Стратегическое планирование в сфере услуг

Необходимо определить их рентабельность и содержащуюся в них долю маржинального дохода, а в отдельных случаях (когда колебания цены по направлению не велики) и точку безубыточности. 3. Расчет сумм покрытия по направлениям деятельности позволяет определить, какие направления обязательно должны присутствовать в предложениях турфирмы и обеспечивать выручкой покрытие постоянных затрат компании. Для этого рекомендуется в обычную форму отчета менеджера за месяц ввести следующие графы: объем продаж в натуральном измерении, оплата услуг поставщика, оплата за услуги и доход ООО «Эден Тур». На основании данных отчетов формируются сводные, из которых можно выявить долю каждого направления в общей выручке компании, определить лидеров. Сравнение этих показателей по сезонам и годам позволит принять решение о выгодности того или иного направления, при этом следует проводить анализ как по объему продаж, так и по стоимости туров, ведь большую выручку могут давать как дешевые туры при больших объемах реализации, так и дорогие туры при небольшой их реализации в натуральном выражении. Пример такого анализа приведен в таблице 18. Таблица 18 — Анализ финансовой выгоды туров по направлениямнаправлениесебестоимость

Наценка (постоянные косвенные расходы + прибыль) Выручка (руб.)Выручка в % от общей выручки фирмы

Рентабельность Маржинальный доход в % от общего маржинального доходаQ, шт. Постоянные прямые расходы (руб.)Переменные прямыерасходы (руб.)Туры по РФ1. Сочи354 638 797 224 151 8 251 303 687 110.

117,32. Санкт — Петербург-339 57 868 892 401 2753.

380.

173,313. Черное море67 128 38 851 616 247 0042.

080.

22,48Итого272 3331 951 96 616.

413,09Туры зарубежные1. Египет944 734 134 2561 078 9919.

10.126,45 222

Франция341 66 354 224.

83 395 8883.

30.132,683. Италия259 87 155 969 315 8402.

60.182,73Итого по зарубежным турам244 4501 790 7 191 511,7533

Итого по всем направлениям516 7833 742 68 521.

424,84Из анализа данных таблицы можно увидеть, что 6 направлений (5%) дают 21.4% общей выручки и 24.

84% совокупного маржинального дохода. Остальные 95% дают 78.6% выручки и 75.

16% маржинального дохода. По такому принципу целесообразно анализировать туры, находящиеся в приблизительно одной ценовой категории, и одинаковые по направленности (образовательные, отдых, оздоровительные). Затем необходимо просчитать их рентабельность, коэффициент покрытия, выделить из них наиболее выгодные для организации туры, и уже принимать соответствующие управленческие решения по стимулированию их сбыта: проведение рекламной кампании, создание имиджа продукта, использование при прямых продажах потенциал продавца, фокусирование клиентов на более выгодных направлениях, турах и т. п.

4. Для организации также важно не выпускать из-под контроля затраты, связанные с формированием себестоимости турпродукта, иметь возможность влиять на его ценообразование. В этом может помочь операционный анализ. Его логичнее проводить, ориентируясь на групповые туры, цена на которые фиксирована. Для примера возьмем групповой тур на Домбай (табл. 19).Таблица 19 — Исходные данные для проведения операционного анализа формирования себестоимости турпродукта№п/ппоказателизначение

Ед. измерения1. Объем реализации5шт.

2Цена4200 тыс. руб.

3Переменные затраты на ед. продукции2880 тыс. руб.

4Выручка от реализации21 000 тыс. руб.

5Переменные затраты14 400 тыс. руб.

6Маржинальный доход6600 тыс. руб.

7Постоянные затраты6000 тыс. руб.

8Прибыль600 тыс. руб. Силы операционных рычагов по анализируемым факторам

Сила операционного рычага по объему продаж11СОР = МД/Приб.Сила операционного рычага по цене35СОР цены =Выр./Приб

Сила операционного рычага по переменным затратам.-24СОР (пер.) = Пер./Приб

Сила операционного рычага по постоянным затратам.-10СОР (пост)= Пост./Приб

По итогам подсчета показателей выявляют фактор, имеющий большее значение. Считается, что данный фактор, в случае его изменения, оказывает наиболее существенное влияние на прибыль. Таким образом, наибольшее влияние на прибыль оказывает цена в случае ее изменения, так как сила операционного рычага равна 35. Рассчитав силы операционных рычагов по анализируемым факторам, следует провести анализ чувствительности прибыли к изменению одного из факторов, основанный на том, что в случае изменения анализируемого фактора прибыль в процентном отношении изменится в определенное число раз больше, чем изменится анализируемый фактор в процентном отношении. Значение силы воздействия операционного рычага по анализируемому фактору показывает, в какое определенное число раз больше изменится прибыль. Следствие этого отражено в универсальной формуле:

