Состояние и проблемы всеобщего управления качеством на современных российских предприятиях на примере OAO «Заволжский моторный завод»

1. Теоретические основы концепции TQM и системы качества

1.1 Базовые элементы концепции TQM

1.2 План организационно-технических мероприятий по обеспечению системы качества

1.3 Методы и инструменты контроля качества

2. Анализ эффективности системы качества на ОАО «Заволжский моторный завод»

2.1 Характеристика ОАО «Заволжский моторный завод» в области качества

2.2 Анализ эффективности системы управления качеством на предприятии OAO «Заволжский моторный завод»

2.3 Уровень управления качеством в современных российских компаниях

2.4 Проекция принципов Деминга на российские компании

3. Проблемы и пути решения внедрения TQM на российских предприятиях

3.1 Анализ проблем реализации всеобщего управления качеством

3.2 Шаги, направленные на внедрение TQM в российских компаниях

3.3 Рекомендации для дальнейшего совершенствования менеджмента качества в ОАО «Заволжский моторный завод»

Заключение

Список использованных источников

Приложение

В последние годы в России существенно возрос интерес к вопросам качества и конкурентоспособности продукции и организаций, совершенствования менеджмента и систем качества продукции. В современном конкурентном мире уже недостаточно, чтобы предприятие было просто хорошим, оно должно стать совершенным и производить отличные товары при оптимальном использовании всех имеющихся ресурсов и преимуществ. Поэтому не случайно в последние десятилетия широкое развитие на предприятиях получили системы качества. Наибольшее распространение в мире получили системы качества, основанные на международных стандартах ИСО серии 9000.

Однако, сертификация системы качества на соответствие стандартам ИСО серии 9000 свидетельствует лишь о соответствии минимальным требованиям. Практика показывает, что для успешной деятельности одной сертификации системы качества недостаточно, необходимо разрабатывать и развивать эту систему, основываясь на методах и принципах TQM, чтобы достичь долгосрочного успеха.

Таким образом, можно полагать, что исследование всеобщего менеджмента качества, является достаточно актуальным и требует пристального рассмотрения.

Цель курсовой работы? изучить и проанализировать развитие, а так же состояние и проблемы всеобщего управления качеством на современных российских предприятиях.

Для того чтобы раскрыть данную цель, необходимо решить следующие задачи:

1. обозначить необходимость планирования мероприятий по обеспечению системы качества;

2. отметить особенности всеобщего управления качеством;

3. рассмотреть методы и инструменты контроля качества;

4. проанализировать методы управления качеством на предприятии OAO «Заволжский моторный завод» ;

5. выявить проблемы внедрения всеобщего управления качеством в современной российской компании;

6. составить рекомендации по дальнейшему совершенствованию менеджмента качества на предприятии OAO «Заволжский моторный завод» ;

7. составить разработку пошагового внедрения и развития модели всеобщего менеджмента качества в российской компании.

Предметом изучения являются факторы, влияющие на эффективность метода всеобщего управления качеством (TQM).

Объект — система управления качеством на ОАО «Заволжский моторный завод» .

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

В первой главе данной курсовой работы разобраны теоретические и методические подходы к рассматриваемому вопросу, в частности, управленческие элементы концепции TQM, методы и инструменты контроля качества, планирование системы качества.

Во второй главе предлагается анализ эффективности системы управления качеством на предприятии ОАО «ЗМЗ», и уровень управления качеством в российских компаниях в целом.

В третьей главе разобраны проблемы внедрения TQM на российских предприятиях и разработаны рекомендации для дальнейшего совершенствования менеджмента качества на ОАО «ЗМЗ» .

Полное исследование предусматривает использование научной и публицистической литературы, ознакомление с Интернет-ресурсами для полной характеристики всеобщего менеджмента качества.

1. Теоретические основы концепции TQM и системы качества

1.1 Базовые элементы концепции TQM

Всеобщий менеджмент качества (Total Quality Management) — это система управления, сфокусированная на людях, цель которой — постоянное повышение степени удовлетворения потребителей при постоянном снижении реальных затрат.

TQM — это подход на основе всей системы (а не отдельных участков или программ) и интегральная часть стратегии высшего уровня. Данная стратегия осуществляется на горизонтальном уровне, охватывает все функции и подразделения организации, привлекая всех сотрудников сверху вниз. При этом в общую сеть процессов включаются процессы поставок, а также потребители.

