Проведенный анализ основных показателей эффективности деятельности по организации перевозок ООО «Сибтранс» свидетельствует о следующем: увеличение показателей прибыли и рентабельности говорит о росте конкурентоспособности оказываемых услуг; также улучшается ликвидность баланса и финансовая устойчивость ООО «Сибтранс». Темп роста совокупных ресурсов ниже темпа роста выручки от продаж, следствием чего является повышение ресурсоотдачи в отчетном периоде на 0,212 руб. Ресурсоотдача в отчетном году составила 3,198 руб., что больше по сравнению с 2011 годом на 0,212 руб., это составляет 7,1%. Такая же картина прослеживается в соотношении темпов роста прибыли и совокупных ресурсов. Так, возрастание прибыли от продаж в качестве прибыли от основной деятельности субъекта хозяйствования почти на 24,6% при росте суммы совокупных ресурсов на 14,2% оказало положительное влияние на динамику ресурсорентабельности, ее повышение в 2012 году по сравнению с 2011 годом составило 0,215 руб., или 27,8%. Это положительно характеризует эффективность финансово-хозяйственной деятельности ООО «Сибтранс». Такой же вывод можно сделать, анализируя с использование затратного подхода положительную динамику показателя затратоотдачи и затраторентабельности. Частные показатели эффективности использования отдельных видов экономических ресурсов характеризуют постепенное увеличение эффективности экономического потенциала ООО «Сибтранс» в будущем. Эффективное использование основных фондов характеризуется ростом отдачи основных фондов ООО «Сибтранс» на 6,9%, а также показатель фондорентабельности увеличился на 40% и составил в отчетном периоде 3,324 руб. Также отмечается прирост показателей повышения эффективности использования трудовых ресурсов: повышение средней выработки на 16,9% при одновременном росте средней заработной платы на 1%. При этом было неэффективным использование оборотных средств, в частности, замедление оборачиваемости дебиторской задолженности и запасов. Для повышения эффективности деятельности по организации перевозок ООО «Сибтранс» необходимо улучшить политику управления запасами (представленных запасными частями, различными видами сопутствующих комплектующих товаров) и дебиторской задолженностью.
3. Пути повышения эффективности деятельности ООО «Сибтранс"С целью улучшения качества логистических процессов, а также внедрения системы логистического управления в деятельность ООО «Сибтранс», необходимым является создание подразделения, занимающегося логистикой. Необходимость создания такого отдела подчеркивается следующим. На предприятии, имеющем отдел логистики, все функции, необходимые для эффективного выполнения заказов, объединяются в мощный централизованно управляемый механизм, позволяющий решать задачи практически любой степени сложности ответственно, сложно и профессионально. При этом отдел логистики не подменяет собой соответствующие структурные подразделения. В организационной структуре предприятия почти все функциональные области взаимодействуют с ней, обеспечивая оптимизацию деятельности и устойчивость предприятия.
Перед специалистами отдела логистики не стоит задачи по устранению сбоев и разрешению возникающих проблем и конфликтных ситуаций, их функцией является анализ и координация выполнения укрупненных блоков задач. Задача управления на основе логистического подхода — согласовать потребности в операциях на межфункциональной основе для достижения глобальной цели субъекта хозяйствования в условиях конкурентной среды. Отдел логистики должен тесным образом взаимодействовать с различными функциональными подразделениями субъекта хозяйствования, обеспечивая оптимизацию их деятельности и системную устойчивость компании. Необходимо разграничивать процесс управления заказами от процесса собственно координации. Перед службой логистики ставится задача не разрешения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, а их анализ и перераспределение по другим службам компании, не погружение в многочисленные, порой сугубо технические детали процесса выполнения заказа, а координация укрупненных блоков задач. Однако без имеющегося в структуре управления компанией отдела логистики такая интеграция не представляется возможной. Это препятствует эффективному функционированию компании, делает невозможным ее дальнейшее развитие, что остро ставит вопрос о необходимости реорганизации структуры управления. На рисунке 6 представлена новая организационная структура управления ООО «Сибтранс». Рис. 6. Новая структура управления ООО «Сибтранс"В отделе логистики будет работать три сотрудника, которые будут набраны из тех отделов, в которых они работали прежде и занимались функциями логиста. Заработная плата работников останется на прежнем уровне. Мероприятие потребует следующих затрат (таблица 3.1).Таблица 3.1Затраты по созданию отдела логистики ООО «Сибтранс"Наименование затрат
Расчет, тыс.