Д приб. (%) = СОР по анализируемому факторуx Дфакт (%)(1), где Д приб (%) — процентное изменение прибыли, Д факт (%) -процентное изменение анализируемого фактора. Провести анализ чувствительности можно с использованием таблицы, построенной в виде матрицы (табл. 20). В таблицу заносится шкала изменения факторов и рассчитывается влияние отдельных элементов на изменение прибыли при заданных шкальных значениях. Таблица 20 — Анализ чувствительности прибыли при изменении анализируемых факторов

Анализируемые факторы

СОРПроцентное изменение прибыли при изменении фактора на: — 15%-10%-9%-5%-3%+3%+5%+9%+10%+15%Объем реализации11−1.65−1.1−0.99 -0.55−0.

330.

330.

550.

991.

11.65Цена35−5.25−3.5−3.15−1.75−1.05 1.

051.

753.

153.

5.

5.25Переменные затраты-243.

62.42.

161.

20.03−0.03−1.2−2.16−2.4−3.6Постоянные затраты-101.

510.

90.

50.3−0.3−0.5−0.9−1-1.5Анализ чувствительности прибыли при изменении анализируемых факторов показывает процентное изменение прибыли при изменении одного из факторов на определенный процент.

5. Еще один важный момент в принятии управленческих решений по составлению планов по данным управленческого учета — анализ безубыточности, который отличается от общепринятого тем, что проводится с целью нахождения точки безубыточности и запаса финансовой прочности, имеющих отношение исключительно к объему реализации. Причем под запасом финансовой прочности в данном случае понимается тот объем выручки, на который в настоящий момент предприятие превышает ее критическое значение. Анализ безубыточности проводится по каждому из анализируемых факторов. Для этого определяется точка безубыточности и запас финансовой прочности для каждого элемента операционного рычага по следующим формулам:

ЗФП (%) = 1/ СОР факт. x 100%(2), ЗФП (А) = базовое значение фактора x ЗФП (%)(3), Точка безубыточности (А) = = базовое значение фактора x (1−1/СОР факт.)(4), где ЗФП (%) — запас финансовой прочности в процентах, ЗФП (А) — запас финансовой прочности в абсолютных единицах. Полученные в результате расчетов значения оформляются в таблицу 21. Данные таблицы по ЗФП (%) показывают, на сколько процентов должен измениться каждый из факторов, чтобы предприятие лишилось прибыли от реализации рассматриваемого продукта. Таблица 21 — Сводная оценка результатов анализа безубыточности

Факторы СОРЗначение Точка безубыточности (тыс. р.)ЗФП (А)(тыс. р.)ЗФП (%)Объем реализации11 660 060 065 949

Цена352 100 020 4 125 882.

8Переменные затраты-241 440 014 990,4590,4−4.1Постоянные затраты-1 060 006 600−600−10Таким образом, предприятие лишится прибыли от реализации рассматриваемого тура при изменении одного из факторов в следующем размере: при уменьшении объема продаж на 9%, при уменьшении цены на 2.

8%, при увеличении переменных и постоянных затрат соответственно на 4.

1% и 10%. По данным анализа безубыточности может быть принято решение об объемах реализации, выявлении резервов экономии на затратах и т. п.Предложенные формы управленческой отчетности при внедрении их в практику ООО «Эден-Тур» помогут руководству планировать деятельность туристической фирмы более обоснованно, при этом они достаточно просты в выполнении. Разработка условий франчайзинга для агентов предполагает создание основы для формирования собственной агентской сети по стране. ООО «Эден Тур» становится все более известной на рынке, поэтому ей необходима собственная сеть агентств, распространяющих турпродукты фирмы на территории всей страны. Данные условия разрабатываются на базе стандартных требований. Франчайзинг — система договорных отношений между крупной и мелкой фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, предоставляет кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. Малая фирма обязуется иметь деловые контакты только с данной крупной фирмой, вести бизнес по ее правилам и перечислять определенную долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы. Франчайзинг интегрирует элементы аренды, купли-продажи и представительства. Сторонами договора франчайзинга являются франчайзер (крупное предприятие) и оператор (малое предприятие). Оператор выплачивает единовременный взнос за право пользования на рынке именем и торговой маркой франчайзера. Различают франчайзинг:

товарный — способ ведения бизнеса, при котором операторы покупают право на продажу товаров с ее торговой маркой (продажа автомобилей, бензоколонки).

производственный — когда мелкая фирма включается в полный цикл хозяйственной деятельности крупной корпорации, выполняя равные с ней требования (общественное питание, бытовое обслуживание, услуги).

