Исследование и совершенствование системы управления персоналом организации

Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями. Очевидно, что для руководства МП данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов компании. Произведем расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий. Для определения расходов на реализацию проекта, сделаем некоторые предположения:

будет привлечен внешний консультант сроком на 2 месяца;

с февраля 2014 года на работу будет принят менеджер по персоналу;

основная организационная работа будет проводиться в рабочее время, а собрания персонала — во внерабочее время. Единовременные расходы:

оплата труда внешнего консультанта — 80 000 руб.;проведение аттестации — 50 000 руб.;обучение персонала сервисным технологиям. Стоимость обучения составит 20 тыс. руб. за день в группах по 15 человек.

Продолжительность обучения — один рабочий день (8 часов). Обучение можно организовать в выходные дни. В первую очередь, необходимо обучить ключевой персонал, который, в свою очередь, сможет транслировать полученные знания и навыки остальным сотрудникам. Таким образом, потребуется сумма в размере 60 000 руб. на обучение персонала (будем считать, что ключевой персонал Предприятия составляет 45 человек, соответственно, необходимо сформировать 3 группы для обучения);расчет временных затрат участников рабочей группы в денежном выражении приведен в таблице 11. Таблица 11Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении

Члены рабочей группы

Оклад, руб.Час.ставкаруб.Затр.

вр-ни, час

Затраты, руб. Генеральный директор40 000 227 245 448

Главный бухгалтер35 000 199 244 776

Начальник отдела кадров30 000 171 325 472

Начальник отдела материально-технического снабжения30 000 171 244 104

Начальник участка30 000 171 244 104

Начальник участка30 000 171 244 104

Продолжение таблицы 11Члены рабочей группы

Оклад, руб.Час.ставкаруб.Затр.

вр-ни, час

Затраты, руб. Начальник участка30 000 171 244 104ИТОГО32 112

Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени начальника отдела кадров больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы. Постоянные расходы:

расходы на переменную часть заработной платы. Предположим, что новая система стимулирования персонала МП будет запущена с июня 2014 года и дополнительно потребует 10% ФЗП Предприятия. ФЗП в 2012 году составил 55 867 тыс.

руб. (данные табл.

2) Затраты в 2014 году составят 3259тыс.

руб.;расходы на заработную плату менеджера по персоналу. Должностной оклад — 25 000 руб./мес. Приступает к работе с февраля 2014 года, соответственно, расходы в 2014 году составят 275 000 руб.

затраты на периодическую проверку выполнения стандартов обслуживания — 40 000 руб.;затраты на донесение базовых ценностей персоналу — 10 000 руб.;дополнительные расходы в связи с введением бизнес-процесса набора персонала — 10 000 руб.;дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) — 7000 руб. Длительность проекта — 7 месяцев. Закладывается 1000 руб. в месяц на дополнительные расходы. ИТОГО расходы на реализацию проекта составят тыс. руб. Таким образом, реализация данного проекта:

потребует от МП «ЖКХ Чеховского района» затрат в размере 3823 тыс. руб.;приведет к росту численности персонала организации на 1 сотрудника;

руководство организации прогнозирует, что в результате данного мероприятия прирост производительности труда персонала составит 3% (см. таблицу12).Таблица 12Технико-экономические показатели эффективности проекта

Наименование показателя

Ед. изм. ДоПосле

Изменение+/-%Объем оказанных услуг Тыс. руб.

Издержки обращения

Тыс. руб.

98 699 399 081 638 224,4Численность работающих

Чел.91 791 810,1Балансовая прибыль (с. 1 — с.2)Тыс. руб.- 43 192 247 218 153 120

Фонд оплаты труда

Тыс. руб.

55 867 561 422 750,5Производительность труда (с.1/c.4)Тыс. руб./чел.

1071,61 103,832,23Средняя заработная плата

Тыс. руб.

60,961,20,30,5 В результате проведения мероприятий объем оказанных услуг вырастет на 3% при росте издержек на 0,4%. Балансовая прибыль впервые будет положительной и составит 18 153 тыс.

руб.Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенного проекта.Выводы.В настоящей главе представлены предложения автора в части совершенствования системы управления персоналом МП «ЖКХ Чеховского района», а именно:

совершенствование мотивации персонала, в частности: подходы в части формирования схемы оплаты работников производственных участков и отдела материально-технического снабжения; мероприятия по мониторингу рынка труда для определения среднего уровня оплаты по каждой должности; регулярное проведение оценки удовлетворенности сотрудников условиями работы в МП; организация разработки программ нематериального стимулирования (проведение различных мероприятий, поздравлений и т. п.); организация работы с сотрудниками в ходе адаптации;

подходы к организации аттестации, по итогам которой будут установлены персональные надбавки для сотрудников;

внедрение клиентоориентированности в работу персонала, в частности: предложен проект базовых ценностей МП, процедуры по их донесению персоналу организации. Также предложено: разработать методы внутреннего контроля и мотивации; разработать описание «процесса идеального обслуживания клиента»; обучить разработанным стандартам работников организации, ввести оценку степени усвоения полученных знаний;

эффективный найм принимаемых на работу сотрудников, в частности: разработан профиль должности; разработаны функции и операции процесса «Оценка кандидатов»; разработан перечень организационной, структурно-методической и отчетной документации для организации подбора, найма и адаптации персонала. Также обозначены подходы к психологическому тестированию, представлены рекомендации руководству

