Проект оптимизации системы закупок в компании ООО «ТД» ОПТТОРГ»

3.Таблица 3 — Политика и цели закупок для ООО «ТД» Опторг"Политика закупок

Цели закупок

Обеспечение минимальной цены Своевременно обеспечить поставки товаров требуемого качества, нужного количества по владения требуемыми товарамиоптимальным ценам. Оперативно реагировать на изменение потребностей производства в закупаемых товарах с целью принятия оптимальных решений. Привести процесс закупок в состояние, соответствующее требованиям ISO 9001:

Минимизировать административные затраты на выполнение закупок. Для реализации политики и целей закупок предприятию необходимы механизмы — группа процессов, направленная на управление закупками. В качестве универсального решения для управления закупками, подходящего для любого предприятия, рассмотрим схему процесса управления закупками, основанную на требованиях к закупкам ISO 9001:

2011], представленную на рис. 4. Переоценка

ВыборОтбор и оценка

Рисунок 4 — Схема процесса управления закупками Представленная схема основывается на процессном подходе [23] и объединяет подпроцессы отбора, оценки, выбора и переоценки поставщиков. применение данной схемы в работе отдела закупок позволяет принимать решения в выборе поставщиков, основанные на фактах, что, в свою очередь, позволяет повысить эффективность принимаемых управленческих решений. Рассмотрим один из подходов к комплексной оценке поставщиков, основанный на представленной выше схеме. Отбор и оценка поставщиков проводятся путем формирования Листа сравнения конкурентных предложений — группа коммерческих предложений поставщиков комплексно оценивается по ряду критериев. При этом важно отметить, что выбор поставщика осуществляется по совокупности лучших для поставки критериев. Важность критериев для каждой поставки определяется в зависимости от требований производства. Отбор поставщиков целесообразно проводить путем мониторинга рынка и запроса коммерческих предложений на требуемую номенклатуру закупаемой продукции. при рассмотрении коммерческих предложений важно верно распределить приоритеты, например, в следующем порядке (в порядке убывания приоритета):

• коммерческие предложения от производителей;

• коммерческие предложения от официальных дилеров;

• коммерческие предложения от посредников. Расстановка приоритетов предложена исходя из того, что производитель может предложить более инновационное решение, более гибко реализовать требования, предъявляемые к продукции. поставщиков оценивают путем сравнения нескольких предложений по критериям, разбитым на две основные группы — «Обзор цен» и «условия поставки и дополнительная информация по поставщикам». пример Листа сравнения конкурентных предложений приведен в табл. 4. Такие критерии, как условия и сроки поставки, условия и сроки оплаты, предоставляемая скидка, гарантийные обязательства на поставку материалов и комплектующих, предлагаемые поставщиками, детально рассматриваются и сравниваются. при выборе поставщика обязательно анализируется опыт предыдущей работы с поставщиком, указываются возникавшие проблемы. Таблица 4 — Лист сравнения конкурентных предложений на закупку Обзор цен№Наименование продукции

КоличествоЦена производителя

Рыночные цены

Последняя закупка

ООО «Декомастер"ООО «Кинпласт"ООО «Элендекор"ООО «Декомастер"Цена, руб. с НДССумма, руб. с НДСЦена, руб.

с НДССумма, руб. с НДСЦена, руб. с

НДССумма, руб. с НДСЦена, руб. с НДС1Плинтус потолочный1 000 202 000 029 290 033 827 545 088

Плинтус потолочный10 001 010 000 191 900 438 495 232

Таблица 5 — Лист сравнения конкурентных предложений на закупку №Критерий оценки

ООО «Декомастер"ООО «Кинпласт"ООО «Элендекор"1условия и сроки поставки (дней) (самовывоз, склад покупателя, склад грузоперевозчика) (1−5 баллов) На складе, самовывоз14 дней, складпокупателя7 дней, складпокупателя2предоставленная скидка (1−5 баллов) Нет

НетНет3условия и сроки оплаты (дней) (1−5 баллов)

предоплатакредит 30 днейкредит 30 дней4Гарантийные обязательства (1−5 баллов) В соответствиис паспортом наизделие6 месяцев смомента продажи-5Наличие сертифицированной системы менеджмента качества (1−5 баллов)

даданет6Сертификация продукции (1−5 баллов)

продукциясертифицированапродукциясертифицированапродукциясертифицирована7Срок существования поставщика на рынке (1−5 баллов) С 1995 года

С 1999 года

С 2009 года8Срок работы с данным Поставщиком (1−5 баллов)

7 лет5 лет-Продолжение таблицы 5№Критерий оценки

ООО «Декомастер"ООО «Кинпласт"ООО «Элендекор"9Опыт работы с поставщиком (1−5 баллов) Без замечаний

Задержка последней поставки на 1 день-10Способность поставщика к гибкому, оперативному изменению номенклатуры и объемов поставок (1−5 баллов) Только пообъему поставок, номенклатурафиксированадада11Рейтинг поставщика по результатам переоценки50(максимальный)

39-Решение о закупке: по совокупности лучшего ценового предложения (с учетом стоимости доставки продукции, равной десяти тысячам рублей), положительного опыта работы, оптимальных для производства условий поставки произвести закупку у ООО «Декомастер». Для выбранного поставщика отделом закупок дается аргументированное обоснование закупки. Для исключения злоупотреблений в области закупок Лист сравнения конкурентных предложений должен согласовываться с подразделением, ответственным за контроль финансово-хозяйственной деятельности. После выбора поставщика и осуществления поставки отдел закупок проводит переоценку поставщиков с периодичностью, учитывающей среднюю длительность поставок и приемлемой для оперативного реагирования продаж. Типичная цель процесса закупок — своевременное обеспечение нужд организации закупаемыми материалами и комплектующими, соответствующими установленным требованиям. В соответствии с указанной целью целесообразно сформировать три группы показателей для переоценки поставщиков, приведенные в табл. 6. Таблица 6- Критерии переоценки поставщиков

Критерии переоценки поставщиков

Комментарий1. Качество и количество поставленных товаров

Исходя из установленной цели процесса, закупки компания должно получать закупаемые товары, соответствующие установленным требованиям, т. е. надлежащего качества. Используя показатели данной группы, можно определить долю несоответствующей продукции в объеме поставок.