Основная идея этой концепции заключается в установлении четких целей для организационного развития, а затем проектировании деятельности организации и мотивации сотрудников для достижения поставленных целей. Таким образом, к настоящему времени управление качеством становится основой управления организацией [7, с. 53].

Концепция TQM включает следующие базовые управленческие элементы (стратегии):

— сфокусированность на потребителях (внешних и внутренних);

— ориентация на процесс;

— постоянное совершенствование и обучение;

— наделение сотрудников полномочиями и командная работа;

— управление на основе фактов;

— масштабное лидерство, в котором всеобщее качество рассматривается как стратегический информационный актив.

Кратко раскроем содержание указанных базовых элементов (стратегий) концепции TQM.

Сфокусированность на потребителя. Удовлетворение потребителя в условиях рынка является первостепенной задачей любой организации независимо от ее формы собственности и размеров. В то же время для организации, работающей в условиях TQM, это не означает удовлетворение потребностей только внешних потребителей. Каждый сотрудник организации имеет своих собственных потребителей, которых называют внутренними. Их нужды в соответствии с требованием «делать работу хорошо» также должны удовлетворяться. Чтобы иметь возможность удовлетворить внешних потребителей (внешнее качество), следует удовлетворить внутренних потребителей (внутреннее качество), не допуская тем самым низкого уровня внутреннего качества [2, с. 53].

Чтобы избежать низкого внутреннего качества и обеспечить высокое внешнее качество, необходимо, включать в процесс внешнего и внутреннего потребителя и рассматривать взаимоотношения «поставщик — потребитель» в виде непрерывной цепи всего процесса. Каждый работник в любом звене этого процесса должен знать и понимать потребности не только внешнего, но и внутреннего потребителя. Основное требование TQM — рассматривать потребителя как участника процесса создания высококачественного продукта [1, c. 42].

Ориентация на процесс. В TQM под процессом понимается любая организованная деятельность, предназначенная для получения выхода, предварительно установленного для определенного пользователя, при обеспечении необходимого входа процесса. К процессам могут относиться различные виды деятельности (например, планирование, проектирование, производство, торговля, администрирование, исследования, доставка продукта), связанные с любыми промышленными и сервисными секторами рынка. Фокусировка внимания на процесс означает также, что главным фактором является профилактика, а не исправление допущенных ошибок.

Влияние на процесс, а не на его результаты — базовая стратегия управления процессами компании, работающей в условиях TQM.

Внимание к процессу (ориентация на процесс) означает изучение статистического материала результатов измерений протекания процесса, а не анализ каждого единичного результата. Полученный в итоге контроля статистический материал может дать достаточную информацию о том, насколько процесс работает хорошо и как его можно улучшить, что означает создание предпосылок для управления качеством процесса.

Управление качеством интегрированных процессов можно разделить подобно «трилогии Джурана» на три фазы:

1. планирование;

2. контроль;

3. улучшение качества.

Постоянное совершенствование и обучение. Совершенствование и обучение должны стать обязательной составляющей повседневной работы организации, которая старается ликвидировать причины выявленной проблемы, отыскивает возможности для улучшения работы, а также потенциальные проблемы, которые нужно устранить еще до их возникновения. Совершенствования могут быть разного типа:

— повышение ценности для потребителей через предложение им новых и улучшенных прежних товаров (продукции и услуг);

— повышение производительности труда и операционных показателей функционирования за счет улучшения рабочих процессов, снижения числа ошибок, недостатков, брака, а также отходов

— повышение гибкости, оперативности и сокращение времени общего цикла работ;

— совершенствование процессов организационного управления через обучение менеджеров.

Следует отметить, что для работы в условиях TQM работникам необходима подготовка для формирования у них навыков и умений, нужных для их работы, а также для понимания и решения проблем, относящихся к качеству. Например, работникам низового звена нужны навыки и умения общения с потребителями, производственным работникам? специальные навыки и умения работы с новыми технологиями, всем же работникам нужно понимать, как использовать измерения, чтобы добиться постоянного совершенствования.

Наделение полномочиями и командная работа. Успех команды зависит от знаний, навыков, умений и мотивации ее персонала. В свою очередь, мотивация работников и их успех зависят от того, какие в организации имеются возможности для их обучения и применения на практике новых навыков и умений. Эффективность данного подхода усиливается за счет наделения работников необходимыми полномочиями и создания условий для командной работы.