руб.Сумма, тыс.
руб.12Оснащение кабинета для работников отдела (ремонт на 100 тыс.
руб., покупка оборудования на 108,8 тыс.
руб.)100+108,8208,8Курсы повышения квалификации сотрудников отдела логистики (52 тыс.
руб. в год на человека)
52 * 3156
Итого затрат-364,8Источники: столбцы 1−2 составлены как совокупная сумма затрат. Таким образом, затраты на проведение мероприятий по созданию отдела логистики ООО «Сибтранс» составят 364,8 тыс.
руб. в год. Одним их основных направлений оптимизации эффективности хозяйствования ООО «Сибтранс» является эффективное взаимодействие с клиентами не только крупными (на предприятии существует специальный отдел), но также со всеми. В связи с этим, что касается предприятия ООО «Сибтранс», то для него наиболее целесообразно применить следующий план повышения качества работы с клиентами:
А. Осуществить построение системы учета и контроля движения заказов клиентов;
Б. Создание системы планирования заказов клиентов;
В. Автоматизация управления работой с клиентами. Рассмотрим подробнее способы решения перечисленных проблем, а также основные элементы системы управления работы с клиентами. На оптимизацию процесса учета всех клиентов предприятие понесет расходы в сумме 100 тыс. руб. за разработку консалтинговой компанией «Аудит
Инвест" дополнений в бухгалтерские регистры с целью получения полной и подробной информации о движении всех заказов клиентов: получение заказа — предоплата заказа — исполнение заказа — окончательный расчет по заказу. Помимо этого 50 тыс. руб. будет стоить работа программиста за внесение дополнительных настроек в бухгалтерскую программу. В программе будут автоматически формироваться все необходимые данные о сроках формирования заказов, порядке сопоставления поступлений с выставленными счетами, а также будет формироваться все необходимая информация для управления расчетов с клиентами, в частности реестр старения заказа клиента и т. д. Также для осуществления управления клиентской базой необходимо нанять в штат специалиста. В его обязанности будет входить постоянный мониторинг заказов всех клиентов, которые когда-либо обращались в компанию, разработка мероприятий улучшению работы с ними. Расходы на подбор персонала составят 2 тыс.
руб., заработная плата составит 18 тыс. руб. Соответственно в год расходы на содержание специалиста по работе с клиентами составят 350 тыс. руб. (из которых 300 тыс. руб. заработная плата, премия и страховые взносы и 50 тыс.
прочие расходы (канцтовары и т. д.)). Расходы на оборудование рабочего места составят 100 тыс. руб. (45 тыс. руб. — компьютер, 15 тыс. руб. — офисная техника;
40 тыс. руб. — мебель). Следующим этапом разработки эффективной системы управления работы с клиентами на предприятии ООО «Сибтранс» является осуществление планирования поступления заказов. Планирование поступлений будет осуществлять специалист по управлению работой с клиентами. Используя данные, формируемые в системе учета и контроля, о среднем времени поступления и исполнения заказа, о средней его стоимости можно значительно повысить точность планирования поступления заказов от клиентов.
Это упрощает процедуру построения движения заказов. На внедрение и развитие системы планирования потребуются вложения в сумме 50 тыс. руб., в частности 15 тыс. руб. на обучение персонала и 35 тыс.
руб. на создание и поддержание системы планирования. В. Следующим, одним из важнейших, элементом системы работы с клиентами является разработка клиентской политики. Процесс управления работой с клиентами невозможен без кредитной политики. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия.
Необходимо обратиться в специализированную компанию. Стоимость разработки кредитной политики составит 70 тыс. руб. Для внедрения и реализации данной политики на предприятии необходимо провести обучение персонала. Затраты на обучение составят 30 тыс. руб. Расходы на проведение и поддержание кредитной политики составят 24 тыс.
в год. В рамках политики по работе с клиентами нужно обязательно предусмотреть стандарты оценки заказов. Таким образом, реализация политики по работе с клиентами потребует расходов не только на создание и внедрение, но и на разработку системы рейтингов контрагентов (100 тыс. руб.) и на разработку и внедрение системы распределения ответственности за работу с клиентами — 200 тыс. руб. (разработка, внедрение на предприятии, разработка новых должностных инструкций, обучение персонала). Завершающим этапом создания эффективной системы по работе с клиентами является автоматизация управления данной работой. Для предприятия ООО «Сибтранс» целесообразно создавать программу учета и контроля клиентской базы в Access.
