Вся информация по работе бальной системы представлена на стенде информации в организации. Руководящие работники ООО «Охта-М» непосредственно занимаются оценкой и внедрением бальной системы. Руководители понимают, что стимулирование и воздействие на экономическое поведение работников могут быть весьма существенными. Предложения по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ООО «Охта-М"Система стимулирования персонала выступает как один из ключевых факторов успеха, поскольку именно от персонала предприятия. Система стимулирования находится в тесной взаимосвязи с остальными компонентами системы управления персоналом, которая включает в себя:
поиск, отбор, найм и адаптацию персонала;
деятельности / аттестацию персонала;
труда, мотивацию персонала;
персонала. — планирование карьеры работников, работу с кадровым резервом, назначения, ротации. Система стимулирования, как часть целостной системы управления персоналом предприятия, должна способствовать достижению стратегических целей предприятия, через стимулирование работников за достижение необходимых результатов. Основными задачами системы стимулирования также являются:
привлечение, подготовка и удержание в ООО «Охта-М» высококвалифицированных специалистов;
командной работы;
расходов на персонал. Структура системы стимулирования персоналапредполагает подразделения стимулирования на две части: — материальную и нематериальную. Материальная часть (компенсационный пакет) включает в себя денежное вознаграждение и социальные трансферты. Нематериальная часть включает в себя административные и другие нематериальные компоненты стимулирования. Принципы система оплаты труда
Построение системы денежной оплаты труда базируется на понятии эффективный уровень заработной платы. Эффективный уровень заработной платы — это размер денежного вознаграждения, выплачиваемого работнику при 100% достижении работником запланированных результатов. При этом запланированный результат является нормой, то есть достигается в результате нормальной полноценной работы работника соответствующей квалификации. Денежное вознаграждение состоит из постоянной части, отражающей квалификационную составляющую эффективной заработной платы, и переменной части, которая привязывает величину вознаграждения к результатам деятельности предприятия и трудового вклада работника. Соотношение постоянной части варьируется в зависимости от степени влияния работников на конечный результат. Премии по основным результатам деятельности
Премирование за основные (текущие) результаты деятельности занимает главное место среди систем стимулирования. Разрабатывая премиальную систему, нужно предусмотреть показатели и условия премирования, размеры премий, круг поощряемых работников, периодичность премирования. Показатели премирования должны соответствовать задачам производства и зависеть от трудовых усилий коллектива или конкретного работника. Установленные показатели и условия премирования не должны противоречить друг другу, иначе улучшение одних показателей (условий) может повлечь за собой ухудшение других. Размеры премий следует устанавливать с учетом направленности системы премирования. Если ее задачей является поддержание стимулируемых показателей на определенном уровне, то устанавливается фиксированный размер премий за выполнение показателя; если ставится цель улучшить показатели, то устанавливается один или несколько дифференцированных размеров за каждую единицу улучшения показателя. Если работник выполняет несколько работ, по которым действуют самостоятельные показатели и условия премирования, ему должна быть начислена премия за каждую работу в соответствии с установленными для нее системами премирования. Единовременные премии и вознаграждения
С помощью единовременных премий и вознаграждений руководители ООО «Охта-М» могут поощрять в работниках те качества, которые хотя и влияют на результативность производства, но не имеют четко выраженных количественных показателей (например, дисциплинированность, авторитет в коллективе, готовность прийти на помощь в случае возникновения производственных затруднений, общая и профессиональная культура, добросовестность и т. п.). К наиболее распространенным формам вознаграждения относятся премии по итогам работы ООО «Охта-М» за год (полугодие, квартал). На практике существуют две основные организационные формы этой стимулирующей выплаты: сложная и упрощенная. Для сложной формы характерен традиционный подход к дифференциации размеров вознаграждения: по размеру заработной платы, по стажу работы, по условиям труда на рабочем месте, по значимости (дефицитности) отдельных профессий. При упрощенной форме единовременных выплат отсутствует какая-либо дифференциация, кроме размеров основной заработной платы. В ООО «Охта-М» необходимо поддерживать традицию единовременного премирования работников в дни профессиональных праздников, личных круглых дат, юбилейных дат предприятия. Кроме того, целесообразно возродить соревнование на производстве; в связи с этим возникает и потребность единовременного поощрения победителей. Оценка персонала
Оценка персонала — процесс определения эффективности деятельности работника в реализации задач предприятия с целью принятия решений, позволяющих увеличить производительность труда работников, внести необходимые изменения в организационную структуру, производственные процессы, технологические процедуры, должностные инструкции и мотивационную среду. Оценка — более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно. Одним из наиболее эффективных инструментов оценки персонала, как считает большинство специалистов, является аттестация. Аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Одним из самых сложных вопросов при проведении аттестации — выработка критериев оценки. В качестве критериев оценки персонала ООО «Охта-М» предлагаются следующие:
Качество работы:
1 Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.
2. Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно.
3. Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.
4. Низкое качество работы. Постоянные ошибки, требуются постоянные проверкой и исправления.
5. Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя. Заключение
Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека почти полностью или даже полностью из отдельных подразделений организации, роль и значение человека в организации не только не упали, но даже увеличились. В настоящее время говорят о социально ориентированной экономике, одним из направлений которой является развитие человека в процессе труда. Это означает превращение труда в сферу развития человека, постепенный переход к содержательному труду в комфортных условиях, изменение отношений в коллективе и т.
д. Человек стал самым дорогостоящим ресурсом. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т. п., а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией.
Установление органичного сочетания двухэтих сторон взаимодействия человека и организации обеспечивает основуэффективного функционирования любой организации. Качество выполняемой работы определяется не только способностями персонала, но и мотивацией работника применять свои способности и раскрывать свой потенциал. Комплексный анализ деятельности ООО «Охта-М» в сфере управления персоналом позволил сформулировать следующие выводы:
1. Наблюдается постоянный рост численности персонала в связи с развитием компании.