МП «ЖКХ Чеховского района» по подготовке и проведению собеседований с кандидатами. Произведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, можно с уверенностью говорить об их весьма высокой эффективности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, чтоцель дипломной работы достигнута — проведенанализ системы управления персоналом муниципального предприятия «ЖКХ Чеховского района» и определены мероприятия по ее совершенствованию. В целом выполнены основные задачи дипломной работы:

рассмотрены теоретические основы управления персоналом организации;

проведен комплексный анализ деятельности МП «ЖКХ Чеховского района»; проведен анализ системы управления персоналом МП «ЖКХ Чеховского района»; разработаны мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в МП «ЖКХ Чеховского района»; дана оценкасоциально-экономической эффективности предложенных мероприятий. Система управления персоналом является комплексом мероприятий по работе с персоналом. Данная система управления направлена на достижение целей организации, что обеспечивается целенаправленной работой с ее сотрудниками. Элементами системы управления персоналом являются:

объекты — сотрудники организации (персонал).

субъекты — руководители организации (высший, средний и низший уровень);процессы — технологии управления персоналом, которые используют субъекты для достижения целей организации. Ядром системы управления персоналом является кадровая политика организации, включающая совокупность основных моделей, представлений, принципов и целей, которыми определяются направление и содержание работы с кадровым составом организации в длительной перспективе

Муниципальное предприятие «ЖКХ Чеховского района» обеспечивает функционирование жилищного хозяйства г. Чехов, а именно: водоснабжения, водопотребления, водоотведения и очистки сточных вод, теплоснабжения, газоснабжения, электроснабжения и др. Деятельность МП «ЖКХ Чеховского района» в анализируемом периоде (2010;2012 гг.) нельзя считать удовлетворительной. Несмотря на то, что выручка от реализации продуктов, услуг МП росла опережающими темпами по сравнению с издержками обращения, МП работало в убыток. К тому же рост выручки практически полностью связан с ростом тарифов. Чтобы обеспечить себе устойчивую позицию на рынке, МП «ЖКХ Чеховского района» необходимо осуществлять инвестиции в систему управления персоналом, чтобы привлечь и удержать профессионалов. В условиях определенной финансовой ограниченности, совершенствование системы управления персоналом МПявляется наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы Предприятия. Несмотря на заявления Генерального директора МП целостная система управления персоналом МП «ЖКХ Чеховского района» отсутствует. С точки зрения принципов, характеризующих требования к формированию системы управления персоналом не выполняются принципы прогрессивности, эффективности, комплексности, оперативности, оптимальности, прозрачности, комфортности. С точки зрения принципов, определяющих направления развития системы управления персоналом не выполняются принципы концентрации, адаптивности. Систематизированные мероприятия в части найма, обучения и мотивации персонала отсутствуют, результатом чего является весьма невысокое качество обслуживания как внешних, так и внутренних клиентов, частые конфликты. Проведенные исследования мотивационной структуры работников МП показали, что порядка 80% опрошенных сотрудников не удовлетворены существующей в компании системой мотивации. В то же время, итоги параллельно проведенного исследования «Готовность к изменениям» показали, что порядка 65% опрошенных сотрудников МП «ЖКХ Чеховского района» готовы к переменам, особенно в части мотивации персонала. В первую очередь, рекомендовано создать в МП «ЖКХ Чеховского района» рабочую группа по разработке и внедрению изменений в систему управления персоналом.

Изменения, вносимые в систему управления персоналом, должны являться результатом коллективного творчества, а не какого-то отдельного сотрудника МП. Так они будут более продуманы и легче приняты персоналом. Предложено принять в отдел кадров нового сотрудника — менеджера по персоналу, основными обязанностями которого будут набор, оценка и развитие персонала Предприятия. Далее предложены первоочередные мероприятия для совершенствования системы управления персоналом МП «ЖКХ Чеховского района». В области мотивации персонала предложены:

подходы в части формирования схемы оплаты работников производственных участков и отдела материально-технического снабжения;

мероприятия по мониторингу рынка труда для определения среднего уровня оплаты по каждой должности;

регулярное проведение оценки удовлетворенности сотрудников условиями работы в МП;организация разработки программ нематериального стимулирования (проведение различных мероприятий, поздравлений и т. п.);организация работы с сотрудниками в ходе адаптации;

подходы к организации аттестации, по итогам которой будут установлены персональные надбавки для сотрудников. Целесообразно проводить вышеуказанные мероприятия с участием внешних консультантов. В части внедрения клиеноориентированности персонала предложен проект базовых ценностей МП, процедуры по их донесению персоналу организации. Также предложены следующие мероприятия:

разработка методов внутреннего контроля и мотивации.

разработка описания «процесса идеального обслуживания клиента». обучение разработанным стандартам работников организации, оценка степени усвоения полученных знаний;

В предложениях по формированию эффективных процедур найма и обучения принятых на работу новых сотрудников:

разработан профиль должности как основополагающий документ, который позволяет систематизировать всю информацию, касающуюся требований должности к кандидатам и позволяющий определить степень их соответствия этим требованиям; разработаны функции и операции процесса «Оценка кандидатов»; разработан перечень организационной, структурно-методической и отчетной документации для организации подбора, найма и адаптации персонала. Также обозначены подходы к психологическому тестированию, представлены рекомендации по подготовке и проведению собеседований с кандидатами руководством МП «ЖКХ Чеховского района». Проведенные расчеты показали высокую экономическую эффективность предложенных мероприятий. Впервые за последние годы балансовая прибыль будет положительной и составит 18 153 тыс.

