Анализ и оценка системы управления на предприятии

Фактически реализовать все эти задачи и позволяет отчетность, представленная как система показателей, которые будут определять и области наблюдения (причем не одну, а систему областей), являться и индикаторами раннего предупреждения, с помощью которых можно установить целевые показатели и интервалы изменения по каждому индикатору. Структура отчетности, представленной как система показателей, будет определять задачи для центров обработки информации и формирование каналов, обеспечивающих информационные связи между внешней средой, предприятием, системой раннего предупреждения и менеджерами. А поскольку эффективность концепции бюджетирования сегодня не оспаривается, то информация, обеспечивающая ее функционирование, также является очень важной. Как следствие этого, необходим и собственно периодический внутренний отчет, составленный по системе сбалансированных показателей, который фактически представляет собой систему важнейших показателей из всех других форм управленческой отчетности, характеризующих различные стороны деятельности организации. В компании в целях более эффективного экономического и кадрового управления, а также вовлечения сотрудников в процесс управления предприятием следует внедрить систему бюджетного планирования и управления, так называемое, бюджетирование. Бюджетирование является инструментом оперативного финансового планирования на предприятии. Бюджеты, которые составляются на предприятии можно подразделить на два основных типа: функциональные бюджеты, отражающие основную текущую деятельность организации, и финансовые, представляющие собой прогноз финансовых показателей и являющиеся аналогом бухгалтерской финансовой отчетности. Полная система бюджетов предприятия ООО «Мираж"представлена в Приложении 5. Совокупность финансовых бюджетов формирует так называемый финансовый план организации, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Таким образом, при принятии управленческих решений целесообразно изучать и сопоставлять данные операционного бюджета и финансового плана. Каждый из рассмотренных функциональных и финансовых бюджетов, по вопросам планирования и учета затрат оформляется в виде таблицы, предусматривающей графы для занесения плановых и фактических данных, а также отклонений от выполнения плана. Такая форма является традиционной для бюджетирования и позволяет осуществлять экономический анализ отклонений, играющий решающую роль при изучении результатов выполнения бюджетов.

Значение этого метода в том, что это, прежде всего, факторный анализ, позволяющий определить и дать оценку каждой причины, которая может привести к возникновению отклонений. Система оперативного планирования и контроля включает следующие этапы: контроль договорных отношений, контроль поступающих заявок, контроль исполнения договоров и их оплату (рис. 15). ┌─────────────────┐ ┌─────────────────────────────┐ ┌─────────────────┐│ Планирование │ │ Оперативный учет и контроль │ │ Прогнозирование │└────────┬────────┘ └──────────────┬──────────────┘ └────────┬────────┘ └──────────────────────┐ │ ┌──────────────────────┘ │/ │/ │/ ┌───┴────┴────┴───┐ │ Бюджетирование │ └─────────────────┘Рис. 15.

Подготовительные этапы бюджетирования.

Бюджетирование в ООО «Мираж» предполагает составление наряду с бюджетами на предстоящий период, отчетов об их исполнении за истекшее время, а также сравнение плановых и фактических показателей, что позволяет проводить так называемый анализ отклонений, т. е. оценку уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отчетность о факте исполнения бюджета и план-фактный анализ отклонений с комментариями готовятся и представляются на рассмотрение генеральному директору на ежемесячной основе, не позднее 20-го числа месяца, следующего за отчетным. В Приложении 6 приведен разработанный для предприятия бюджетный регламент, который увязывал в едином документе правила взаимодействия в рамках бюджетного процесса. Таким образом, можно сделать вывод, что оперативное планирование в форме бюджетированиянеобходимо ООО «Мираж» Заключение.

Стремительное развитие рыночных отношений в нашей стране происходит на фоне изменения технологий, широкого внедрения компьютерной техники, возрастания роли науки и научно-технического прогресса. Одновременно происходит усиление социальной ориентации производственной деятельности, развитие предпринимательства, в том числе среднего и малого бизнеса. Все эти аспекты обусловили эволюцию взаимоотношений между работодателем и наемным работником, активизацию их участия в развитие коллективно-договорных отношений. Все эти аспекты были рассмотрены в дипломной работе и обусловили ее актуальность в современное время, когда предприятия работают в условиях жесткой конкуренции. В первой главе проведен теоретический обзор нормативных актов и учебной литературы по вопросу управления предприятием, персоналом предприятия. Во второй главе исследованы методы управления предприятием на примере торгового предприятия ООО «Мираж», которое занимается торговлей. По результатам можно сделать выводы, что управление организовано на предприятии не всегда эффективно, имеют место негативные тенденции в развитии предприятия, поэтому всегда есть место для совершенствования работы. Выводы и предложения — это заключительный этап финансовой диагностики, ему посвящена третья глава дипломной работы. Этот этап направлен на повышение его финансово-экономических возможностей предприятия, его экономического потенциала, а также на выработку конкретных мероприятий по улучшению управления деятельностью предприятия. Перед тем как оценить качество экономического управления, следует использовать определенные критерии эффективности. Приведем возможные критерии эффективности, используемые современными предприятиями:

размер выручки, теп роста выручки, — рентабельность, выраженная в процентах, — размер прибыли предприятия, ее динамика, — фондоотдача, фондоемкость, -коэффициент использования производственного оборудования, — выработка на одного работника, рабочего и т. д.Как показал проведенный анализ, на данном этапе развития предприятия.

ООО «Мираж», основной проблемой является обеспечение текущей деятельности и проведение при этом следующих мероприятий:

формирование эффективной система мотивации сотрудниковвнедрение системы бюджетного планирования. Таким образом, организации расширит свою долю присутствия на рынке, повысит качество обслуживания покупателей, перейдет на новую кривую жизненного цикла и, соответственно, избежит периода спада. Можно рекомендовать предприятию проводить комплексную диагностику ежегодно или в случаях, когда существенно изменяются внешние и внутренние условия работы предприятия. Таким образом, сегодня можно утверждать, что недооценка руководством как на макро-, так и на микро-уровне эффективных современных методов управления производительным трудом становится одним из главных препятствий управления развитием предприятия. Стратегия управления персоналом предприятий непременно должна быть направлена на повышение квалификации и культуры работников, уровней образования, непрерывного совершенствования своего мастерства, предоставление широкому кругу работников условий для расширения профессиональных знаний, повышение самовыражения и развития организационной культуры. Итак, актуальную потребность более основательного изучения и внедрения современных методов управления персоналом в социально-экономических системах ощущают многие современные организации. Цели и задачи управления предприятием реализуются через управление подчиненными, кадровую политику, выбор которой связан с конкретизацией стратегии и тактики реализации кадровой работы по всем ее направлениям. Таким образом, в рамках корпоративного управления должен быть получен ответ на вопрос «как руководство компании намеревается реализовывать стратегические цели собственников компании при помощи имеющихся ресурсов». Управление подчиненными является инструментом управления предприятием в целом, а эффективное управление всегда важно для бизнеса. Современному российскому менеджеру в целях достижения эффективного управления персоналом фирмы следует использовать в своей деятельности основные факторы: — экономическое стимулирование, т. е. материальных потребностей;

— сокращениенероизводительных затрат;

— удовлетворение социальных потребностей в уважении и самовыражении. Все разработанные рекомендации применимы на других предприятиях. Возможность и трудности связанные с их применением зависят от желания менеджмента менять условия работы, сталкиваться с неизбежными трудностями при внедрении новшеств и воли руководства к внедрению новых методов работы. Итак, цели и задачи, поставленные во введении к данной работе можно считать выполненными. Список использованной литературы.

Трудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ с последними изменениями, внесенными Федеральным законом от 29 декабря 2010 г. N 437-ФЗФедеральный закон от 17.

06.1999г. № 181-ФЗ «Об основах охраны труда в Российской Федерации» в редакции от 09.

05.2005г., с изменениями от 26. 12. 2005 г. Кодекс об административных правонарушениях РФ (КОАП РФ) от 30 декабря 2001 г. N 195-ФЗ (с изменениями и дополнениями) Приложение № 3 к приказу Минздравсоцразвития России от 16 августа 2004 г. Квалификационный справочник профессий рабочих, утвержденный Постановлением Госкомтруда СССР, ВЦСПС от 20.

02.1984 N 58/3−102Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации: Пер. с англ. / Под науч. ред. А. Г. Сеферяна. СПб.: Питер Архипов В. М. Стратегический менеджмент / Архипов В.М.-М., 2010.С.123Архипов В. М. Стратегический менеджмент / Архипов В.М.-М., 2010.С.123Белкин В.Н., Белкина Н. А. Как управлять трудом.

— Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2008.С. 98Вебер Ю., Шэффер У. На пути к активному управлению с помощью показателей // Проблемы теории и практики управления. 2010. N 5. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК «Велби», изд-во «Проспект», 2008.С.97Гизятова А. Ш. Место и цель аудита на различных этапах жизненного цикла предприятия // «Аудит и финансовый анализ», 2010, N 5.