В TQM поощряется командная работа, а командные подходы к разработкам практикуются в масштабах всего предприятия. Для TQM не характерно конкурирующее поведение, то есть ситуации, когда один человек выступает против другого или одна группа — против другой. Системы вознаграждения при ориентации на всеобщее качество направлены на повышение сотрудничества, признают вклад как отдельного человека, так и всей команды. Командную работу можно рассматривать в трех направлениях (Рис. 1).

Рисунок 1.1 — Направления командной работы Управление на основе фактов. Показатели функционирования нужны руководству организации по трем причинам:

1. чтобы вести организацию в нужном направлении, то есть направлять стратегию и организационные преобразовании;

2. чтобы управлять ресурсами, нужными для движения в указанном направлении, оценивая для этого эффективность планов действий;

3. чтобы управлять процессами, благодаря которым организация существует, и постоянно заниматься их совершенствованием.

Анализ, выполняемый на всех организационных уровнях, должен дополняться данными и информацией, поступающими из внешних источников. Международный опыт показывает, что от 20 до 90% всех проектов улучшения продукта терпят провал только по причине ошибочного мнения о состоянии рынка, на базе которого принимается решение о выборе стратегии бизнеса компании [1, c. 86].

Компания должна выбрать показатели и индикаторы функционирования, которые лучше всего отражают факторы, способствующие улучшению работы с потребителем, а также необходимые операционные и финансовые показатели. К ним обычно относятся:

— степень удовлетворения потребителей;

— показатели функционирования по отдельным товарам и услугам;

— оценки рынков;

— сравнения с конкурентами;

— показатели работы поставщиков;

— показатели работы сотрудников;

— показатели по затратам и финансовые результаты.

Полный набор показателей и индикаторов, привязанный к потребителям и общим требованиям по деятельности компании, является хорошим фундаментом для согласования всех видов деятельности компании с ее целями.

Лидерство и стратегическая ориентация. За руководство, направленное на повышение качества, отвечают топ-менеджеры. Старшие менеджеры должны:

a. задавать общее направление;

b. добиваться ориентации на потребителей;

c. четко демонстрировать ценность качества;

d. создавать высокие ожидания, учитывающие запросы всех заинтересованных сторон;

e. встраивать все перечисленные составляющие в общую модель деятельности компании.

Кроме того, руководителям высшего уровня необходимо активно заниматься профессиональным развитием всего персонала, в масштабах всей организации поощрять активное участие работников в улучшении деятельности организации, их самообразование и творчество.

1.2 План организационно-технических мероприятий по обеспечению системы качества

Планирование качествавыявление требований к качеству проекта и продукции проекта, а также определение путей их удовлетворения. Для начала процесса планирования необходимо иметь информацию о политике проекта в области качества, содержании (предметной области) проекта, описание продукции (желательно в виде конкретных спецификаций, полученных от потребителя), стандарты и требования к качеству продукции, услуг, информаци и реализации технологических процессов, документацию по системе качества. В процессе планирования качества может применяться следующий инструментарий:

— анализ затрат и выгод;

— установление желательного уровня показателей качества проекта исходя из сравнения с соответствующими показателями других проектов;

— диаграммы: «причин-следствий», иллюстрирующие причинноследственную связь различных причин и субпричн с потенциальными и реальными проблемами. На рис. 1.2 приведен общий вид диаграммы «причин-следствий» ;блок-схемы, показывающие, как различные элементы системы или процесса взаимодействуют друг с другом;

— эксперименты.

В результате планирования качества появляется план качества (план организационнотехнических мероприятий по обеспечению системы качества проекта), который должен описывать конкретные мероприятия по реализации политики в области качества с указанием сроков выполнения, ответственных за выполнение, критериев оценки, бюджета. В план качества должны входить описания процедур проведения контрольных и испытательных мероприятий или указания на уже существующие, перечень контрольных показателей по всем работам и видам продукции. В план качества могут также входить технологические карты отдельных сложных процессов и проверочные листы, предписывающие выполнение конкретных шагов процедур или процессов [7, c. 67]. Методы и инструменты контроля качества представлены на рис. 1.2.