руб.В настоящее время все разработанные рекомендации переданы руководству МП «ЖКХ Чеховского района», которое прорабатывает предложенный план мероприятий по внедрению данных предложений. Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом МП «ЖКХ Чеховского района» в рамках стратегического менеджмента. СПИСОК СОКРАЩЕНИЙАУПГК РФЖКХЛНАМ., СПб. МПОРДСМИСУПТК РФУММФСААдминистративно-управленческий персонал

Гражданский кодекс Российской Федерации

Жилищно-коммунальное хозяйство

Локальные нормативные акты

Сокращения от городов Москва и Санкт-Петербург

Муниципальное предприятие

Организационно-распорядительная документация

Средства массовой информации

Система управления персоналом

Трудовой кодекс Российской Федерации

Учебно-методические материалы

Функционально-стоимостный анализ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Источники

ОпубликованныеГражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4. М.: Проспект, Кно

Рус, 2010. 544 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации.М.: Эксмо, 2010. 256 с. Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» № 149 — ФЗ от 27 июля 2006 г. // Консультант Плюс

Федеральный закон «О персональных данных» № 152 — ФЗ от 27 июля 2006 г. // Консультант Плюс

Постановление Пленума Верховного Суда РФ «О применении судами Российской Федерации Трудового Кодекса Российской Федерации» № 2 от 17 марта 2004 г. // Консультант Плюс

НеопубликованныеУстав МП «Чеховское ЖКХ» (новая редакция). Чехов, 2010. 12 с. Бухгалтерские балансы МП «Чеховское ЖКХ"Чехов, 2010;2012

Должностные инструкции руководителей и специалистов МП «Чеховское ЖКХ». Чехов, 2011

Организационная структура управления МП «Чеховское ЖКХ». Чехов, 2012

Штатное расписание МП «Чеховское ЖКХ». Чехов, 2010;2012

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.Пер. с англ. СПб.: Питер, 2009. 848 с. Аширов Д. А. Управление персоналом.

М.: ТК Велби, Проспект, 2009. 432 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: Академия, 2012. — 224 с. Веснин В. Р. Менеджмент. М.:Проспект, 2008.

512 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. М.: ТК Велби, Проспект, 2009. 240 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика.

М.: Проспект, 2010. 688 с. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. М.: Инфра-М, 2011. 576 с. Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.

М.: Дело, 2008. 207 с. Дафт Р. Менеджмент. Пер. с англ. СПб.: Питер, 2012. 656 с. Егоршин А. П. Управление персоналом.

Н.Новгород: НИМБ, 2010. 1104 с. Егоршин А. П. Организация труда персонала / А. П. Егоршин, А. К. Зайцев. М.: Инфра-М, 2009. 320 с. Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2007. 236 с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп.

М.: ИНФРА-М, 2008. 447 с. Крымов А. А. Вы — управляющий персоналом. М.: Вершина, 2009. 320 с. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. М: Дело, 2007.

232 с. Маслова В. М. Управление персоналом предприятия. М.: Юнити — Дана, 2006. 224 с. Мескон М.Основы менеджмента. Пер.

с англ./ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.

М: Вильямс, 2011. 672 с. Мордовин С. К. Управление персоналом. Современная российская практика. СПб.: Питер, 2007. 304 с. Полукаров В. Л. Основы менеджмента.

М.: Кнорус, 2008. 240 с. Рудавина Е. Р. Книга директора по персоналу / Е. Р. Рудавина, В. В. Екомасов. СПб.: Питер, 2008. 368 с. Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу. М.: Эксмо, 2009.

528 с. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом. М.: Дашков и Ко, 2008. — 462 с. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. М.: Эксмо, 2007. 624 с. Стредвик, Дж.

Управление персоналом в малом бизнесе. СПб.: Издательский Дом «Нева», 2008. 288 с. Тихонова Ю. Строим систему обучения // Кадровый менеджмент.

2007. № 6. С. 17. Управление организацией: Учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2007.

736 с. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп.

М.: ЮНИТИ, 2007. 560 с. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. -

СПб.: Питер, 2008. 336 с. Федорова Н. В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. М.: Кно

Рус, 2008. 512 с. Фитц-енц Ж. Как измерить HR-менеджмент / Ж. Фитц-енц, Б.

Дэвисон. М.: Издательство ГИППО, 2009. 359 с. Чемеков В. П. Кадровая логистика — взгляд на карьеру//Кадровый вестник, № 8(20), 2008. С. 20−25Шекшня С. В. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета / С. В. Шекшня, Н. Н. Ермошкин.