2. Качество процесса поставки

В соответствии с установленной ранее целью процесса закупки организация должна получать закупаемые материалы и комплектующие в срок. Данный показатель отражает отклонение от запланированных сроков, качество документационного обеспечения поставки и пр.

3. Субъективная оценка исполнителя процесса работы с поставщиком

Оценка результативности работы с поставщиком может состоять из субъективной оценки исполнителя проведенной работы с поставщиком. Для исчисления эффективности работы с каждым поставщиком необходимо разработать систему комплексных показателей на основе табл. 3, а также методику оценки эффективности. как и в случае с показателями переоценки, предприятие вправе определять методику оценки эффективности работы поставщиков на свое усмотрение: возможны экспертная оценка [4], сравнение запланированных значений показателей с полученным результатом либо комплексные изыскания, например оценка с учетом веса показателей и значений предыдущих периодов [5]. На выходе процесса переоценки необходимо получить числовой результат — рейтинг поставщика — для обработки данных и принятия управленческих решений. предприятие может определять и демонстрировать степень доверия к поставщикам и уровень контроля поставляемой продукции в зависимости от рейтинга, например (в порядке убывания значения рейтинга):

• входной контроль на основании сопроводительных документов к продукции;

• выборочный входной контроль поставляемой продукции;

• сплошной входной контроль поставляемой продукции;

Такой подход позволит сформировать более открытые отношения с поставщиками материалов и комплектующих и эффективно распределить ресурсы для проведения входного контроля, тем самым оптимизировав деятельность предприятия сразу по двум направлениям. Описанная выше методика разработана отделом закупок ООО ТД «Опторг». Можно предложить также следующую методику отбора поставщиков с целью совершенствования закупочной деятельности компании. Выбор логистических посредников с использованием экспертных методов (однокритериальные оценки).Выбор логистических посредников (ЛП): поставщиков, экспедиторов, перевозчиков и т. д. является наиболее распространенной задачей для большинства функциональных областей логистики. Очевидно, что при наличии конкуренции во всех звеньях логистической системы наблюдается многовариантность, выражающаяся как в большом количестве посредников, которые могут выполнять соответствующие логистические операции, так и наличии альтернативных вариантов решений, сформированных из различных звеньев логистической системы. По результатам ранжирования выбирается зависимость для расчета весовых коэффициентов ωi, учитывающих степень влияния показателей на интегральную оценку. Очевидно, что при линейной или близкой к ней зависимости весовые коэффициенты рассчитываются по формуле:ωi = i = 1,2,…, N,(1) где N — количество учитываемых показателей. Таблица 7 — Оценка качества и соответствующие им стандартные оценки на шкале желательности

ИнтервалОценка качества

Отметки на шкале желательности

ДиапазонСреднее значение3−4отличноболее 0,9500,9752−3очень хорошо0,875−0,9500,9131−2хорошо0,690−0,8750,7820−1удовлетворительно0,367−0,6900,530(-1)-0плохо0,066−0,3670,285(-2)-(-1)очень плохо0,0007−0,0660,033(-3)-(-2)скверноменее 0,0007-Следует подчеркнуть, что количественные показатели также могут быть отработаны с применением функции желательности. Рассмотрим последовательность выбора логистического посредника (поставщика) на основе предложенного алгоритма. В табл.

4.7 приведены показатели (критерии) для четырех поставщиков. Таблица 8 — Показатели (критерии) для оценки поставщиков

КритерийПоставщики

ООО «Декомастер"ООО «Кинпласт"ООО «Элендекор"1Цена продукции, руб./ед2 029 352

Надежность поставок 0,950,850,83Финансовое положение8764

Время исполнения заказа, дн.141 475

Качество продукцииоч.

хороч.хорхор6Репутация в своей отраслиоч. хорхорудовл.

7Оформление товара (упаковка) Отл.отл.

хор.8Соответствие продукции стандартам ISO 9000дадада

Примечание. * вероятность соблюдения сроков, номенклатуры и т. п;** условные оценки;

Из таблицы 8 видно, что показатели разделены на количественные (1−4), качественные (5−7) и релейные (8).В соответствии с алгоритмом после проверки ограничений необходимо исключить поставщиков, продукция которого не соответствует международным стандартам качества. Следует подчеркнуть, что поставщики могут быть исключены из рассмотрения в случае отклонения количественных и качественных показателей за установленные пределы. Например, если надежность выполнения заказов окажется ниже 0,7, то такой поставщик исключается из рассмотрения. В нашем примере таких поставщиков нет. Для оставшихся количественных и качественных показателей необходимо установить ранги.

Для этого воспользуемся методом парных сравнений. Например, сравним критерии «цена продукции» (1) и «надежность поставок» (2). Предположим, что для выбора поставщика оба эти критерия имеют равную важность. Значит, в строке первого критерия на пересечении со столбцом, соответствующим второму критерию, отметим результат сравнения критериев — 1 (равная важность). Сравним критерии «цена продукции» (1) и «качество продукции» (5).

Если при выборе поставщика отдается предпочтение качеству продукции, то в первой строке на пересечении со столбцом пятого критерия появится результат сравнения — 0, то есть критерий в строке менее значим, чем критерий в столбце. Сравним критерии «цена продукции» (1) и «репутация в своей отрасли» (6). Если для выбора поставщика важнее цена поставляемой им продукции, чем репутации в отрасли, то на пересечении первой строки и столбца шестого критерия, следует отметить результат сравнения данной пары критериев — 2, то есть критерий в строке важнее критерия в столбце. Следуя описанной процедуре попарного сравнения критериев, можно произвести заполнение всех элементов матрицы (табл.

