Планирование проекта. (Тема в пояснениях)

Это и не удивительно, ведь именно для этого — управления проектами — они и предназначены. Стадия исполнения проекта делится на два этапа:

этап разработки проекта управления строительством (ПУС);этап его утверждения и контроля исполнения. Подход к составлению расписаний. Выбор уровня детализации. Выбор модели управления. Эта стадия, как правило, разбивается на два зависимых друг от друга процесса:

процесс разработки проекта управлением строительством (ПУС) (планирование);процесс контроля исполнения и управления проектом. Рассмотрим задачи, относящиеся к процессу разработки проекта управлением строительства: — определение состава работ проекта (по аналогам, сметам и пр.);— разработка структур кодов (WBS, ID, топологические схемы), типов и т. д.;— разработка структуры статей затрат, календарей работ и календарей ресурсов;— разработка расписаний, технологических последовательностей, учет внешних факторов, влияющих на последовательность и сроки выполнения работ (примеры — паводок, мороз);— назначение длительностей, ресурсов, их производительностей и стоимостей;— оптимизация расписаний (включая использование технологии «fast-track»);— расчет и оптимизация плановых сроков реализации проекта с учетом существующих ограничений на ресурсы; в СУП менеджер может легко проиграть различные варианты реализации проекта — при жестких временных или ресурсных ограничениях; во все СУП заложены математические алгоритмы оптимизации использования различных типов ресурсов, с помощью которых значительно упрощается решение задач;— построение графиков потребности проекта в трудовых ресурсах, машинах и механизмах, оптимизации загрузки имеющихся производственных мощностей;— определение потребностей проекта в материалах, формирования графика поставок и закупок материалов;— определение необходимых затрат на реализацию проекта и его отдельных фаз, а также распределения финансовых потребностей проекта во времени, на элементы объекта, на строительные работы различных типов;— оценка рисков (сроки, возможности финансирования, политические риски и т. д.);— определение круга лиц, ответственных за внесение и обновление информации о выполнении проекта;— разработка инструкций для различных рабочих мест, интерфейсов и пр. к базе данных проекта (в худшем случае — к файлам проекта);— согласования и корректировка проектных данных;— согласование и утверждение ПУС всеми участниками инвестиционного процесса — получение и «закрепление» так называемого «целевого плана». Заключение

В России быстрый переход предприятий к проектно-ориентированному управлению стал возможен благодаря широкому распространению западной теории управления проектами, адаптации прикладных методик управления к российским условиям в сфере программных продуктов, развитию российских консалтинговых компаний, а также созданию предприятий с участием иностранного капитала. Однако внедрение управления проектами на российских предприятиях проходит сложно. Сказывается не только отсутствие квалифицированного персонала, но и зачастую нежелание руководителей осуществлять необходимые изменения. Управление проектами подразумевает разрушение существующих жестких иерархических организационных структур и адаптацию методик управления, которые разрушают старые традиционные связи и создают новые, корпоративные. Современные компьютерные системы управления проектами позволяют выполнять планирование и анализ ресурсов, управление информационными потоками и отчетностью, мультипроектное управление, мониторинг и контроль прогресса в реализации проекта, внесение изменений в проект в соответствии с требуемыми и доступными ресурсами и некоторые другие действия. Для эффективного выполнения своих функций профессионалы по управлению проектами должны обладать определенными личными качествами. Профессиональные организации по управлению проектами разработали системы тестирования личных качеств управляющих, которые используются для сертификации. Список использованной литературы

Арчибальд Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами: Пер. с англ. / Под общ.

ред. А. Д. Баженова. — М.: ДМК Пресс; АйТи, 2009.-463 с. Бусыгин А. В. Деловое проектирование и управление проектом: Курс лекций / А. В. Бусыгин. — ML:

МВШСЭН, 2010. — 518с. Воропаев В. И. Управление проектами в России: Основ.

понятия. История. Достижения. Перспективы / В. И. Воропаев. -М.: Аланс, 2005. — 225 с. Иванов В. В. Основы управления проектами: Учеб.

пособие / В. В. Иванов, А. В. Бельц — М.: МИЭТ, 2010. — 72 с. Исаев В. В. Формирование гармоничной команды управления проектами (методология, технология, оценка) / В. В. Исаев — СПб.

2009. — 183 с. Кузнецов Б. Л. Управление проектами: Учеб.

пособие / Б. Л. Кузнецов. — Набережные Челны: Кам

ПИ, 2011. — 143 с. Полковникова Е. В. Планирование и управление проектом с использованием TimeLine / Е. В. Полковникова, А. В. Полковников. — М.: Диалог-МИФИ, 2008. — 249 с. Управление проектами / НИ. Ильин, И. Г. Лукманова, A.M. Немчин, С. Н. Никешин; Под общ.

ред. В. Д. Шапиро. — СПб.: Два

ТрИ, 2006. — 609 с. Приложение

Вся организация работ по проекту в рамках бюджета. Работа с заказчиком, субподрядчиком и т. д.Команды

Учёт. Докум. Оклад (+%)Проект (Стройка)Команды

Информация. Аналитика (Сдельная оплата) НаёмКоманды

Наём (контракт)Соглас. бюджета

Контроль исп. бюджета

Аналитика.Информация.Цели. Стратегия

РешенияКоорд-ный совет (Управление всеми проектами) Персонал проекта (Лица не принимающие решений) Команды% з/пНаёмКоманда управления проектом (Лица прин. решения) Менеджер проекта (В рамках бюджета) Вопросы об изм. бюджета

НаёмВынос вопроса об изм. бюджета

РешенияРабочие бригады

Центр управления проектами (Аппарат Гл. менеджера) Гл. Менеджер фирмы (Зам. по строительству) Директор6.

5%от бюджета