Рисунок 1.2 — Диаграмма «причин-следствий» [7, c. 69]

1.3 Методы и инструменты контроля качества

Контроль качества — отслеживание конкретных результатов деятельности по проекту в целях определения их соответствия стандартам и требованиям по качеству и определения путей устранения причин реальных и потенциальных несоответствий.

Для контроля качества необходимы информация о ходе реализации проекта, план качества, документация по качеству.

Контроль качества осуществляется с применением следующих методов и инструментов:

— проверки;

— контрольные карты, представляющие собой графические изображения результатов процесса;

— диаграммы Парето, которые представляют собой гистограммы появления различных несоответствий, упорядоченные по частоте;

— статистические выборки, анализ динамических рядов, корреляционно-регрессивный анализ и другие статистические методы;

— диаграммы.

Контроль качества может завершиться следующими решениями:

a. принятие продукции;

b. идентификация брака и реализация действий по управлению несоответствующей продукцией;

c. переработка продукции;

d. исправление процессов.

Организация контроля качества в управлении производством, проектом приведена на рис. 1.3. Классификация видов и методов контроля качества в управлении проектом представлена на рис. 1.4.

Рисунок 1.3-Организация контроля качества Рисунок 1.4 — Классификация видов и методов контроля качества [7, c.72]

Содержание системного подхода к управлению качеством заключается в определении взаимосвязанных процессов и управлении ими, осуществляемыми в организации, как системой для достижения ее целей в области качества, направленных на повышение результативности и эффективности деятельности организации. В современных условиях преимуществами обладают те предприятия и организации, которые имеют эффективную систему менеджмента качества.

2. Анализ эффективности системы качества на ОАО «Заволжский моторный завод»

2.1 Характеристика ОАО «Заволжский моторный завод» в области качества

ОАО «Заволжский моторный завод» (ЗМЗ. г. Заволжье Нижегородской области) является одним из крупнейших в России предприятий-поставщиков. Производитель двигателей внутреннего сгорания ЗМЗ — один из первых среди крупных предприятий автомобильной отрасли начал работу в области качества.

Завод не ограничивается внедрением стандартов ИСО 9001(2), а уделяет внимание разным аспектам качества:

1. статистическим методам анализа и оценки системы качества;

2. мотивации персонала в отношении улучшения качества;

3. обучению персонала различным аспектам менеджмента качества;

4. работе с поставщиками и потребителями;

5. вовлечению высших менеджеров в процессы улучшения качества посредством участия в клубе качества высших менеджеров и экспертном совете по качеству;

6. развитию корпоративной культуры завода на основе концепции TQM;

7. корпоративной культуре, в частности созданию собственной деловой философии.

Отношение завода к системе качества, несомненно, определяется позицией его генерального директора А. М. Минеева.

Александр Михайлович — один из первых руководителей российских заводов, кто осознал, что качество — это не только техническая, но и культурная проблема. Ему оказались очень близки идеи изменений корпоративной культуры на принципах TQM [6, с. 122].

Система менеджмента ОАО «ЗМЗ» сертифицирована «TUV SUD MANAGEMENT SERVICE» (Германия) на соответствие требованиям международного автомобильного стандарта ISO/TS 16 949 версии 2009 года и «Русским Регистром» (Россия) на соответствие требованиям национального стандарта ГОСТ Р ИСО 9001−2008.

В октябре 2011 г. ОАО «Заволжский моторный завод» по итогам инспекционных аудитов системы менеджмента предприятия в национальной системе ГОСТ Р и в системе ISO получило подтверждение действия российского Сертификата и Сертификата соответствия требованиям международного автомобильного стандарта ISO/TS 16 949 версии 2009 года еще на один год.

ОАО «Заволжский моторный завод» с 2003 года планомерно ведет работу по созданию собственной производственной системы на основе Toyota Production System (TPS), направленной на совершенствование организации производства, улучшения качества и снижения затрат.

ОАО «Заволжский моторный завод» имеет собственную конструкторскую и экспериментальную базу. Испытательный Центр «Мотор» ОАО «Заволжский моторный завод» аккредитован на техническую компетентность в национальной системе ГОСТ Р и международной ISO. Центр «Мотор» имеет право проводить сертификационные испытания продукции автомобилестроения: бензиновых и дизельных двигателей, узлов и комплектующих к ним как отечественных, так и зарубежных автопроизводителей.