9).Как видно из табл. 9, суммы баллов, соответствующие критериям, распределены неравномерно (13, 11, 7, 6, 5, 4, 3), поэтому весовые коэффициенты рассчитываются по формуле (4.5). Примем Δx=0,5. Тогда, для показателя «качество продукции» (ранг 1) середина интервала от 0 до 0,5 равна 0,25. Находим при x1=0,25ω1 =0,5∙е-0,25=0,389.Таблица 9 — Матрица парных сравнений

Критерии*1 234 567

Сумма

Ранг110 210 217 322 122 019 982 334 328 146 099 960 146 805 239 378 683 913 983 321 644 854 149 120

Примечание: *название критериев см. табл.

8Для показателя, имеющего ранг 2 — «надежность поставок» середина интервала от 0,5 до 1,0 равна 0,75; при x2=0,75 находимω2 =0,5∙е-0,75=0,236.Для показателя с рангом 3 — «цена продукции» середина интервала от 1 до 1,5 равна 1,25; при x3=1,25 находимω3 =0,5∙е-1,25=0,143.Для других показателей весовые коэффициенты определены аналогично и занесены в табл. 10 и 11, в которых приведен расчет оценок количественных и качественных показателей, соответственно. Рассчитаем количественные оценки для показателя «цена продукции», см. табл.

10. Поскольку предпочтительным при выборе поставщика является более низкая цена, то за эталонное значение Аijmin принимаем 20 руб./ед., которое относится к поставщику ООО «Декомастер». Соответственно, оценки «цена продукции» поставщиков ООО «Кинпласт» и ООО «Элендекор» будут: А12= 20/29 =0,69; A13= 20/35= 0,57.Расчет рейтинговых оценок для данного показателя производится с учетом веса ω1 =0,143. Так для поставщика ООО «Декомастер» находим a11 = ω1∙А11=0,143∙1=0,143.Для поставщика ООО «Кинпласт"a12 = ω1∙А12=0,143∙0,69 = 0,099; Для поставщика ООО «Элендекор"a13 = ω1∙А13=0,143∙0,57 = 0,082.Таблица 10 — Расчет количественных оценок

КритерийВес

ЭталонПоставщики

ООО «Декомастер"ООО «Кинпласт"ООО «Элендекор"Цена продукции0,14320min10,1430,690,0990,570,082Надежность поставок0,2360,95max10,2360,8950,2110,8420,199Финансовое положение0,0328max10,0320,8750,0280,750,024Время исполнения заказа, дн.0,0877min0,50,0440,50,4 410,087Суммарная количественная оценка с учетом веса—0,4550,3820,392Примечания: * в числителе — оценки, рассчитанные с учетом эталонных значений; в знаменателе — рассчитанные с учетом весовых коэффициентов

Следующий показатель «надежность поставок». При выборе поставщика отдается предпочтение более высокой надежности, поэтому эталонное значение Аijmaxравно максимальной надежности 0,95 — надежности поставщика ООО «Декомастер». Оценки показателя «надежность поставок» для поставщиков ООО «Кинпласт» и ООО «Элендекор» будут:

А22= 0,85/0,95 =0,895; А23 = 0,8/0,95 =0,842.Находим рейтинговые оценки для показателя «надежность поставок» с учетом веса данного показателя ω2 =0,236:a21 = ω1∙А21= 0,236∙1 = 0,236;a22 = ω1∙А22= 0,236∙0,895 = 0,211;a23 = ω1∙А23= 0,236∙0,842 = 0,1991

Для показателей «финансовое положение» и «время исполнения заказа» расчет количественных оценок производится аналогично. При расчете качественных оценок (табл.

11), воспользуемся функцией желательности. Например, показатель «качество продукции» у поставщика ООО «Декомастер» эксперты оценили как «очень хорошее». В соответствии с табл. 7 находим, что этой оценке соответствует среднее значение А31=0,913, а с учетом веса качественная оценка равна a31=ω3 ∙A31= 0,389∙0,913 = 0,356. Остальные качественные оценки рассчитываются таким же образом. Таблица 11 — Расчет качественных и интегральных оценок

КритерийВес

ПоставщикиООО «Декомастер"ООО «Кинпласт"ООО «Элендекор"Качество продукции0,3890,9130,3560,9130,3560,7820,305Репутация0,0190,9130,0180,7820,0150,530,010Оформление товара (упаковка)

0,0530,9750,0510,9750,0510,7820,041Суммарная качественная оценка с учетом веса-0,4250,4220,356Интегральная оценка -0,880,8040,748Рейтинг-123Примечание: *в числителе — оценки, определенные по шкале желательности, в знаменателе — рассчитанные с учетом веса

В табл. 11 представлена также интегральная оценка и рейтинг поставщиков. Поскольку наилучшему логистическому посреднику должна соответствовать наибольшая интегральная оценка, рейтинг, равный 1, присваивается поставщику ООО «Декомастер"(Аimax=0,88). Этого поставщика следует признать наилучшим. Таким образом, разработанный алгоритм выбора логистического посредника, являющийся обобщением существующих подходов, позволяет формализовать большинство расчетных процедур, и тем самым повышает объективность экспертных оценок. Можно сделать вывод, что по двум методикам получается лучшим один и то же поставщик. Методику с использованием экспертных методов (однокритериальные оценки) можно автоматизировать, следовательно, ее применение будет более рационально для ООО ТД «Опторг». Рассчитаем экономическую выгоду от автоматизации данной методики. В компании выделена специальная должность для человека, который занимается выбором поставщика по каждой номенклатуре. Заработная плата данного специалиста составляет 50 000 рублей в месяц.