С. 13Гостев А. «Золотая середина» эффективного менеджера // Генеральный директор. 2011. N.

3. С. 63 — 64. Генкин Б. М. Экономика и социология труда. 8-е изд. М.: Норма, 2009.

С. 69Горшков В.Г. О некоторых подходах к решению экономических и организационных проблем промышленных предприятий: Монография. Барнаул: Изд-во Алт.

ГТУ, 2008.С.127 Джонсон М. Битва за персонал. СПб.: «Питер», 2010.С.46Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Брестлав Е. Бюджетирование: шаг за шагом.

— Питер, 2011. — 448 с. Дырин С. П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики.

СПб.: Петрополис, 2008. С. 216 Егоршин А. П. Управление персоналом. Н.

Новгород: НИМБ, 2005. С. 482. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2010.С.98Кибанов А.Я., Дуракова И. В. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестации: Учеб.

пособие. М.: Экзамен, 2003. С. 98Кричевский Р. Л. Психология лидерства.

М.: Статут, 2008. С. 93Кулапов М. Н. Управление кадрами. М., 2009. С. 67Кулапов М.Н., Бадмаева С. В., Карнаух И. С. Руководитель в системе управления персоналом. М.: ИПК Госслужбы, 2009. С.123Кокорев И. А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала.

М.: Изд-во Рос.экон. акад., 2010.С.98Малыхин М., Дагаева А. Молодая кровь. Во главе российских компаний все чаще встают те, кому нет 30 // Ведомости. 2006. 02.

11.2009.

Магура М. И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2010. N 1.

С. 24 — 29. Мейер К., Дэвис Ст. Живая организация. М.: Добрая книга, 2008. С. 103Монди Уэйн Р., Роберт М.

Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом: Пер. с англ. /.

Под ред. И. В. Андреевой, С. В. Кошелевой. СПб.: ИД «Нева», 2009.С.89Никулин Л.Ф., Бусалов Д. Ю. Менеджмент: Рабочая тетрадь. Самара: Учебная литература, 2009. С. 63Никулин Л.Ф., Бусалов Д. Ю., Исаева К. В. Управление изменениями.

М.: Прима-пресс Экспо, 2009. С. 13Одегов Ю.Г., Сидорова В. Н., Козлов В. В. Организационное поведение в структурно-логических схемах. М.: Альфа-Пресс, 2009.

С. 63Палий В. Ф. Управленческий учет издержек и доходов (с элементами финансового учета. М.: Инфра-М, 2009. С. 61Попов В.М., Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств / Попов В. М., Ляпунов С. И., Воронова Т. А., 2012 — 79 с. Пушкарев Н. Ф., Лакутин С. Е., Пушкарев Н. Н. Управление персоналом современной фирмы. М.: Хронограф, 2009.С.35Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу.

СПб.: Питер, 2009. С. 77Сирота Д., Мишкинд Л., Мельцер М. Работай с огоньком! Увлеченная команда — эффективная работа. М.

— СПб.: Вершина, 2009. С. 115Сорокин Д. Вызовы нового века и стратегический ответ России // Вопросы экономики. 2011.

N 11. С. 34. Спенсер-мл. Л.М., Спенсер С. М. Компетенции на работе: Модели максимальной эффективности работы.

Пер. с англ. М.: HIPPO, 2011. 371 с. Трейер В.

Топ-менеджер и его роль в компании // Управление компанией. 2011. N 1. С.

20 — 23. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. 4-е изд. М.: «Дело», 2010.С.108Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2008. С. 496 Федосеев А. Открывая новые горизонты управления // Управление компанией.

2011. N 9. С. 13 В поисках новых возможностей развития предприятия /Под общей ред.

В.И. Усенко, А. М. Макарова. — Лисаковск — Челябинск, 2010.С.44www.kadrovik.ruwww.hr-portal.ruwww.personal-mix.ru.Система Консультант Плюс.

Приложение 1Выраженность показателей по индивидуально-личностным характеристикам у успешных и неуспешных руководителей (% случаев) Показатели Успешные руководители Неуспешные руководители муж. жен. муж. жен. Эмоциональная сфера Тревожность Высокая 5 16 44 53 Средняя 34 21 38 34 Низкая 61 63 18 13 Эмоциональная лабильность Высокая 22 42 69 80 Низкая 78 58 31 20 Невротичность.

