохода.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При рассмотрении теоретических аспектов понятия «уровень обслуживания», мы выяснили, что это целый комплекс мероприятий, правил и норм, определяющих поведение сотрудников всех подразделений фирмы в их взаимоотношениях с клиентами и действующих на достаточно высоком и сознательно заданном уровне в любой точке фирмы, на всех уровнях управления. Функции уровня обслуживания заключаются в сохранении имеющихся клиентов, привлечении новых и создании у всех клиентов потребности продолжать сотрудничество с этой компанией.

Розничная торговля является самым активно развивающимся сектором услуг и нуждается в совершенствовании развития современных форматов и качества обслуживания.

Повышение качества торгового обслуживания является одним из условий обеспечения конкурентоспособности торговых розничных предприятий. Качество оказания услуг должно оцениваться по ряду показателей, одним из которых является культура торгового обслуживания.

Анализ сервисной политики был проведен на примере сети супермаркетов «Бахетле».

В целом, компания отличается обеспеченностью всеми видами ресурсов, кроме финансовых. Недостаток средств наблюдается из-за роста сети. Рост сети обеспечил рост выручки и прибыли.

Существующая система мотивации привлекательна только для сотрудников, зависящих от товарооборота и в целом уровень заработной платы ниже, чем средний уровень по городу.

Компания использует традиционную политику стимулирования сбыта, в качестве сервиса предлагает фирменные продукты, консультации врачей, возможность получать скидки по различным картам. Сервисная политика на предприятии находится на достаточно высоком уровне, поэтому в качестве совершенствования предлагается рассмотреть мероприятия по дополнительному стимулированию и развитию персонала, как основного элемента сервисной политики.

Для совершенствования системы премирования предлагается внедрить бонус за перевыполнение плана. Для совершенствования качества обслуживания предлагается внедрить систему обучения.

В результате внедрения проектов компания получит социальную эффективность в виде повышения мотивированности персонала за счет изменения системы оплаты труда, роста лояльности сотрудников, роста качества сервисного обслуживания за счет систематического обучения;

Проект по внедрению мероприятий совершенствования системы премирования и системы обучения будет эффективен, в результате внедрения предприятие получит на один вложенный рубль 1,06 тыс.

рублей дохода.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Басовский Л. Е. Маркетинг. курс лекций (ГРИФ). -М.:Инфра-М, 2008.-224 с.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление (ГРИФ). — М.:Эксмо.

2008.-512 с.

Гилберт Д. Управление розничным маркетингом (ГРИФ). — М.:Инфра-М.

2010.-571 с.

Голембиовский С. А. Русский маркетинг (ГРИФ). — М.:Ось-89,2008.-144 с.

Голубков Е. П. Основы маркетинга (ГРИФ). — М.:Финпресс, 2008.-704 с.

Данько Т. П. Управление маркетингом (ГРИФ). -М.:Инфра-М.

2009.-235 с.

Дорощук Н. Завоевать и удержать-качественный рост компании (ГРИФ). — М.:Диалектика.

2008.-240 с.

Ефименко А. З. Маркетинговый анализ (ГРИФ). — М.:Издательство Ассоциации строительных вузов, 2008.-288 с.

Зайцев, В. А. Маркетинг (ГРИФ). -М.:МГИУ, 2008.-553 с.

Захарова Ю.А. Продакт-менеджмент (ГРИФ). — М.:Дашков и К, 2010.-353 с.

Ибрагимов, Л. А. Маркетинг (ГРИФ). — М.:Юнити-Дана, 2008.-368 с.

Кащенко Е. Г. Особенности и тенденции развития розничных торговых предприятий на российском рынке// Вестник ОГУ,№ 2,2010

Котляров И. Д. Маркетинг (ГРИФ). — М.:Эксмо, 2010.-240 с.

Кревенс Д. Стратегический маркетинг (ГРИФ). — М.: Вильямс, 2008;315 с.

Крылова Г. Д. Маркетинг (ГРИФ). — М.:Магистр, 2009.-496 с Липсиц И. В. Маркетинговые стратегии для российских компаний (ГРИФ). -М.:ГУВШЭ, 2006.-346 с.

Мазилкина Е. И. Условия успешного продвижения товара (ГРИФ). — М.:Дашков и К, 2010.-175 с.

Матанцев А. Н. Анализ рынка, Настольная книга маркетолога (ГРИФ). — М.:Альфа-Пресс, 2009.-552 с.