деловой — франчайзер продает лицензию на право продажи продуктов и оказании услуг под именем франчайзера. Преимущества франчайзинга а) для агентаналичие известного имиджа фирмы, гарантирующего признание потребителямименьший объем капиталовложенийвозможность ведения собственного бизнеса даже при малом опытегарантия постоянной помощи в маркетинге, управлении, исследованияхвозможность обучаться ведению дела по схеме, эффективность которой уже проверена на практике.

б) для операторакорпорации расширяют сбыт продукции, проникая на самые отдаленные рынки, не затрачивая средств на выстраивание собственной сети и реализацию товаров и услугпривлечение дополнительного капитала за счет средств мелких предпринимателейконтроль за качеством продукции, производимой оператором. Создание собственной агентской сети предполагает широкий спектр выбора туристических программ, услуг и консультаций, с выгодными ценами и высоким качеством услуг по направлениям работы ООО «Эден Тур». Для участия в агентской сети необходимо заключить Договор о сотрудничестве, после подписания которого можно приступить к бронированию услуг. Все заявки на бронирование принимаются: по системе online-бронирования;

по электронной почте;

по факсу. Если в процессе работы возникли какие-либо вопросы: по вылетам, отелям, спецпредложениям, о выходе виз, возможности бронирования и т. п., они решаются обращением в информационный отдел по телефону (495) 788−48−68 (многоканальный) или сообщением на электронный адрес. Начальная скидка для агентств — 10%, при выполнении определенных объемов продаж скидка увеличивается (бонусные программы). Планируется создание собственных агентств в 5 городах России (см. выше).

Работа с поставщиками для фирмы предполагает получение более выгодных условий на покупку пакетов услуг. Такая возможность приносит выгоду турфирме: либо фирма может предлагать туристам более низкие цены на конечный продукт, что помогает в расширении рынка сбыта, либо оставлять имеющиеся цены (например, на уровне конкурентов), но повышая собственное комиссионное вознаграждение. Проведение маркетинговых исследований для изучения рынка планируется проводить два раза в год — весной и осенью, с тем, чтобы изучать вновь возникающие туристские предпочтения, прогнозировать спрос на то или иное направление, сравнивать результаты предыдущего прогноза с результатами сезона и т. п. Данные исследования можно проводить как собственными силами, так и прибегая к услугам специализированных компаний. Выгодами собственного исследования является его относительная дешевизна, знание сотрудниками возможностей и ключевых факторах, важных именно для ООО «Эден Тур», возможность проведения опроса туристов, приходящих в фирму за поездкой.

К недостаткам собственных исследований относятся недостаточный опыт в их проведении, трудности в поиске необходимой информации по конкурентам и т. п. Оптимальным вариантом будет постоянное наблюдение за рынком в течение года собственными силами, а раз в год или перед планированием и внедрением нового продукта на рынок — проведение професиионального маркетингового исследования. Разработка рекламной политики ООО «Эден Тур». Непосредственно для повышения имиджа компании у клиентов предлагается проведение следующих рекламных мероприятий:

создание системы накопительных скидок, что стимулирует создание контингента постоянных клиентов ООО «Эден

Тур". При этом размер предоставляемой скидки, будет зависеть от количества ранее купленных клиентом туров: при сумме путевок, купленных клиентом более чем на 150 тыс. руб. предоставляется скидка 3%, при превышении суммы 300 тыс. руб. ;

6%, от 500 тыс. руб. — 9%, свыше 750 тыс. руб. ;

12%. Таким образом, учитывая факт, что база постоянных клиентов составляет порядка 500 человек, считая среднюю цену путевки 30 000 руб. и считая средний уровень дисконта равным 6%, затраты составят = количество постоянных клиентов * 6% *средняя цена путевки = 500*0,06*30 000 = 900 000

Предположительно, число продаваемых путевок увеличится на 2−3% - внедрение программы «Супер бонус», предполагающей введение фиксированной скидки для каждого сотого клиента. Дисконт будет составлять 10% стоимости путевки. Информация о программе «Супер бонус» должна активно распространяться в рамках рекламной кампании. Учитывая количество продаваемых в год путевок (~ 1000) затраты составят:

Количество продаваемых в год путевок x 10% x средняя цена 1 путевки / 100 = 1000×10% x 30 000 /100 = 30 000 руб. Ожидается, что при правильной рекламной компании, бонусы помогут привлечь новых клиентов, что увеличит число продаваемых путевок на 3−5% - разработка актуального печатного каталога турфирмы, что предполагает создание рекламно-информационного издания, с включением как рекламных, так и информационных материалов. Целесообразно использовать вставки рекламного характера внутри каталога или предварять информативную часть каталога рекламными листовками. Способы распространения каталога:

1. Участие в выставках.