М.: ЗАО «Бизнес-школа ИНТЕЛ-СИНТЕЗ», 2002. 335 с. ПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Принципы построения СУП в организации

ПринципСодержание

Требования к формированию СУПАвтономность

В любых разрезах (вертикальные, горизонтальные) СУП должна быть обеспечена рациональная автономность отдельных руководителей и структурных подразделений. Иерархичность

В любых вертикальных разрезах СУП должно быть обеспечено иерархическое взаимодействие звеньев управления (структурные подразделения или отдельные руководители), принципиальная характеристика которого — несимметричная передача информации «вверх» и «вниз» по системе управления. Комплексность

При формировании СУП происходит учет всех факторов, которые воздействуют на систему управления (договорные связи, контакты с вышестоящими органами, состояние объекта управления и т. д.).Комфортность

СУП должна обеспечить максимум удобств обоснованию, выработке, принятию и реализации решений сотрудником. Например, специальное оформление документов, выделение существенной информации, выборочная печать данных, оптимизация работы по заполнению документов и т. д.Многоаспектность

Управление персоналом, как по горизонтали, так и по вертикали осуществляется по различным каналам: административно-хозяйственному, правовому, экономическому и т. п.Научность

Мероприятия по формированию СУП должны разрабатываться, руководствуясь научными достижениями в области управления и с учетом того факта, как законы развития общественного производства меняются в рыночных условиях Оперативность

Решения по анализу и совершенствованию СУП, предупреждающие или оперативно устраняющие отклонения, принимаются своевременно. Оптимальное соотношение управленческих ориентаций

Функции управления персоналом ориентируются, в первую очередь, на развитие производства в сравнении с функциями, которые направлены на обеспечение функционирования производства. Оптимальность

Выбор наиболее рационального варианта формирования СУП для конкретных производится из существенного числа вариантов. Оптимальность соотношения интра -, инфрафункций управления персоналом

Определяет пропорции функций, направленными на организацию СУП (интрафункции), и функций управления персоналом (инфрафункции).Первичность функций управления персоналом

Организационная структура, состав подсистем СУП, требования к работникам, их численность находятся в прямой зависимости от количества, содержания и трудоемкости функций управления персоналом. Перспективность

При формировании СУП необходимо учитывать перспективы развития компании. Потенциальные имитации

Каждый работник СУП должен уметь имитировать функции вышестоящего/нижестоящего сотрудника и одного — двух работников своего уровня. Прогрессивность

Соответствие СУП передовым зарубежным и отечественным аналогам. Прозрачность

Эффективная СУП обладает концептуальным единством, терминология едина и доступна. Различные по экономическому содержанию процессы управления персоналом строятся, применяя единые «несущие конструкции» (фазы, функции, этапы) Простота

Чем проще СУП, тем лучше она работает. Безусловно, необходимо исключить упрощение СУП в ущерб производству. Согласованность

Взаимодействия иерархических звеньев по вертикали, а также относительно автономных звеньев СУП по горизонтали должны быть согласованными с основными целями компании и синхронизированными во времени. Устойчивость

Чтобы обеспечить устойчивое функционирование СУП необходимо осуществить разработку специальных «локальных регуляторов», которые при отклонении от цели, заданной организацией, ставят работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их регулировать СУП. Цели организации определяют функции управления персоналом

Формирование и изменений функций управления персоналом происходит не произвольно, а в полном соответствии потребностям и целям организации. Экономичность

Эффективная и экономичная организация СУП. Если после мероприятий по совершенствованию СУП повысились затраты на управление, то это повышение должно перекрываться эффектом в системе производства, который был получен в результате их осуществления. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом

Адаптивность (гибкость)СУП приспосабливается к изменению целей объекта управления и условий его работы. Концентрация

Можно рассматривать как концентрацию усилий работников отдельного подразделения или всей СУП на решение основных задач или как концентрацию однородных функций в одном подразделении СУП, что устраняет дублирование. Непрерывность

Перерывы в работе специалистов СУП или подразделений отсутствуют, уменьшается время пролеживания документов, сокращаются простои техническихсредств управления и т. п.Параллельность

Отдельные управленческие решения одновременно выполняются, повышается оперативность управления персоналом. Преемственность

Общая методическая основа проведения работ по совершенствованию СУП разными специалистами на разных ее уровнях, стандартное их оформление. Прямоточность

Информация по выработке определенного решения упорядочена и целенаправленна. Эта информация бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).Ритмичность

Одинаковый объем работ выполняется в равные промежутки времени, функции управления персоналом регулярно повторяются. Специализация

Разделение труда в СУП (выделен труд руководителей, специалистов и служащих). Формирование отдельных подразделений, которые специализируются на выполнении групп однородных функций. Приложение 2Заявка на проведение подбора персонала

МП «ЖКХ Чеховского района» Подразделение:

Вакантная должность:

Дата актуальности:

Количество:Обязанности, функции:

Предлагаемые условия:

Условия приема на работу:□ постоянная работа □ временная □ совместительство

Продолжительность испытательного срока:

Территориальное место работы:□ передвижной характер работы □ сменный характер работы

Командировки: □ нет □ да продолжительность периодичность Обеспечение и льготы:□ з/п на испытательный срок □ основная з/п □ премии / бонусы

Требования к кандидату:

Возраст:

от до

Пол: □ муж. □ жен.□ Образование уровень: специальность:□ Дополнительные образование:□ Опыт:

работы по специальности: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и болееруководящей работы: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и более□ квалификация, разряд: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и более□ конкретное требование:□ Владения компьютером: □ пользователь □ программист Особые требования: Прочие навыки: □ водительские □ быстрый набор текстов □ бухгалтерский учет