Высокая 7 42 42 53 Низкая 93 58 58 47 Депрессивность Высокая 10 21 20 7 Низкая 90 79 80 93 Раздражительность Высокая 20 26 22 27 Низкая 80 74 78 73 Уравновешенность Высокая 76 68 31 27 Низкая 24 32 69 73 Коммуникативная сфера Экстраверсия/интроверсия Экстраверсия 76 84 27 33 Интроверсия 24 16 73 67 Застенчивость Высокая 5 5 33 67 Низкая 95 95 67 33 Профессионально важные качества Стрессоустойчивость.

Высокая 76 47 40 40 Низкая 24 53 60 60 Отношение к деятельности Ориентация на результат Высокая 7 21 8 53 Норма 66 42 15 34 Низкая 27 37 2 13 Ориентация на развитие Высокая 58 68 7 7 Норма 32 26 20 13 Низкая 10 6 73 80 Ответственность Высокая 56 84 0 0 Норма 34 11 29 27 Низкая 10 5 71 73 Готовность к переменам Высокая 39 53 22 7 Норма 41 21 20 40 Низкая 20 26 78 53 Трудоголизм по Рогову Высокий 38 39 13 13 Средний 49 55 31 27 Низкий 14 6 56 60 Работоголизм по Ильину Высокий 79 44 40 33 Низкий 21 56 60 67 Интеллектуальные характеристики Логическое мышление Высокое 68 79 65 74 Норма 22 16 20 13 Низкое 10 5 15 13 Лексика (запас слов) Высокая 51 42 14 7 Норма 46 58 53 40 Низкая 3 0 33 53 Креативность.

Высокая 8 0 0 0 Средняя 46 37 20 7 Низкая 46 63 80 93 Стилевые характеристики Стиль управления Слабая ориентированность на результат и взаимоотношения 0 0 13 0 Ориентированность на результат и взаимоотношения 51 48 13 9 Ориентированность на результат 46 26 25 49 Ориентированность на взаимоотношения 3 26 7 44 Стиль поведения Авторитарный 73 53 20 34 Демократический 12 21 71 53 Универсальный 15 26 9 13 Адаптационный потенциал Нервно-психическая устойчивость Высокая 80 79 27 46 Низкая 20 21 73 54 Коммуникативные способности Высокие 80 79 29 47 Низкие 20 21 71 53 Личностно-адаптационный потенциал Авторитарный 80 68 10 34 Демократический 10 32 29 26 Универсальный 10 0 62 40 Приложение 2Схема формирования и использования прибыли ООО «Мираж"(+) Доходы организации (-) Расходы организации┌──────────────────────────┐ ┌───────────────────────────┐│1. Доходы по обычным видам│ │1. Расходы по обычным видам││деятельности: ├──┐ ┌──┤деятельности: ││выручка от продажи │ │││себестоимость проданной ││продукции, работ, услуг │ │││продукции, работ, услуг; ││ ││││коммерческие расходы; ││ ││││управленческие расходы │└──────────────────────────┘ │ │ └───────────────────────────┘ │/ │/ ┌───────────┴───┴──────────┐│Прибыль (убыток) от продаж│ └─────────────┬────────────┘┌──────────────────────────┐ │ ┌───────────────────────────┐│2. Операционные доходы: │ │ │2. Операционные расходы: ││проценты к получению; │ ││проценты к уплате ││доходы от участия в других├┐ │ ┌┤прочие операционные расходы││организациях; ││ │ ││ ││прочие операционные доходы││ │ ││ │└──────────────────────────┘│ │ │└───────────────────────────┘┌──────────────────────────┐│ │ │┌───────────────────────────┐│3. Внереализационные ││ │ ││3. Внереализационные ││доходы ││ │ ││расходы │└───────────────────────┬──┘│ │ │└──┬────────────────────────┘ │/ │/ │/ │/ │/ ┌─┴───┴───┴───┴───┴┐ ┌──────────────┐ │ Прибыль ├───────>│ Текущий налог││доналогообложения│ │ на прибыль │ └─────────┬────────┘ └──────────────┘ ┌─────────┴────────┐ ┌──────────────┤ Чистая прибыль ├─────────────────┐ │ └──┬────────────┬──┘ │ │/ │/ │/ │/┌──────┴──────┐ ┌──────┴─────┐ ┌──┴─────────┐ ┌──────┴─────┐│ Социальная │ │ Резервный │ │ Дивиденды │ │Долгосрочные││ сфера ││ капитал │ │││ инвестиции │└─────────────┘ └────────────┘ └────────────┘ └──────┬─────┘ ┌──────────────────────────────────┴─────┐│Основные средства, нематериальные активы│ └────────────────────────────────────────┘Приложение 3Приложение № 1к Приказу Министерства финансов.