50 000*12=600 000 рублей в год600 000*30% (страховые взносы) = 180 000 рублей

Итого затраты: 600 000+180000=780 000 рублей в год

Установка автоматизированной системы закупок составляет 200 000 рублей. Обслуживание в год обойдется компании в 60 000 рублей. Соответственно, затраты составят: 200 000 рублей — единовременные и 60 000 рублей в год на обслуживание системы. Соответственно экономия составит = 780 000−260 000=520 000 рублей. Выгода очевидно, следовательно, для ООО ТД «Опторг» можно предложить установить автоматизированную систему закупок.

3.4 Оценка экономической эффективности рекомендаций по совершенствованию организации закупочной деятельности

Оценить эффективность мероприятий по представленной схеме можно путем проведения оценки результативности деятельности отдела закупок в рамках процесса управления закупками, показатели для оценки результативности представлены в табл. 12. Таблица 12 — Показатели результативности деятельности отдела закупок

Показатель результативности

Нормативное значение показателя результативности, %Выполнение плана обеспечения необходимыми товара в срок100Отсутствие несоответствующей продукции в общем количестве поставленной продукции100Отсутствие рекламаций от заказчиков по причинам, связанным с покупными материалами и комплектующими100Отсутствие расхождений в бюджете, заложенном на закупку материалов и комплектующими, с фактическими затратами100Отсутствие расхождений в бюджете, заложенном на осуществление деятельности (затраты на персонал, оборудование и пр.)100Для большей наглядности применения подхода приведем помесячную диаграмму результативности отдела закупок ООО «ТД Опторг» за 2008−2011 годы, рассчитанную на основе показателей результативности, представленных в табл. 12 (рис. 5).Рисунок 5 — Помесячная динамика результативности отдела закупок ООО «ТД Опторг» в 2008—2011 годах, %Месячная результативность может значительно изменяться, например, в 2010 году во втором полугодии показатель результативности начал значительно колебаться, в большей степени это было вызвано сменой номенклатуры выпускаемой продукции и, соответственно, изменением состава закупаемых материалов и комплектующих. Фактическая результативность процесса управления закупками за 2010 год составила 97,63% при планируемой 98,33%. Основными факторами того, что планируемый показатель не был достигнут, стали несоответствия, выявленные на входном контроле, и рекламации от заказчиков к комплектующим. Несмотря на изменение закупаемой номенклатуры, процент несоответствий на входном контроле в 2010 году уменьшился на 2% относительно результата 2009 года, а количество рекламаций заказчиков уменьшилось на 1% благодаря оперативной переоценке новых поставщиков и определению необходимого уровня контроля закупаемых материалов и комплектующих. Своевременная оценка результативности позволяет выявлять причины несоответствий, проводить корректирующиемероприятия, направленные на улучшение процесса. Эффективность такого подхода показывает динамика результативности отдела закупок в 2008—2011 годах, представленная на рис. 6. Рисунок 6 — Динамика результативности отдела закупок ООО «ТД Опторг» в 2008—2011 гг. Несмотря на колебания результативности процесса, долгосрочная перспектива показывает, что процесс результативен и имеется тенденция к дальнейшим улучшениям. В заключение отметим, что сегодня на предприятия существенное давление оказывает конкуренция на рынке, и для успеха необходимо вести бизнес наиболее эффективным способами. Один из них — широкомасштабное внедрение принципов менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001

Выполнение требований к оценке и переоценке поставщиков позволяет улучшить не только деятельность отдела закупок, но и качество закупаемой продукции. Проведем прогноз реализации анализируемого товара (плинтус потолочный) по данным временного ряда, содержащим сезонную компоненту. Таблица 13 — Расчёт значений сезонной компоненты

Месяцы (2011;2012 гг.)Объём продаж, шт. Значение тренда

Сезонная компонента18 174,47617,2 674 557,132625078,32 966 104,0156−1025,68 634 507,20614420,320 686,88547342257,19 923 004,1224−746,9 232 353 400,69742086,7 451 313,9523562968,71 781 741,06441227,6 533 872 147,14261924,9 246 222,21797981325,56 742 519,8016−1194,234 292 290,95613364,7154−1073,7 593 102 953,34114285,39−1332,489 114 216,28485118,6614−902,37 664 128 227,56955732,13 362 495,4358918991,847 617,26741374,572 625 586,16266104,0156−517,8 530 434 957,92674420,3 206 537,6060842482,91 913 004,1224−521,2 033 253 740,76712086,7 451 654,0220963265,58 961 741,06441524,5 251 572 361,85681924,9 246 436,93223781458,12 412 519,8016−1061,677 592 520,05173364,7154−844,6 637 103 248,67524285,39−1036,7 148 114 637,91325118,6614−480,74 817 129 050,32645732,13 363 318,19284

Скорректируем значения сезонной компоненты таким образом, чтобы их сумма была равна нулю. Таблица 14 — Расчёт средних значений сезонной компоненты

Месяцы1-й сезон2-й сезон

ИтогоСреднее

Сезонная компонента1557,13 261 374,57261931,7 052 965,8526798,71 760 582−1025,686−517,853 035−1543,539−771,7 695 155−938,90 451 386,885473537,60 608 624,491553312,2 457 765 145,11078234−746,92 323−521,203 316−1268,1265−634,632 745−801,19 826 951 313,95241654,220 892 967,974441483,9 872 211 316,85222761227,65 341 524,5251542752,178 531 376,0892651208,9 542 717 222,21798436,932 237 659,150216329,575 108 162,44011388−1194,2342−1061,677 479−2255,9117−1127,955 849−1295,90 849−1073,7593−844,663 701−1918,423−959,2 115 055−1126,346 510−1332,0489−1036,714 798−2368,7637−1184,381 853−1351,5 168 511−902,37 664−480,748 169−1383,1248−691,5 624 065−858,697 401 122 495,43593318,1 928 385 813,628732906,8 143 632 739,679369