Дополнительные требования: семейное положение:

наличие детей: □ прописка: Личностно — деловые качества:

Причина открытия вакансии_______________________________________________________________________________________________________________________________Дата заполнения:_______________________ Подпись заказчика: __________________Приложение 3Анкета исследования мотивационной структуры персонала

МП «ЖКХ Чеховского района"Уважаемый (ая) коллега! Эффективное развитие любой Организации происходит лишь тогда, когда ее сотрудники испытывают моральное и материальное удовлетворение от работы в ней. Это обеспечивается, когда учитывается мнение сотрудников по организации и поощрению их труда и создаются условия работы, гарантирующие длительное и плодотворное сотрудничество. Руководство МП «ЖКХ Чеховского района» проводит исследование мнений сотрудников по теме Мотивация. Результатом этого станет создание конкретной системы, работающей на благо каждого сотрудника. Для этого крайне важно получить всеобъемлющее представление о проблемах, существующих в нашей Организации в данной сфере. При создании системы будет учитываться Ваше мнение: Большинство возможных ответов напечатано в анкете.

Выделите пункты, наиболее точно соответствующие Вашему мнению. Если таких пунктов в анкете нет — напишите ответ сами. Внимательно прочитайте все возможные ответы, приведенные в анкете. Мы признательны Вам за объективность, полноту и честность, которую Вы проявили, отвечая на вопросы анкеты. 1. Стаж Вашей работы в Организации менее 1 года1 — 3 года3 — 5 лет 5 — 10 лет более 10 лет2.

Выберите должность, которую Вы занимаете руководитель подразделения (отдела)

рядовой сотрудник 3. Ваша работа — интересна? дане совсемнетзатрудняюсь ответить4. Оцените Вашу работу:

работа нравится, уровень оплаты труда приемлемработа нравится, но слишком мал уровень оплатыработа мне не нравится, уровень оплаты недостаточный5. Оцените степень Вашей удовлетворенности работой?(Отметьте по каждой строке) Моменты работы

Да, удовлетворяет

Не совсем

Не удовлетворяет

ЗатрудняюсьответитьСодержание выполняемой работы

Морально-психологический климат

Возможности развития и карьеры

Уровень социальной защищенности

Уровень оплаты труда6. Организация полностью использует Ваши умения и навыки? дане полностьюнетнет, укажите причину______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________7. Вы хотите повышать свою квалификацию? данетнет, укажите причину______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8. Какой способ повышения квалификации наиболее приемлем для Вас? с отрывом от работыв свободное от работы времясамообразование9. Как Вы считаете, существует ли в нашей Организации социальный пакет (комплекс дополнительных материальных благ сотрудников), и он Вам понятен? да, существует, но мне не известен полностьюда, существует, и полностью мне понятеннет, в нашей Организации нет социального пакета10. Какие составляющие социального пакета нашей Организации Вам известны?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________11. Что Вы можете еще предложить для включения в наш социальный пакет?_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________12. Пожалуйста, перечислите 5 самых значимых для Вас видов материальной компенсации (например, оклад, премии, повышение квалификации, оплата проезда, бензина, мобильной связи, питание и т. д.)В строке рядом с цифрой 1 впишите самый значимый для Вас, рядом с цифрой 2 — менее значимый, и т. д.

Что Вам необходимо в первую очередь, чтобы повысить эффективность своего труда? (отметьте не более 3-х пунктов и допишите, если представленные варианты Вас не совсем устраивают)

условия трудаповышение уровня знаний, умений и навыковсоциальные гарантиихорошие отношения в коллективеналичие перспектив карьерного роста или возможное их появлениеоценка Вашей работы руководителем.

корпоративные мероприятияиное______________________________________________________________Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе! Приложение 4Анкета исследования «Готовность к изменениям"Выберите, пожалуйста, наиболее типичные варианты действий вашей компании на каждом шаге процесса управления изменениями и дополните список своими вариантами формулировок или комментариями.

1. Первичная постановка вопроса о необходимости изменений происходит при следующих обстоятельствах

АКогда первое лицо организации считает, что «надо что-то менять"БКогда несколько руководителей объединяются вокруг идеи необходимости изменений, поскольку «так больше жить нельзя"ВКогда планы не выполняются, а результаты ухудшаются месяц за месяцем

ГКогда оперативно не удается решить ни один вопрос, а каждое подразделение работает как бы на самого себя

ДКогда наступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениями

ЕКогда все работает стабильно и неплохо, но ради достижения новых стратегических задач, изменения оказываются необходимы

ЖИное (впишите)

2. Объект изменений определяется так

АВыбирается наименее эффективное подразделение и продумываются способы улучшения его работы

БВыбирается наименее эффективный бизнес-процесс и продумываются способы улучшения его функционирования

ВВ первую очередь осуществляется смена руководства в «слабом» подразделении

ГВ первую очередь сокращается персонал

ДНеэффективность системы управления корректируется разработкой новой, более «работающей» оргструктуры

ЕНа заседаниях топ-менеджмента продумываются разные направления изменений, потом выбирается один из них

ЖИное (впишите)

3. Цель изменений

АСпециально не формулируется, поскольку и так понятно, что следует изменить

БОписывается не цель изменений, а бизнес-результаты, которых можно будет достичь, благодаря «затеваемым» изменениям