Этого будет вполне достаточно, чтобы контролировать тысячи клиентов, при этом ежедневно можно контролировать заказы порядка 100 счетов. Очевидно, что, для того чтобы система работала, необходимо постоянно обновлять данные о поступивших заказах. Для полной автоматизации управления работой с клиентами необходимо 400 тыс. руб., в частности 300 тыс. руб. на разработку баз данных и 100 тыс.
на поддержание работы программы. Обобщая все выше сказанное, на реализацию системы управления клиентской базой потребуется проведение следующих затрат (табл. 3.2).Таблица 3.2Затраты на мероприятия по работе с клиентами ООО «Сибтранс"Виды затрат
Сумма, тыс.
руб.1Расходы на оптимизацию системы учета150Расходы на оплату труда и страховые взносы300Расходы на подбор персонала2Прочие расходы (канцтовары и т. д.)50Оборудование рабочего места100Создание системы планирования50Разработка и внедрение кредитной политики124Разработка рейтинга контрагентов100Создание системы распределения ответственности200Автоматизация управления 400ИТОГО1476
Источники: столбец 1 составлены по расчетам автора. Следовательно, на организацию мероприятий по управлению работой с клиентами ООО «Сибтранс» потребуется 1476 тыс.
руб. Для повышения качества услуг необходимо создать службу контроля качества. Цели контроля качества для ООО «Сибтранс»: 1. Определение истинной ценовой стратегии конкурентов для корректировки собственной стратегии предприятия. 2.
Определение потенциала конкурентов (их сильных и слабых сторон) для корректировки собственной стратегии предприятия. 3. Определение организационных, финансовых, технических и других способов обеспечения конкурентных преимуществ для целей возможной их нейтрализации с помощью эффективной стратегии. 4. Предотвращение потерь от перевозок финансового и материально-технического характера. 5. Анализ причине возникновения разного рода потерь с целью их дальнейшего устранения. Таким образом, в цели службы контроля качества ООО «Сибтранс» будет входить добыча информации о действиях конкурентов, анализ и предотвращение потерь различного характера.
Задачи службы конкурентной разведки являются вспомогательной информационной функцией дополнения маркетингового анализа для целей стратегического управления на предприятии. Структура службы контроля будет выглядеть следующим образом (рисунок 7).Служба будет подчиняться непосредственно директору ООО «Сибтранс», а также будет тесно взаимодействовать с отделом технического контроля и отделом продаж.Рис. 7. Структура службы контроля качества ООО «Сибтранс"Для организации службы в штат ООО «Сибтранс» необходимо добавить 3 новые должности: — старший менеджер по контролю качестве, координирующий все вопросы, связанные с осуществлением деятельности направления «контроль качества» и разрабатывающий программу действий;
— менеджер по контролю качества, осуществляющий полевые исследования;
— менеджер по контролю качества, задачами которого является сбор и анализ информации по вторичным источникам и анализ данных, получаемых от полевика. Целью организации службы контроля качестве для ООО «Сибтранс» является создание информационной базы для разработки рекомендаций по созданию общей стратегии развития компании. Определим требования к новым сотрудникам. Старший менеджер: возраст — от 25 лет; высшее образование (техническое + маркетинг или экономика); опыт работы от 3 лет в сфере исследований; опыт аналитической работы; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; умение обучать сотрудников, знание подходов и методик исследования конкурентов; умение работать с большими объемами информации. Менеджер (полевик): возраст — от 21 года; опыт работы — от 1 года; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5−6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов технического и экономического анализа; умение работать в команде; обучаемость; активная жизненная позиция. Менеджер (аналитик): возраст — от 23 лет; высшее образование (техническое + маркетинг или экономика); аналитические способности; знание методов обработки данных; опыт работы — от 2 лет; умение работать с большими объемами информации; умение работать в команде; обучаемость. Для реализации проекта по внедрению службы контроля качества необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы новых сотрудников (таблица).Таблица 3.3Затраты на создание службы контроля качества ООО «Сибтранс"№Мероприятие
Затраты, тыс. руб. Период
Вид затрат1231
Подбор персонала (3 человека)
нет, возложено на директораноябрь2012 годанет2Оборудование отдела (3 новых места), в т. ч.:112ноябрь2012 годакапитальные2.
