Снижение текучести кадров на примере ресторана КЭФ

Кроме того, за счет уменьшения текучести кадров снижаются затраты на подбор персонала и обучение новых специалистов.

Также можно отметить, что снижение текучести кадров позволяет удержать опытных, профессиональных сотрудников, которые работают лучше новичков.

Для расчета общей экономической эффективности, сведем предложенные мероприятия в единую таблицу 11.

Таблица 11. Расчет финансовых результатов от реализации проекта (тыс. руб.)

№ п/п Наименование показателя Ед.изм. До проведения мероприятий После мероприятий +/- В % 1 2 3 4 5 6 7 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 20 091,7 23 105,46 3013,76 115 2 Себестоимость Тыс. руб.

18 433,2 20 749,83 2316,63 112,57 4 Численность работающих Чел. 25 25 0 100 5 Фонд оплаты труда Тыс. руб. 7615,2 8139,96 524,76 106,89 6 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.

руб./чел. 304,6 325,6 21,0 106,89 7 Балансовая прибыль (с. 1 — с.2) Тыс. руб. 1658,5 2355,63 697,13 142,03 8 Производительность труда Тыс.руб./чел. 803,7 924,2 697,13 142,03 8 Рентабельность продаж (с.7/с.1)х100% 8,25 10,3 2,05 Х Отметим, что за счет предложенных мероприятий сократится текучесть кадров, вырастет производительность труда, повысится общий профессиональный уровень кадров, что приведет к росту выручки на 15% или на 3013,76 тыс.

руб. При этом себестоимость увеличится на 2316,63 тыс.

руб. или на 12,57%.

Численность персонала не изменится, но увеличится фонд оплаты труда на 6,89% или на 524,76 тыс.

руб., это увеличит среднюю заработную плату на 21 тыс.

руб. или на 6,89%.

Также за счет предложенных мероприятий увеличится прибыль предприятия на 697,13 тыс.

руб. или 42,03%. Рентабельность продаж вырастет с 8,25 до 10,3%.

Рассчитанные показатели говорят о высокой эффективности разработанного проекта.

Таким образом, данные мероприятий могут быть предложены руководству ресторана «КЭФ» для внедрения.

Выводы

Целью работы ставилась разработка проекта снижения текучести кадров в ресторане «КЭФ».

Качественная оценка текучести персонала представляет собой анализ причин и мотивов, порождающих текучесть персонала, которые можно сгруппировать следующим образом:

— неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);

— неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом и др.);

— мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.);

— прочие мотивы.

Увольнение сотрудников из-за нарушения трудовой дисциплины свидетельствует о недостаточно эффективных системах подбора и отбора персонала, его стимулирования и низком уровне организационной культуры.

Причины увольнения, вызываемые неудовлетворенностью работников условиями труда, являются косвенным показателем низкой эффективности работы службы управления персоналом организации.

Мотивы увольнения являются отражением причин увольнения в сознании работников. Мотив устанавливается со слов увольняемого во время собеседования. Необходимо стремиться выявить истинный мотив, так как работник может скрывать его или неправильно формулировать. Следует отличать мотив от причины увольнения, т.к. одному мотиву может соответствовать несколько причин.

Для изучения основных мотивов текучести кадров целесообразно получить информацию о потребностях, стремлениях и желаниях работников. Специалисты рекомендуют проводить специальный опрос (анкетирование) увольняющихся с предприятия или переходящих в структуре предприятия на другую работу.

На втором этапе осуществляется разработка программы мероприятий по регулированию текучести персонала в организации, которые можно разделить на три основные группы:

— технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

— организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

— социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

На третьем этапе осуществляется внедрение разработанной программы мероприятий по регулированию текучести персонала с предварительной оценкой эффективности от осуществления разработанных мер. При разработке программы необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству организации в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой другой бизнес-идеи — если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более дешевых вариантов совершенствования работы с персоналом.

В результате проведенной работы были определены работы, которые необходимо выполнить для достижения заявленной цели, все работы были разбиты на этапы, были определены сроки выполнения каждого этапа (нормальный и ускоренный) и стоимость проекта. Были проведены расчеты с целью определения оптимального срока проекта, оценена возможность уменьшения сроков так, чтобы затраты при этом не увеличились. В результате получили, что проект можно выполнить за 42 дня, затраты составят 213 тыс.

руб. Данные параметры вполне соответствуют требованиям руководства. Расчет по проекту выполнен успешно.

Список использованных источников

Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами. Учебник. М, «Дело и Сервис», 2007

Мазур И.И., Шапиро В. Д. и др. Управление проектами/Справочное руководство. — М.: Высшая школа, 2001 — 875 с Непомнящий Е. Г. Инвестиционное проектирование: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. 262 с.

Попов Ю. И. Управление проектами: Учебное пособие — М.: ИНФА — М, 2005

Управление проектами. Хелен С. Кук, Карен Тейт. М.: Поколение, 2007.

http://www.intuit.ru

www.slovari.yandex/ru

Приложение 1 Исходные данные

Изучение организационной структуры предприятия 4 дня Анализ состава и структуры кадров 3 дня Выявление причин проблем с кадрами 5 дней Разработка рекомендаций по устранению выявленных проблем 2 дня Разработка мероприятия по внедрению новой бонусной системы оплаты труда 10 дней Разработка мероприятия по обучению персонала, проведению тренингов. 2 дня Разработка социальной программы для сотрудников в зависимости от стажа 6 дней Оценка затрат на реализацию мероприятий 12 дней Выделение денежных средств на реализацию мероприятий 2 дня Заключение договоров с фирмами, осуществляющими обучение персонала, проведение тренингов 3 дня Реализация обучения персонала, участия его в тренингах 7 дней Реализация социальной программы для сотрудников 4 дня Оценка показателей движения персонала спустя год после внедрения проекта 2 дня Оценка уровня мотивации персонала спустя год после внедрения проекта 1 день Оценка общей эффективности проекта, результатов проекта 1 день Приложение 2 Диаграмма Ганта

внедрение системы управления персоналом с целью снижения текучести кадров в ресторане «КЭФ»

Анализ состояния трудовых ресурсов на предприятии

Разработка мероприятий по устранению выявленных проблем

Реализация программы мероприятий для устранения выявленных проблем Оценка результатов реализации программы мероприятий

Анализ состава и структуры кадров Анализ движения персонала Анализ мотивации персонала Разработка мероприятия по внедрению новой бонусной системы оплаты труда

Разработка мероприятия по обучению персонала, проведению тренингов

Реализация бонусной оплаты труда

Реализация обучения персонала, участия его в тренингах

Реализация социальной программы для сотрудников Оценка показателей движения персонала спустя год после внедрения проекта

Оценка уровня мотивации персонала спустя год после внедрения проекта

Разработка социальной программы для сотрудников в зависимости от стажа