2.2 Анализ эффективности системы управления качеством на предприятии OAO «Заволжский моторный завод»

Введение

в цехе системы материального стимулирования снижения потерь от брака происходило в несколько этапов и позволило добиться так же весьма заметных успехов:

— снижение суммы потерь от низкого качества на 35% в течение года;

— снижение от 1,1 до 1,9 раза числа двигателей, возвращаемых на исправление брака;

— возможности прогноза суммы потерь от брака.

Проанализировав действующую стратегию по управлению качеством, можно сделать вывод, что компания действует через статистический приемочный контроль и статистический анализ и улучшение процессов.

Внедрение статистических методов и простейшая мотивация персонала приводят к радикальному уменьшению уровней несоответствий, далее уровни несоответствий выходят на статистически стабильный уровень, определяемый общей системой менеджмента качества.

У ЗМЗ есть интересные результаты по улучшению качества работы поставщиков. Он применял систему оценки поставщиков и аудиты их систем качества.

ОАО «Заволжский моторный завод» движется, пусть не очень быстро к намеченной целисистеме всеобщего качества TQM.

2.3 Уровень управления качеством в современных российских компаниях

Следует констатировать, что в России переход к Всеобщему менеджменту качества, в отличие от развитых стран мира, до сих пор полностью не осуществился.

Хотя к настоящему времени мы все-таки можем наблюдать ускорение динамики внедрения технологии Всеобщего менеджмента качества в российских организациях. Если в конце 90-х — начале 2000;х гг. ее внедрение происходило чаще всего как дань новомодным тенденциям в менеджменте, пришедшим в Россию с Запада, то сегодня это явление становится осознанным этапом стратегического развития организации.

Как показала практика, до 80% организаций к процессу внедрения

принципов Всеобщего менеджмента качества отнеслись формально, соблюдая лишь требования технологии, и не получили желаемого результата [10, с. 34].

2.4 Проекция принципов Деминга на российские компании

Базу концепции TQM составили принципы, разработанные известными специалистами Демингом, Джураном, Кросби. Заслуга Деминга состоит в том, что он, сформулировав свои 14 принципов управления, существенно способствовал развитию менеджмента качества. Проведем проекцию 14 принципов Деминга взятых из книги «Выход из кризиса» на российскую практику [5, c. 103].

Табл.2.1

Проекция принципов Деминга на российские компании

3. Проблемы и пути решения внедрения TQM на российских предприятиях

3.1 Анализ проблем реализации всеобщего управления качеством

Все больше российские компании изучают опыт зарубежных фирм по управлению качеством. Сильное влияние на россиян оказывают контракты с зарубежными предприятиями, в которых основной упор делается на качество. Однако прежде всего нужно выявить проблемы, которые встретятся на пути ко всеобщему качеству.

Главная методическая проблема, чаще всего не осознаваемая руководством российских компаний состоит в том, что единственное ясное предложение, которое они имеют, — это стандарты ИСО семейства 9000, а данные стандарты неадекватны российской текущей ситуации. Суть проблемы заключается в том, что, с одной стороны, российским компаниям необходимы серьезные изменения в организационной структуре, общей корпоративной культуре, стиле и методах менеджмента, зачастую в смене номенклатуры создаваемой и производимой продукции. С другой стороны, стандарты ИСО семейства 9001 весьма консервативны [8, c. 141].

Использование указанных стандартов для целей обеспечения качества опирается на принцип: «Документируй то, что делаешь, делай то, что задокументировано». Если нарушить данный принцип, то система качества теряет свою приспособленность к аудиту, ибо аудиторы могут фактически проверять лишь документы и соответствие реальных процедур документированным. Если же документировать существующую систему, то документированная и реальная системы совпадут, но мало кого может устроить их уровень эффективности. Более того, документирование системы качества в том виде, в котором последняя существует, приведет к стагнации уровней качества продукции и процессов на низких уровнях.

Второй проблемой на пути внедрения стандартов ИСО 9000 является невыполнение правил Джурана, который утверждал, что за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15% - исполнители. В России ситуация почти обратная — основная доля несоответствий падает на исполнителей.

Третья проблема — неадекватность культурных основ российской промышленности и сферы услуг и принципов, заложенных в стандарты ИСО семейства 9000. Культурный базис российских систем менеджмента качества — это репрессивный менеджмент, основанный на поиске виновных. Необходимо переходить от менеджмента, основанного на праве силы, к менеджменту, основанному на силе правил.

