Здесь просматривается более широкий подход к роли руководителя. Руководитель может много заботиться о производстве и мало о людях, или наоборот либо придерживаться середины. Исследования Блейка и Мутона показали, что можно научиться компетентному руководству, что опровергает теории, придававшие излишне большое значение врожденным качествам. Согласно «менеджерской решетке» Блейка и Мутона, можно классифицировать руководителей по стилю как ориентированных на выполнение производственных заданий, так и ориентированных на людей. Руководитель, как известно придерживается в большей или меньшей степени одной основной ориентации, но в зависимости от ситуации имеют свой личный стиль.
Этот неосновной стиль называют «теневым» стилем, он проявляется тогда, когда невозможно проявить основной стиль. Согласно исследованиям Блейка и Мутона, наиболее эффективным является демократический стиль. И самым большим их вкладом, пожалуй, является убеждение, что каждый руководитель может научиться, используя «обратную связь» со стороны своих коллег, чтобы улучшить или изменить стиль управления. В 1967 году Фидлер попытался улучшить эту модель[ цит. по 24].
Он сделал вывод, что директивный (авторитарный) стиль оправдывает себя в «ситуациях, благоприятных для руководителя». Когда ситуация лишь умеренно благоприятная, демократический стиль более эффективен, а когда она очень неблагоприятная необходим возврат к директивному. Фидлер также выделяет два стиля руководства: ориентированный на отношения между людьми и ориентированный на выполнение заданий. Его главный вклад в понимание стилей руководства заключаются в том, что он показал, что оба стиля могут быть эффективными, если они используются надлежащим образом. Это называют «случайным подходом» к стилю управления, так как самый эффективный стиль зависит от переменных в каждой ситуации. Фидлер отвергает идею, выдвинутую Блейком и Мутоном о том, что, индивидуальный стиль руководителя можно изменить путем обучения. Он считает, что изменения в ситуации являются самым эффективным способом заставить руководителя управлять наилучшим образом. Фидлер также рассматривал вопрос о «психологической дистанции», под которой подразумевается желание многих руководителей сохранить некий эмоциональный разрыв между ними и коллективом. Чем больше дистанция, тем легче командовать.
Можно ли одновременно быть и руководителем и компанейским парнем? Фидлер считает, что нет, хотя сегодня такой стиль довольно распространен. Проводились и другие многочисленные исследования, в том числе и отечественных ученых, посвященные проблематике стиля руководства, суть их сводилась к замене и связи стилевых переменных с показателями групповой эффективности. Эти работы могут быть с некоторой степенью условности сгруппированы в несколько направлений. К одному из них относятся работы, выполненные также в рамках стилевой дихотомии «демократ-автократ». Результаты их порой противоречивы и указывают на сравнительно более высокие в целом показатели групповой сплоченности и удовлетворенности индивидов руководителем и группой в условиях демократического руководства и не обнаруживают заметных преимуществ в пользу того или иного стиля по измерению групповой продуктивности [например, 12, 15, 20]. Более интересным представляются исследования другого направления [17, 27], где значительно расширена стилевая схема за счет введения в нее большого числа разновидностей стиля руководства в соотношении с параметрами групповой эффективности. Здесь подчеркивается необходимость умения руководителя использовать различные стили руководства в зависимости от конкретной обстановки. Еще одно направление разработки обсуждаемой проблемы — создание вероятностных моделей руководства.
В их основе лежат представления об опосредованности связей между стилями руководства и групповой эффективностью, спецификой ситуации, в которой функционирует коллектив и нелинейном, вероятностном характере этих связей, выступающих в качестве функции наличного ситуационного контекста (Р.Л. Кричевский). В рамках данного направления был создан ряд моделей, позволяющих прогнозировать успешность деятельности руководителя в конкретных ситуациях функционирования группы в зависимости от его личных и стилевых характеристик. Суммируя вышесказанное можно прийти к таким выводам. Многочисленные исследования показывают, что удовлетворенность коллектива внутриорганизационными отношениями выше при демократическом стиле управления. Авторитарное руководство отрицательно сказывается на социально-экономическом климате в коллективе. При этом наблюдается, что дисциплинированность наиболее развита в коллективах с демократическим и авторитарным стилем управления и наименее — при либеральном стиле руководства. Результативность того или иного стиля управления определяется конкретными условиями деятельности руководителя, которые, как правило, изменчивы — переход к авторитарному стилю оправдан лишь при неблагоприятных условиях выполнения задач, в других случаях, более продуктивным является демократический стиль, наименее эффективным является либеральный (попустительский) стиль. Таким образом, руководитель, который желает работать эффективно, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Руководитель должен научиться пользоваться различными стилями, методами и типами влияния, которые наиболее подходят для конкретной ситуации, для конкретного коллектива и задач, стоящих перед ним. Лучший стиль руководства тот, который ориентирован на реальность. В специальной литературе «эффективным» считается тот стиль руководства, который изменяется в зависимости от ситуации.