Сумма2005,619 930

Рассчитываем ошибки модели как разности между фактическими значениями и значениями модели. Таблица 15 — Расчёт ошибок

МесяцОбъём продаж

Значение модели

Отклонения18 174,48415,985 006−241,58 500 625 078,32965165,11 109−86,781 486 334 507,20614565,431 382−58,225 309 342 257,19922202,92 413 154,2750357153400,69 743 403,597227−2,8 998 737 962 968,71782950,1 867 118,6991052172147,14 262 087,36471459,7 778 652 181 325,56741224,710 757 100,856624792290,95 612 238,368952,58 718 971 102 953,34112933,87 315 319,46793921114216,28 484 259,963999−43,6 792 433 128 227,56958471,812 969−244,24 348 138 991,848415,985 006 575,8549942145586,16 265 165,11109421,514 747 154 957,92674565,431 382 392,4952977162482,91 912 202,924131279,9 949 527 173 740,76713403,597 227 337,1698622183265,58 962 950,018671315,5 708 832 192 361,85682087,364 714 274,4921232201458,12 411 224,710757233,4 133 637 212 520,05172238,3 689 281,6827987223248,67 522 933,873153314,8 020 492 234 637,91324259,963 999 377,9492317249050,32 648 471,812969578,5 134 687

Находим среднеквадратическую ошибку модели (Е) по формуле:

Е= О2: (T+S)2(3)где: Ттрендовое значение объёма продаж;S — сезонная компонента;

Оотклонения модели от фактических значений

Е= 0,3 739 или 0.37%Величина полученной ошибки позволяет говорить, что построенная модель хорошо аппроксимирует фактические данные, т. е. она вполне отражает экономические тенденции, определяющие объём продаж, и является предпосылкой для построения прогнозов высокого качества. Построим модель прогнозирования: F = T + S ± EНа основе модели строим окончательный прогноз объёма продаж. Для смягчения влияния прошлых тенденций на достоверность прогнозной модели, предлагается сочетать трендовый анализ с экспоненциальным сглаживанием. Это позволит нивелировать недостаток адаптивных моделей, т. е. учесть наметившиеся новые экономические тенденции: Fпр t = a Fф t-1 + (1-а) Fм tгде: Fпрt — прогнозное значение объёма продаж;Fф t-1 — фактическое значение объёма продаж в предыдущем году;Fмt — значение модели;

а — константа сглаживания. Константу сглаживания рекомендуется определять методом экспертных оценок, как вероятность сохранения существующей рыночной конъюнктуры, т. е. если основные характеристики изменяются / колеблются с той же скоростью / амплитудой что и прежде, значит предпосылок к изменению рыночной конъюнктуры нет, и следовательно, а -> 1, если наоборот, то, а -> 0.Рис. 5. Модель прогноза объёма продаж

Таким образом, прогноз на январь третьего сезона определяется следующим образом. Определяем прогнозное значение модели: Fмt = 1 924,92 + 162,44 =2087 ± 7,8 (шт.)Фактическое значение объёма продаж в предыдущем году (Fф t-1) составило 2 361 шт. Принимаем коэффициент сглаживания 0.

8. Получим прогнозное значение объёма продаж: Fпрt = 0,8*2 361 + (1−0.8) *2087 = 2306,2 (шт.)Для учёта новых экономических тенденций рекомендуется регулярно уточнять модель на основе мониторинга фактически полученных объёмов продаж, добавляя их или заменяя ими данные статистической базы, на основе которой строится модель. Кроме того, для повышения надёжности прогноза рекомендуется строить все возможные сценарии прогноза и рассчитывать доверительный интервал прогноза.

4. Безопасность жизнедеятельности4.

1. Разработка инженерного метода защиты персонала от (ОВПФ)На человека в процессе его производственной деятельности действуют опасные и вредные производственные факторы. Для того чтобы это воздействие не привело к снижению работоспособности человека, заболеванию, травме или гибели, необходима защита. Под защитой понимается комплекс технических средств, организационно-технических и организационных мероприятий, предупреждающих, не допускающих воздействие на человека опасных и вредных производственных факторов выше (ниже) их допустимых значений. Все рассматриваемые объекты и работы характеризуются специфичными опасностями и вредностями, которые классифицируются согласно ГОСТ 12.

0.003−74 ССБТ. Опасные и вредные производственные факторы и Р. 2.

2.2006;05. Руководство по гигиенической оценке факторов рабочей среды, классификация условий труда. Исходя из описания рабочего места и технологического процесса, система защиты должна выполнять следующие функции:

1. Не допускать проявления мощности источника опасности выше допустимого значения.

2. Предотвращать уменьшение расстояния опасного воздействия меньше допустимого значения.

3. Не допускать времени опасного воздействия больше допустимого.

4. Предотвращать увеличение мощности источника опасности выше допустимого под воздействием других источников опасности.

5. Предотвращать уменьшение расстояния опасного воздействия меньше допустимого вследствие воздействия других источников опасности.

6. Предотвращать увеличение времени опасного воздействия выше допустимого вследствие воздействия других источников опасности.

7. Предотвращать увеличение мощности источника выше допустимого вследствие собственных свойств человека.

8. Предотвращать уменьшение расстояния опасного воздействия меньше допустимого вследствие собственных свойств человека.

9. Предотвращать увеличение времени опасного воздействия больше допустимого вследствие собственных свойств человека.

10. Предотвращать увеличение мощности источника опасности выше допустимого из-за влияния природных факторов.

11. Предотвращать уменьшение расстояния опасного воздействия из-за влияния природных факторов.

12. Предотвращать увеличение времени опасного воздействия из-за природных факторов.