Четвертая проблема российских компаний — пропущенные этапы развития менеджмента качества и прежде всего статистических методов управления качеством.

3.2 Шаги, направленные на внедрение TQM в российских компаниях

Стартовые условия для внедрения концепции TQM на большинстве российских предприятий сложные, им, прежде всего, необходима программа оздоровления систем менеджмента качества. Приведем семь шагов, направленных на развитие TQM.

Таблица 3.1

Семь шагов развития TQM [6,c.296]

После разработки и внедрения модели менеджмента зачастую оказывается, что большинство сотрудников и другие заинтересованные стороны и не собирались следовать вводимым требованиям и правилам. Заинтересованные стороны либо не поддерживают активностью реализацию стратегии, либо саботируют ее, либо даже в том или ином виде сопротивляются ей (а модель менеджмента — это и есть, по сути, инструментарий реализации стратегии). В таких случаях вся система оказывается и нерезультативной, и неэффективной [13, с. 2].

Учет интересов заинтересованных сторон приводит к понятию «баланс интересов». Это, безусловно, не новое понятие в теории менеджмента. О балансе интересов говорят достаточно давно и ученые, и специалисты, и даже практикующие политики.

Для решения конфликта между заинтересованными сторонами используют матрицу балансирования стратегических целей.

3.3 Рекомендации для дальнейшего совершенствования менеджмента качества в ОАО «Заволжский моторный завод»

Организации для определения текущего положения и дальнейшего развития менеджмента качества следует провести критичную самооценку. В ходе такой оценки происходит определение сильных сторон и участков, требующих улучшения, а также приемов способных принести ей самые большие преимущества. Как минимум, самооценивание должно учесть следующие аспекты.

1. участие менеджеров и вопросы лидерства. Насколько полно привлечены все уровни менеджмента;

2. разработка новых продуктов и процессов. Удовлетворяют ли новые продукты запросы потребителей. Разработаны ли продукты так, чтобы их было легко и удобно изготавливать;

3. контроль над продукцией. Создана ли система контроля за продукцией, не допускающая брака;

4. коммуникации с потребителями и поставщиками. Насколько тесны коммуникации между заказчиками и поставщиками;

5. повышение качества. Разработан ли план повышения качества. Какие результаты уже достигнуты;

6. обучение и профессиональная подготовка. Все ли сотрудники подготовлены так, чтобы уметь применять приемы, способствующие повышению качества;

7. информация о качестве. Как собирается и используется информация о качестве, полученная по каналам обратной связи.

Понимание собственных сил и возможностей для повышения качества становится основой, с которой организация может подниматься на следующие, более высокие уровни своего функционированиях [9,с.165].

ОАО «ЗМЗ» исходя из фактических данных, рассмотренных в главе имеет высокие оценки по данным аспектам:

1) высшие менеджеры вовлечены в процессы улучшения качества через клуб качества высших менеджеров и экспертный совет по качеству;

2) в 2011 году в ОАО «ЗМЗ» реализован перспективный проект по НИОКР и подготовке производства бензиновых и дизельных с системой топливоподачи Common Rail двигателей экологического класса «Евро-4». ОАО «ЗМЗ» с 2003 года планомерно ведет работу по созданию собственной производственной системы на основе Toyota Production System (TPS), направленной на совершенствование организации производства, улучшения качества и снижения затрат [15];

3) компания действует через статистический приемочный контроль, статистический анализ и улучшение процессов;

4) при заключении договора с поставщиками составляется план-график APQP-проекта по планированию качества перспективной продукции. Применяется система оценки поставщиков и аудиты их систем качества;

5) на 2012 г. одним из пунктов плана работы предприятия является расширение географии поставок и применение способов доставки в адрес клиента — «Just in time» ;

6) в «ОАО «ЗМЗ» создана и успешно функционирует система внутрифирменной подготовки персонала, охватывающая все категории работников — от рабочих до руководителей. Внутрикорпоративно готовится более 90% персонала. ОАО «ЗМЗ» оказывает услуги по подготовке рабочих промышленных производств (объектов) подконтрольных Ростехнадзору. Для персонала ОАО «ЗМЗ», дочерних предприятий и сторонних организаций проводится обучение по МТН-технологии, организуются компьютерные курсы.

Сторона проблемы качества, требующая улучшения и более высокого внимания это получение полной информации о качестве, способы сбора и использования полученной информации по каналам обратной связи.