Маркус Стенли. Секреты идеального магазина (ГРИФ). — М.:Манн, 2009.-272 с.

Михалева Е. П. Маркетинг. Конспект лекций (ГРИФ). — М.:Юрайт, 2010.-222 с.

Орлов А. Н. Управление стимулированием сбыта в системе маркетинговых коммуникаций. Автореферат,-Орел, 2009.-26 с.

Павлова Н. Н. Маркетинг в современной фирме (ГРИФ). — М.:норма, 2008.-370 с.

Панова А. К. Планирование и организация эффективных продаж (ГРИФ). — М.:Дашков и К, 2010.-401 с.

Парамонова Т. Н. Маркетинг (ГРИФ). — М.:Кнорус, 2010.-188 с.

Разумова С. В. Стратегический маркетинг (ГРИФ). -Минск: БГЭУ, 2008; 344 с.

Розничные торговые сети: Стратегия, экономика и управление. — М.:Кнорус, 2010.-225 с.

Сидоров Д. Розничные сети (ГРИФ). М.:Вершина, 2007.-229 с.

Синяева И. М. Маркетинг предпринимательской деятельности (ГРИФ). — М.:Дашков и К, 2010.-268 с.

Соловьев Б. А. Маркетинг (ГРИФ). — М.:Инфра-М., 2009.-384 с.

Стратегия развития торговли в Российской Федерации на 2010 — 2015 годы и период до 2020 года Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие (ГРИФ). -М.:Маркет ДС, 2008.-645 с.

Цахаев Н. К. Маркетинг (ГРИФ). — М.:Дашков и К, 2010.-552 с.

Черняховская Т. Н. Маркетинговая деятельность предприятия (ГРИФ). — М.:Юрайт, 2008.-744 с.

Шоул Джон. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество (ГРИФ). — М.:Эксмо.

2010.-227 с.

www.cash-desks.ru/samoobslujivanie.htmlМагазины самообслуживания

www.znaytovar.ru/s/Magazinsklad-cashcarry.htmlособенности розничной торговли

www.4p.ru/main/research/4386/print_articleисследования рынка

bahetle.com/ru/default/info/view/category/2/-сайт сети «Бахетле»

http://www.ebrjournal.net/ojs/index.php/ebr/article/download/77/26 -BARBARA CULIBERG. Определение качества обслуживания

www.tas-ru.com/index.php?page=11&news=108- особенности торговли

ПРИЛОЖЕНИЕ, А Положение об оплате труда

1.Общие положения

Настоящее Положение разработано в соответствии с законодательством Российской Федерации и предусматривает порядок и условия оплаты труда работников.

Ответственность за своевременное начисление и выплату заработной платы, несет директор.

Настоящее Положение распространяется на лиц, осуществляющих в Компании трудовую деятельность на основании заключенных с Компанией трудовых договоров и принятых на работу в соответствие с распорядительными актами администрации Компании (далее по тексту — «Работники»).

Настоящее положение распространяется на Работников, осуществляющих трудовую деятельность в Компании как основном месте работы в соответствии со штатным расписанием, а также работающих в Компании по совместительству.

В настоящем Положении под основным местом работы понимается организация, в которой работник в соответствии со штатным расписанием и трудовым договором занимает должность, и где хранится его трудовая книжка.

Под совместительством понимается выполнение работником другой регулярной оплачиваемой работы на условиях трудового договора в свободное от основной работы время.

В настоящем Положении под оплатой труда понимаются денежные средства, выплачиваемые работникам за выполнение ими трудовой функции, в соответствии с законодательством РФ, трудовыми договорами, настоящим Положением и иными локальными нормативными актами Компании.

Оплата труда работников Компании включает в себя: Заработную плату, состоящую из должностного оклада и премии.

Система оплаты труда работников

Под системой оплаты труда в настоящем Положении понимается способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими результатами труда.

Фонд оплаты труда состоит из двух частей, оклад и премия. Оклад является фиксированной величиной и для каждой должности определяется согласно штатному расписанию. Премия начисляется в зависимости от выполнения показателей.

Заработная плата работников и порядок ее исчисления

Должностные оклады по должностям работников Компании устанавливаются в твердой сумме штатным расписанием, утверждаемым Генеральным Директором Компании и включают районный коэффициент. Премии не являются гарантированной частью заработной платы. В течение срока действия трудового договора премиальная часть к заработной плате Работника может вводиться, изменяться и отменяться в случае изменения объема должностных обязанностей, повышения профессиональной квалификации, а также в иных случаях.