4.2. Разработка мероприятий безопасности для специалиста по закупкам

Специалисты, работающие с персональным компьютером, программисты сталкиваются с воздействием таких физически опасных и вредных производственных факторов, как повышенный уровень шума, неудовлетворительные микроклиматические параметры, отсутствие или недостаток естественного света, недостаточная освещенность рабочей зоны, возможность поражения электрическим током, статическое электричество и электромагнитные излучения. Также оказывают воздействие психофизиологические факторы: умственное перенапряжение, перенапряжение зрительных и слуховых органов, монотонность труда, эмоциональные перегрузки. Воздействие указанных неблагоприятных факторов приводит к снижению работоспособности, утомлению и раздражению, появлению недомогания и болей. Рассмотрим подробнее основные вредные факторы:

Недостаточная освещенность. Для избежания недостаточной освещенности искусственное освещение в помещении с ПК осуществляется люминесцентными источниками света в потолочных светильниках. Величина освещенности при искусственном освещении в горизонтальной плоскости будет не ниже 300 лк. Местное освещение на рабочем месте операторов обеспечивается светильниками, установленными непосредственно на рабочем столе. Они должны иметь не просвечивающиеся отражатели и располагаться ниже или на уровне линии зрения оператора, чтобы не вызывать ослепления. Статическое электричество. В помещениях, оборудованных ПК, токи статического электричества чаще всего возникают при прикосновении персонала к любому из элементов ПК. Такие разряды опасности для человека не представляют, однако кроме неприятных ощущений могут привести к выходу оборудования из строя. Для предотвращения образования и защиты от статического электричества в помещении используются нейтрализаторы и увлажнители, а полы имеют антистатическое покрытие в виде поливинилхлоридного антистатического линолеума марки АСН.Шум.Шум на исследовательском рабочем месте создаётся вентиляционной системой ПК и печатающим устройством. Уровень шума, создаваемый вентиляционной системой, составляет примерно 40 дб

А. В процессе рабочего дня принтер включается по мере необходимости, поэтому шум следует квалифицировать как непостоянный, прерывистый. Для снижения шума в помещении компьютеры, принтеры установлены на амортизирующие прокладки (резина).Уровни звука и эквивалентные уровни звука в помещении, где работают операторы ПК, не должны превышать 65 дБ.

4. Электромагнитные поля. Устройства визуального отображения генерируют несколько типов излучения, в том числе рентгеновское, радиочастотное, видимое и ультрафиолетовое. Однако уровни этих излучений достаточно низки и не превышают действующих норм.

5. Недостаточная чистота и количество необходимого воздуха. Основной задачей установок кондиционирования воздуха является поддержание параметров воздушной среды в допустимых пределах, обеспечивающих надёжную работу ПК и комфортные условия для операторов. Воздух желательно очищать от пыли, так как пыль, оседающая на устройства и узлы ПК, ухудшает теплоотдачу, может образовывать токопроводящие цепи, вызывает стирание подвижных частей и нарушение контактов. При длительной работе за экраном дисплея, у операторов отмечается выраженное напряжение зрительного аппарата, появляются болезненные ощущения в глазах и в пояснице, головные боли, усталость. Это приводит к нарушению сна, раздражительности, неудовлетворенности работой и др. Для предотвращения этих проявлений работники во время рабочего дня должны выполнять комплекс производственной гимнастики. Через каждые два часа работы должны предусматриваться перерывы на 10−15 минут. К выполнению работ в качестве оператора компьютера и на другой оргтехнике (принтеры, сканеры, ксероксы и т. д.) допускаются лица:

не моложе 16 лет;

— прошедшие медицинский осмотр;

— прошедшие вводный инструктаж по охране труда, а также инструктаж по охране труда на рабочем месте;

— прошедшие обучение безопасным приемам труда на рабочем месте по выполняемой работе. Работник должен знать опасные и вредные производственные факторы, присутствующие на данном рабочем месте:

возможность травмирования электрическим током при отсутствии или неисправности заземляющих устройств;

— вредное воздействие монитора компьютера при его неправильной установке или неисправности;

— возможность возникновения заболеваний при неправильном расположении монитора, клавиатуры, стула и стола;

— вредное воздействие паров, газов и аэрозолей выделяющихся при работе копировальной и печатающей оргтехники в непроветриваемых помещениях. Заключение

Управление закупками как процессом, связанным с межличностным взаимодействием двух хозяйствующих субъектов, начинается с выстраивания личных взаимоотношений. Факты, цифры и показатели, безусловно, важны, так как они помогают понять направление движения, однако именно люди в конечном счете являются решающим фактором в создании стоимости [2]. Это относится к любому направлению бизнеса, но особое значение имеет все же для управления закупками и поставками, которое строится на знании того, с кем вести переговоры, на умении получить в результате все, что требовалось, и заключить выгодную сделку. В конце концов общаются друг с другом не сами организации, а люди, в них работающие. Жесткая конкурентная среда, в которой в настоящее время работает подавляющее большинство российских торговых предприятий, вызывает необходимость принятия организацией оптимальных управленческих решений. для предприятий оптовой торговли важнейшей задачей управленческого анализа является управление запасами и организация эффективной системы закупок. Поддержка процесса принятия решений в вопросах управления цепями поставок является одной из самых насущных проблем в силу сложности как формализации задач, так и ограниченного выбора применимых на практике методик для их решения. В числе современных тенденций в области развития управления закупками в российских компаниях одной из самых передовых является— стратегическое партнерство с поставщиками. Некоторые российские компании уже осознали ущербность поиска минимальной цены, недостатки формальных конкурсных и полуформальных конкурентных процедур и пошли по пути установления длительных партнерских отношений с поставщиками.