2. В компании четко налаженная система управления персоналом, в ответственном отделе выделены специализированные подразделения, отвечающие за конкретные функции развития персонала.
3. В системе управления персоналом имеется лишь один существенный недостаток — отсутствие аттестации руководителей и топ-менеджеров.
4. В компании необходимо наладить четкую систему наставничества, благодаря чему адаптация молодых специалистов в компании будет проходить довольно быстро и без текучести кадров.
5. Система мотивации на предприятии поставлена на достаточно высокий уровень, благодаря чему у сотрудников очень высокая лояльность к предприятию. Предложены рекомендации по совершенствованию мотивационного механизма предприятия, включающие в себя: Формирование эффективной системы набора, подбора и оценки кадров, введение в штат должности «менеджер по мотивации», анкетирование персонала, четкий механизм мотивирования менеджеров по продажам. Предложенные рекомендации позволят повысить эффективность системы управления персоналом, производительность труда персонала и его удовлетворенность, а также конкурентоспособность предприятия как на деловом рынке, так и на рынке труда. Список использованной литературы
Аронова С.А. К понятию качество рабочей силы (
http://lib.sessia.net/7/213/1/)Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2000
Балашов Ю.К., Коваль А. Г. Мотивация и стимулирование персонала основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. — 2007. — № 1.Балашов Ю. К., Коваль А.
Г. Методика построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала // Кадры предприятия. — 2006.
— № 3.Балашов Ю. К., Коваль А. Г. Методика построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала // Кадры предприятия. — 2002. — №
7.Балашов Ю. К., Коваль А. Г. Мотивация и стимулирование персонала основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. — 2007. — №
1.Балашов Ю. К., Коваль А. Г. Мотивация и стимулирование персонала основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. — 2002. — № 7.Батьковский А.
Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления — 2005. № 2.Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс — 2006. № 3. Брэддик У. Менеджмент в организации. — М.: Инфра-М, 1997
Веснин В. Р. Управление персоналом. — М.: Проспект, 2007
Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы и теории и практики управления. — 2005. — № 2. Журавлев П. В. Мировой опыт в управлении персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2005
Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник для студентов. — М.: Дело, 2002. — С.15−19Козычева Н.
Б., Козычев Б. С. Проблема и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006.
— № 2.Кочеткова А. И. Основы управления персоналом-М.: изд. ТЕНО, 2001 г. Линчевский Э. Э. Мотивация и ее роль в быту и на работе: Уч. пособие/ Серия «Библиотека практической психологии». — СПб.: ООО «Любавич», 2000
Лукашевич В. В. Управление персоналом: Учеб.
пособие для средних профессиональных учебных заведений. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004
Оганесян И. А. Управления персоналом организации. — М.: «Амалфея», 2003
Озерникова Т. Повышение мотивационной функции системы вознаграждения // Человек и труд. — 2003. — № 9.Пархимчик Е. П. Кадровая служба предприятия (организации). Мн.: «НИИ труда». 2003
Саитова Р. З. Проблемы регулирования мотивации молодых специалистов к труду на селе Автореф. канд. дис. Уфа, 2006
Седегов Р.С., Кабушкин Н. И., Кривцов В. Н. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия. Учебное пособие. — Мн.: «БГЭУ», 2001
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Инфра-М, 2001
Управление персоналом Учебник для вузов / Под.ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М. Юнити, 2000
Управление персоналом на производстве: Учеб. пособие для вузов /Под ред. проф. Н. И. Шагаловой, Н. М. Бурносова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003
Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М. Акалис, 1996
Хлюнева М. В., Звезденков А. А., Верхоглазенко А. А. Пирамида Маслоу плюс или когда сомнительное стало бесспорным // Менеджмент в России и за рубежом. — 1998. — № 5. Хорошильцева Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда
http://www.kpd.ua/Цветаев В. Ориентиры трудовой мотивации в современной России // Персонал-микс. — 2005. — № 3.Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Интел-синтез, 2000
Приложения
Показатели системы оценки инженера по техническому надзору
ФИО сотрудника___________________ Дата________________Наименование показателя
Коринтос1. Соблюдение стандартов внешнего вида12. Соблюдение чистоты и порядка и на рабочем месте13. Соблюдение трудовой и производственной дисциплины14. Соблюдение правил техники безопасности0,55. Соблюдение стандартов работы с техникой и аппаратурой1,5ИТОГО5Подпись: менеджера ___________ сотрудника___________Комментарии___________________________________________________Рис 13. Образец показателей для инженера по техническому надзору
Показатели системы оценки для инженера по снабжению
ФИО сотрудника___________________ Дата________________Наименование показателя
Коринтос1. Соблюдение стандартов внешнего вида12. Соблюдение чистоты и порядка на рабочем месте23. Соблюдение трудовой и производственной дисциплины14. Соблюдение правил техники безопасности1ИТОГО5Подпись: менеджера ___________ сотрудника___________Комментарии___________________________________________________Рис. 14. Образец показателей для инженера по снабжению
Показатели системы оценки для заведующего складом
ФИО сотрудника___________________ Дата________________Наименование показателя
Коринтос1. Соблюдение стандартов внешнего вида12. Соблюдение чистоты и порядка на рабочем месте13. Соблюдение трудовой и производственной дисциплины14. Соблюдение правил техники безопасности15. Соблюдение правильности приема и отпуска материалов со склада1ИТОГО5Подпись: менеджера ___________ сотрудника___________Комментарии___________________________________________________Рис. 15. Образец показателей для заведующего складом
