Кадровые процессы в организации и кадровая безопасность ОАО АК Трансаэро

Сопоставительная матрица представлена в табл.

7.Таблица 7Сопоставительная матрица Политико-правовая среда

Экономическая среда

Социально-культурная и демографическая среда

Технологическая среда1. Нестабильная политическая ситуация;

2. Нейтральное отношение государства к деловой активности Учреждения;

3. Приемлемое вмешательство государства в деятельность организации;

4. Наличие государственного антимонопольного регулирования;

5. Постоянные законодательства в области уплаты налогов и бухгалтерского учета.

1. Нестабильность курса доллара;

2. Высокий уровень безработицы;

3. Вступление экономики в подъемную фазу делового цикла;

4. Незначительные темпы инфляции.

1. Наличие высококвалифицированных кадров на рынке труда;

2. Повышение уровня жизни населения;

3. Изменения привычек и запросов потребителей;

4. Стремление населения к деловой активности и самостоятельности.

1. Появление новых разработок в областях деятельности Учреждения;

2. Наличие источника финансирования для приобретения новой технологии;

3. Повсеместная механизация и автоматизация;

4. Проведение научно-исследовательских разработок в отрасли. Для того, чтобы не потерять лидирующие позиции ОАО АК «Трансаэро», необходимо внедрение инноваций, качественное и постоянное отслеживание конкурентной деятельности, осуществление своей политики работы в соответствии с изменениями рынка. Для позиции «успех» характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества на нём. Предприятие будет безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке, а угрозой для него может быть только усиление некоторых позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия предприятия, которое пребывает в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего состояния в большинстве своём с помощью дополнительных инвестиций. В качестве проекта совершенствования системы управления персоналом ОАО АК «Трансаэро» можно предложить внедрение электронной системы конкурсного отбора персонала на занятие вакантной должности. Электронная система отбора для ОАО АК «Трансаэро» позволит структурировать сведения о кандидате, сократить неточность информации (об уровне квалификации, профессионализма молодого специалиста и проч.).Календарное планирование является неотъемлемым элементом организации инновационной деятельности на всех его этапах и уровнях. Продолжительность реализации инновационного проекта назначается, как правило, по нормам в зависимости от величины и сложности. В отдельных случаях, продолжительность проекта может планироваться отличной от нормативной (чаще всего в сторону ужесточения сроков), если того требуют нужды инновационной деятельности, специальные условия. Для некоторых объектов допустимо увеличение продолжительности реализации проекта, но это всегда должно быть надлежащим образом обосновано. Диаграмма Ганта для ОАО АК «Трансаэро» представлена в табл. 8. Таблица 8Диаграмма Ганта для ОАО АК «Трансаэро"Наименование работ

Апрель 2013 года

Май-июнь 2013 года

Июль — август 2013 года

Сентябрь — декабрь 2013 года1. Организационное собрание в ОАО АК «Трансаэро"2.Выявление необходимых нововведений3. Возникновение идеи по направлению инноваций4. Подбор членов команды5. Постановка цели и задач проекта6. Маркетинговое исследование 7. Подготовка технического задания на создание системы 7. Разработка проекта8.Написание шаблонов писем и необходимых документов9. Работка системы управления проектом10. Завершение проекта11.Подготовка документации и отчетов12. Подведение итогов13.Анализ успешности проекта14. Проведение итогового собрания

Итак, реализация проекта предполагается сроком на 1 год и разделен на 4 основных этапа. Для того, чтобы проект внедрения автоматизированной (электронной) системы отбора персонала для ОАО АК «Трансаэро» был результативным, необходимо сформировать эффективную команду. От внедрения электронной системы конкурсного отбора персонала на занятие вакантной должности вОАО АК «Трансаэро» будет повышена квалификация сотрудников. Также для ОАО АК «Трансаэро» в рамках отбора специалистов можно предложить внедрение системы тренингов, которая позволит повысить эффективность организации функциональных обязанностей молодых специалистов.Рис.