Эта форма общения с контрагентами давно пользуется большой популярностью на Западе. Ее преимущества очевидны: стабильность отношений, улучшение качества планирования, возможность значительного повышения уровня сервиса под требования потребителя, более высокое качество поставляемых товаров. При этом компания-потребитель, безусловно, должна максимально тщательно отобрать стратегических партнеров, чтобы такое сотрудничество не принесло ей новых проблем и не ухудшило ключевые показатели деятельности. Крайне важен и актуален вопрос глубокой методологической проработки задачи выбора стратегического партнера с учетом детального анализа как финансово-экономических показателей, так и показателей, оценивающих уровень технологической оснащенности, управленческой и технологической культуры. Необходима также всесторонняя оценка рисков на каждого партнера и предложений по митигации этих рисков.

Бизнес-среда современности подвержена влиянию микрои макроэкономических процессов. Экономические показатели затрат на функцию снабжения весьма существенно влияют на жизнедеятельность организации. Даже монстры большого бизнеса экономят, стараются минимизировать затраты на снабжение, пользуются различными акциями поставщиков, применяют банковские инструменты, страховку, отсрочку платежей и т. п. принципиально новые торгово-посреднические операции нашли широкое применение в снабжении производства, обеспечении малого и среднего бизнеса. Сегодня условия поведения в бизнесе и выстраивание взаимоотношений между продавцом и покупателем чаще всего моделируют и даже диктуют производители, логистические компании, крупнейшие экспедиторы и грузовладельцы. Очень важно в каждом отдельном бизнес-случае правильно соотнести стоимость приобретаемых товаров и внутренних издержек отдела закупок. Характерной особенностью при выработке ценовой политики в оптовых фирмах в течение 2012 г. являлось использование множества методов, направленных на оптимизациюсвоих решений в области ценообразования. Очевидно, что вследствие постоянного колебания конъюнктуры, на инфляционные темпы в отрасли оказывали влияние множество внутренних и внешнихфакторов. В частности, испытывая в анализируемом периоде очевидные трудности, обусловленные систематически увеличивающимися разносторонними издержками, большинство предпринимателей были вынуждены вновь использовать традиционный способ повышения рентабельности своихфирм, в виде подъёма цен на реализуемые товары. Данные меры были спровоцированы многочисленными составляющими, среди которых главенствующими выступили последствия индексации тарифов ЖКХ, а также очередноеповышение цен со стороны основных поставщиков — производителей товаров для оптовыхорганизаций. Таким образом, в 2012 году сложившиеся условия обусловили тенденцию к сохранению роста цен закупки и реализации. В данной работе рассмотрена деятельность оптовой компании ООО ТД «Опторг» и предложены мероприятия по совершенствованию закупочной деятельности компании. Компания ООО «ТД» Оптторг" была основана в 2005 году.

Основным направлением деятельности компании является оптовая торгово-закупочная деятельность. В номенклатуре предлагаемой продукции компании представлены строительные товары народного потребления, такие как: кафельная плитка, мозаика, обои, сантехника, межкомнатные двери. С 2010 года компания ООО «ТД» Оптторг" основывает в своей организационной структуре отдел логистики, отвечающий за снабжение, доставку товаров от поставщиков, складирование и транспортную логистику отдела продаж. Работа отдела закупок ООО «ТД» Оптторг" организована так, чтобы профессиональные менеджеры могли выполнять свои обязанности должным образом и эту прибыль компании приносить. Перечислим типичные проблемы процессов управления закупками в ООО «ТД» Опторг": — Невозможность оперативного контроля всей «цепочки закупки». — Информационный разрыв между подразделениями компании.

Разрозненная нормативно-справочная информация.

Закупщики неверно интерпретируют необходимую потребность.

Длительное время обработки потребности.

Отсутствуют единые критерии выбора поставщика.

Неэффективное объединение потребности в контрактах.

Неэффективные стратегии пополнения запасов.

Низкая прозрачность процессов закупки. Ключевые факторы успеха проекта для оптимизации управления закупками в ООО «ТД» Опторг" являются:

Заинтересованность и поддержка руководства, в первую очередь первого руководителя и других менеджеров верхнего звена.

Наличие гибкой и эффективной системы мотивации (финансовой, моральной и др.) для руководителей и сотрудников отдела закупок.

Максимальное использование стандартных решений автоматизации системы закупок, реализованных на основе многолетнего опыта внедрения и лучших мировых практик. Для компании ООО ТД «Опторг» предложены две методики оценки поставщиков для совершенствования закупочной деятельности, в результате сделаны следующие выводы. Первая методика, разработанная в компании: отбор и оценка поставщиков проводятся путем формирования Листа сравнения конкурентных предложений — группа коммерческих предложений поставщиков комплексно оценивается по ряду критериев. При этом важно отметить, что выбор поставщика осуществляется по совокупности лучших для поставки критериев. Вторая методика — методика с использованием экспертных методов (однокритериальные оценки), которую можно автоматизировать, следовательно, ее применение будет более рационально для ООО ТД «Опторг». В результате применения и автоматизирования данной методики компания получит экономическую выгоду (по сравнению с затратами на оплату труда специалиста по номенклатуре поставщиков), также сократиться время формирования отбора поставщиков и заказов, следовательно, сократятся сроки поставок, и увеличатся объемы продаж. Список используемой литературы

Альбеков А.У., Федько В. П., Митько О. А. Логистика коммерции. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. — 512с. Баскин, А. И., Варданян, Г.

И. Экономика снабжения предприятий. / А. И. Баскин, Г. И. Варданян. — М, 2011, — 420 с. Бауэрсокс

Доналд Дж., Клосс

Дейвид Д. Логистика: интегрированная цепь поставок, 2-е изд. / Пер.

с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес, 2005. 640 с. Бенсон, Д., Уайтхед, Дж. Транспорт и доставка грузов. / Д. Бенсон, Дж.

Уайтхелл. — М., Статут, 2009, — 280 с. Беспалов Р. Транспортная логистика. Новейшие технологии построения эффективной системы доставки. ;

М., 2007// Logistic. ruБланк, И. А. Торговая логистика. / И. А. Бланк. — М.: Юнити, — 2007, — с.

