Недостаток слаженности в работе управленческой команды
Преодоление кризиса требует сплоченной и эффективной работы управленческой команды. Трудности на пути преодоления кризиса зависят не только от неблагоприятного воздействия внешних факторов, но и от низкой дееспособности руководства компании. Когда сравниваешь ситуацию на разных предприятиях, в разных компаниях, поражаешься тому, как похожи причины, приводящие к потере слаженности в работе управленческой команды. Обычно это следующие причины:
отсутствие сильного лидера, способного объединить и повести за собой управленческую команду;
— различия в системе приоритетов и в ключевых ценностях между членами управленческой команды;
— плохая информированность членов управленческой команды по ключевым вопросам, связанным с деятельностью компании;
— сложившаяся в управленческой команде культура отношений не побуждает ее членов оказывать помощь друг другу;
— расхождение в оценках ситуации и путей выхода из кризиса;
— расхождение в интересах между членами управленческой команды;
— отсутствие общей программы действий. Отсутствие у руководства предприятийчеткой стратегии действий
Пассивность многих компаний в условиях кризиса вовсе не означает ледяного спокойствия перед лицом надвигающейся бури. Совсем наоборот: обстановка в большинстве случаев достаточно нервозная. Пассивность же в первую очередь объясняется отсутствием понимания того, что следует делать в сложившихся условиях. Можно назвать еще несколько наиболее типичных причин этого:
недостаточная уверенность в точности своей оценки сложившейся ситуации;
— расхождения в понимании конечной цели между членами управленческой команды;
— отсутствие единой программы действий;
— недостаток объективной информации;
— недостаток информации о состоянии предприятия и рынка;
— неготовность большинства руководителей отказаться от привычной модели управления в изменившихся условиях. Недостаток поддержки действий руководствасо стороны трудового коллектива
Невозможно выстраивать какую-либо программу действий без учета поведения сотрудников компании в условиях разразившегося кризиса. Недостаток поддержки действий руководства со стороны работников организации существенно затрудняет успешную реализацию антикризисной стратегии. Среди основных причин, способствующих ослаблению этой поддержки, чаще всего выступают:
неуверенность сотрудников компании в завтрашнем дне, страх потери работы;
— ухудшение имиджа руководства в глазах персонала организации;
— отсутствие у персонала заинтересованности в достижении поставленных руководством целей;
— непонимание работниками сущности мероприятий, поставленных задач;
— негативный прошлый опыт;
— углубление социальной напряженности внутри предприятия;
— руководство своевременно не доводит до работников информации, которая в условиях кризиса интересует людей в первую очередь. Эффективный информационный обмен между руководством и сотрудниками компании особенно важен в период запуска антикризисной программы, когда безудержное распространение слухов может свести на нет все усилия. Необходимо, чтобы информация, доводимая до сотрудников, была понятна и многократно повторялась для лучшего усвоения. Например, руководство ОАО «Волгоградский тракторный завод», реализуя антикризисную программу для своего предприятия, особое внимание уделило разработке и внедрению комплекса мероприятий по доведению всей необходимой информации до каждого рабочего места. При этом особое значение придавалось тому, чтобы вовлечь в реализацию программы как можно больше таких людей, которые «болеют» за предприятие и чувствуют свою ответственность за его будущее.