2. Рабочие семинары.

3. Приглашение в офис за новым каталогом.

4. Реклама о выпуске нового каталога в журнале «Бизнес «.

5. Презентации нового выпуска каталога. Предполагается выпускать такие каталоги по 100 штук ежесезонно (4 раза в год), себестоимость одного каталога 250 рублей, т. е. затраты на издание каталога за год составят 100 000 рублей. Выпуск такого каталога повлечет за собой увеличение выручки от реализации от 3 до 5 процентов.

налаживание связей с корпоративными клиентами. Необходимо: во-первых, завести базу данных корпоративных клиентов, а во-вторых, организовать клуб корпоративных клиентов. База данных позволит анализировать потребности и структуру клиентов и, соответственно, облегчит общение с ними. Из заявки-анкеты можно получить следующие данные: название организации; контактный телефон / факс; E-mail; адрес; страна посещения и срок поездки; цель поездки. Создание клуба корпоративных клиентов подразумевает выпуск клубных карточек, которые дают право на получение скидки постоянным корпоративным клиентам. Помимо чисто финансовых льгот пластиковая карточка имеет имиджевый эффект, и само её наличие стимулирует клиента посещать именно ООО «Эден Тур». При работе с корпоративными клиентами необходимо учитывать сезонность объема потребления туристских услуг, поэтому прекрасной темой для продвижения услуг турфирмы могут стать различные Новогодние акции, например, акция «поздравления», которая предусматривает факсимильные поздравления всех организаций с наступающим Новым годом и Рождеством.

Опираясь на опыт различных фирм, можно сказать, что это мероприятие должно быть одним из самых прибыльных, так как корпоративные клиенты ездят отдыхать или в командировки обычно за служебный счет, то здесь редко речь идет об экономии средств. Такие мероприятия обычно приносят увеличение выручки от реализации порядка 2%. В свою очередь затраты на проведение данного мероприятия составят 50 тысяч рублей в год (стоимость карточки — от 3,2 до 15 руб./шт, плановый выпуск — 400 шт, итого (средняя цена — 9 руб.) = 3600 руб., формирование базы данных — 21 400 руб., прочие затраты (организация встреч, поздравления, рассылка спецматериалов и предложений) — 25 000 руб.).- участие в выставках. MITT — один из самых дорогих и эффективных видов рекламы для туроператорской компании. Это профессиональная выставка, проводимая в Москве ежегодно и считающаяся самой крупной и престижной среди прочих туристских выставок, проводимых в России. Стоимость участия в выставке в 2010 году составила 480 тыс.

руб., что на 20% выше, чем стоимость участия в 2009 году.

участие в workshop-ах — это работа с регионами. Проведение рабочих встреч с представителями региональных агентств в различных городах России. По сути — общение, заключение договоров, обмен визитками и раздача ценовых и цветных предложений.

В качестве привлечения новых партнеров — очень эффективный вид рекламы. Обычное время проведения — весна и осень. Специалисты компании проводят мастер-классы именно по итальянскому направлению. Стоимость такого участия также постоянно растет: в 2009 году она составила 148,5 тыс.

руб., в 2010 — 198,0 тыс. руб. В продолжение действующей рекламной политики фирмы необходимо размещение рекламных обращений на различных носителях. (пресса, телевидение, радио и т. п.) Реклама в прессе используется практически для всех видов товаров, промышленной продукции и услуг. Ее основными преимуществами являются гибкость, широкий охват, высокая степень доверия ко многим изданиям, высокие избирательные возможности специализированных изданий. К недостаткам же можно отнести недостаточную оперативность, кратковременность существования, относительно высокую стоимость.

В последние несколько лет с развитием туризма в нашей стране стали очень популярна такие издания как «Турбизнес», «Туризм, практика проблемы, перспективы», «Вояж и отдых», «ТТГ», «Туризм и отдых», и т. д.Реклама на радио характеризуется положительными чертами: массовость охвата, оперативность выхода в эфир, возможность выбора эфирного времени и программы, относительно низкая стоимость. С другой стороны, представление только звуковыми средствами делает степень привлечения внимания ниже, чем у телевидения, кратковременность рекламного воздействия препятствует эффективности рекламы. Решение того, размещать рекламу на радио или нет, зависит в частности от того, какова аудитория данной радиостанции (возраст, профессии, вкусы). Как правило, каждая радиостанция имеет свою музыкальную или информационную специфику, свою определенную аудиторию, например, радио «Максимум» ориентировано на молодые (15−30 лет) слои населения городов Москвы и С-Петербурга (студентов, как ни странно на «новых русских» и деловых людей и др.). Как правило, на этой радиостанции размещается реклама светской и культурной жизни: сообщения о выставках, ночных клубах и дискотеках, ресторанах, концертах, средствах связи, фирмах, оказывающих какие-либо услуги, престижных магазинах. Стоит учитывать, где вещает радиостанция (количество регионов или городов), каков рейтинг популярности. Наружная реклама: гибкая и оперативная, с высокой частотой повторных контактов, имеет невысокую стоимость, слабую конкуренцию. К ее недостаткам можно отнести отсутствие избирательности аудитории, ограничения творческих возможностей воплощения. Наружная реклама используется для рекламы продукта массового спроса.