1Мебель для оборудования рабочих мест, в т. ч.32ноябрь2012 годастол (3 шт. х4500 р.)13,5- кресло (3 шт. х2500р.)
7,5- шкаф (1 шт. х7500 р.)7,5- стеллаж (1 шт. х3500 р.)3,52.2Компьютеры в сборе (2 шт. х22 300р. и 1 шт. х23 400 р.)68ноябрь2012 года2.
3Оргтехника и телефония, в т. ч.:12ноябрь2012 годапринтер (3 шт. х3200 р.)9,6- телефон (3 шт. х800)
2,43Заработная старшего менеджера (1 чел.
х20 000 р.)20ежемесячнотекущие, управленческие4Заработная плата менеджеров (2 чел. по 15 000 р.) 30ежемесячнотекущие, управленческие5Затраты на исследования100ежегоднотекущие, управленческие6Амортизация, в т. ч.33ежегоднотекущие, управленческиемебель (стр.
2.1*1/5)6,4- компьютер (стр. 2.2*1/3)22,6- оргтехника и телефония (стр.
2.3*1/3)47Расходные материалы (2 пачки бумаги по 200 р.+ картридж для принтера 1400 р.+ папки и канцтовары около 200 р.)2ежемесячнотекущие, управленческие8Отчисления с заработной платы ((стр.
3+стр.
4)*30%)17ежемесячнотекущие, управленческие9Страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний ((стр. 3+стр.
4)*0,5%)0,25ежемесячнотекущие, управленческие
Источники: столбцы 1−3 составлены по расчетам автора. Согласно таблице (см. таблицу 3.3) капитальные затраты на реализацию мероприятия составят 112 тыс.
руб., а годовой размер управленческих затрат составит: (20+30+2+17+0,25)*12+33+100 = 964 тыс.
руб.Таким образом, разработаны следующие мероприятия: система управления работой с клиентами; создание отдела логистики; создание службы контроля качества. Затраты на все мероприятия представлены в таблице 3.
4.Таблица 3.4Затраты на проект мероприятий по ООО «Сибтранс"Мероприятия
Сумма затрат, тыс. руб.
1Создание отдела логистики364,8Управление работой с клиентами1476
Создание службы контроля качества964ИТОГО2804,8Источники: столбец 1 составлен по расчетам автора. Таким образом, затраты на проект мероприятий составят 2804,8 тыс. руб. По предварительным расчетам, после организации отдела логистики на предприятии выручка возрастет на 2,1%, будет равной:
379 610*102,1/100 = 387 643,9 тыс.
руб.Сокращение расходов на организацию перевозок после улучшения логистических процессов приведет к уменьшению управленческих расходов в размере 120 тыс.
руб., они составят:
34 120 — 120 = 34 000 тыс.
руб.Общая сумма себестоимости (включая управленческие и коммерческие расходы) повысится на 226,8 тыс.
руб. (без фонда оплаты труда), она будет равной:
128 368 + 34 000 + 46 010 + 226,8 = 208 604,8 тыс.
руб.В таблице 3.5 представлены показатели до и после внедрения мероприятия. Таблица 3.5Технико-экономические показатели эффективности мероприятия№пп
НаименованиепоказателяЕд.изм.Допроведениямероприя-тий
После внедрениямероприя-тий
Изменения+/-%123 451
Выручка (без НДС) тыс. руб.
379 610 387 643,97933,92,12Себестоимость (включая управленческие и коммерческие расходы)
тыс. руб.
208 498 208 604,8226,80,13Среднегодовая стоимость основных производственных фондовтыс. руб.
2 949 029 490−0,04Численность работающих
Чел.230 230−0, 05Фонд оплаты трудатыс. руб.
53 960 540 801 200,26Прибыль от продаж (с. 1 — с. 2 — с.5)тыс. руб.
117 152 124 959,17807,16,77Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%56,1959,903,71−8Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100%%30,8632,241,38−9Производительность труда (с.1/c.4)Тыс.руб./чел.