3.2 Предложения по применению антикризисного бизнес-регулирования
Общеизвестно, что система управления предприятием влияет на потребность и возможности получения необходимой для этого информации. Содержание и характер данной информации зависят от того, каким целям она служит и какое предназначение выполняет. Антикризисное управление предприятием включает предвидение приближающегося кризиса в экономике хозяйствующего субъекта, принятие им мер по предотвращению его дальнейшего развития, замедлению и смягчению воздействия на экономику предприятия. Необходимы оперативные и часто неординарные меры по управлению процессами выхода из кризисного состояния предприятия с минимизацией затрат и негативных последствий. Такое управление требует особых подходов к формированию и использованию данных, обеспечивающих специфические механизмы антикризисного управления необходимой информацией, включающей показатели планирования, финансового и управленческого учета, анализа и контроля. Если рассматривать антикризисное управление с позиций системности, оно представляет собой, на наш взгляд, систему принципов и методов разработки, а также реализации комплекса специальных управленческих действий, направленных на предупреждение кризисов предприятия и минимизацию их негативных последствий. Представляется, что информация для антикризисного управления представляет собой совокупность данных, разных по назначению, формам представления и содержанию, для разработки и практического осуществления управленческих решений разных уровней управления. Поэтому управленческий учет должен быть в основе информационного обеспечения антикризисного управления предприятием. Состав и содержание планово-учетной информации во многом зависит от того, на какой стадии осуществляется антикризисное управление в данной момент. С юридических позиций различают процедурные этапы (стадии) наблюдения, финансового оздоровления, внешнего управления, конкретного производства, завершающиеся мировым соглашением или ликвидацией либо реорганизацией организации как юридического лица. С общеэкономических позиций можно выделить три стадии антикризисного управления:
вероятность кризисного состояния экономики хозяйствующего субъекта, его приближение;
— предбанкротное состояние;
— банкротство (несостоятельность), признанное арбитражным судом в установленном действующим законодательством порядке. Общее в юридических процедурах и экономических стадиях возможного банкротства состоит в том, что антикризисные меры необходимо принимать в составе всех юридических этапов, кроме конкурентного производства и ликвидации. Даже внешнее управление, вводимое арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов, первой своей целью ставит восстановление платежеспособности организации, оказавшейся в критическом финансовом положении. Но еще до обращения кредиторов или самого предприятия-должника в арбитражный суд существующее руководство должно сделать все, чтобы исключить необходимость такого обращения. Для этого должны быть предприняты энергичные и неотложные меры по повышению эффективности производства и продажи и восстановлению устойчивой платежеспособности. Первоочередное назначение плановой и учетной информации — содействовать разработке этих мер и контролю за их осуществлением. Рассмотрим в общей постановке вопрос о специфических особенностях всех видов информационного обеспечения управления и особой роли бухгалтерского учета и контроля в условиях кризисного состояния экономики хозяйствующего субъекта. В общем виде применительно к конкретному предприятию информационную базу для финансового управления проф. В. В. Ковалев представляет как совокупность пяти крупных комплексов:
сведения регулятивно-правового характера (нормативная база);
— данные системы бухгалтерского учета;
— данные системы налогового учета;
— статистические данные;
— несистемные данные из внутренних и внешних источников. Эти комплексы различаются объемом, степенью общей систематизации, источниками генерирования, регулярностью обновления и другими отличительными признаками [5]. Соглашаясь в целом с предлагаемой проф. В. В. Ковалевым систематизацией информационной базы коммерческой организации, следует отметить, что для антикризисного управления данные налогового учета отходят на задний план, поскольку в таком состоянии предприятие платит налоги неполно и нерегулярно либо не платит совсем, либо минимизирует их с помощью льгот малым предприятиям, проводя реструктуризацию бизнеса. На первый план, по нашему мнению, выходит система управленческого учета, включающая прогнозируемые, планируемые и фактически достигнутые показатели, представляющая их более целенаправленно и оперативно, чем система бухгалтерского учета и отчетности. В общем виде структуру информационной базы системы принятия решений в антикризисном управлении можно представить в виде схемы (см.
рисунок). Из приведенной схемы видно, что для достижения главной цели антикризисного управления — финансового оздоровления экономики предприятия — нельзя ограничиваться только данными финансового учета. Необходимо использовать комплекс информационных источников и сведений, включающий внешнюю и внутреннюю статистическую информацию, данные управленческого учета и внесистемную информацию, характеризующую финансовое состояние коммерческой организации и ее отношения с партнерами и кредиторами. Особое место в этом комплексе занимают управленческий учет и соответствующая отчетность по ряду причин.Рис.