Поэтому ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным. Эффективным является руководитель, который может приспособить принципы руководства к текущим нуждам производствародукции и услуг общественного питания, с учетом непредвиденных ситуаций. Функциональная составляющая (имея в виду ее содержание) релевантны специфике решаемых коллективом задач, его основным целям. Следствием продуктивного целостного вклада руководителя явится в конечном счете рост эффективности групповой деятельности.
1.3. Современные тенденции организации труда руководителя на предприятии общественного питания. В современных условиях актуальным является обобщение передового зарубежного опыта с целью его практического использования в отечественных предприятиях сферы общественного питания. Но для этого также необходим научно-технический прогресс. Основные направления научно-технического прогресса в общественном питании предусматривают:
1) рационализацию и реконструкцию действующих предприятий питания;
2) индустриализацию (централизация производства, автоматизация заготовочных предприятий);3) механизацию процессов, применение современного оборудования, разработку прогрессивной технологии производства продукции общественного питания на базе новой техники;
4) увеличение производства важнейших видов контрольно-кассовых машин и весоизмерительных приборов;
5) механизацию трудоемких работ; 6) внедрение научной организации труда; 7) применение автоматизированных систем управления;
8) всемерное использование Интернет-технологий"Информационные технологии позволяют поднять бизнес на новый уровень" - эта истина была известна и до начала экономического кризиса, но в настоящее время приобрела качественно новый смысл [42]. Сложная ситуация на рынке вынуждает компании сохранить существующие позиции и поднимать бизнес на новый уровень, делая его более гибким, прибыльным и успешным. Один из способов стимулировать развитие ресторанного бизнеса — внедрение новых концепций управления трудовыми ресурсами, на западе известных под аббревиатурой WfM (WorkforceManagement) [50]. Концепция WfM позволяет полностью решить проблему планирования, оптимизировать затраты на персонал и повысить ее удовлетворенность. Например, в британском, шведском и датском подразделениях McDonald`s используется специализированная система QuinyxFlexForce, которая с начала нынешнего года доступна для использования в России[50]. Основная функция WfM предназначена для управленцев ресторана или людей, которые осуществляют планирование. Фактически, программная часть WfM предоставляет универсальный и удобный интерфейс для построения соответствия между задачами, сменами и сотрудниками.
При этом учитывается компетенция и навыки сотрудников, их стоимость, а также желаемый график работы. Концепция WfM также предполагает, что сотрудник может самостоятельно планировать собственный график на экране компьютера, телефона или PoS-терминала. В том же McDonald`s реализована система, в рамках которой сотрудник может поменять смену на одном ресторане на смену в другом — при этом, данные рестораны могут располагаться в различных частях города или даже разных городах. Достаточно всего лишь указать свое желание в соответствующем поле интерфейса и дождаться подтверждения со стороны менеджеров. Другая интересная особенность WFM связана с использованием данной платформы не только в качестве инструмента планирования, но и как способа повышения лояльности, стимулирования и развития сотрудников. Она позволяет сотрудникам общаться между собой и руководством компании, высказывать свои предложения и недовольства. Регулярные и правильно организованные опросы персонала позволяют принимать верные решения о развитии ресторанной сети и, что не менее важно, закреплять позитивный образ руководства в умах сотрудников. Владельцы бизнеса и управляющие, в свою очередь, могут получить инструмент для он-лайн мониторинга эффективности работы подразделения, просматривая как оперативные данные, так и статистику за любой отчетный период. Именно возможность сочетания финансовой и HR информации в одном интерфейсе делает WfM-системы удобными для развития бизнеса. Во всем мире эти решения предлагаются как услуги в рамках набирающей обороты концепции SaaS (Software-as-a-Service, программное обеспечение как услуга). В рамках концепции SaaS, приложение размещается на удаленном сайте провайдера и клиент приобретает право на доступ к нему в качестве услуги.
