Анализ выполнения бюджета производства

Для контроля и анализа отклонений разработан и используется классификатор возможных причин и виновников отклонений, который позволяет отслеживать отклонения в момент возникновения. Контроллер при анализе отклонений решает специфическую задачу — не только определяет значение и причину отклонения, но и вырабатывает рекомендации по его устранению или усилению. 3. Примерыпроведения анализа исполнения бюджета производства

Предприятие, специализирующееся на производстве мебели, планировало выпустить и реализовать 1000 изделий по 10 000 руб. Плановая выручка составила 10 000 000 руб. Постоянные затраты планировались в размере 2,000,000 руб. Расчет переменных затрат приведен в табл. 3.

1.Таблица 3.

1. — Переменные затраты на производство (норматив)Материал

Ед. изм

Норма расхода

Цена, руб. Расход на выпуск в натуральном выражениив денежном выражении

Металлкг5,420 054 001,080,000Краскал6,885 068 005,780,000Итого6,860,000Плановая прибыль составила 1140 тыс. руб. Фактически предприятие произвело 1100 изделий по цене 9800, выручка составила 10,780,000 руб. Постоянные затраты составили 2,100,000 руб. Для анализа бюджета рассчитаем фактические показатели расхода материалов с учетом изменения в расходах материалов и в цене (табл. 3.

2.)Таблица 3.

2. Фактический расход материалов на производство за год

МатериалЕд. изм

Норма расхода

Цена, руб. Расход на выпуск в натуральном выражениив денежном выражении

Металлкг5,225 057 201,430,000Краскал7,80 077 006,160,000Итого7,590,000Фактическая прибыль составила 1,090,000 руб. Таким образом, видно, что бюджет производства в фактическом выражении достаточно сильно отличается от планового. Поэтому следует провести анализ по фактическим отклонениям, с тем чтобы более оптимально планировать бюджет на следующий год. Расчет отклонений по бюджету приведен в табл. 3.

3.Таблица 3.3 — расчет отклонений по бюджету

ФакторыАбсолютное отклонение

Относительное отклонение

Выручка+ 780,000+ 7,8%В том числе по объему+ 1,000,000ХХХХХХХХХХ по цене- 220,000ХХХХХХХХХХПо переменным затратам+ 730,10,64%В т.ч. по объему производства+ 686,000ХХХХХХХХХХ Из них металл+ 108,000ХХХХХХХХХХкраска+ 578,000ХХХХХХХХХХ По ценам на материалы- 77,000ХХХХХХХХХХ Из них металл+ 297,000ХХХХХХХХХХкраска- 374,000ХХХХХХХХХХ По нормам расхода на материалы+ 121,000ХХХХХХХХХХ Из них металл- 55,000ХХХХХХХХХХ пластмасса+ 176,000ХХХХХХХХХХПостоянные затраты+100,000+ 5%Прибыль- 50,000- 4,39%Из таблицы видно, что общее увеличение производства составило 7,8%, в стоимостном выражении — 780 тыс. руб. В том числе за счет увеличения объемов производства н 100 единиц рост составил 1000 тыс. руб., а за счет снижения цены на 200 руб. за единицу продукции предприятие недополучило

220 тыс. руб. При этом затраты на материалы (переменные затраты) были фактически выше на 730 тыс. руб. (

10, 64%), в том числе рост объемов производства привел к перерасходу материалов на 686 тыс. руб. по сравнению с расчетными значениями. За счет более высокой цены закупки металла затраты увеличились на 297 тыс. руб., но за счет снижения цены на краску ее стоимость уменьшилась на 374 тыс. руб., что в итоге привело к экономии на затратах по материалам на 77 тыс. руб.

Уменьшение расхода металла на единицу продукции привело к снижению переменных затрат на 55 тыс. руб., но перерасход пластмассы увеличил материальные затраты на 176 тыс. руб, таким образом, общий рост переменных затрат за счет роста расходов составил

121 тыс. руб. Постоянные затраты (общепроизводственные расходы) увеличили стоимость произведенной продукции на 100 тыс. руб. (

5%). Снижение прибыли на 50 тыс. руб. уменьшило итоговый результат на 4,39%.Таким образом, из проведенного анализа видно, что в бюджете были неверно заложены прежде всего производственные показатели по нормам расхода материалов, либо изменилась технология. Несколько другой вид анализ выполнения бюджета производства имеет в сфере услуг, например, в туризме, когда практически каждый произведенный и реализованный продукт имеет свою цену, отличную от такого же тура, произведенного и реализованного ранее, что происходит за счет изменения стоимости отдельных элементов, формирующих стоимость туристической путевки (сезонный рост или спад на гостиничные услуги, стоимости билетов и т. п.).Рассмотрим возможность применения методов бюджетного анализа в этом случае. Исходные данные для анализа:

Рассмотрим бюджет реализации туров ООО «V!P TOURS» за 2 года по месяцам (табл. 3.4). Из таблицы видно, что ритмичность реализации туров в фирме не соблюдается: за 2 года только один (!) раз в июне 2011 года бюджетный и фактический показатель совпали. В остальные 23 анализируемых месяца наблюдаются отклонения в ту или иную сторону. Таблица 3.4 — Выполнение плана реализации туров ООО «V!P TOURS» по месяцам в 2010;2011 гг, шт

ГОДЫ20 102 011

Месяцыпланфакт

Отклонение факта от планапланфактабс

Отклонение факта от планаабс%абс%январь2524−1-4,252 614,0февраль151 616,7151616,7март3028−2-6,72 827−1-3,6апрель202 115,02022210,0май3029−1-3,32 524−1-4,0июнь454 836,7505000,0июль505 336,0555611,8август6 066 610,0656834,6сентябрь4542−3-6,7 404 337,5октябрь1512−3-20,121 318,3ноябрь1511−4-26,71 211−1-8,3декабрь2 528 312,0303113,3Итого37 537 830,8377387102,7Среднее значение31,331,50,30,131,432,30,80,2Мах6 066 610,0656834,6минимум1511−4-26,71 211−1-8,3Максимальное абсолютное отклонение составило 6 туров в месяц (август 2010 года), максимальное относительное отклонение — 26,7% было в ноябре 2010 года. Это говорит о недостаточном уровне планирования и системы бюджетирования на предприятии в 2010 году. В 2011 году отклонения и в абсолютном, и в относительном выражении уменьшились (3 тура, 10%), что говорит о более качественном планировании реализации туров в этом году. В среднем ООО «V!P TOURS» реализовывало в 2010 году — 31,5 туров в месяц, в 2011 году — 32,3 туров в месяц, что является положительной тенденцией. Анализ бюджета реализации туров в денежном выражении проведен в таблице 3.

5. Таблица 3.5 — Выполнение плана реализации туров ООО «V!P TOURS» по месяцам в 2010;2011 гг, тыс. руб. ГОДЫ20 102 011

Месяцыпланфакт

Отклонение факта от планапланфактабс

Отклонение факта от планаабс%абс%январь502,0500,2−1,8−0,4710,0737,327,33,8февраль314,0333,519,56,2425,0453,728,76,8март625,0583,6−41,4−6,6800,0765,6−34,4−4,3апрель410,0437,727,76,7550,0623,873,813,4май620,0604,4−15,6−2,5700,0680,6−19,4−2,8июнь950,1 000,450,45,31 420,01417,8−2,2−0,2июль1050,1 104,654,65,21 560,01588,028,01,8август1250,1 375,5125,510,1 820,01928,2108,25,9сентябрь930,0875,3−54,7−5,91 130,01219,389,37,9октябрь315,0250,1−64,9−20,6350,0368,618,65,3ноябрь310,0229,3−80,7−26,0340,0311,9−28,1−8,3декабрь515,0583,668,613,3850,0879,129,13,4Итого7791,7 878,087,01,110 655,010974,0319,03,0Среднее значение649,3656,57,21,1887,9914,526,63,0Мах1250,1 375,5125,510,1 820,01928,2108,25,9минимум310,0229,3−80,7−26,0340,0311,9−28,1−8,3Из таблицы видно, что общая тенденция перевыполнения плана сохраняется как в натуральном, так и денежном выражении. Общий план по выручке перевыполнен в 2010 году на 1,1%, в 2010 году — на 3,0%. План недовыполнен в марте, мае и ноябре и в 2010, и в 2011 годах, что говорит о недостаточном учете факторов сезонности и спроса в эти месяцы. Рассмотрим изменение стоимости туров в анализируемом периоде (табл. 3.6)ГОДЫ20 102 011

Месяцыпланфакт

Отклонение факта от планапланфактабс

Отклонение факта от планаабс%абс%январь20,0820,840,763,7928,4028,36−0,04−0,15февраль20,9320,84−0,09−0,4428,3328,360,020,08март20,8320,840,010,0428,5728,36−0,21−0,75апрель20,5020,840,341,6627,5028,360,863,11май20,6720,840,170,8428,0028,360,361,27июнь21,1120,84−0,27−1,2828,4028,36−0,04−0,15июль21,0020,84−0,16−0,7628,3628,36−0,01−0,02август20,8320,840,010,0428,0028,360,361,27сентябрь20,6720,840,170,8428,2528,360,110,38октябрь21,0020,84−0,16−0,7629,1728,36−0,81−2,78ноябрь20,6720,840,170,8428,3328,360,020,08декабрь20,6020,840,241,1728,3328,360,020,08Итого (средняя)

20,7820,840,070,3128,2628,360,090,33Данные получились условные, но для проведения факторного анализа их достаточно. Итак, проведем факторный анализ влияния стоимости единицы продукции и объема их производства в натуральном выражении на общий итог производства и реализации туров (табл. 3.