16. Взаимосвязь обучения персонала с другими звеньями

Для новых специалистов ОАО АК «Трансаэро» можно предложить комплексное корпоративное обучение, включающее в себя различные виды краткосрочных программ:

Управленческие тренинги;

тематические семинары;

курсы иностранных языков;

тренинги на иностранном языке. Продолжительность одного тренинга 10 часов (с 16:00 — 18:00 с перерывами на обед и кофе паузами) — 2 недели. Отдельно рассмотрим некоторые из предложенных тренинговых программ:

1. Тренинг «От личной эффективности к эффективности профессиональной» (блок «Построение карьеры»). На данном тренинге работа ведется по следующим блокам: Жизненные планы и их реализация. Карьера как осознанное стремление к личностному и профессиональному росту. Властные доминанты в организации как фактор построения карьеры. Карьера как социальная реализация. Управление временем. Прохождение тестирования и интервью при устройстве на работу. На данном тренинге менеджеры

ОАО АК «Трансаэро» должны будут узнать о том, как побудить человека осуществить необходимые изменения в поступках, отношении к кому-то или чему-то. Пройдя данный тренинг, менеджеры ОАО АК «Трансаэро» не только смогут применять знания для достижения поставленной цели, но и будут надежно защищены от «нападений» на убеждения и манипуляции.

3.Тренинг саморегуляции и личного роста:

Тренинг саморегуляции позволит работникам создать внутреннюю систему контроля личности, обеспечить регулирование собственного трудового поведения и выполняемой работы. Тренинги саморегуляции и личного роста особенно актуальны в современных условиях роста конфликтного характера внутри коллективов (что связано с неравномерностью оплаты труда, конфликтами с руководством, несоблюдением во многих копаниях трудового законодательства и проч.).

4. Тренинг креативности:

Тренинги креативности приобретают особую актуальность в рамках внутренних организационных процессов как российских, так и зарубежных компаний. Указанные тренинги дают возможность современным организациям, предприятиям и фирмам обеспечить работниками, которые стремятся «привнести что-то новое и креативное» в организацию управленческого процесса. Инициатива и креативность во многих современных компаниях — залог успеха и дальнейшего развития деятельности. Не исключением является американская компания ОАО АК «Трансаэро». 5. Тренинг мотивирования:

Тренинг направлен на развитие умения эффективно мотивировать молодых специалистов, расходуя на это минимум ресурсов. Содержание тренинга:

теории потребностей и мотивации;

выявление потребностей;

принципы мотивирования;

факторы мотивирования;

четыре типа восприятия подчиненных;

виды вознаграждений;

индивидуальная мотивационная работа. В ходе ЛТМ-проекта (проекта по совершенствованию системы личного тайм — менеджмента) в ОАО АК «Трансаэро» можно разработать простые Excel-формы контроля задач менеджера, включающие регламент, формы контроля задач, формы мониторинга проектов (процессов). В поставленных целях может быть внедрена процедура сбора информации менеджером — возможно задействовать e-mail, устные распоряжения коммерческого директора, расшифровку диктофонных записей, сделанных в ходе совещаний и в нерабочее время. Также можно предложить повысить эффективность системы мотивации сотрудников. Целью материального стимулирования качества труда является обеспечение личной и коллективной материальной заинтересованности работников в улучшении результатов своего труда и деятельности ОАО АК «Трансаэро». Организация материального стимулирования качества труда в ОАО АК «Трансаэро» должна предусматривать:

разработку количественных и качественных показателей и условий оплаты труда, премирования, установления стимулирующих выплат за результаты производственной деятельности;

установление зависимости размера заработной платы отдельных работников и коллективов от уровня выполнения показателей качества труда;

систематическое информирование работников о достигнутых показателях качества труда;

корректировку показателей качества труда на основе их систематического анализа. Методической основой стимулирования качества труда являются нормативные и распорядительные документы, действующие в ОАО АК «Трансаэро». Организационной основой действующей в ОАО АК «Трансаэро» системы стимулирования качества труда являются:

1. Положения об оплате труда и премировании, где устанавливается порядок оплаты труда и премирования работников подразделений за выполнение основных производственных показателей. 2. Положения о дополнительном премировании работников, которые стимулируют:

экономию ресурсов;

— повышение производительности труда;

— освоение новых видов технологий.