6.Структура информационной базы системы принятия решений при антикризисном управлении
Во-первых, они содержат информацию, ориентированную на принятие решений по управлению экономикой предприятия в любом его финансовом состоянии, и используют специфические методы и способы ее первоначального формирования и обработки, такие как «стандарт-» и «директ-кост», «ABC-система» (Activity Based Costing, или «ABC-метод», «AB-костинг»), целевое калькулирование, эффективность применения которых в условиях антикризисного управления возрастает. Во-вторых, управленческий учет включает такие специфические показатели, как маржинальный доход, сумма и ставка покрытия накладных (постоянных) расходов, отклонения от заданных нормативами (бюджетами) затрат и результатов деятельности, имеющие для контроля антикризисных мероприятий особое значение. В-третьих, в системе бухгалтерского управленческого учета можно выделить информацию, прямо относящуюся к финансовому оздоровлению хозяйствующего субъекта: о дополнительных взносах капитала учредителей и участников, о дебиторской и кредиторской задолженности, сгруппированной по системе реальности взыскания или платежа, о затратах, непосредственно связанных с финансовым оздоровлением, и др. Наконец, данные управленческого учета и отчетности в целом по предприятию и в разрезе его сфер деятельности конфиденциальны в отличие от общедоступных показателей бухгалтерской (финансовой) отчетности и общей экономической статистики. Конфиденциальность в период финансового оздоровления имеет для предприятия особое значение, поскольку число желающих воспользоваться кризисным экономическим положением организации в своих интересах возрастает, и не только со стороны конкурентов. Влияние системы и мероприятий антикризисного управления на общую постановку управленческого учета и контроля сказывается на всех аспектах деятельности предприятия и ее особенностях в условия кризиса: маркетинге, материальном снабжении, техническом и информационном обеспечении производства и сбыта, общем и финансовом управлении. По нашему мнению, наиболее эффективными в системе управленческого учета предприятий, находящихся в кризисном состоянии, являются современные методы «директ-кост» и функционально-стоимостного учета затрат и результатов деятельности («AB-костинг»), целевое калькулирование и сформированные на их основе системы. Известно, «директ-костинг» представляет собой систему измерения и учета затрат хозяйствующего субъекта, основанную на разделении совокупных издержек предприятия на постоянные (накладные), не зависящие от количества продукции, работ, услуг в данном периоде времени, и переменные, изменяющиеся в зависимости от объема их производства и сбыта. Управленческие решения принимают на основе информации о прямых затратах и переменных частях косвенных расходов, которые включают в маржинальную себестоимость всего выпуска и единицы каждого вида изделий полуфабрикатов, работ, услуг. По величине маржинальных затрат оценивают запасы сырья и материалов, малоценного инвентаря готовой и незаконченной продукции. Постоянные расходы при «директ-косте» списывают на счет прибылей и убытков или относят на себестоимость реализуемой продукции и услуг, минуя счета издержек производства. На наш взгляд, в условиях антикризисного управления система «директ-кост» проявляет свои достоинства в сравнении с традиционным бухгалтерским учетом полных затрат еще в большей степени, чем при успешной деятельности коммерческой организации.
Это обусловлено, прежде всего, возможностями упрощения формирования, планирования, распределения расходов и большей обозримости учетной информации. Кроме того, в пользу применения метода «директ-кост» в антикризисном управлении могут служить обеспечиваемые этой системой дополнительные возможности. Во-первых, этот метод позволяет практически безошибочно оценить степень роста рентабельности в разрезе всех наименований обновленного ассортимента, так же как и определить все виды действительно убыточных продукции и услуг. Существующая система бухгалтерского учета полных затрат за счет распределения косвенных расходов, пропорционального условным базам, делает их в одинаковой степени прибыльными или убыточными. Во-вторых, данный метод дает возможность выявить степень рентабельности или убыточности продукции и услуг до начала их запуска в производство, выбрать те из них, которые могут в существенной степени увеличить выручку от продаж или уменьшить издержки изготовления и сбыта. Все это значимо для предприятия с кризисным состоянием экономики.
Кроме того, можно определить по данным управленческой отчетности о финансовых результатах деятельности за отчетный период времени динамику изменения их общей величины за счет изменения переменных и уменьшения постоянных расходов, повышения цен реализации продукции и тарифов на услуги, совершенствования структуры выпуска и продажи продукции и услуг. Наконец, «директ-костинг» в отличие от системы учета полной себестоимости позволяет оценить выгодность отдельных улучшений в конструкции, дизайне, технологии изготовления продукции, в ее упаковке, оказании услуг предпродажного и послепродажного обслуживания покупателей и потребителей.