Работник, находящийся на испытательном сроке получает 70% з/п.

Окончанием испытательного срока, считается пройденная аттестация по товару и бизнес процессам.

Премия начисляется в зависимости от выполнения показателей: товарооборот должен быть выполнен не менее 90%, только в этом случае начисляется премия за товарооборот.

Директор магазина (оклад 18 000 + премия 1500 + 1000 + 1500 + 0,04% от т/о) выполнение планового т/об магазина (за месяц) — 0,04% от т/о (не менее 90%)

соблюдение нормативов контролируемых затрат и косвенных затрат — 1500 (контролируется руководителем розничной сети) соблюдение норматива по оборачиваемости ТЗ (коэффициент оборачиваемости не менее 20%) — 1000

соблюдение норматива по недостачам — 1500

Испытательный срок 6 месяцев, зп 19 500.

Зам. директора магазина (оклад 13 000 + премия 1000 + 2000+2000+500)

выполнение планового т/об магазина (за месяц) — (не менее 80%) — 1000

контроль внутренних заказов — 2000

контроль и своевременное и правильное проведение инвентаризации — 2000

правильное оформление оптовых документов — 500

Заведующий отделом (оклад 10 000 + премия 2000 + 400 + 0,004% 0,04% от т/о магазина + % от т/о отдела):

выполнение планового т/об магазина (за месяц) — 0,004% от т/о (не менее 90%)

выполнение планового т/об отдела (за месяц) — % от выполнения т/о (не менее 90%) см. приложение к положению.

Правильность и своевременность составления заказов на товар — 3000

За соблюдение стандартов подчиненными — 400

Пом. Зав. отделом (оклад 9000 + премия 1500 + 360 + % от т/о отдела):

выполнение планового т/об магазина (за месяц) — 0,004% от т/о (не менее 90%)

выполнение планового т/об отдела (за месяц) — % от выполнения т/о (не менее 90%) см. приложение к положению.

За выполнение стандартов по приемке товара — 1500

За соблюдение стандартов — 360

Административный менеджер (оклад- 7000 + премия 700 + 420 + 280)

правильное оформление возвратов — 700

правильное оформление доставки товара покупателям — 420

соблюдение стандарта обслуживания — 280.

Менеджер по персоналу (оклад 8000 премия 1000)

соблюдение инструкций, распоряжений и приказов (контролируется директором ОП и директором) — 500

коэффициент текучести в пределах нормы (норма 10%) — 500.

Товаровед по учету ТМЦ (оклад- 9000 + премия 500 + 2000 + 500)

за выполнение стандарта перевод в некондицию — 500

за выполнение графика и стандарта инвентаризации — 2000 (контролируется зам. директора) по результатам отработанных актов на товар и контроль своевременного перемещения на товар — 500

Продавцы-консультанты (оклад) — 8000 + премия 0,005% от т/о + % от т/о отдела) выполнение планового т/об магазина (за месяц) — 0,005% от т/о (не менее 90%)

выполнение планового т/об отдела (за месяц) — % от выполнения т/о (не менее 90%) см. приложение к положению.

Зав. складом (оклад- 9000 + премия 500+400+1800+900)

за выполнение общего т/о магазина (не менее 80%) — 500

за соблюдение нормативов по разгрузке товаров — 400

своевременная внутрифирменная отчетность (счета-фактуры, ТТН, акты о браке) — (контролируется директором) — 1800

за соблюдение техники безопасности сотрудниками и правильная эксплуатация техники — 900 (контролируется директором) Кладовщик по приему товара (оклад- 8000 + премия 1900+800+500)

за соблюдение нормативов по приемке товара — 1900

за своевременное предоставление отчетности — 800

за выполнение общего т/о магазина (не менее 80%) — 500

Кладовщик по отпуску товара (оклад- 8000 + премия 1900+800+500)

за соблюдение нормативов по отпуску товара — 1900

за своевременное предоставление отчетности — 800

за выполнение общего т/о магазина (не менее 80%) — 500

Маркировщик (оклад (+ РК) — 8000 + премия 1100+1600+500)

своевременность штрихкодирования — 1100

правильность штрихкодирования — 1600

за выполнение общего т/о магазина (не менее 80%) — 500

Старший кассир (оклад- 7000 + премия 800+1500+500)

за выполнение общего т/о магазина — 800

соблюдение кассовой дисциплины и правильность оформления кассовых документов — 1500 (контролируется директором) за соблюдение стандартов и речевки — 500 (контролируется директором) Удерживаются недостачи по товару по вине кассира Кассир (оклад — 6000 + премия 700+1000+600)