3. Другие стимулирующие положения, не оказывающие влияния непосредственно на трудовой процесс, но в конечном итоге так же положительно сказывающиеся на его результатах. Источником средств для материального стимулирования качества труда является фонд заработной платы ОАО АК «Трансаэро». К совершенствованию мотивации посредством материальных инструментов в ОАО АК «Трансаэро» можем отнести: рост и стабильность заработной платы; применение системы бонусов (премий); использование компенсационного (социального) пакета; опцион в компании. К совершенствованию мотивации посредством нематериальных инструментов в ОАО АК «Трансаэро» можем отнести: применение системы переходящего титула на ограниченный период; применение системы почетных грамот, знаков отличия; размещение фотографий на Доске почета; награждение билетами в театр (с семьей); использование именных канцелярских принадлежностей (бумага, папки, файлы и т. д.); оплата проезда; бесплатные обеды на неделю;

совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых). Для сотрудников, чьими основными мотиваторами является признание, карьера, статус, самоутверждение у руководителя есть еще несколько вариантов нематериальных инструментов: участие в принятии решений; делегирование полномочий; участие в новых проектах; передача важного (ключевого) клиента. В ОАО АК «Трансаэро» совершенствование мотивации сотрудников можем предложить по следующим направлениям:

заработная плата; содержание труда; интенсивность труда;

защита трудовых прав работника;

порядок в школьном учреждении; отношение руководства к сотруднику; взаимоотношения в коллективе; возможность повышения квалификации. Совершенствование мотивации посредством материальных инструментов в ОАО АК «Трансаэро» в 2013 году представлено в табл. 9. Таблица 9Календарный план мероприятий по совершенствованию мотивации труда сотрудников компании

Дата мероприятия

Наименование мероприятия

Совершенствование мотивации посредством материальных инструментов

С 1 января 2013 года

Рост заработной платы и система премий

С 1 апреля 2013 года

Социальный пакет

С 1 августа 2013 года

Опцион в компании

Совершенствование мотивации посредством нематериальных инструментов

С 1 января 2013 года

Применение системы почетных грамот

С 1 февраля 2013 года

Размещение фотографий на Доске почета

С 1 марта 2013 года

Использование именных канцелярских принадлежностей С 1 мая 2013 года

Применение системы бесплатных обедов на неделю; оплата проезда

С 1августа 2013 года

Совместные коллективные мероприятия

Итак, мотивациясотрудников — это важный ресурс любой организации, который позволяет ей двигаться вперед и реализовывать стоящие перед ней цели.

3.2 Экономическое обоснование предложенных рекомендаций

Рассмотрим социальную эффективность предложенных мероприятий Таблица 10Социальная эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию отбора персонала для ОАО АК «Трансаэро"Позитивные социальные изменения

Предотвращенные негативные социальные изменениявозможность систематизировать данные кандидатов на занятие вакантной должности;

— сбои в системе работы кадровой службы в аспекте подбора кандидатов на вакантные должности;

— возможность проранжировать навыки и умения кандидатов;

— сокрытие анкетных данных и квалификационных навыков кандидатов;

— возможность определить степень квалификации и т. д.- завышение степени квалификации кандидатами и т. д.Таким образом, можно сделать вывод о том, что предложенные мероприятия по совершенствованию конкурсного отбора персонала целесообразны и принесут положительный эффект. В ОАО АК «Трансаэро» обеспечены условия для функционирования нормального морально-психологического климата в коллективе. Улучшение условий труда для ОАО АК «Трансаэро» должно способствовать достижению следующих целей:

во-первых, повышению производительности труда, качества всей работы;

во-вторых, сохранению здоровья трудящихся, снижению общей и профессиональной заболеваемости. Реализация плана повышения системы мотивации планируется с использованием 100% собственных средств без привлечения внешних инвесторов. Необходимо оценить результативность внедрения системы мотивации: 1-ая неделя. В первое время после объявления о введении системы мотивации и проведения презентации можно отметить, что сотрудники будут стремиться прояснить все вопросы, связанные с внедрением системы мотивации, уточняли свои должностные обязанности и принципы системы оплаты труда. Большой интерес будет проявлен к параметрам нематериальной мотивации. На этом этапе очень важно как можно лучше объяснить каждому работнику, каковы его обязанности, за что именно он будет получать константную и переменную части оплаты труда и какие задачи должен решать. Можно сказать, что новая система мотивации побудит сотрудников к активным действиям.

1-ый месяц. К первой зарплате, рассчитанной по новой системе, будет прилагаться распечатка начислений, в которой будет четко указано, сколько и за что выплачено денег в этом месяце, какие списания (штрафы, авансы, НДФЛ и т. п.) сделаны. Подобная система удобна, поскольку дает возможность все посчитать самостоятельно. Отмечается также возросшая прозрачность и прогнозируемость зарплаты. Шесть месяцев после внедрения системы мотивации. По прошествии шести месяцев ситуация в ОАО АК «Трансаэро» изменится в соответствии с пожеланиями, высказанными сотрудниками. Трудно провести четкую параллель между внедрением системы мотивации и произошедшими изменениями.