Российской Федерацииот 02.

07.2010 № 66н (в ред. Приказа Минфина РФот 05.

10.2011 № 124н)Бухгалтерский балансна31 декабря2012г.Коды.

Форма по ОКУД710 001.

Дата (число, месяц, год) Организация.

ООО «Мираж» по ОКПОИдентификационный номер налогоплательщика.

ИННВид экономическойдеятельностипо.

ОКВЭДОрганизационно-правовая форма/форма собственностичастнаяпо ОКОПФ/ОКФС1665.

Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.).

по ОКЕИ384 (385)Местонахождение (адрес) НаНа 31 декабря.

На 31 декабря.

На 31 декабря.

Пояснения 1Наименование показателя 22 011 г.

32 010 г.42 009г.

5АКТИВI. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫНематериальные активы.

Результаты исследований и разработок.

Нематериальные поисковые активы.

Материальные поисковые активы.

Основные средства524 947.

Доходные вложения в материальные ценности.

Финансовые вложения.

Отложенные налоговые активы.

Прочие внеоборотные активы.

Итого по разделу I524947II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫЗапасы229 410 231 025.

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям.

Дебиторская задолженность1 586 567 611.

Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) Денежные средства и денежные эквиваленты947 677 600.

Прочие оборотные активы.

Итого по разделу II482722672236БАЛАНС487 623 192 283.

Форма 710 001 с. 2На31 декабря.

На 31 декабря.

На 31 декабря.

Пояснения 1Наименование показателя 22 011 г.

32 010 г.42 009г.

5ПАССИВIII. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей).

Собственные акции, выкупленные у акционеров ()7()()Переоценка внеоборотных активов.

Добавочный капитал (без переоценки) Резервный капитал.

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток).

Итого по разделу III243612601050IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства.

Отложенные налоговые обязательства.

Оценочные обязательства.

Прочие обязательства.

Итого по разделу IVV. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства31 228 220.

Кредиторская задолженность212 810 311 013.

Доходы будущих периодов.

Оценочные обязательства.

Прочие обязательства.

Итого по разделу V244010591233БАЛАНС487 623 192 283.

Руководитель.

Главныйбухгалтер (подпись)(расшифровка подписи)(подпись)(расшифровка подписи)""20г.Приложение 4Отчет о прибылях и убыткахза12 месяцев2012г.Коды.

Форма по ОКУД710 002.

Дата (число, месяц, год) Организация.

ООО «Мираж"по ОКПОИдентификационный номер налогоплательщика.

ИННВид экономическойдеятельности.

Оптовая торговляпо.

ОКВЭДОрганизационно-правовая форма/форма собственностичастная1665по ОКОПФ/ОКФСЕдиница измерения: тыс. руб. (млн. руб.).

по ОКЕИ384 (385)ЗаЗаПояснения1Наименование показателя 22 011 г.

32 010 г.4Выручка 51 954 315 504.

Себестоимость продаж (13 397)(10 612)Валовая прибыль (убыток).

Коммерческие расходы (3871)(2959)Управленческие расходы ()()Прибыль (убыток) от продаж22 751 933.

Доходы от участия в других организациях.

Проценты к получению.

Проценты к уплате ()()Прочие доходы234Прочие расходы ()(192)Прибыль (убыток) до налогообложения22 751 975.

Текущий налог на прибыль (546)(474).

в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)Изменение отложенных налоговых обязательств.

Изменение отложенных налоговых активов.

ПрочееЧистая прибыль (убыток).

Руководитель.