Менеджеры многих крупных турфирм говорят о том, что наружная реклама, направленная, главным образом, на создание имиджа организации, формирование у потребителя лояльного отношения к бренду. В качестве наружной рекламы ООО «Эден Тур» предлагаетсяштендер — это рекламная раскладная конструкция, которая устанавливается рядом с местами продаж и является одним из самых дешевых и рентабельных рекламоносителей. Реклама на телевидении сочетает изображения, звуки и движение, имеет чувственное воздействие, высокую степень привлечения внимания и широту охвата, существует возможный выбор программ и времени передач, оперативность выхода в эфир. К ее недостаткам можно отнести высокую абсолютную стоимость, перегруженность эфира рекламой, мимолетность рекламного контакта, невысокую избирательную способность. Хотя телевидение — это универсальное средство распространения обращения, так как с помощью телевидения возможна реклама практически любого товара или услуги. Коммерческая отдача от рекламы на телевидении может варьироваться в очень широких пределах и напрямую зависит от множества факторов: повторяемость (не менее двух раз в сутки) и времени выхода ролика, рейтинга канала, состава зрительской аудитории, сюжета и качества видеоряда. Таким образом, выбор средства распространения рекламы во многом определяет ее эффективность и рентабельность, поэтому для достижения целей рекламной кампании необходим тщательный анализ имеющихся возможностей размещения рекламы по различным рекламным носителям. Все вышеперечисленные мероприятия повлекут за собой повышение позитивности имиджа фирмы и укрепления позиции ООО «Эден Тур» на рынке туристских услуг.

Таким образом, на основе применения принципов стратегического управления предприятие сохранит свою позицию на рынке и улучшит показатели своей деятельности. Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений. Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют:

коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т. п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;

— качественную оценку, т. е. степень достижения целей. — социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей, например, продвижение новых, не известных ранее территорий и дестинаций, или создания новых рабочих мест. Рассчитаем предположительный эффект от внедрения данных мероприятий в деятельность ООО «Эден Тур» (таблица 22).Затраты:

заработная плата вновь принимаемых сотрудников ориентировочно составит 480 000 руб./годустановка 1С: Управляющий Стандарт = 21 500 руб.- разработка франчайзингового договора и формирование агентской сети — 500 000 руб.- затраты на проведение рекламной кампании — 1 780 000 руб., в т. ч.: — создание системы накопительных скидок — 900 000 руб. (рост выручки 3%) — программа «Супер-бонус» — 30 000 руб. (рост выручки 1,5%) — создание базы корпоративных клиентов — 50 000 руб. (рост выручки

1,5%) — рекламный каталог — 100 000 руб. (рост выручки 1,5%) — участие в МИТТ — 500 000 руб. (рост выручки 5%) — -работа в регионах — 200 000 руб. (рост выручки 3,5%)Итого затрат- 2 281 500 руб. Ожидаемый эффект от внедрений — увеличение выручки в процентах -условны, получены исходя из анализа информации на сайтах различных фирм, проводящих подобные мероприятия (например Vista, PegasTouristik и т. п.). Общий прирост выручки от реализации мероприятий составит 15%, или 4115,25 тыс.

руб. (от уровня 2012 года), что дает предприятию прибыль в размере 1833,75 тыс. руб. Таблица 22 — Расчет показателей эффективности проекта мероприятий по совершенствованию системы планирования в ООО «Эден Тур"Показатели2012 год (до внедрения) Мероприятия плана2013 год (после внедрения) Отклоненияабсолютное

Относительное, %Выручка, тыс. руб.

27 435,004115,2 531 550,254115,2515,00Полная себестоимость, тыс. руб.

25 495,002281,5 027 776,502281,508,95Прибыль, тыс. руб.