7.)Таблица 3.

7. Факторный анализ отклонений стоимости производства по месяцам от изменения стоимости единицы продукции и объемов производства

МесяцыИзменения 2010 за счет2011объемовценыитогообъемовценыитогоянварь-20,118,3−1,828,4−1,127,3февраль20,9−1,519,528,30,428,7март-41,70,2−41,4−28,6−5,8−34,4апрель20,57,227,755,018,873,8май-20,75,1−15,6−28,08,6−19,4июнь63,3−13,050,40,0−2,2−2,2июль63,0−8,454,628,4−0,428,0август125,00,5125,584,024,2108,2сентябрь-62,07,3−54,784,84,689,3октябрь-63,0−1,9−64,929,2−10,518,6ноябрь-82,71,9−80,7−28,30,3−28,1декабрь61,86,868,628,30,729,1Итого (средняя)

62,324,787,0282,636,4319,0Таким образом, проведенный анализ показал, что основным фактором невыполнения, точнее, несовпадения плановых и фактических объемов производства в стоимостном выражении является неритмичность производства, т. е. изменения в количестве произведенных туров в отличие от заложенных в плановом бюджете. Заключение

Проблемы внедрения бюджетирования на предприятии вытекают из сложности самого процесса, необходимости наличия соответствующих специалистов, возникновения дополнительных финансовых и временных затрат и т. п. Однако, при грамотном ведении, бюджетирование дает большой экономический эффект, охватывающий все стороны деятельности предприятия или организации. Бюджетирование- это переосмысление всей системы управления ресурсами компании и управления компанией в целом, которое происходит в результате применения данного инструмента. Итоговая гибкость управления проектами и всей компанией в целом способствует формированию у руководства компании понимания настоящей роли и места бюджетирования в компании. Проведенный анализ бюджетов производства на двух условных примерах показал, что важно не только правильно составить бюджет, но и постоянно отслеживать его выполнение, а при возникновении отклонений изучать их, чтобы минимизировать потери и в дальнейшем работать более эффективно. Выявленные проблемы не являются непреодолимыми, в основном, это вопрос времени, накопления опыта и грамотного руководства. Процесс бюджетирования и связанная с ним система контроля являют собой, пожалуй, самый яркий пример межличностных взаимодействий в организации — поиска компромисса, распределения ответственности и стимулирования по результатам. Бюджеты выполняют люди, именно они решают, как им достичь поставленной перед ними цели и что делать, если что-то пойдет не так, как надо. И так же как и везде, где дело касается человеческих отношений, всегда остается место для субъективных факторов. Список использованной литературы

Ананькина Е.А., Данилочкин С. В., Данилочкина Н. Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2004. — 438с. Боровков П. Бюджетирование в торговых компаниях // «Финансы: стратегия и тактика», 2005, № 6Гриценко А. Бюджетирование холдингов: проблемы и решения //" Управление компанией", 2005, № 9 Грошев И. Каков руководитель — такова и организация// Проблемы теории и практики управления № 5, 2003

Дронченко О. Принципы эффективного бюджетирования //Источник: Журнал «Финансовый директор», добавлено: 2007;04−11

http://www.ippnou.ruИванов Р. Бюджетирование. Практические аспекты постановки задачи // «Проблемы теории и практики управления», 2006, № 1"Проблемы бюджетирования на страницах журнала «Финансовый директор"// «Финансовый директор», 2006, № 3Сертаков А., Сертаков К. От периодического к скользящему бюджетированию // Опубликовано в журнале «Финансовый директор» ,

http://www.iteam.ru, Декабрь 11, 2005

Слуцкин М. Л. Инструменты оперативногоконтроллинга // Аудитор № 3, 2004. -с.23- 29. Хорват П. Реализация стратегии на основе BalancedScorecard// Материалы Второй Международной Конференции «Контроллинг в Украине: внедрение системы управленческого учета и контроллинга», 16−17 апреля 2004 г. С. 93.www.klerk.ru

http://www.cis2000.

http://www.rusconsult.ruwww.zhuk.ru

http://www.insapov.ruПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Схема 1. Структура системы бюджетов на предприятии