Главныйбухгалтер (подпись)(расшифровка подписи)(подпись)(расшифровка подписи)""20г.Приложение 5Порядок разработки бюджетов──────────────────────────- │ Генеральный │ │ (общий) │ │ бюджет │ └─────────────┬────────────┘ ┌───────────────────┴──────────┐┌─────────────┴────────────┐ ┌─────────────┴────────────┐│ Оперативный │ │││ (операционный, текущий) │ │ Финансовый бюджет ││ бюджет │ ││└─────────────┬────────────┘ └──┬───────────────────────┘┌─────────────┴────────────┐ │ ┌──────────────────────────┐│ Прогнозный │ ││││отчет о прибылях и убытках│ └─┤ Прогнозный баланс ││ (план доходов и расходов)│ │ │└─┬────────────────────────┘ └─┬────────────────────────┘ │┌──────────────────────────┐ │┌──────────────────────────┐││Бюджет продаж │ ││Бюджет инвестиций │├┤(в натуральном и денежном │ ├┤(капитальных вложений) │││выражении) │ ││ │ │└──────────────────────────┘ │└──────────────────────────┘ │┌──────────────────────────┐ │┌──────────────────────────┐││Бюджет ЗАКУПОК │ ││Бюджет движения денежных │├┤(в натуральном и денежном │ └┤средств (кассовый план, │││выражении) │ │кэш-флоу) │ │└─┬────────────────────────┘ └──────────────────────────┘ │ │ │ ├─программа расширения ассортимента │ ├─ бюджет использования │ │ и закупки материалов │ ├─ бюджет трудовых затрат │ ├─ бюджет общепроизводственных │ │ расходов │ └─ прогноз продаж │┌──────────────────────────┐││Бюджет движения ТМЦ │ ├┤(запасов материалов) │ ││ │ │└──────────────────────────┘ │┌──────────────────────────┐││Бюджетобщих │ ├┤и административных │ ││(упраленческих) │ │ │ │└──────────────────────────┘ │┌──────────────────────────┐││Бюджеткоммерческих │└┤расходов │ └──────────────────────────┘ Приложение 6Бюджетный регламент ООО «Мираж"1.

1.Общие положения.

Бюджетный комитет создается как рабочий орган совета директоров для организации контроля за функционированием бюджетного процесса на предприятии, исполнением всех положений о бюджетировании и финансовом планировании. На него возлагается общее руководство бюджетным процессом и принятие соответствующих решений. Устанавливается двухуровневая система контроля за формированием и исполнением бюджетов предприятия. Первый уровень: формирование бюджетов осуществляется в рамках полномочий бюджетной группы. При разработке бюджетов на данном уровне определяется, на какие финансовые показатели ориентируется предприятие, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно, определяя приоритеты для руководителей и менеджеров всех уровней. Финансовая ответственность бюджетной группы заключается в обеспечении соответствия потребляемых ресурсов в натуральном и стоимостном выражении и их расходования на работы и мероприятия по проектам, запланированным на период величинам, так же привязанным к проектам. За правильное распределение ресурсов, полученных для деятельности по проектам в соответствии с производственными планами бюджетная группа должна быть ответственна перед предприятием. В состав рабочей группы входит: руководитель предприятия, руководители подразделений предприятия. Второй уровень: Решение бюджетной группы утверждает совет директоров. Принципы бюджетирования.

Бюджетное планирование базируется на принципах единства, непрерывности, гибкости и точности. Принцип единства означает, что бюджетирование деятельности организации должно носить системный характер, и все подразделения (центры ответственности), участвующие в процессе составления бюджетов, должны быть устремлены к достижению единой цели — созданию генерального плана организации, контролю его выполнения и коррекции последующих планов по результатам контроля, а также анализу выполнения плана. Принцип непрерывности заключается в том, что процессы корректировки и контроля за исполнением бюджетов должны происходить постоянно. По мере изменений фактических условий хозяйствования, а также возможностей организации в бюджеты вносятся необходимые поправки и уточнения. Принцип точности означает, что составляемые бюджеты должны по возможности точно конкретизировать и детализировать оперативные планы деятельности организации.

1.2. Основные задачи и функции.

Для эффективного процесса управления предприятиями, эффективности управленческих решений и оптимального распределения ресурсов между направлениями бизнеса Группы компаний бюджет (Бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), операционный бюджет (ОБ)) служит одним из механизмов достижения целей и задач, поставленных БК перед центром финансовой ответственности (ЦФО) (перечень ЦФО по типам представлен в приложении № 1) .Основой для составления бюджета является бизнес идея, для осуществления которой создается соответствующая структура, определяется штат персонала, ее реализующий, и разрабатывается план мероприятий. Любая бизнес идея направлена на получение прибыли. Прогнозное ее значение определяется в бизнес-плане. Руководитель предприятия, руководитель департамента формируют пути реализации бизнес идеи, где главным критерием является конечный результат в соотношении «цена-качество» при максимально возможном отсутствии экономических и политических рисков для предприятия. Бюджет — это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности на конкретный период, в котором определены вероятные доходы и расходы, порядок осуществления расчетов с поставщиками и клиентами (условия поступления денежных средств), расходования поступивших денежных средств по операциям, прирост стоимости (капитала) предприятия (вероятная динамика активов и обязательств). Бюджеты разрабатываются для центров финансовой ответственности и отдельных проектов (бизнес-планов), характеризующих коммерческую оценку конкретных новых направлений хозяйственной деятельности. Цель бюджетирования — создание инструментария планирования, управления и контроля эффективности финансово-хозяйственной деятельности и ликвидности предприятия, основанном на систематическом прогнозировании будущего развития предприятия путем составления бюджетов и проведении план-фактового контроля исполнения бюджета в сравнении с данными бухгалтерского учета. Данный документ описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок оформления и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета 1.