1650,481 685,4134,932,110Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб12,8713,140,272,1Источники: столбцы 1−3 составлены по расчетам автора, столбец 4 получен как разница между столбцами 3−2, столбец 5 получен как деление столбцов 4−2, умноженное на 100. Таким образом, данное мероприятие по созданию отдела логистики предприятия позволит повысить выручку от продаж на 2,1% и увеличить прибыль от продаж ООО «Сибтранс» на 6,7%, что приведет к росту рентабельности продаж на 1,38% и рентабельности производства на 3,71%.Несмотря на серьезные затраты на разработку системы управления работой с клиентами ООО «Сибтранс», планируется, что такая система позволит повысить объемы реализации услуг предприятия на 1,5%. Оценим экономическую целесообразность предлагаемой системы управления. Прирост выручки составит 5694,15 тыс. руб. (379 610 тыс. руб. * 1,5%). Соответственно прирост прибыли от продаж составит 4218,15 тыс. руб. (5694,15 — 1476). В таблице 3.6 представлены показатели до и после внедрения мероприятия. Таблица 3.6Технико-экономические показатели эффективности мероприятия по ООО «Сибтранс"№пп
НаименованиепоказателяЕд.изм.Допроведениямероприя-тий
После внедрениямероприя-тий
Изменения+/-%123 451
Выручка (без НДС) тыс. руб.
379 610 385 304,155694,151,52Себестоимость (включая управленческие и коммерческие расходы)
тыс. руб. 20 849 820 967 411 760,63Среднегодовая стоимость основных производственных фондовтыс. руб.
2 949 029 490−0,04Численность работающих
Чел.23 023 110, 45Фонд оплаты трудатыс. руб.
53 960 542 603 000,66Прибыль от продаж (с. 1 — с. 2 — с.5)тыс. руб.
117 152 121 370,154218,153,67Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%56,1957,891,70−8Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100%%30,8631,500,64−9Производительность труда (с.1/c.4)Тыс.руб./чел.
1650,481 667,9817,51,110Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб12,8713,070,21,5Источники: столбцы 1−3 составлены по расчетам автора, столбец 4 получен как разница между столбцами 3−2, столбец 5 получен как деление столбцов 4−2, умноженное на 100. Таким образом, данное мероприятие по управлению работой с клиентами предприятия позволит повысить выручку от продаж на 1,5% и увеличить прибыль от продаж ООО «Сибтранс» на 3,6%, что приведет к росту рентабельности продаж на 0,64% и рентабельности производства на 1,7%.По итогам 2011;2012 гг. по данным директора ООО «Сибтранс» 10% потенциальных клиентов отказались от заказа услуг на предприятии ввиду некоторых некачественных услуг и ушли к конкурентам. При этом 2% среди «потерянных» клиентов высказали желание вернуться в ряды покупателей при изменении системы контроля качества. По нашему мнению, разработанный в работе проект мероприятий по созданию службы контроля качества сможет вернуть «потерянных» клиентов обратно в клиентскую базу ООО «Сибтранс». Ввиду этого предполагается рост продаж услуг минимум на 2% в 2013 году (за счет возвращения клиентов). Определим, как скажется на выручке ООО «Сибтранс» внедрение разработанных мероприятия при пессимистичном сценарии (т.е. при минимальном росте продаж на 2%):
1. Выручка предприятия до мероприятия составляла 379 610 тыс.
руб. Выручка после мероприятия составит: 379 610×1,02 = 387 202,2 тыс.
руб.
2. Себестоимость услуг до мероприятия без фонда оплаты труда составляла 128 368 тыс.
руб. Рост объемов продаж на 2% также вызовет рост себестоимости реализованной продукции (ее переменной части, составляющей 46% от себестоимости) на эту же величину: (128 368*0,46)*1,02 + (128 368−128 368*0,46) = 129 549 тыс.
руб.
3. Управленческие расходы вырастут на 152,25 тыс.
руб. (все накладные расходы для проведения исследований), т. е. составят: 34 120+152,25=34 272,25 тыс.
руб. 4. Исходя из того, что коммерческие расходы не повысятся, общая сумма себестоимости составит (без учета расходов на оплату труда):
129 549 + 34 272,25 + 46 010 = 209 831,25 тыс.
руб.Сумма расходов на оплату труда возрастет на 600 тыс.