Результаты обследования степени удовлетворенности внешних потребителей уровнем компании являются главным компонентом процесса самоконтроля, проводимого компанией в соответствии с требованием TQM. Компания должна ежегодно улучшать свою деятельность. Самоконтроль позволяет ей определить стратегическое направление своей деятельности в борьбе за потребителя. Эту работу осуществляет высшее руководство компании, что лишний раз подчеркивает значимость его вовлечения в процесс обеспечения качества. Результаты внешней оценки, сравниваемые с внутренними достижениями предприятия, позволяют корректировать действующие программы по улучшению качества продукции и/или услуг [3, c. 20].

Известны два канала обратной связи.

Обратная связь для корректировки и улучшения товара при сопоставлении его с аналогичными товарами других производителей;

Сбор данных и интерпретация ожиданий потребителя, проводимых по особым каналам, которые обычно курируют отделы сбыта и маркетинга. Существует много различных методов поиска и сбора данных об ожиданиях потребителя. Один из способов сбора информации на ОАО «ЗМЗ» — Личное анкетирование потребителя.

Политикой ОАО «Заволжский моторный завод» определена «миссия организации — производить автомобильные двигатели, удовлетворяющие требования потребителей… Мы осознаем, что главным фактором успеха в рыночной экономике является качество продукции, услуг и всей деятельности организации» .

Существуют другие методы, которые можно применить для данной организации.

Эффективным методом, используемым японскими производителями является «слушать потребителя и наблюдать за ним» в процессе проводимых выставок и конференций, реализации продукции, когда производитель может только присутствовать и слушать комментарии и разговоры людей, собирая информация о том каковы должны быть характеристики продукции.

Понимание необходимости введения систем качества сегодня быстро растет в российских компаниях и наблюдается активность их внедрения. Прежде всего, это касается систем по международным стандартам ИСО серии 9000. Но многие компании останавливаются на достигнутом, не осознавая, что ИСО 9000 это только шаг на пути к успеху, и необходимы серьезные изменения в организационной структуре, общей корпоративной культуре, стиле и методах менеджмента соответствующих концепции TQM. Не смотря на проблемы присущие российскому рынку, внедрение TQM возможно. И как видно на примере ОАО «ЗМЗ», в стране уже есть предприятия, системы которых близки или могут быть идентифицированы как TQM. Эти предприятия — безусловно, лидеры на российском рынке и успешно выходят на внешний рынок.

Заключение

Принципы всеобщего качества встроены в философию бизнеса многих ведущих компаний мира. Когда любая компания начинает думать о том, как добиться улучшений, она может применить разные подходы, но их все можно объединить друг с другом под единой концепцией всеобщего качества.

Всеобщее Управление Качеством (Total Quality Management) помогает решить проблемы, связанные с повышением эффективности управления производством, заинтересованности работников, увеличения выпуска готовой качественной продукции. Основная суть TQM заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять [11, с. 12].

В ходе работы были решены задачи, поставленные перед началом работы, и сделаны следующие выводы:

1. Управление качеством имеет важное значение для всех организаций больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления качеством достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, инструментах управления, планирования и контроля качества и без выработки соответствующей деловой философии, построенной на принципах TQM.

2. Нужно понимать, что TQM — это система управления, сфокусированная на людях, цель которой — постоянное повышение степени удовлетворения потребителей при постоянном снижении реальных затрат, поэтому правильно построенная коммуникация с поставщиками и потребителями это путь к успеху.

3. Изучая теоретические основы и зарубежный опыт всеобщего управления качеством, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления качеством и постоянного его совершенствования.

В результате анализа можно сделать выводы, что для успеха в российской компании очень важно правильно выбрать стратегию управления качеством. От того, насколько правильно будет построено управление качеством, будет зависеть результат работы компании. При построении системы всеобщего управления качеством нужно точно представлять, какие существуют проблемы на пути внедрения концепции и как нужно пользоваться существующими методами и инструментами реализации TQM. Нужно понимать, что данная система качества охватывает все функции и подразделения организации, привлекая всех сотрудников и ей характерно постоянное улучшение процессов [12, с. 7].