2. Бюджетный период.

Временной период бюджетирования календарный год с делением по кварталам. 1.

3.Виды и система бюджетов.

Все бюджеты, формируемые в системе управленческого учета организации, можно разделить на текущие операционные бюджеты и финансовые планы. Бюджетное планирование состоит из разработки бюджетов подразделений с последующей консолидацией их в генеральный бюджет организации (рис.

1).Организация бюджетного планирования ┌───────────────────────────┐┌───────────────────┤ Планирование деятельности ││ │ организации ││ └─────────────┬─────────────┘│ │/│ ┌───────────────────────┐│ │ Бюджет продаж ├─────────────────────────┐│ └───────────┬───────────┘ ││ │/ ││ ┌───────────────────────┐ ││ ┌──────────┤ Бюджет производства ├────────────┐ ││ │ └───────────┬───────────┘ │ ││ │/ │/ │/ ││┌───────────────────┐┌───────────────────────┐┌───────────────────────┐│││ Бюджет прямых ││ Бюджет прямых ││Бюджетпроизводственных││││затрат на материалы││ затрат на оплату труда││ накладных расходов │││└─────────┬─────────┘└───────────┬───────────┘└───────────┬───────────┘││ │ │/ │ │/│ │ ┌───────────────────────┐ │ ┌───────────────────┐│ └─────────>│Бюджетпроизводственной│<�───────────┘ │ Бюджет расходов ││ │ себестоимости ├┐ │ на продажу ││ └───────────┬───────────┘│ └───────────────────┘│ │/ ││ ┌───────────────────────┐│ ┌───┐├────────────────────>│Бюджетадминистративно-│└─────────────>│ ││ │управленческихрасходов├──────────────>│ Г ││ └───────────┬───────────┘ │ е ││ │/ │ н ││ ┌───────────────────────┐ │ е │├────────────────────>│ Бюджет инвестиций ├──────────────>│ р ││ └───────────┬───────────┘ │ а ││ │/ │ л ││ ┌───────────────────────┐ │ ь │├────────────────────>│ Бюджет движения ├──────────────>│ н ││ │ денежных средств │ │ы ││ └───────────┬───────────┘ │ й ││ │/ │ ││ ┌───────────────────────┐ │ б │├────────────────────>│ Бюджет движения ├──────────────>│ ю ││ │ капитала │ │д ││ └───────────┬───────────┘ │ ж ││ │/ │ е ││ ┌───────────────────────┐ │ т │├────────────────────>│ Бюджет прибылей ├──────────────>│ ││ │ и убытков │ │││ └───────────┬───────────┘ └───┘│ │/│ ┌───────────────────────┐└────────────────────>│ Прогнозный баланс │ └───────────────────────┘1.

4.Порядок и сроки предоставления информации в процессебюджетирования.

Процесс бюджетирования включает несколько стадий:

разработка планов деятельности по организации в целом, а также с выделением структурных подразделений — при участии руководителей всех центров ответственности;

— консолидация бюджетов подразделений в генеральный бюджет;

— обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

— определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;