469.Бобкова В. М. Экономическое обеспечение логистики и финансовые потоки СПб.: Спб

ГИЭУ, 2008

Бобкова В.М., Лукинский В. В. — Управление запасами в цепях поставок. Логистика снабжения. Управление закупками и снабжением скоропортящейся продукции: учебное пособие. — СПб.: СПбГИЭУ, 2009.-119 с. Бочкарев А. А. Планирование и моделирование цепи поставок М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2008

Брагинский, М. И, Ветрянский, В. В. Логистика / М. И. Брагинский, В. В. Ветрянский. — М.: Статут — 2008 — 410 с. Бродецкий Г. Л. Системный анализ в логистике. Выбор в условиях неопределенности /М.: Academia, 2010. — 336 стр. Гаджинский А. М. Основы логистики: Учеб. пособие — М.: ИВЦ «Маркетинг», 2010

Григоренко В. М. Логистика складирования. Конспект лекций. 2010. — 175с. Голиков Е. А. Маркетинг и логистика.

— М.: Издательский дом «Дашков и Ко», 2009. 412с. Гордон М. П., Карнаухов С. Б. Логистика товародвижения. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. -

208с.Дегтяренко В. Г. Основы логистики и маркетинга. — Ростов н/Д.: Экспертное бюро, М.: Гардарика, 2006

Захаров К.В., Цыганок А. В., Бочарников В. П., Захаров А. К. Логистика, эффективность и риски внешнеэкономических операций. — К.: ИНЭКС, 2011. — 237с. Ковалев, В. П. Транспортно-складское хозяйство. /

В.П. Ковалев. — Мн.: Высшая школа, 2007, — 280 с. Курт

Хэссиг, Мартин Арнольд. Информационная логистика и менеджмент потока работ. — Минск: Высшая школа, 2007, — 185 с. Лебедев В. Г. Управление затратами на предприятии:

Учебник для вузов/ В. Г. Лебедев, Т. Г. Дроздова, В. П. Кустарев; Под ред. Г. А. Краюхина.-5-е изд.-СПб.:Питер, 2012.-592 с. Линдерс М. Р. (докт.

бизнес-администрирования). Управление снабжением и запасами=Purchasingandsupplymanagement: Логистика: Пер. с англ…-СПб:Виктория Плюс, 2009.-758 с. Логистика: Учебное пособие / Под ред.

проф. Б. А. Аникина.

ИНФРА — М., 2002.-220с.- (серия «Вопрос-ответ»).Логистика. Базовый курс: учебник / М. Н. Григорьев, С. А. Уваров. — М.: Издательство Юрайт, 2011. — 782 с. — (Основы наук).Логистика: Учебное пособие / Под ред.

проф. Б. А. Аникина.

ИНФРА — М., 2010.-220с.- (серия «Вопрос-ответ»).Лукинский В. С. Развитие транспорта и логистики: проблемы, тенденции и технологии СПб.:СПбГИЭУ, 2007

Лукинский В.С., Плетнева Н. Г., Шульженко Т. Г. Теоретические и методологические проблемы управления логистическими процессами в цепях поставок: Монография. / В. С. Лукинский, Н. Г. Плетнева, Т. Г. Шульженко; под общ.

ред. В. С. Лукинского. — СПб.: СПбГИЭУ, 2011. — 242 с. Лукинский В. С. Лукинский В.В. Малевич Ю. В. Пластуняк И.А. Плетнева Н. Г. Модели и методы теории логистики 2-е изд./Под ред. В. С. Лукинского. — СПб.: Питер, 2007

Макаренко М.В., Махалина О. М. Производственный менеджмент. Учебное пособие для ВУЗов. — Минск: МИУ, 2008 — 325 с. Малышева, Л. А.

Изменяя, управляй / Л. А. Малышева // Российское предпринимательство. — 2007.

— № 2. — С. 71−78. Менеджмент: нормирование и управление производственными запасами и оборотными средствами предприятия: Учебное пособие/А.Р.Радионов, Р. А. Радионов.

М.:Экономика, 2008.-614 с. Модели и методы теории логистики/Под ред. д.т.н., проф. Лукинского В. С. — СПб: Питер, 2009. -

176 с. Молчанова Л. Н., Хайкин М. М. Затраты предприятия как категория финансовой логистики. // Логистика: современные тенденции развития, 2008, -279 с. Петрович И. М. Атаманчук Р.П. Производственная мощность и экономика предприятия. — М., 2010. -

562с.Петухова, Н. Г. Эффективность коммерческой деятельности предприятия в условиях развитых рыночных отношений. / Н. Г. Петухова — Гомель: ГКИ, 2007 — 351с. Писчасов, Ф. Инструментарий контроллинга предприятия / Ф. Писчасов, Е. Попов// Проблемы теории и практики управления. -

2009. — № 5. — С. 92−98. Рыжиков Ю. И. Теория очередей и управление запасами: учебное пособие для вузов.

СПб.:Питер, 2010.-376 с. Романова, О. А. Интегральная концепция контроллинга: актуальность, становление и перспективы / О.

А. Романова, Л. А. Малышева // Экономическая наука современной России. — 2008. — № 1. — С.

80−94. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г. В. Савицкая. — Минск, Новое знание, 2008, — 540 с. Синица, Л. М. Организация производства, / Л. М. Синица, — Минск: УП ИВЦ Минфина, 2008, — 508 с. Ходасевич, Т. Г. Формулировка концепции контроллинга / Т.

Г. Ходасевич // Вестник Белорусского государственного экономического университета. — 2005. — № 2. — С. 37-Экономика предприятий: под ред.

Н.В. Максименко и Е. Е. Шишковой / Минск: Высшая школа, 2005, — 545 с. Экономический анализ: под ред. проф. Л. Т. Гиляровской / Москва: ЮНИТИ, 2004, — 375 с. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. О. И. Волкова. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 520с.