ВРуководитель четко прорисовывает новую структуру — так, как он ее себе представляет. Его целью является как можно быстрее построить то, что он задумал

ГТоп-менеджеры совместно пытаются сформулировать то, к чему решили стремиться, описывая не только саму цель, но и ее конкретные проявления

ДЦель изменений формулируется для тех, кто будет непосредственно внедрять изменения. Остальных сотрудников стараются от их работы не отвлекать

ЕЦели, связанные с внедрением изменений, каждому участнику процесса ставятся индивидуально его вышестоящим руководителем. Иногда руководитель доносит их до каждого во время совещания со всем персоналом подразделения

ЖИное (впишите)

4. Аналитическая работа на этапе планирования изменений

ААнализируются, как правило, причины затруднений во внедрении. До стадии внедрения анализ использовался только для понимания того, почему не работает старая система и что же все-таки следует изменять

БГлубоко анализируется внешняя среда, особенно поведение конкурентов

ВСобирается мнение каждого руководителя о том, какие слабые стороны он видит внутри компании

ГАнализируется опыт других компаний, внедрявших подобные изменения у себя: специально собирается материал, докладчик знакомит коллег с подробностями данного внедрения

ДОбсуждается опыт других компаний, поскольку у каждого есть представление о том, внедрение каких изменений привело к позитивному результату

ЕАнализируется весь опыт данной компании, касающийся планируемых изменений. Помимо выслушивания мнений и воспоминаний о завершенных и незавершенных внедрениях изменений руководители могут найти информацию, заглянув в архив

ЖИное (впишите)

5. Разработка программы внедрения изменений

АРуководитель издает приказы, что следует внедрить и к какому сроку

БСоздается специальная рабочая группа, которая разрабатывает и утверждает программу внедрения изменений

ВСоздается специальная рабочая группа, которая подготавливает для руководителя все необходимые проекты документов

ГВыбирается пилотное подразделение, в котором сначала внедряют те или иные изменения, а потом этот опыт переносится на остальные подразделения

ДПрограмму внедрения изменений разрабатывает руководитель проекта изменений, который потом будет за это внедрение и отвечать

ЕПрограмма внедрения изменений обсуждается на каждом совете директоров (правлении) в период подготовки и осуществления перемен

ЖИное (впишите)

6. Осуществление изменений

АВнедрением изменений управляет оперативный штаб, наделенный соответствующими полномочиями

БВнедрение изменений — это в первую очередь ответственность руководителей компании, и они этим непосредственно и оперативно занимаются

ВВнедрение изменений производится сначала в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только после получения положительного результата

ГЗа процессом внедрения изменений в пилотном подразделении следят все, и компания официально информирует персонал о ходе пилотных работ

ДВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя своему усмотрению

ЕВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя единому графику и технологии работ

ЖПервые лица компании заслушивают отчеты о ходе изменений не чаще 1 раза в квартал3Иное (впишите)

7. Оценка достигнутого

АОценивается и анализируется только неудачный результат. В этом случае от идеи внедрения изменений отказываются

БОценивается и анализируется только неудачный результат. После анализа корректируется программа действий, и движение к позитивному результату продолжается

ВПри хорошем результате поощряют тех руководителей, которые «сработали лучше всех"ГСобирается специальное заседание для подведения итогов проекта

ДВесь опыт внедрения и его анализ фиксируется в протоколах и сдается в архив

ЕРуководитель оценивает лично — что из того, что он хотел получить, удалось действительно внедрить, а что все же не удалось

ЖИное (впишите)

8. Фиксация нового

АОбычно «новые» способы действия не приживаются, поэтому после завершения проекта внедрения все постепенно возвращается «на круги своя"БЗаставить людей не работать «по-старому» удается за счет введения системы штрафов

ВАктивное поощрение «новых» форм работы способствует желанию людей поскорее их осваивать и привыкать к ним

ГВсему персоналу сообщается о достигнутых успехах, и люди начинают убеждаться в том, что на самом деле произошли значительные улучшения

ДТех, кто активно не поддерживает новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше) ЕНекоторые руководители продолжают работать «по старым схемам», успешно доказывая коллегам бессмысленность внедрявшихся перемен

ЖИное (впишите)Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям"Данный опросник необходимо заполнять как сотрудникам, так и топ-менеджерам, включая первое лицо компании. Результаты опросника могут дать информацию по готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры. Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:

1. Идеальный вариант А. Для реализации изменений необходима активнаяпозиция первого лица и основных лидеров — возможно, топ-менеджеров компании. Варианты В, Г, Д — указывают на имеющийся кризис, проводить изменения в таком состоянии очень сложно.

2. Идеальный вариант Е, так как при рассмотрении программы изменений требуется стратегический системный подход. Если раньше изменения были очень локальными, компании будет сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.

3. Идеальный вариант Б, возможно также и Г — выработка видения. В остальных случаях требуется обучение топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию.

4. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа, но ответственность несет коллегиальный орган управления.

5. Идеальный вариант Г, а при допустимых, А и Б в оперативный штаб должны входить первые лица.

6. Идеальный вариант Г. Оцениваться должны и негативный, и позитивный опыт. Более того, он должен быть описан и включен в корпоративную память компании.

7. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками.

8. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками

Приложение 5Проект базовых ценностей МП «ЖКХ Чеховского района"отношение к организации. «Стремиться достичь высочайшего уровня мастерства работников и качества во всех сферах нашей деятельности. Предела совершенству нет, поэтому нет места самодовольству и успокоенности. Основным нашим конкурентным преимуществом должно стать качество предлагаемых услуг.

Главный критерий оценки решений — их влияние на благополучие и результаты деятельности Предприятия. Главная цель деятельности — развитие и рост Предприятия в долгосрочной перспективе". отношение к клиентам Предприятия. «Источник благополучия Предприятия — удовлетворенность Клиента нашими услугами». отношение к партнерам

Предприятия. «Относиться к деловым партнерам с уважением и активно работать с ними, расширять сферы деловых связей. Долгосрочные взаимовыгодные отношения — основа стабильности в работе». отношение к сотрудникам

Предприятия. «Компанию делают люди. Необходимо создать обстановку, которая помогла бы сотрудникам проявить свои способности и развивать их. Это единственный источник роста и развития Предприятия. Главный критерий оценки сотрудника — профессиональная компетентность, выраженная в практических результатах работы и вкладе в результат Предприятия. Основа и источник благополучия сотрудников Предприятия — результаты его деятельности и удовлетворенность Клиентов. Каждый должен принимать решения и быть готовым отвечать за них в соответствии со своей ролью в организации и должностными обязанностями.

Оправданный риск, принятие нестандартных решений не только право, но и обязанность, которые должны сочетаться с осознанием ответственности перед Предприятием за достигаемые результаты. Каждое подразделение Предприятия и поставляет и потребляет услуги смежных подразделений. Деловые отношения между подразделениями Предприятия должны строиться с позиций «внутреннего клиента», взаимной ответственности и поддержки. Результаты работы команды важнее личных и оцениваются выше". Приложение 6Пример профиля должности

Профиль должности бухгалтера по заработной плате

Эксперты:

Главный бухгалтер

Внешний консультант

Профессионально-значимые качества

Методы и средства оценки

Выраженность (1 -низкий уровень; 10-высокий уровень) Профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения функциональныхобязанностей на данной должности

Опыт работы по специальности (не менее 3 лет)

документы

Высшее или среднее специальное образованиедокументы

Знание документации в области бухгалтерского учетаинтервью

Знание правил и норм расчета и начислений по оплате трудаинтервью тестовое задание

Навыки расчета и начислений сотрудникам оплаты трудаинтервью рекомендации

Навыки ведения документооборота по бухгалтерскому учетутестовое задание

Навыки работы с первичной документацией в программе 1синтервью тестовое задание

Навыки персонифицированного учета доходовинтервью

Навыки изучения, учета и оптимизации накладных расходов и рисков, связанных с работойинтервью

Навыки планирования и представления данных по налогам и отчислениям по заработной платеинтервью

Навыки формирования отчетов в ПФ, ФСС, МИФНС в части оплаты сотрудникаминтервью рекомендации

Навыки подготовки документации к архивному хранениюинтервью

Навыки взаимодействия с банками, в т. ч. открытия в банке карточных счетов сотрудникам, выдачи пластиковых карт.

интервью

Умение формировать справки о доходах сотрудниковинтервью

Уверенный пользователь ПК. Навыки работы с программой 1Синтервью, контроль Исполнительские качества

Способность быстро, качественно и своевременно выполнять свои обязанностирекомендации интервью

Способность грамотно и своевременно выполнять поручения руководителяинтервью

Способность четко ставить себе цели и задачиинтервью

Способность к тщательному планированию, оптимизациитестовое задание

Способность организовать процесс (самостоятельно организовать последовательность действий для выполнения намеченных планов, с расстановкой приоритетов)

интервью тестовое задание

Способность к самопроверке и самоконтролюинтервью

Способность к монотонной работеинтервью

Способность соблюдать интересы Предприятия, сохранность конфиденциальной информации.

интервью

Деловые и личностные качества

Возраст от 28 до 45 лет. Пол женскийдокументы

Гибкость и скорость мышления, хорошая памятьинтервью диагностика

Внимательность, аккуратностьинтервью диагностика

Ответственность (стремление каждое дело выполнить наилучшим образом)

интервью

Целеустремленность, мотивация достижения успеха, нацеленность на результатинтервью рекомендации

КоммуникабельностьинтервьюРаботоспособность, самоорганизованность и дисциплинированностьинтервью

Требовательность к себе и к окружающиминтервью

Сосредоточенность, усидчивостьинтервью

Эмоциональная устойчивостьдиагностика

Обучаемость, стремление к профессиональному ростутестовое задание

Сообразительностьтестовое задание

Презентабельностьвнешний вид

Приложение 7. Структура функций и операций процесса «Оценка кандидатов"Операция, функция

ВходКлиент процес-са

Владелец, исполни-тель процесса

Управляющий поток (действия, примерные сроки)(Информацион-ный поток (документы)Выход

Получение заявки

Заявка на подбор персонала

Любое подр-е МПМенеджер по персоналу

Заявка принята к рассмотрению в качестве предварительной 8 р.ч.Положение о подборе персонала

Заявка на подбор персонала

Заявка принята в работу для оценки

Оценка заявки

Заявка на подбор персонала

Внутр — й клиент-Менеджер по персоналу

Определение наличия Профиля должности

Оценка соответствия заявки Профилю2р.