— внесение корректировок в планы на основе предложенных поправок. Порядок представления информации при формировании бюджета┌───┬──────────────────────┬────────────────┬─────────────┬───────────────┐│ ││Ответственный │ Сроки │ Ответственный ││ N │ Наименование │ за подготовку │представления│засогласование││п/п│ показателя/документа │ и представление│ (дни до │ и утверждение ││ │││ начала года)│ │├───┼──────────────────────┼────────────────┼─────────────┼───────────────┤│ │Формулирование │ ││││ │основных задач и целей│ │ │││ │деятельности компании │ ││││ │на предстоящий год. │ ││││ │ Формулированиецелевых│ Генеральный │ 90 │ Генеральный ││ 1 │показателей │ директор │ │директор ││ │и предположений │Финансовыйотдел│ 80 │ ││ │(инфляция, тенденции, │ ││││ │цены и тарифы, │ ││││ │стоимость кредитов │ ││││ │и т.д.) │ │││├───┼──────────────────────┼────────────────┼─────────────┼───────────────┤│ │Прогноз продаж │ ││││ │продукции │ ││││ │в натуральных │ ││││ │и стоимостных │ ││││ │показателях │ ││ Заместитель ││ │с разбивкой │Отделмаркетинга│ │ генерального ││ 2 │поконкретным │ Отдел продаж │ 80 │ директора ││ │потребителям в трех │ ││ по сбыту ││ │вариантах: базовый, │ ││││ │оптимистический, │ ││││ │пессимистический. │ ││││ │ К прогнозу прилагается│ │ │││ │пояснительная записка │ │││├───┼──────────────────────┼────────────────┼─────────────┼───────────────┤│ │Программапроизводства│ │ │││ │готовой продукции │ ││││ │внатуральных│Производственный│ │ Директор ││ 3 │показателях. │ отдел │ 70 │ производства ││ │Технологические │ ││││ │нормативы, лимиты │ ││││ │накладных расходов │ │││├───┼──────────────────────┼────────────────┼─────────────┼───────────────┤│ │Бюджет продаж │ ││││ │продукции на основе │ ││││ │базового прогноза │ ││││ │в натуральных │ ││││ │и стоимостных │ ││││ │показателях.

│ ││││ │ Составляется отдельно │ ││││ │по номенклатуре │ ││ Заместитель ││ │и покупателям. │ ││генерального ││ 4 │График поступления │ Отдел продаж │ 70 │ директора ││ │платежей │ ││ по сбыту ││ │от потребителей │ ││││ │за продукцию, │ ││││ │отгруженную │ ││││ │в планируемом периоде,│ │ │││ │с указанием суммы │ ││││ │дебиторской │ ││││ │задолженности и формы │ ││││ │оплаты │ │││├───┼──────────────────────┼────────────────┼─────────────┼───────────────┤│ │Прогнозный отчет │ ││││ │о прибылях и убытках. │ ││││ │ Расчет │ ││ Финансовый ││ 12│налогооблагаемой│Финансовыйотдел│ 40 │ директор.

││ │прибыли и налога │ ││ Главный ││ │на прибыль. │ ││бухгалтер ││ │Составление бюджета │ ││││ │по налогам │ │││├───┼──────────────────────┼────────────────┼─────────────┼───────────────┤│ │План капиталовложений │ Генеральный │ │Генеральный ││ 13│ │ директор │ 50 │ директор ││ ││Финансовыйотдел│ │ │├───┼──────────────────────┼────────────────┼─────────────┼───────────────┤│ │Кредитный план (бюджет│ │ │││ │кредитов и займов, │ ││││ │отдельно │ ││││ 14│по долгосрочным│Финансовыйотдел│ 40 │ Финансовый ││ │итекущим │ ││ директор ││ │обязательствам │ ││││ │с расчетом процентов │ ││││ │по кредитам) │ │││├───┼──────────────────────┼────────────────┼─────────────┼───────────────┤│ 15│Бюджет движения │Финансовыйотдел│ 35 │ Финансовый ││ │денежных средств │ ││ директор │├───┼──────────────────────┼────────────────┼─────────────┼───────────────┤│ │Прогнозный баланс, │ ││││ │расчет изменений │ ││ Финансовый ││ 16│в оборотном капитале, │Финансовыйотдел│ 30 │ директор ││ │анализфинансовых │ ││││ │показателей │ │││├───┼──────────────────────┼────────────────┼─────────────┼───────────────┤│ │Анализбюджетных │ ││││ │показателей, │ ││││ 17│составление │ Экономический │ 25 │ Генеральный ││ │пояснительнойзаписки.│отдел │ │ директор ││ │Представление │ ││││ │генеральномудиректору│ │ ││├───┼──────────────────────┼────────────────┼─────────────┼───────────────┤│ │Согласование │ Генеральный │ │Генеральный ││ 18│и принятие бюджета │ директор │ 20 │ директор ││ │предприятия │ │││└───┴──────────────────────┴────────────────┴─────────────┴───────────────┘1.

5. Контроль исполнения бюджета Анализ ежемесячного исполнения бюджета проводится по каждой статье и центру финансовой ответственности. Отчеты предоставляются не позднее 10 числа, следующего за окончание квартала месяца.

1.6. Режим работы Бюджетный комитет собирается на свои заседания не реже одного раза в квартал не позднее последнего числа месяца. Повестка дня готовится руководителем компании по представлению руководителей ЦФО. Вопросы, не включенные в повестку, рассматриваются на текущем заседании комитета только по инициативе Председателя совета директоров.