Другими словами, клиент не занимается решением сложных и требующих специальной компетенции ИТ-вопросов, а занимается развитием профильных направлений своего бизнеса. Не менее важно, что в рамках SaaS обеспечивается сохранность инвестиций заказчика, поскольку ему не требуется разом выплачивать всю сумму за лицензии, а арендные платежи за использование продукта растянуты во времени. И более того — в любой момент времени клиент может отказаться от использования системы, и просто прекратить оплату услуги. В случае классической модели, отказ от использования системы означает потерю всех инвестиций на приобретение лицензий. Еще одной тенденцией является концепция KISS (KeepItShortandSimple), стремящаяся как можно больше упрощать процесс работы. На некоторых предприятиях, в том числе сферы общественного питания, должностные инструкции, нормы и правила похожи на специально зашифрованные сообщения. Предложения настолько витиеватые и непонятные, что сотрудник, особенно новичок, теряется уже с первых страниц.
Но неоправданные сложности, существующие только на бумаге, еще не самое страшное. Гораздо хуже, когда сложным является сам процесс работы, тем более если в этом нет необходимости. Причиной усложнения может быть излишняя бюрократизация, когда для принятия простого решения существует кипа инструкций, а также уйма согласований, которые нужно получить. Хороший руководитель должен знать, что из каждого правила есть исключения, особенно на предприятиях общественного питания, а проявление гибкости ведет к положительным результатам. Но это не нарушение правил по собственному желанию, а способность мыслить нестандартно, особенно когда ситуация выходит за рамки общепринятых регламентов. Широко известно, что любая ситуация кризиса или форс-мажора требует индивидуального подхода. Однако не только кризис может заставить руководителя отойти от шаблонных решений, иначе не возникало бы новых технологий и подходов в бизнесе. Исследования рынка общественного питания показали чего ожидать в 2013 году [30, 32].
Во-первых, подсчета доходов от предновогоднего бума. Несмотря на некий общий спад рынка, новогодние праздники по-прежнему популярны, и заказы на зимние торжества есть практически у всех заведений, за исключением разве что фастфуда. Во-вторых, возможного изменения цен на отдельные продукты, поскольку вступление России в ВТО не пройдет незаметно. Уже сейчас стоимость блюд из продуктов премиум-класса является весьма серьезной для потребителя среднего класса. Количество платежеспособного населения имеет весьма четкие границы, и, когда спрос начнет давать осечки, вопрос снижения маржинальной прибыли до размеров европейских компаний наконец-то станет актуальным. Сейчас «роскошь» работы с низкой прибылью могут себе позволить немногие, но это не столь отдаленное будущее. В-третьих, резкого повышения арендной платы не стоит. Она и так поднималась в течение года, и поводов к скачкам нет, за исключением процента инфляции. Арендодатели тоже люди и прибыли терять не хотят. В-четвертых, общепит эконом-класса развивается, порой вытесняя из помещений современные концепции и создавая адекватные условия прежде всего для питания, а уже затем для времяпрепровождения. Приличная еда за небольшие деньги — это, по данным самых различных аналитических источников, основной тренд, сформировавшийся за последние годы.
И по мнения Иванова Александра (Вице-президент Федерации Рестораторов и Отельеров. Кандидат медицинских наук, имеет высшую квалификационную категорию по специальности «Гигиена питания» и сертификат «ServSafe» Национальной Ресторанной Ассоциации США) роста этого сегмента стоит ждать и далее[30, 32]. В-пятых, растет сетевой формат. Крупнейшие сети набирают вес на рынке общественного питания. Рядом с сетями идет любимое американское изобретение — франшиза. Огромный толчок франчайзингу дали западные форматы, пришедшие на российский рынок. Если до 2008 года московские и питерские рестораторы шли в регионы самостоятельно или с местными партнерами, то западные франшизы позволили региональному бизнесу совершать прямые покупки без оглядки на Москву. В-шестых, грядет повышение грамотности персонала.
О профессиональной грамотности речь не идет, но тот факт, что работники из ближнего зарубежья должны будут сдавать экзамены по русскому языку, все-таки способен повлиять на внутренние процессы на предприятиях питания. Возможно, в 2013 году удастся совершить и провести изменения в алкогольном законе, отделив индустрию питания от розничной торговли. После этого должна решиться масса «общепитовских» алкогольных проблем[32]. Таким образом, в современных условиях руководство предприятием ресторанного бизнеса, ориентированного на постоянный рост конкуренции, введения новых технологий во всех сферах, в том числе и в управлении предприятием общественного питания, становится все более сложным. В связи с этим необходимо постоянно отслеживать появление новых технологий, совершенствующих и упрощающих труд руководителя предприятия общественного питания. Особенно для развития руководителя предприятия сферы ресторанного бизнеса важны такие моменты как применение информационных технологий, как для управления и организации работы предприятия и персонала, так и дополнительные технологические возможности, повышающие удобство и комфортность посещения клиентом предприятия общественного питания, что говорит о грамотном поведении руководителя.