Оценивая действующую стратегию по управлению качеством на ОАО «Заволжский моторный завод», можно отметить, что она находится на высоком уровне, имеются положительные результаты в управлении качеством, что во многом связано с серьезным отношением к построению системы качества у самого руководителя компании. Ему оказались очень близки идеи изменений корпоративной культуры, процессов на производстве, их контроль и отношения «потребительпоставщик» выстроенных на принципах TQM.

Таким образом, правильное управление качеством в будущем приведет к достижению главной задачи любой фирмы долговечное существование и признание потребителей.

Список использованных источников

1. Асбутидзе Л. Александровская, В. Бас и др. Управление качеством и реинжиниринг организаций // Учебное пособие. М.: Логос, 2007.

2. Глудкин О. П., Горбунов Н. М., Гуров А. И. Зорин Ю.В. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов. М.: Горячая линия-Телеком, 2005.

3. Дремина М. А., Копнов В. А. Социальные аспекты менеджмента качества: монография — Екатеринбург: Урал. гос. лесотехн. ун-т, 2010.

4. Ильенкова С. Д. Управление качеством. Учебное пособие. М.: 2004.

5. Кузнецов М. Ю. Всеобщее управление качеством: Учебное пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2009.

6. Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM)в российских компаниях. М.: ОАО «Типография» «Новости», 2005.

7. Мазур И. И. Управление качеством: Учеб. пособие. М.:Высш.шк., 2007.

8. Салимова Т. А. Управление качеством // Учебное пособие. М.: Омега-Л. 2008.

9. Эванс Д. Р. Управление качеством. Пер. с англ. под ред. Э. Короткова. М.: ЮНИТИ. 2007.

10. Версан В. Г. Сильные и слабые стороны стандартов ИСО серии 9000 новой версии, 2008.

11. Аскаров Е. «Без проблем» № 47−48 от 4 декабря 2009.

12. Стратегия введения в действие // Стандарты и качество. 2008.№ 12.

13. Чайка И. Управление качеством // Электроника: Наука, Технология, Бизнес 6/2005.

14. Глазунов А. В., Олухов А. Е. Журнал Business Excellence № 08.2011, Баланс интересов в бизнесе; официальный сайт // www. centr-prioritet.ru.

15. Официальный сайт // www.zmz.ru.

tqm качество управление менеджмент

Приложение А

Методы контроля качества

Контрольная карта (рис.1) состоит из центральной линии, двух контрольных пределов (над и под центральной линией) и значений характеристики (показателя качества), нанесенных на карту для представления состояния процесса.

В определенные периоды времени отбирают (все подряд; выборочно; периодически из непрерывного потока и т. д.) n изготовленных изделий и измеряют контролируемый параметр.

Результаты измерений наносят на контрольную карту, и в зависимости от этого значения принимают решение о корректировке процесса или о продолжении процесса без корректировок.

Сигналом о возможной разналадке технологического процесса могут служить:

— выход точки за контрольные пределы (точка 6); (процесс вышел из-под контроля);

— расположение группы последовательных точек около одной контрольной границы, но не выход за нее (11, 12, 13, 14), что свидетельствует о нарушении уровня настройки оборудования;

— сильное рассеяние точек (15, 16, 17, 18, 19, 20) на контрольной карте относительно средней линии, что свидетельствует о снижении точности технологического процесса.

При наличии сигнала о нарушении производственного процесса должна быть выявлена и устранена причина нарушения.

Таким образом, контрольные карты используются для выявления определенной причины, но не случайной.

Диаграмма Паретто Рекомендуется строить много диаграмм Парето, используя различные способы классификации как результатов, так и причин приводящим к этим результатам. Лучшей следует считать такую диаграмму, которая выявляет немногочисленные, существенно важные факторы, что и является целью анализа Парето.

Построение диаграмм Парето включает следующие этапы:

1) выбор вида диаграммы (по результатам деятельности или по причинам (факторам);

2) классификация результатов (причин). Разумеется, что любая классификация имеет элемент условности, однако, большинство наблюдаемых единиц какой-либо совокупности не должны попадать и строку «прочие» ;

3) определение метода и периода сбора данных;

4) разработка контрольного листка для регистрации данных с перечислением видов собираемой информации. В нем необходимо предусмотреть свободное место для графической регистрации данных;

5) ранжирование данных, полученных по каждому проверяемому признаку в порядке значимости. Группу «прочие» следует приводить в последней строке вне зависимости от того, насколько большим получилось число;

6) построение столбиковой диаграммы [4, c. 99].