руб. (из оплаты труда персонала службы контроля качества):
53 960+600 = 54 560 тыс.
руб.В таблице 3.7 представлены показатели до и после внедрения мероприятия. Таблица 3.7Технико-экономические показатели эффективности мероприятия№пп
НаименованиепоказателяЕд.изм.Допроведениямероприя-тий
После внедрениямероприя-тий
Изменения+/-%123 451
Выручка (без НДС) тыс. руб.
379 610 387 202,27592,22,02Себестоимость (включая управленческие и коммерческие расходы)
тыс. руб. 208 498 209 831,251333,250,63Среднегодовая стоимость основных производственных фондовтыс. руб.
2 949 029 522 320,14Численность работающих
Чел.23 023 331,35Фонд оплаты трудатыс. руб.
53 960 545 606 001,16Прибыль от продаж (с. 1 — с. 2 — с.5)тыс. руб.
117 152 122 810,955658,954,87Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%56,1958,532,34−8Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100%%30,8631,720,86−9Производительность труда (с.1/c.4)Тыс.руб./чел.
1650,481 661,8111,330,710Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб12,8713,130,262,0Источники: столбцы 1−3 составлены по расчетам автора, столбец 4 получен как разница между столбцами 3−2, столбец 5 получен как деление столбцов 4−2, умноженное на 100. Таким образом, данное мероприятие по созданию службы контроля качества ООО «Сибтранс» позволит повысить выручку от продаж на 2% и увеличить прибыль от продаж ООО «Сибтранс» на 4,8%, что приведет к росту рентабельности продаж на 0,86% и рентабельности производства на 2,34%.Технико-экономические показатели эффективности проекта мероприятий по ООО «Сибтранс» представлены в таблице 3.
8.Таблица 3.8Технико-экономические показатели эффективности проектапо ООО «Сибтранс"№пп
НаименованиепоказателяЕдизм
ДопроведениямероприятийМероприятие 1Мероприятие 2Мероприятие 3Послевнедрениямероприятий
Изменения+/-%123 456 781
Выручка (без НДС) Тыс. руб.
3 796 107 933,95694,157 592,2400830,2 521 220,255,62.Себестоимость
Тыс. руб. 208 498 226,811761333,25 211 234,052736,051,33.Стоимость основных производственных фондов
Тыс. руб.
29 490 003 229 522 320,14.Численность работающих
Чел.23 001 323 441,75.Фонд оплаты труда
Тыс.руб.
539 601 203 006 005 470 822 400,96.Прибыль от продаж (с.1-с.2-с.5)Тыс. руб.
1 171 527 807,14218,155 658,95134836,217 684,215,1Продолжение таблицы 3.8№пп
НаименованиепоказателяЕдизм
ДопроведениямероприятийМероприятие 1Мероприятие 2Мероприятие 3Послевнедрениямероприятий
Изменения+/-%1 234 567,69−8.Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100%%30,861,380,640,8633,642,78−9.Производительность труда (с.1/c.4)Тыс.руб./чел.
1650,4834,9317,5011,331 712,9562,473,810.Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб.