Поскольку система мотивации рассчитана на годовой цикл, реальные результаты можно будет отследить через полтора года после внедрения. По прошествии шести месяцев можно отметить лишь некоторые положительные тенденции развития компании:

Изменение атмосферы в коллективе:

Предполагается уменьшение числа конфликтов. Организационные изменения:

Сотрудники будут вносить больше предложений по организации работы, часть которых была использована. Сотрудникам станут понятнее принципы принятия решений и распределения финансовых средств. Отмечается также, что на решения руководителей будут больше влиять стратегические задачи компании и финансовые планы. Дополнительные эффекты от внедрения системы мотивации:

В процессе разработки системы мотивации также будут улучшены организационная структура и ориентация ОАО АК «Трансаэро» на постановку и реализацию определенных целей (управление по целям и усиление функции планирования). В заключение хотелось бы добавить, что система мотивации создается для того, чтобы сотруднику было интересно выполнять задачи, поставленные учреждением, в нашем случае, ОАО АК «Трансаэро». Однако ни одна из созданных систем мотивации, как бы хороша она ни была, не является саморегулирующейся. Иными словами, для достижения нужного результата недостаточно одной заинтересованности сотрудника в своей работе.

Любой системе нужен импульс. Система мотивации успешно работает благодаря деятельности руководителя. И следовательно, эффективность системы мотивации зависит от деятельности тех менеджеров, которые, выполняя вои рабочие функции в компании, претворяют эту систему в жизнь. Таким образом, для стабилизации деятельности, проблемам совершенствования мотивированности персонала ОАО АК «Трансаэро» должно быть уделено немаловажное значение. На основании опыта «7Seven» можно судить, что рост выручки предполагается в размере 15% ежегодно нарастающим итогом. Рост чистой прибыли предполагается ориентировочно 10%.Предполагаемая выручка ОАО АК «Трансаэро» определена в табл.

12 и на рис. 11. Таблица 11Предполагаемая выручка ОАО АК «Трансаэро"Показатели

Ед. изм.

2013 г. 2014 г.2015 г. 2016 г.Выручкатыс. руб.

На основе табл. 12 можем отметить значительный рост прибыли в перспективе 2013 — 1015 гг.Рис.

11. Предполагаемая выручка ОАО АК «Трансаэро» в динамике

Итак, в качестве вывода по третьей главе дипломной работы необходимо отметить, что для целей совершенствования системы управления персоналом предложено два направления:

Внедрение электронной системы конкурсного отбора персонала на занятие вакантной должности, которая позволит структурировать сведения о кандидате, сократить неточность информации (об уровне квалификации, профессионализма молодого специалиста и проч.).Совершенствованию системы мотивации на основе материальных и нематериальных инструментов, к основным из которых можно отнестирост заработной платы, применение системы бонусов и премий, размещение фотографий на доске почета, награждение билетами в театр, оплата проезда и проч.).В данной дипломной работе, таким образом, были исследованы особенности системы управления персоналом и определено, что повышение эффективной работы системы мотивации и стимулирования, а также системы отбора персонала позволит в средне и долгосрочной перспективах повысить результаты деятельности ОАО АК «Трансаэро» в целом. Заключение

В рамках написания данной дипломной работы необходимо было исследовать особенности кадровых процессов в организации и основ кадровой безопасности. Любая деятельность осуществляется в рамках объективных законов природы и общества. Не является исключением и управленческая деятельность. За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. Было выяснено, что категория «модель управления» является одной из ключевых в науке и практике управления. Модель управления — это теоретически выстроенная целостная совокупность представлений о том, как выглядит и как должна выглядеть система управления, как она воздействует на объект управления, как адаптируется к изменениям во внешней среде. В целом, система управления как объект исследования обладает следующими признаками: система — это единое и неразрывное целое, являющееся целостной системой для нижестоящих иерархических уровней, имеются фиксированные связи системы с внешней средой;