1940,1 833,753773,751 833,7594,52Рентабельность услуг, % 7,6080,3713,595,9978,76Рентабельность продаж, % 7,1044,5611,964,8668,47 В результате проведения предложенных мероприятий по совершенствованию системы планирования в ООО «Эден Тур» общая выручка увеличится на 15,0%, затраты вырастут на 8,95%, таким образом, увеличение прибыли составит 1833,75 тыс. руб. (94,52%), т. е. прибыль вырастет почти в 2 раза. В результате опережающего роста выручки над затратами, рентабельность продаж увеличится до 11,96% (на 4,86%%), рентабельность производства услуг — до 13,59% (5,99%%). Таким образом, предложенные мероприятия являются эффективными с экономической точки зрения и приведут к повышению конкурентоспособности ООО «Эден Тур», повысят прибыльность и рентабельность деятельности предприятия. Следовательно, разработанная система мероприятий для повышения эффективности системы планирования ООО «Эден Тур» является привлекательной с финансовой точки зрения, позволит предприятию улучшить все показатели коммерческой деятельности. Заключение

Туризм в наше время во многих странах мира бурно развивается, играет все более заметную роль в мировой экономике. В настоящее время имеется самое различное толкование рынка туризма, но в целом его можно охарактеризовать как механизм, позволяющий сбалансировать спрос и предложение на товары или услуги туристского предприятия в условиях конкуренции. Размер рынка определяется числом покупателей, которые приобретут предложенный туристский продукт. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании «как хочется», так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Развитие рынка туристического сервиса в мире несколько затормозилось из-за мирового финансового кризиса, однако мировые тенденции, опыт ведущих фирм мира говорит о том, что это временное явление. В данной работе было проведено исследование возможностей совершенствования процесса планирования для разработки и внедрения стратегии развития предприятия туриндустрии ООО «Эден Тур». В первой главе был проведен анализ теоретических основ стратегического менеджмента с точки зрения выполнения основной функции — планирования деятельности предприятия, было выявлено место анализа окружающей среды предприятия в процессе разработки его стратегии развития, изучены основные методы такого анализа. Выявленные особенности процесса планирования на предприятиях туриндустрии обусловлены особенностью туристических услуг как объекта разработки и реализации. Поэтому различные планы должны составляться для действующих и вновь создаваемых предприятий, и даже на уровне планирования отдельных видов деятельности и туристических услуг. Вторая глава содержит анализ деятельности ООО «Эден Тур», показавший, что предприятие развивается успешно, выручка, прибыль и рентабельность за период 2009;2011 гг. растут. Проведен анализ основных направлений деятельности ООО «Эден Тур», в которые входят: рекреационное направление отдых на море, рыбалка и т. п., экскурсионно-познавательное направление, событийные туры, шоппинг, лечебно-спротивные туры и туризма выходного дня.

Анализ составляющих внешней среды выявил возможности (рост рынка туруслуг) и угрозы (усиление конкуренции), которые воздействуют на предприятие, а также его сильные (качество услуг) и слабые стороны (маркетинг, персонал). Поэтому при разработке проекта совершенствования деятельности предприятия следует особое внимание уделить планированию именно данных направлений. Таким образом, основное внимание при разработке проекта совершенствования системы планирования деятельности ООО «Эден Тур» должно быть уделено следующим направлениям:

разработка общих положений по совершенствованию системы планирования ООО «Эден Тур». В рамках проведенного исследования предлагается использовать на предприятии методы сценарного планирования по одной из предложенных методик, включающих 8 этапов. На основе данной методики были рассчитаны основные сценарии развития деятельности предприятия по 3 вариантам с выработкой основных направлений и мероприятий в рамках каждого сценария. Также были рассмотрены возможности и ограничения стратегий предприятия, исходя из результатов проведенного анализа. Для ООО «Эден Тур» предлагается использовать стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ.

разработка стратегического плана развития ООО «Эден Тур. В рамках проведенного исследования разработан ряд мероприятий, состваляющих стратегический план развития данного предприятия, с учетом максимально возможного достижения заявленных целей на ближайшие 3 года, в том числе: 1.

Введение

системы управленческого учета для контроля затрат и повышения доходности бизнеса и гибкости в принятии решений2. Разработка и внедрение новых турпродуктов и дополнительных услуг3. Разработка франчайзингового договора для агентов и создание агентской сети в 5 городах России.

4. Проведение маркетинговых исследований рынка туруслуг перед летним и зимним сезонами4. Разработка рекламной политики фирмы, проведение рекламных мероприятий 5. Работа с поставщиками туруслуг для получения более выгодных цен пакетов

Расчет эффективности предложенных мероприятий показал, что общая выручка ООО «Эден Тур» увеличится на 15,0%, затраты вырастут на 8,95%, таким образом, увеличение прибыли составит 1833,75 тыс. руб. (94,52%), т. е. прибыль вырастет почти в 2 раза. В результате опережающего роста выручки над затратами, рентабельность продаж увеличится до 11,96% (на 4,86%%), рентабельность производства услуг — до 13,59% (5,99%%). Таким образом, предложенные мероприятия являются эффективными с экономической точки зрения и приведут к повышению конкурентоспособности ООО «Эден Тур», повысят прибыльность и рентабельность деятельности предприятия. Следовательно, разработанная система мероприятий для повышения эффективности системы планирования ООО «Эден Тур» является привлекательной с финансовой точки зрения, позволит предприятию улучшить все показатели коммерческой деятельности. Таким образом, цель, заявленная в работе, достигнута, задачи выполнены. Рекомендации, разработанные в результате проведения исследования, применимы как в практической деятельности изучаемого предприятия, так и в других туристических фирмах. Список использованных источников

Гражданский кодекс Российской Федерации (в 2х частях) (в ред. от 05.