12,870,270,200,2613,580,715,5Проект представленных выше мероприятий позволит усовершенствовать деятельность по перевозкам ООО «Сибтранс» и добиться следующих финансовых показателей:
выручка компании увеличится на 5,6%;
— прибыль от продаж вырастет на 15,1%;
— рентабельность производства возрастет на 7,69%, а рентабельность продаж — на 2,78%;
— производительность труда повысится на 3,8%;
— фондоотдача основных средств компании возрастет на 5,5%.Следовательно, деятельность организации перевозок ООО «Сибтранс» станет эффективнее. Заключение
В рамках данного дипломного проекта были рассмотрены основы эффективности деятельности субъекта хозяйствования. На основе представленной в работе информации можно сделать выводы. Эффективность — это результативность, достигнутая на основе применения тех или иных ресурсов или затрат, на основе принципа достижения наибольших результатов при наименьших ресурсах или затратах. Она выражает рациональность использования информационных, материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Для принятия правильных управленческих решений в части совершенствования организации хозяйственной деятельности, определения мер по повышению эффективности работы организации, следует проводить комплексный анализ. Для чего определяются и анализируются обобщающие показатели эффективности хозяйствования (ресурсоотдача, затратоотдача и т. д.), а также частные показатели эффективности использования основных фондов, оборотных средств и трудовых ресурсов. Проведенный анализ основных показателей эффективности деятельности по организации перевозок ООО «Сибтранс» свидетельствует о следующем: увеличение показателей прибыли и рентабельности говорит о росте конкурентоспособности оказываемых услуг; также улучшается ликвидность баланса и финансовая устойчивость ООО «Сибтранс». Темп роста совокупных ресурсов ниже темпа роста выручки от продаж, следствием чего является повышение ресурсоотдачи в отчетном периоде на 0,212 руб. Ресурсоотдача в отчетном году составила 3,198 руб., что больше по сравнению с 2011 годом на 0,212 руб., это составляет 7,1%. Такая же картина прослеживается в соотношении темпов роста прибыли и совокупных ресурсов. Так, возрастание прибыли от продаж в качестве прибыли от основной деятельности субъекта хозяйствования почти на 24,6% при росте суммы совокупных ресурсов на 14,2% оказало положительное влияние на динамику ресурсорентабельности, ее повышение в 2012 году по сравнению с 2011 годом составило 0,215 руб., или 27,8%. Это положительно характеризует эффективность финансово-хозяйственной деятельности ООО «Сибтранс». Такой же вывод можно сделать, анализируя с использование затратного подхода положительную динамику показателя затратоотдачи и затраторентабельности. Частные показатели эффективности использования отдельных видов экономических ресурсов характеризуют постепенное увеличение эффективности экономического потенциала ООО «Сибтранс» в будущем. Эффективное использование основных фондов характеризуется ростом отдачи основных фондов ООО «Сибтранс» на 6,9%, а также показатель фондорентабельности увеличился на 40% и составил в отчетном периоде 3,324 руб. Также отмечается прирост показателей повышения эффективности использования трудовых ресурсов: повышение средней выработки на 16,9% при одновременном росте средней заработной платы на 1%. При этом было неэффективным использование оборотных средств, в частности, замедление оборачиваемости дебиторской задолженности и запасов. Для повышения эффективности деятельности по организации перевозок ООО «Сибтранс» необходимо улучшить политику работы с клиентами и создать отдел логистики на предприятии. Проект мероприятий позволит усовершенствовать деятельность по организации перевозок ООО «Сибтранс» и добиться следующих финансовых показателей:
выручка компании увеличится на 5,6%;
— прибыль от продаж вырастет на 15,1%;
— рентабельность производства возрастет на 7,69%, а рентабельность продаж — на 2,78%;
— производительность труда повысится на 3,8%;
— фондоотдача основных средств компании возрастет на 5,5%.Следовательно, деятельность по организации перевозок ООО «Сибтранс» станет эффективнее. Список использованных источников
Гражданский кодекс РФ. Части 1−4 по состоянию на 01.
06.2011 г.: офиц. текст. — М.: Омега-Л, 2011. — 478с. Налоговый кодекс РФ с комментариями / под ред. Г. Ю. Касьяновой. — М.: АБАК, 2012. — 928с. Приказ Минфина Российской Федерации «О формах бухгалтерской отчетности организаций» от 02.
07.2010 № 66н // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти. — 2010. — № 35.Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.
11.96. № 129 — ФЗ // Справочно-правовая система «Гарант». 25 положений по бухгалтерскому учету (по состоянию на 2012 год). — М.: ЭКСМО, 2012.
— 208с. Абрютина М. С. Грачёв А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. -
М: Дело и сервис, 2008. — 225с. Адамайтис Л. А. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие. — М.: Кно
Рус, 2009. — 400с. Анущенкова К. А., Анущенкова В. Ю. Финансово-экономический анализ: Учебно-практическое пособие. -
М.: Дашков и Ко, 2009. — 351с. Александер Рой, Рот Чарлз Б. Секреты успешных продаж.
— М.: АСТ, 2011. — 416с. Бадманева Д. Г., Смекалов П. В., Смолянинов С. В. Анализ финансовой отчетности предприятия: Учебное пособие. — СПб.: проспект науки, 2010. — 472с. Барышников Н. Г., Зарькова Ю. С. Критерии оценки эффективности использования средств // Экономический анализ: теория и практика.