за выполнение общего т/о магазина — 700

соблюдение кассовой дисциплины — 1000 (контролируется директором) за соблюдение стандартов и речевки — 600 (контролируется директором) Удерживаются недостачи по товару по вине кассира Грузчики (оклад- 6000 + премия 1200)

за соблюдение техники безопасности и сохранность вверенной техники — 1200

Водитель автопогрузчика (оклад (+ РК) — 7000 + премия 1300)

за соблюдение техники безопасности и сохранность вверенной техники — 1300

Офис менеджер (оклад (+ РК) — 6000 + премия 500)

своевременный документооборот — 500.

4. Выплата заработной платы

4.

1. Заработная плата начисляется работникам в размере и порядке, предусмотренном настоящим Положением.

4.

2. Заработная плата выплачивается два раза в месяц.

4.

3. При совпадении дня выплаты с выходным или нерабочим праздничным днем выплата заработной платы производится накануне этого дня.

4.

4. При прекращении действия трудового договора окончательный расчет по причитающейся ему заработной плате производится в последний день работы, оговоренный в приказе об увольнении работника.

4.

5. оплата отпуска работникам производится не позднее, чем за три дня до его начала.

4.

6. Листок нетрудоспособности, сданный после начисления заработной платы, оплачивается в день выдачи следующей заработной платы.

5. Дополнительная мотивация:

Бонусы за продажу некондиции Наставничество Проведение ежегодных соревнований (Лучший продавец магазина, лучший торговый зал, лучший кассир года, лучший работник склада, лучший склад) Бесплатная спецодежда Подарки детям к новому году Безвозмездная помощь (рождение ребенка, свадьба и т. д.). Сумма помощи 1000 руб. для сотрудников, которые отработали более месяцев.

Проведение мероприятий по сплочению коллектива (спортивные мероприятия, походы и т. д.)

Получение 15% скидки на товар, который продает фирма (для сотрудников, отработавших более 6 месяцев).

6. заключительные положения

6.

1. настоящее положение вступает в силу с момента его утверждения и действует 1 год.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Таблица Б.1-Матрица расчета премии за товарооборот отдела в зависимости от плана категории персонала зав.

отделом пом.

зав.отделом продавцы плановый т/о по отделу % от т/о % от т/о % от т/о 500 000 0,400 0,420 1,000 1 000 000 0,200 0,210 0,500 1 100 000 0,182 0,191 0,455 1 200 000 0,167 0,175 0,417 1 300 000 0,154 0,162 0,385 1 400 000 0,143 0,150 0,357 1 500 000 0,133 0,140 0,333 1 600 000 0,125 0,131 0,313 1 700 000 0,118 0,124 0,294 1 800 000 0,111 0,117 0,278 1 900 000 0,105 0,111 0,263 2 000 000 0,100 0,105 0,250 2 100 000 0,095 0,100 0,238 2 200 000 0,091 0,095 0,227 2 300 000 0,087 0,091 0,217 2 400 000 0,083 0,088 0,208 2 500 000 0,080 0,084 0,200 2 600 000 0,077 0,081 0,192 2 700 000 0,074 0,078 0,185 2 800 000 0,071 0,075 0,179 2 900 000 0,069 0,072 0,172 3 000 000 0,067 0,070 0,167 3 100 000 0,065 0,068 0,161 3 200 000 0,063 0,066 0,156 3 300 000 0,061 0,064 0,152 3 400 000 0,059 0,062 0,147 3 500 000 0,057 0,060 0,143 3 600 000 0,056 0,058 0,139 3 700 000 0,054 0,057 0,135 3 800 000 0,053 0,055 0,132 3 900 000 0,051 0,054 0,128 4 000 000 0,050 0,053 0,125 4 100 000 0,049 0,051 0,122 4 200 000 0,048 0,050 0,119 4 300 000 0,047 0,049 0,116 4 400 000 0,045 0,048 0,114 4 500 000 0,044 0,047 0,111 4 600 000 0,043 0,046 0,109 4 700 000 0,043 0,045 0,106 4 800 000 0,042 0,044 0,104

ПРИЛОЖЕНИЕ В Таблица В.1-Система премирования Критерии начисления премии Объем переработки,% 1. Сотрудник имеет право на получение премии, если перевыполняет план на 10%, работает полный месяц, не имеет замечаний.