оздание и внедрение системы управленческого учета на предприятии зависит от долгосрочных целей развития предприятия, его стратегии, информационных потребностей внутренних пользователей информации и т. д. Можно выделить ряд факторов, обусловливающих особенности создания системы управленческого учета на предприятии [8]: — особенности нормативно-правового регулирования деятельности организации;
— характер деятельности (производственная сфера, торговля, выполнение работ, оказание услуг);
— масштаб деятельности (операций);
— организационная структура (отдельное предприятие, консолидированная группа и т. д.);
— внутренние стандарты деятельности (стандарты корпоративного управления, стандарты качества);
— наличие и характеристики систем информационного обеспечения для целей управления (например, программное обеспечение, позволяющее создавать большие базы данных и управлять интегрированной базой данных).Разработка и внедрение системы управленческого учета позволит предприятию эффективно использовать ресурсы производства, капитала, труда и, главное, управленческие способности. Рассмотрим основные этапы развития управленческого учета на предприятии в разрезе функций управленческого учета (рис. 7). Выделение основных задач на каждом этапе развития управленческого учета позволит создать эффективную систему управленческого учета, обеспечивающую оперативной и достоверной информацией менеджмент предприятия.Рис.
7.Этапы развития управленческого учета на предприятии
Эффективная система управленческого учета должна включать следующие элементы [8]: — центры (зоны) ответственности;
— контролируемые показатели;
— первичные документы управленческого учета;
— учетные регистры для группировки данных;
— формы управленческой отчетности;
— учетные процедуры сбора, обработки и представления информации пользователям. Система управленческого учета должна охватывать все структурные единицы и не должна быть ограничена финансовым отделом. Каждый сотрудник должен быть вовлечен в систему управленческого учета для внесения в нее информации о проделанной работе и получения информации, необходимой для выполнения своих функциональных обязанностей. Для достижения положительных результатов автором предлагается осуществлять постановку управленческого учета в несколько этапов. Предлагаемый алгоритм позволит учесть все запросы и требования менеджмента, а также учесть внешние и внутренние особенности функционирования предприятия. Классификация основных типов центров финансовой ответственности представлена на рис.
8.Рис.
8.Классификация центров финансовой ответственности
Система классификаторов характеризует объект учета для единого понимания его всеми участниками производственного процесса на предприятии. Исходя из своих потребностей, каждое предприятие самостоятельно определяет необходимое ей количество классификаторов. На российских предприятиях наиболее часто применяют следующие классификаторы:
виды производимой продукции, оказываемых работ и услуг;
— виды доходов;
— центры финансовой ответственности;
— места возникновения затрат;
— виды (экономические элементы) затрат;
— статьи калькуляции;
— виды активов;
— виды обязательств;
— виды собственного капитала;
— проекты;
— направления инвестиций;
— основные и вспомогательные бизнес-процессы;
— типы клиентов;
— категории персонала. Для более подробной классификации введена многоуровневая структура кода. На четвертом этапе разрабатываются методы управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции. Каждое предприятие, учитывая свои особенности, самостоятельно выбирает методы учета затрат. Сравнение подходов к взаимодействию управленческого и финансового учета представлено в табл. 6. Таблица 6Сравнение подходов к взаимодействию управленческогои финансового учета Характеристика Автономно Счета-экраны Блок в финансовом учете Совместно Преимущества Конфиденциальность
Единая информационная система Ввод данных Двойной или трансляция данных, необходиманастройка механизма экспорта/импорта данных Единожды Дублирование информации Да Нет Количество используемых планов счетов 2 1 Как организовановедение управленческого учета Отдельный план счетов или отдельная база данных либо отдельное программное обеспечение Одноименные счета-экраныв едином плане счетов
Дополнительныйраздел плана счетов Дополнительнаяподробная аналитика к счетам бухгалтерскогоучета Правильно разработанный рабочий план счетов управленческого учета обеспечивает качественную и оперативную информацию о состоянии предприятия. Он является основой учетной политики. Создание рабочего плана счетов зависит от выбранных объектов управления затратами на предприятии, в частности у операторов железнодорожных перевозок. На следующем этапе разрабатываются внутренние положения и инструкции, регламентирующие ведение управленческого учета на предприятии. В нашей стране законодательно не утверждены формы управленческой отчетности, поэтому каждое предприятие самостоятельно разрабатывает их для себя в наиболее удобной форме, отвечающей запросам внутренних пользователей. Для менеджеров имеют значение не только содержание информации, но и способы ее доставки, формы отчетности, грамотно составленные сведения. Внутренняя отчетность должна обеспечить быстрый обзор и оценку фактических результатов, их отклонений от цели, определение существующих недостатков, выбор оптимальных вариантов управленческих решений. Разработать отчетность, позволяющую получить информацию для решения комплекса проблем, весьма не просто. Добиться удовлетворительных результатов можно только совместными усилиями руководителей, бухгалтеров, экономистов, плановиков и др. [10]. На последнем этапе проводятся организационные изменения на предприятии. Перед внедрением системы управленческого учета необходимо определиться, каким образом будет организовано его ведение. Управленческим учетом должно заниматься подразделение предприятия, удовлетворяющее ряду условий:
высокий уровень информатизации;
— высококвалифицированный кадровый состав;
— современное методическое обеспечение. Заключение
Принятые на сегодняшний день в теории антикризисного управления определение и классификация кризисных ситуаций имеют ряд недостатков, причем определение кризиса, на взгляд автора, незаслуженно связано исключительно с неплатежеспособностью по отношению к кредиторам предприятия, а классификация этапов кризиса неконкретна и неправомерно основана на понятии «банкротство». Целью исследования предприятия на наличие первого этапа кризисной ситуации является выявление негативных тенденций в операционной, финансовой или инвестиционной сферах деятельности предприятия и разработка адекватных мер по стабилизации и выходу из кризиса. Начало первого этапа кризисной ситуации является следствием движения предприятия в направлении, противоположном основной результирующей цели своего развития, увеличения стоимости собственного капитала для акционеров. Таким образом, снижение стоимости собственного капитала до определенной критической величины будет характеризовать начало этапа кризиса для собственников. Для сравнения эффективности инвестиций можно использовать альтернативные вложения с аналогичным уровнем риска. Таким образом, чтобы определить наличие прямого ущерба акционерам (собственникам), необходимо сравнить текущую обоснованную рыночную стоимость собственного капитала компании с текущей стоимостью первоначальных вложений в уставный капитал при условии их альтернативного использования в качестве инвестиционных вложений с аналогичным уровнем риска. Если текущая стоимость альтернативных вложений превышает текущую рыночную стоимость собственного капитала, можно говорить о реальных потерях для собственников и о начале первой стадии кризисной ситуации. Ведение управленческого учета может быть организовано различными способами.
Во-первых, на предприятии управленческий учет может вестись в финансово-экономической службе, которая собирает и анализирует стекающуюся информацию для формирования отчетности предприятия. Во-вторых, управленческим учетом может заниматься информационно-аналитический центр при условии наличия высококвалифицированного состава. Более сложным способом организации является способ, при котором внутри каждой службы управленческим учетом занимается информационно-аналитический центр. В данном варианте возникает сложность с формированием управленческой отчетности в целом по предприятию. Четвертый способ организации используют крупные предприятия, имеющие большую филиальную сеть и широкую номенклатуру предоставляемых работ (услуг). В этом случае за каждой службой закрепляют определенные полномочия и ответственность в зависимости от объектов учета. Каждая служба формирует только ту часть отчетности, которая входит в ее компетенцию. Ответственность и полномочия работников и служб по ведению управленческого учета определены в следующих организационных документах предприятия:
положении о концепции развития;
— положении о службе (отделе);
— положении об определении целей в области качества;
— положении об организационной структуре;
— руководстве по качеству и документированных процедурах;
— картах процессов;
— должностных инструкциях;
— организационно-распорядительных документах (приказах, распоряжениях, поручениях руководства);
— положении о системе мотивации персонала. Каждое предприятие при внедрении системы управленческого учета сталкивается с целым рядом проблем. Выделим наиболее распространенные:
руководители центров финансовой ответственности своевременно не предоставляют информацию о деятельности служб или структурных подразделений;
— на предприятии отсутствуют единая информационная сеть, эффективная система документооборота, четкое распределение обязанностей и ответственности;
— нежелание работников делать лишнюю, по их мнению, работу и составлять дополнительные отчеты;
— отсутствие высококвалифицированных кадров в области управленческого, бухгалтерского и налогового учета;
— конкуренция финансовых бухгалтеров и управленческих бухгалтеров. Однако преодолеть все эти трудности возможно, если вести на предприятии разъяснительную работу о необходимости внедрения системы управленческого учета, о ее основных преимуществах и возможностях. Одновременно с этим необходимо четко сформулировать цели и перспективы развития предприятия, разработать организационную структуру, обеспечить методическими документами, повысить уровень информатизации и внедрить систему мотивации управленческого персонала. Список использованных источников
Абдукаримов И.Т., Абдукаримова Л. Г. Оценка и анализ производственных затрат и их роль в эффективном управлении предпринимательской деятельностью // Финансы: планирование, управление, контроль. 2011. N 4. Баринов В. А. Антикризисное управление. — М.: — ИД ФБК-ПРЕСС, 2009. -
364с.Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. — в 2 т. — К.: Эльга, Ника-Центр, 2010. — 624с. Боброва Е. А., Емельянникова Н. Н. Аудит инвестиционных решений // Аудиторские ведомости. 2009.