02.2007 № 13 — ФЗ): федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51 — ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. — 1994. — № 32.

— Ст. 3301; Российская газета. -

2007. — № 28.Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г., одобрен Советом Федераций 26 декабря 2001 г.// Собрание законодательства РФ, 07.

01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3. Федеральный закон N 132-ФЗ от 24.

11. 1996 г"Об основах туристской деятельности в Российской Федерации"(в ред. Федеральных законов от 10.

01.2003 N 15-ФЗ, от 22.

08.2004 N 122-ФЗ, от 05.

02.2007 N 12-ФЗ, от 30.

12.2008 N 309-ФЗ, от 28.

06.2009 N 123-ФЗ, от 27.

12.2009 N 365-ФЗ)Федеральный закон № 12-ФЗ от 5.

02.2007г. «О внесении изменений в Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации"ГОСТ Р 50 681−94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Проектирование туристских услуг"ГОСТ Р 50 690−2000 «Туристские услуги. Общие требования» Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление Пер. с англ. СПб.: Питер, 2007

Балабанов И. Т., Балабанов А. И. Экономика туризма: Учеб.

пособие. М., 2009

Бутко И.И., Ситников Е. А., Ушаков Д. С. Туристический бизнес: основы организации. — Ростов-н/Д: Феникс, 2007

Быстров С.А., Воронцова М. Г. Туризм: макроэкономика и микроэкономика. — СПб.: «Издательский дом Герда», 2007

Виноградова, М.В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: учеб. пособие — 2-е изд., испр./ М. В. Виноградова, З. И. Панина. — М.:"Дашков и К◦", 2011

Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2008

Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010

Джорж Д. Стратегический маркетинг — М: Эксмо, 2008

Дятловская И. Мосты в будущее // журнал «& Стратегии». Источник ;

http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/bridge_future.shtmlЗакономерности развития рынка туристических услуг. — Режим доступа [

http://tur-biz.ru/zakonomernosti-razvitiya-rynka-turisticheskix-uslug/] Квартальнов В. А. Менеджмент туризма: Туризм как вид деятельности: Учебник. М., 2009

Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль — СПб.: Питер, 2008

Лапыгин Д. Ю. Стратегический менеджмент. Источник ;

http://fictionbook.ru/author/denis_yurevich_lapiygin/strategicheskiyi_menedjment/read_online.html?page=3Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между будущим — М.: Олимп-Бизнес.Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие.

М.: ИКЦ «Мар

Т"; Ростов н/Д: Издательский центр «Мар

Т", 2007

Максименко Г. Б. Менеджмент. — М.: Дашков и К°, 2010

Менеджмент в туристском бизнесе: учебное пособие / М. А. Жукова. — 2-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008

Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс/ пер. с англ. — СПб.: Изд. «Питер», 2007

Моисеева Н. К. Стратегическое управление туристской фирмой. Экономика в туризме. Издательство: Финансы и статистика, 2007

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

Петросов А. А. Стратегическое планирование: Учебное пособие.

М.: Издательство Московского государственного горного университета, 2006

Рингланд Дж. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии. — М.: Диалектика, 2007

Саак А. Э., Пшеничных Ю. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. Издательство: Питер. 2007

Стратегии бизнеса. Под ред. Клейнера Г. Б. М.: КОНСЭКО, 2008

Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина. — М.: «Тандем», 2008

Стратегия развития туризма в Российской Федерации на период до 2015 года. — Режим доступа [

http://www.avtotravel.com]Сущность и функция стратегического планирования. Источник ;

http://www.barmashovks.ru/page104/page191/index.htmlТемный Ю. В., Темная Л. Р. Экономика туризма: Учебник. М., 2009

Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2009

Федеральная целевая программа «Развитие внутреннего и въездного туризма в РФ (2011;2018 гг)» — Режим доступа [

http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_118 424/?frame=1]Фролова, Т. А. Конспект лекций по курсу «Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме"/ Т. А. Фролова. — М. Приор, 2007