состоит из множества (по крайней мере двух) элементов, расположенных иерархически; элементы систем (подсистемы) взаимосвязаны посредством прямых и обратных связей. Системауправления персоналом, как выяснили в теоретической главе диплома, — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели по управлению трудовыми ресурсами. Инструментарием в управлении персоналом выступают кадровыетехнологии. Основными кадровымитехнологиями являются отбор и стимулирование, мотивация персонала. Отбор специалистов — это комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации. Мотивацию и стимулирование можно определить как внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. В качестве практического примера была исследована организация ОАО КБ «Трансаэро». В целом, система управления ОАО КБ «Трансаэро"ориентирована на американскую модель менеджмента (управления) с необходимостью роста стратегической составляющей. В качестве проекта совершенствования системы управления персоналом для ОАО КБ «Трансаэро» предполагается внедрение электронной системы конкурсного отбора персонала на занятие вакантной должности. Электронная система отбора для ОАО КБ «Трансаэро» позволит структурировать сведения о кандидате, сократить неточность информации (об уровне квалификации, профессионализма молодого специалиста и проч.).Также для ОАО КБ «Трансаэро» в рамках отбора специалистов можно предложить внедрение системы тренингов, которая позволит повысить эффективность организации функциональных обязанностей молодых специалистов. Система тренингов позволит работникам ОАО КБ «Трансаэро» обеспечить повышение эффективности и производительности своей деятельности за счет получения новых навыков и умений, организации своего личного времени и координации его в векторе большей продуктивности. К совершенствованию системы мотивации можно отнести как материальные, так и нематериальные инструменты, к основным из которых можно отнестирост заработной платы, применение системы бонусов и премий, размещение фотографий на доске почета, награждение билетами в театр, оплата проезда и проч.).Указанные рекомендации позволят повысить эффективность кадровой политики ОАО КБ «Трансаэро» в общем. Список использованной литературы

Абакумов О. О. Управление персоналом.

М.: АСТ, 2012. 409 с. Акиндинов О. Система управления персоналом.

М.: АСТ, 2013. 199 с. Анашкин О., Лебедев О. Конфликты в воинских коллективах// Ориентир.- 2007. -№ 5Анцупов А.Я., Шипилов А. И. Конфликтология в коммерческой компании // Вопросы социологического менеджмента.- 2008. май

Баранкин О. Д. Трудовые ресурсы предприятия.

М: Дрофа, 2011. 399 с. Бобылев Ю. А. Менеджмент. Москва: «Мысль». -2008.-547 с. Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий. // Вопросы экономики.- 1998. № 6Брынцалов Я. Ю. Управление персоналом.

М.: «Пересвет», 2010. 397 с. Греков М. Д. Менеджмент.

М.: «Дело», 2009.-509 с. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011.

— 480 с. Гришин Р. И. Менеджмент. Книга 1. М.: «Аист», 2010.-465 с. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А.

Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2010. 509 с. Игнатьева В. В., Максимцов М. М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 67 с. Китов А. И.

Психология хозяйственного управления. М., 2004. 401 с. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов.- М.:АСТ, 2009.-359 с. Ланкин В. Е. Менеджмент организации.

Таганрог.: ТРТУ, 2010.-439 с. Лапатин В. Стиль руководства менеджера // Evolution.-2009. № 83Лидерство и стили руководства. Часть 1 // Работа региона.- 2010. № 62Личность в системе управления // Психология управления.- 2009. 13 июня

Масалов Я. Стили руководства // Психология профессионального образования.- 2007. № 9Мошкова В. Зарубежный опыт оценки персонала (США, Япония) // Центр кадровой технологии.- 2010. 25 апреля.- № 23Никаноров Д. Управление трудовыми ресурсами на предприятии.

М.: Дроа, 2012. 96 с. Патрушев В. Д. Методологические и методические вопросы изучения бюджета времени. — М.: Наука, 2000. 219 с. Перов Н. В. Организация управленческого труда.

М.: «ИНФРА», 2011.-569 с. Румянцева Е. Е. Новая экономическая энциклопедия.

М.: ПРИОР, 2010.-469 с. Савицкая Г. В. Экономический анализ. 11-е изд., испр. и доп. — М.: Новое знание, 2010. — 651 с. Синк С.

Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. — М.: Прогресс, 2009. 399 с. Служба управления персоналом организации // Webarhimed.- 2010

Сосновый А. П. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала в условиях кризиса // Психологический журнал.- 2009. март

Стаховский С. С. Кадровый менеджмент.

М.: Дрофа, 2011. 999 с. Ульянова М. А. Менеджмент.

М.: «Лотос-Про

ФФ", 2009.-369 с. Федечко С. Труд как основная категория социологии труда // Экономическая социология.- 2011.-сентябрь

Филина Ф.Н. В помощь руководителю: стили управления персоналом // Российский бухгалтер.- 2009. 7 ноября

Филонов Я. Б. Реструктуризация предприятий.