ч.Заявка на подбор персонала

Профиль должности

Профиль естьзаявка принята в работу

Согласование заявки с внутренним клиентом

Заявка на подбор персонала

Внутр — й клиент-Менеджер по персоналу

Определение требуемого уровнявыраженности согласно шкалы Профиля. Выбор и согласованиеспособов оценки 2р.ч.Заявка на подбор персонала

Профиль должности

Заявка принята в работу

Проведение оценки внутренних кандидатов

Список возможных внутреннихкандидатов

Менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу

Проведение оценочного интервью и психологической диагностики, предусмотренных в Профиле должности2−4р.чнак-та

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

Соотв-е — выбор лучшего, предл-е о новойдолжн-ти

Нет — переход к внешнимканд-мПолучение и первичная обработка информации о кандидатах

Резюме кандидатов

Менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу

Первичная оценка кандидатов по формальным признакам на соответствие требований Заявке и Профилю должности0,2р.ч.нак-та

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

РезюмеБаза резюме

Первичноетелефонноесобеседование База резюме

Менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу

Оценка соответствия формальным критериям, указанным в Заявке0,1 р.ч.нак-та

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

РезюмеСписок кандид-в на оцен-е интервью

Организация оценочного интервью

Список кандидатов на оценочное интервью

Менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу

Обзвон кандидатов

Формирование графика интервью0,1 р.ч.нак-та

Список кандидатов

График проведения интервью

График провед-я интервью

Проведение оценочного интервью

График проведения интервью

Менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу

Оценка соответствия опыта кандидата требованиям МПОценка профессиональных компетенций и специальных знаний кандидата

Оценка личностного профиля кандидата

От 2 до 5 р.ч.нак-та

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

РезюмеИнтервью по компетенциям

Специальные методы, предусмотренные Профилем

Бланки оценки

Анализ полученных результатов

Бланки оценки

Менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу

Анализ данных, на основании которых должно быть принято решение о дальнейшем рассмотрении или отклонении кандидата

От 1 до 3 р.ч.нак-та

Результаты оценки

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

Соотв-е -в финал. Частично соотв-т — в резерв. Не соотв-т — отказ

Передача обратной связи кандидатам

Предварительный список финальных кандидатов

Менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу

Отправка электронных сообщений или обзвон кандидатов, передача информации о результатах интервью

Оповещение должно быть произведено в течение 1−2 дней после интервью0,1 р.ч.нак-та

Предварительный список финальных кандидатов

Список кандидатов, не прошедших первое интервью

Формир-есписковканд-вФормирование информации об итоговых кандидатах для передачи внутреннему клиенту

Список итоговых клиентов

Внутр-йклиент — иниц-р процесса Менеджер по персоналу

Подготовка информации для передачи2−4р.чСписок кандидатов

Резюме финальных кандидатов

Итоговые бланки оценок, в т. ч. сравнительные таблицы

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

Итоговыйсписок канд-в, утвержд-йвнутр-м клиентом

Организация финальных интервью

Список кандидатов на финальное интервью

Менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу

Обзвон кандидатов

Формирование графика интервью0,1 р.ч.нак-та

Список финальных кандидатов

График проведения интервью

График провед-я интервью

Проведение финальных оценочных интервью

График проведения интервью

Менеджер по персоналу

ЗаказчикПроведение оценочных интервью внутренним заказчиком

Заполнение отчетных форм по результатам оценки

От 1 до 2 р.ч.нак-та

Список финальных кандидатов

Резюме кандидатов

Анкеты кандидатов

Результаты первого оценочного интервью

Форма по рез-м оценки

Анализ полученных результатов

Отчетная форма по результатам оценки

ЗаказчикМенеджер по персоналу

Анализ полученных результатов, обсуждение данных, полученных на первом и втором интервью0,5 р.ч.нак-та

Резюме кандидатов

Анкеты кандидатов

Список канд-в на проверку рекоменд. Проверка рекомендаций

Список кандидатов на проверку рекомендаций

ЗаказчикМенеджер по персоналу

Проверка рекомендаций

От 1 до 2 р.ч.нак-та

Резюме кандидатов

Анкеты кандидатов

Список кандидатов на проверку рекомендаций

Зафиксироанныерез — ты проверки

Выбор наилучшего кандидата

Отчетная форма по результатам оценки, форма отчета по рекоменда-циям

ЗаказчикЗаказчик

Обсуждение финальных кандидатов и принятие окончательного решения1 — 2р. чОтчетная форма по результатам оценки Отчетная форма по рекомендациям

Резюме кандидатов

Анкеты кандидатов

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

Ф.И.О. кандидата

Информиров — е итогового кандидата

Предложе-ние о работе

КандидатМенеджер по персоналу

Получение согласия кандидата приступить к работе на озвученных условиях0,5 р.ч.Предложение о работе

Согласиекандидата на выход на работу

Подготовка рабочего места

Согласиекандидата на выход на работу

Менеджер по персоналу

ЗаказчикОрганизация рабочего места для нового сотрудника1−3 р.д.Заявка на организацию рабочего места

Готовое рабочее место