— 2010. — № 19. -
С. 15−18.Баскакова О. В. Экономика организаций (предприятий). — М.: Издательский дом Дашков и К, 2009. — 315с. Башарова О. Г. Разработка системы экономических показателей для оценки эффективности деятельности хозяйствующих субъектов // Экономический анализ: теория и практика. -
2009. — № 29. — С. 28−34.Бережная Е. В., Бережной В. И., Бигдай О. Б. Управление финансовой деятельностью предприятий (организаций): Учебное пособие. — Инфра-М, 2008.
— 336с. Бобылева А. З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты. — М.: Издательство Московского Университета, 2011.
— 224с. Бурлуцкая Т. П. Как повысить эффективность промышленного предприятия? // Российское предпринимательство. — 2009. — № 3. — C.
83−88.Власенко С. В. Эффективность в АПК — экономическая, социальная и экологическая социальная, экономическая и экологическая эффективности аграрного предпринимательства и их взаимосвязь в современных условиях // Российское предпринимательство. — 2009. — № 4. — C.
124−128. Выварец А. Д. Экономика предприятия. Учебник. — М.: Юнити-Дана, 2009.
— 368с. Галкина Е. В. Интегральные финансовые показатели эффективности управления // Экономический анализ: теория и практика. — № 13. — 2010. — С.
25−29.Глазов М. М. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Андреевский Издательский дом, 2010. — 448с. Ендовицкий Д. А., Щербакова Н. Ф., Исаенко А. Н. Финансовый менеджмент: Учебник. — М.: Рид Групп, 2011. -
800с.Жилкина А. Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия: учебник. — М.: Инфра-М, 2012. — 332с. Иванов К. А. Как оценить эффективность управления компанией? //
Российское предпринимательство. — 2009. — № 11.
— C. 50−55.Канке А. А., Кошевая И. П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2011.
— 288. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Под ред. Вахрушиной М. А. — М.: Вузовский учебник, 2008. — 464с. Кукушкин С. Н. Финансово-экономический анализ деятельности предприятия. — М.: Приор, 2011. -
192с.Любушин Н. П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. — М.: ЮНИТИ, 2011. — 440с. Попов В. М., Млодик С. Г., Зверев А. А. Анализ финансовых решений в бизнесе. -
М.: Кнорус, 2008. — 288с. Раицкий К. А. Экономика предприятия. Учебник. ;
М.:Экономика, 2010. — 698с. Репкина О. Б. Управленческие решения: Учебное пособие. — М.: Российская академия предпринимательства, 2008. — 115с. Саркисова Е. А. Риски в торговле.
Управление рисками в торговле: Практические пособие. 0 М.: Дашков и К, 2010. — 244с. Сергеев И. В. Экономика предприятия.
— М.: ИНФРА-М, 2007. — 285с. Симонов С. В., Рязанова О. Е. Современные методы и подходы к оценке эффективности функционирования акционерных промышленных организаций // Вестник МГОУ. Серия «Экономика». — № 2.
— 2009. — М.: Изд-во МГОУ. -
С. 63−68.Сосненко Л. С. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. Краткий курс. — М.: Кно
Рус, 2011. — 344с. Третьяк О. А. Своеобразие отношенческого подхода к стратегическому управлению // Российский журнал менеджмента. — 2009.
— № 3. — С.51−59.Шевчишен В. В., Семенович В. С. Проблемы дальнейшего развития и повышения эффективности животноводства // Вестник МГОУ. Серия «Экономика». — № 1. -
2009. — М.: Изд-во МГОУ. -
С. 81−84.Экономика организации. / Под ред. проф. О. В. Волкова. — М.: Инфра-М, 2009.
— 201с. Экономика, организация и управление на предприятии / под ред. Тимофеевой Е. В. — Ростов-на-Дону: Феникс. 2010. — 480с. Экономика предпринимательства/ под ред.
Кушлина В.И., Половинкина П. Д. и др. — М.: Владос, 2007 — 276с. Юркова О. Н. Эффективность использования производственного потенциала предприятий // Экономический анализ: теория и практика. — 2009.
— № 36. — С. 13−21.Яшина Н. И., Гришунина И. А. Совершенствование теоретических и практических основ оценки финансового состояния в целях повышения эффективности управления финансовыми ресурсами // Экономический анализ: теория и практика, 2011. — № 34. — С.31−36.Приложени
Е А. Бухгалтерский баланс ооо сибтранс