10%

2. Определить размер премии с учетом выполняемых объемов сверх нормы базового уровня

≈10% премии

≈ 20% премии

≈35% премии

≈ 50% премии от оклада

≈ 100% премии (оклад)

10%

30%

40%

60−100%

Более 100%

Критерии депремирования 1. Сотрудник не получает премию, если выполняет 100% плана ежемесячно.

2.Сотрудник не получает квартальную премию в полном объеме, если за прошедший квартал план по реализации выполнен на 50% и менее.

3.Сотрудник получает 100% квартальной премии, если план за квартал выполнен на 100%

4. Сотрудник получает дополнительную квартальную премию за перевыполнение квартального плана свыше 110% в размере 50%

Производитель

Оптовое звено

Розничное звено

Конечные потребители

Увеличение доли рынка, рост продаж

Рост продаж, прибыльность контракта с производителем

Ускорение оборота товаров на полке

Удовлетворение нужд и потребностей

Цели участников процесса продажи продукции

— обеспечение у покупателя иллюзии свободного выбора;

— акцент на отличиях продукции;

— нестандартные формы реализации промо-мероприятий

— рост объема продаж;

— информирование перспективных потребителей о своём продукте

— убеждение покупателя отдать предпочтение своей продукции

— управление поведением покупателей

— обеспечение представленности продукции в торговых точках;

— увеличение объемов продаж

Направления коммуникативной политики

Стимулирование собственного персонала производителя

Стимулирование посредников

(оптовое и розничное звенья)

Стимулирование конечных потребителей

Постановка целей и задач

Стимулирование сбыта

Стимулирование сбыта

внутрифирменная реклама

прямой маркетинг

личная продажа

товарная реклама

связи с общественностью

личная продажа

прямой маркетинг

Требования к целям стимулирования сбыта

должны вызывать повышенную покупательскую активность

быть специфическими, конкретными и должны быть сосредоточены на конкретных показателях

должны быть измеряемыми

должны относиться к конкретному временному периоду

должны задавать направление стимулирования сбыта

должны включать бюджетные ограничения или параметры прибыли

должны концентрироваться на воздействии на поведение целевого рынка

Стратегии стимулирования сбыта

тип средства стимулирования сбыта

способ стимулирования сбыта

Мотивирующее предложение

средства массовой информации акции

торговый персонал

упаковка

увеличение числа покупателей

увеличение количества товаров, купленных одним и тем же покупателем

Степень известности марки

низкая

средняя

высокая

ознакомление целевой аудитории с новинкой

улучшение существующего положения марки на рынке

сохранение и закрепление существующих позиций

Стратегический уровень

максимальное увеличение числа пробных покупок

привлечение дополнительных покупателей, увеличение числа повторных покупок

сохранение темпа и объема покупок

Тактический уровень

Инструменты, знакомящие целевую аудиторию с товаром (показы, демонстрации, выкладка на полке, дегустации и т. д.)

Увеличение числа пробных покупок

Привлечение дополнительных покупателей

Сохранение темпа и объема покупок

Инструменты, привлекающие дополнительное внимание и побуждающие совершить покупку (скидки, премии, распродажи и т. д.)

Инструменты, привлекающие дополнительное внимание, а также предлагающие купить больший объем товара (скидки, премии, бонусы и т. д.)

Уменьшение оттока ресурсов для осуществления своей деятельности на рынке

Преимущества от совместного использования мероприятий стимулирования сбыта

Увеличение притока ресурсов для осуществления своей деятельности на рынке

Монопольное положение на рынке

Получение крупных контрактов

Доступ к информации

Взаимодополняющие ресурсы

Эффект масштаба

Централизация функций и ликвидация дублирования

Устранение неэффективности

Бенчмаркинг

ОЦЕНКА КАЧЕСТВА ТОРГОВОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

III

блок

Оценка частных, единичных показателей качества торгового обслуживания

Проведение анкетиро-вания респондентов

Определение весомости каждого показателя путем ранжирования

Оценка каждого частного единичного показателя респондентами по 5-балльной шкале оценок

IV

блок

Расчет и оценка интегрального показателя качества торгового обслуживания в предприятиях розничной торговли

V

блок

Заключение

об оценке качества торгового обслуживания

I

блок

Общая оценка качества торгового обслуживания в предприятиях розничной торговли

II

блок

Выявление единичных, частных показателей оценки качества торгового обслуживания и построение их системы

Затраты времени на торговое обслуживание

Показатели безопасности

Показатели культуры обслуживания