N 8. Бочаров В. В. Финансовый анализ. — СПб.: Питер, 2010. — 240с. Бухтина Н., Бурмистров Г.
Формирование отчетности компании с использованием «мэппинга» // Новые системы финансового учета. 2007. N 5. Вартанов А. С. Экономическая диагностика деятельности предприятия: организация и методология. — М.: Финансы и статистика, 2010. 255с. Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет.
М.: Омега-Л, 2011. 570 с. Вершинин Я. «F ast close» — кто быстрее? //
Расчет. 2010. N 7. Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия «Менеджмент».
Вып. 4. С. 76 — 94. Грузинов В. П. Экономика предприятия и предпринимательства. -
М.: СОФИТ, 2010. 456с. Друри К.
Введение
в управленческий и производственный учет. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2009. 783 с. Жданов В. Управление персоналом в условиях антикризисного управления // Управление персоналом. — 2009.
— № 12.Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник М.: Магистр, 2010. 526 с. Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. М.: Магистр, Инфра-М, 2011. 576 с. Керимов В. Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы: Учебник. М.: Дашков и К, 2008. 484 с. Керимов В. Э., Минина Е. В. Управленческий учет и проблемы классификации затрат // Менеджмент в России и за рубежом.
2012. N 1. Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 2010. — 462 с.
Кондраков Н.П., Иванова М. А. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2012. 368 с. Коноплева И. А., Коноплева А. С. Комплексный подход к автоматизации бухгалтерского учета в условиях перехода на МСФО // Международный бухгалтерский учет. 2011.
N 33 (183).Лисович Г. М., Ткаченко И. Ю. Бухгалтерский управленческий учет в сельском хозяйстве и на перерабатывающих предприятиях АПК. Ростов н/Д, 2012. 354 с. Любушин Н. П., Лещева В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2009.
— 354 с. Маркарьян Э. А., Герасименко Г. Г. Финансовый анализ: Учебное пособие. -
М.: Приор, 2010. — 321 с. Митин А. Н. Антикризисное управление персоналом организации. -
М., 2008. — 272 с. Павлова Л. Н. Финансовый менеджмент. -
М.: ЮНИТИДАНА, 2010. — 269с. Радионова Н. В. Антикризисный менеджмент: Учебное пособие для вузов. -
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 356с. Райан Б. Стратегический учет для руководителя. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2009. 615 с. Румянцева Е. Е. Новая экономическая энциклопедия.
4-е изд. М.: ИНФРА-М, 2011. 882 с. Савельева М. Ю. Экономика оздоровления предприятия. — Новосибирск: НГАЭиУ, 2010.
— 174с. Савельева М. Ю. Экономика организаций (предприятий). — Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. — 200с. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.
— М.: ИНФРА-М, 2009. — 344 с. Саркисянц А.
Финансовое моделирование в банках и компаниях // Бухгалтерия и банки. 2011. N 6. Селезнева Н. Н., Ионова А. Ф. Финансовый анализ: — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 479 с. Солоненко А. А. Современные проблемы развития интегрированной учетной системы коммерческих организаций // Международный бухгалтерский учет. 2011.
N 35 (185).Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий.
М.: ИНФРА-М, 2010. — 411с. Широбоков В. Г., Провоторов Р. С. Сравнительная характеристика способов подготовки отчетности по МСФО // Международный бухгалтерский учет. 2010. N 14 (146).Шишкоедова Н. Н. Затраты, расходы, себестоимость, основные классификации затрат // Советник бухгалтера. 2011. N
2.Антикризисное управление: от банкротства — к финансовому оздоровлению/ Под ред. Г. П. Иванова. — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2008. 432с. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие / Отв. ред.
Г. А. Александров. — М.: Изд-во БЕК, 2010. 322с. Антикризисное управление: учебник / Под ред. Э. М. Короткова.
— М., ЭКМОС, 2008. — 411с. Adizes I.
C orporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do About It. P rentice Hall: Englewood Cliffs. NJ, 1989.