М.: «ЭУСМО-ПРЕСС», 2011. 367 с. Шипилов А. Психология разрешения конфликтов. — М.: «ВУ», 2008. 369 с. Янков М. А. Менеджмент на предприятии.

М.: АСТ, 2012. 399 с. Электронный ресурс:

http://transaero.ru/ru/company/history (дата обращения 05.

04.2013 г.)Электронный ресурс:

http://transaero.ru/ru/company/about (дата обращения 05.

04.2013 г.)Приложение АЭволюция теорий мотивации и стимулирования

Период времени

Описание330 год до н. э.:Аристотель считал, что людьми движут 12 независимых друг от друга мотивов-целей. В его списке: уверенность, удовольствие, накопление, величие, честь, амбиции, терпение, искренность, беседа, социальный контакт, умеренность и правота.

1637 год: Декарт считал, что все человеческое поведение определяется шестью основными мотивами: любопытством, любовью, ненавистью, желанием, радостью и грустью.

1911 год: Эдуард Ли Торндайк предложил теорию вознаграждения и наказания: поведение, за которое человек получает награду, постепенно становится все более типичным. А поведение, за которое наказывают, вскоре «прекращается». 1916 год: Зигмунд Фрейд встряхнул мир, заявив, что человеком движет стремление к сексу и власти.

1926 год: Уильям Мак

Дугал выделил 20 основных мотивов человеческого поведения.

1938 год: Генри Мюррей предложил новую интерпретацию теории Мак

Дугала, переименовав мотивы в психологические потребности (от потребностей в поддержке, сексе, опеке до потребностей в самоунижении, достижении, агрессии).

1943 год: Кларк Халл выделил четыре мотива, определяющих человеческое поведение: голод, жажду, сексуальное влечение и стремление избежать боли.

1943 год: Пирамида потребностей Абрахама Маслоу.

1945 год: Рассел объяснил человеческое поведение стремлением получить удовольствие и избежать боли.

1959 год: Роберт Уайт предложил теорию компетентностной мотивации. Чтобы достичь самореализации, человек стремится компетентно справляться с жизненными проблемами.

1985 год: Эдвард Деси и Ричард Райан считают, что у человеческого поведения есть только один внутренний мотив: люди занимаются тем, что доставляет им удовольствие.

1990 год: Михали Чикжентмихалий, сторонник идеи о том, что удовольствие — единственный внутренний мотив, который движет людьми, ввел понятие flow (наиболее близкое по смыслу русское слово — «блаженство»). Это особенный вид удовольствия, стремление к которому и определяет человеческое поведение.

1995 год: Винер также назвал стремление к удовольствию единственным внутренним мотивом, который движет людьми. Приложение БПриложение ВПриложение

ГПоказатели, необходимые для анализа элементов, характеризующих систему управления в 2011 году (на основе внутренней документации ОАО АК «Трансаэро»)Показатели

Ед. изм. План

Факт1234

Элементы, характеризующие систему управления

Функции управления

Коэффициент закрепления функций0,50,5Уровень централизации функций управлениякоэффициент0,70,8Коэффициент дублирования функций0,10,02Коэффициент параллельности управленческих функцийкоэффициент0,10,05Организационная структура управления

Коэффициент обеспеченности управленческими кадрами предприятия в целомкоэффициент1,01,0Коэффициент пропорциональности оргструктурыкоэффициент0,90,92Удельный вес управленческого персонала в общем составе работающих%7475

Кадровое обеспечение системы управления

Средний возраст управленческого персонала

Лет3436

Обеспечение управленческого персонала нормативно-справочной документацией%100 100

Обеспечение плановой документацией%100 100

Методическое обеспечение

Уровень обеспеченности системы управления регламентирующей и методической документацией%99 100

Уровень качества применяемых методов управления%10 094

Техническое обеспечение

Укомплектованность средствами технического обеспечения%7482

Затраты на приобретение средств технического обеспечения

Млн. руб.

2,82,76Уровень учета и контроля исполнения управленческих решений%10 080

Технология процессов управления

Средняя трудоемкость выполнения процессов управления

Час.760 790

Удельный вес процедур и операций творческого характера%5057

Удельный вес процедур и операций рутинного характера%5055

Удельный вес процедур и операций, выполняемых последовательно%5557

Управленческие решения

Количество принимаемых решений

Шт.500 550

Своевременность принятия решения

Коэфф.

0,90,85