Эванс М. Х. Адаптированный перевод курса по стратегическому планированию/пер. Баязитова Т. М. Источник ;

http://www.cfin.ru/management/finance/strat_trance.shtmlЭкономика и организация туризма: международный туризм/ под ред. Ю. В. Забаева, Е. Л. Драчевой, И. А. Рябовой. — М.: Кно

Рус, 2007

Приложение

Показатели управленческого учета для туристической фирмы№п/пНаименование показателя

Способ расчета

Результат по годам

Норматив/ расшифровка

Источникинформации20__20__1 234 567

Показатели эффективного управления организацией1. Доля собственного капитала

К2 =Собственный капитал/ общий капилал

Показывает, какая доля общего капитала находится в распоряжении предприятия длительное время

Ф-1 «Бухгалтерский баланс"3Показатель затратоемкости продукции

К3 = затраты на материал/ объем выпуска продукции

Показывает долю материальных затрат в общем объеме реализованной /выпущенной продукции. Ф-2 «Отчет о прибылях и убытках"Показатели успеха организации4Рентабельность капитала

К1= прибыль/ капитал

Характеризует эффективность использования капитала

Ф-1 «Бухгалтерский баланс», Ф-2 «Отчет о прибылях и убытках"5.Рентабельность собственного капитала

К2=чистая прибыль/ собственный капитал

Характеризует эффективность использования собственного капитала или показывает степень возмещения собственного капитала6. Рентабельность совокупных активов по чистой прибыли

К3 = чистая прибыль / валюта баланса

Характеризует эффективность использования имущества (совокупных активов)

7Рентабельность производства

По валовой прибыли

К4=валовая прибыль/себестоимость

Показывает долю прибыли в расходах на производство

Ф-2 «Отчет о прибылях и убытках"По прибыли от основной деятельности

К = прибыль от реализации / себестоимость

Показывает долю прибыли в расходах на производство

Ф-2 «Отчет о прибылях и убытках"1 234 567

По чистой прибыли

К = чистая прибыль / себестоимость

Показывает долю прибыли в расходах на производство

Ф-2 «Отчет о прибылях и убытках"8Рентабельность продукции

По валовой прибыли

По прибыли от основной деятельности

По чистой прибыли

К5 = валовая прибыль/ выручка

К = прибыль от реализации / выручка

К = чистая прибыль/выручка

Отношение соответствующих показателей к выручке, показывает их долю на 1 руб. выручки

Ф-2 «Отчет о прибылях и убытках"9Маржинальный доход (%)МД = маржинальная прибыль / выручка * 100%Показывает долю маржинальной прибыли в выручке от продаж. Ф-2 «Отчет о прибылях и убытках"10Выручка в точке безубыточности

Втб = пост.

затраты/ (1-переменные затраты / выручка) Показывает выручку, необходимую для покрытия затрат турфирмы. Показатели деловой активности11Коэффициент оборачиваемости собственного капитала

Коса = выручка / (с.490+630+640+650)Показывает скорость оборота собственного капитала

Ф-1 «Бухгалтерский баланс», Ф-2 «Отчет о прибылях и убытках"12Коэффициент оборачиваемости оборотных активов

Кооа = выручка/ итог IIПоказывает, какую выручку приносит каждый рубль капитала. Коэффициенты платежеспособности 13. Коэффициенты ликвидности

Коэффициент текущей ликвидности

К6= Итог II/Итог VХарактеризует обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств организации (рекомендуемое значение 1.8 — 2) Ф-1 «Бухгалтерский баланс"1 234 567

Коэффициент срочной ликвидности

К = Оборотные средствазапасы / краткосрочные обязательствахарактеризует возможность погашения краткосрочной задолженности по первому требованию (норматив 0.5−1)Коэффициент абсолютной ликвидности

К = (денежные средства / краткосрочные обязательствапоказывает долю краткосрочных обязательств, которую предприятие может погасить сразу, не дожидаясь оплаты дебиторской задолженности и реализации других активов (≥ 0.1)Показатели оценки финансовой устойчивости предприятия14 Собственные оборотные средства организации

Со =Оборотные средствакраткосрочные обязательства

Ф-1 «Бухгалтерский баланс"15Коэффициент автономии

Кк = итог III / валюта баланса

Показывает степень независимости предприятия от заемных средств (> 0.5)Ф-1 «Бухгалтерский баланс"16Коэффициент финансовой зависимости

Кз = итог IV + итогV/ валюта баланса, Кз = 1- Кк17Коэффициент маневренности собственного капитала

Км = Со / итог IIIПоказывает долю собственных средств предприятия, вложенную в оборотные средства.

19Коэффициент устойчивого финансирования

К уф = (итог III+ итог IV) / (итог I+ итог II) Показывает, какая часть активов финансируется за счет устойчивых источников.