Управленческие идеи Ч. Хэнди

Введение

Работы Чарлза Хэнди посвящены проблемам организаций, причем основное внимание автор уделяет психологическим и философским аспектам их деятельности. Он успешно сочетает требование радикального изменения способа существования организаций с проявлением искренней заботы о благосостоянии живущих в сложные времена перемен людей. Настоящий гуру менеджмента, постоянно демонстрирующий комплексность своего мышления, Ч. Хэнди пытается придать науке об управлении духовное и этическое измерения. Он предлагает такие понятия как «боги менеджмента» — архетипы, выведенные из классического прошлого Европы и используемые в качестве метафоры культуры организации, и организация-трилистник (для описания новой децентрализованной или «федеративной» организации будущего).

Кэрол Кеннеди называет Чарльза Хэнди «единственным британским гуру мирового класса, чьи сочинения по вопросам экономических и социальных изменений могут сравниваться с трудами Питера Друкера» (Kennedy, 1994: 7). Ч. Хэнди изначально определил свою цель в опубликованной в 1976 г. работе Understanding Organizations («Понимание организаций»). Последующие его книги, такие какThe Age of Unreason («Время безрассудства») и The Empty Raincoat («Пустой дождевик») стали бестселлерами. Основное внимание в них уделялось входящим в состав организаций индивидам. Его сочинения отличаются богатством содержания и иногда оказываются трудными для чтения. Он использует множество метафор, дополняя свои работы цитатами из разных источников — от Библии до Гилберта и Салливана. Ч. Хэнди рассматривает такие вопросы как непоследовательность изменений и человеческая динамика и видит организации будущего относительно малыми, но тесно связанными между собой; все наиболее важные функции в них будут выполнять стержневые команды, а остальные на будут предаваться на контрактной основе внешним организациям или квалифицированным специалистам. Подобно П. Друкеру он верит, что вся работа будет, в конце концов основываться на знании. В качестве замены корпоративной иерархической лестнице, которая после исчезновения жестко структурированных компаний перестанет существовать, Ч. Хэнди предлагает портфельную карьеру, когда менеджеры будут стремиться приобрести разнообразные знания и станут перемещаться между частями организации-трилистника или между разными организациями.

1. Идеи управления в работах Чарльза Хэнди

хэнди управление организация забота В Understanding Organizations, работе, которая впервые обратила на Чарльза Хэнди внимание публики, автор приходит к выводу о том, что изучение людей в организациях не может осуществляться с предсказуемой определенностью. Организации являются чрезвычайно сложными институциями, и процесс получения знаний о них может быть медленным и тяжелым. Происходящее в организациях зависит от слишком большого числа переменных (автор насчитал их свыше шестидесяти). Далее Ч. Хэнди рассматривает эти переменные, распределив их по шести основным группам: мотивация, роли и взаимодействия, руководство, власть и влияние, внутренняя динамика групп, культуры организаций. В ходе рассмотрения он перечисляет, суммирует и анализирует множество старых и новых мыслей об этих понятиях и в тех, областях, которые оказываются ему наиболее близкими, добавляет собственные толкования.

Его обсуждение проблемы мотивации к труду сосредотачивается на понятии «мотивационного исчисления»: каждый индивид в контекстах своих потребностей и возможных последствий того или иного действия рассчитывает, сколько усилий он должен затратить для того, чтобы достичь желаемого результата. Однако эти расчеты осуществляются не «в вакууме», поскольку каждый человек также действует в условиях одного или нескольких психологических соглашений с организациями, к которым он или она принадлежит, причем типы этих организаций могут быть различными:

1. подразумевающие принуждение, где индивиды не имеют выбора, а лишь выполняют действия от лица организации;

2. подразумевающие расчет, где индивиды действуют, руководствуясь личной выгодой или получением вознаграждения;

3. подразумевающие сотрудничество, где индивиды отождествляют свои цели с целями организации и стремятся максимизировать вознаграждение как для организации, так и для себя лично.

Перечисленные выше соображения дают представление о многообразии и сложности уровней анализа Ч. Хэнди. Он рассматривает организацию главным, если не единственным образом, в терминах человеческой динамики. Мотивация взаимодействует с властью и влиянием. Важно признать, что абсолютной свободы индивидов не существует; все мы имеем определенные ограничения и в тот момент, когда становимся членами любой организации или даже общества в целом, мы уступаем часть нашей свободы и признаем над собой власть других людей. В свою очередь, для обеспечения нашей свободы в том объеме, в котором мы оказываемся способными ее сохранить мы усваиваем различные способы подражания, и подвергаемся стрессам, когда не можем этого сделать.

Организации подразделяются на группы. Группы имеют много названий и множество функций. Организации же рассчитывают на их использование для достижения различных целей: распределения, управления и проверки выполнения рабочих заданий, решения проблем и принятия решений, сбора и обработки информации и новых идей, координации различных видов деятельности внутри организации, для повышения обязательств и степени вовлеченности, для ведения переговоров и улаживания конфликтов. Однако, заявляет Ч. Хэнди в равной мере важно осознавать цели, ради которых индивиды используют группы: как средства удовлетворения своих социальных потребностей или потребностей в принадлежности к группе, как средства определения концепции собственного «Я», как средства получения поддержки для достижения личных целей, или как средства участия в достижении общей цели. Эффективность групп зависит от многих факторов. Ч. Хэнди классифицирует их по трем типам:

1. заданные факторы, включающие размер и состав группы, поставленную перед ней задачу и внешнюю среду, в которой она оперирует;

2. вмешивающиеся факторы, учитывающие стиль руководства группой, процессы и методы, которые она использует для выполнения задач, мотивацию ее членов;

3. выходные факторы, в том числе производительность группы и удовлетворенность от труда ее членов.

Все эти факторы и влияния объединяются в разработанной Ч. Хэнди концепции культуры. Для объяснения ее основ, он использует организационные метафоры, основанные на культуре Древней Греции. Греки, считает Ч. Хэнди, верили в богов, обладавших человеческими характеристиками и отождествляли себя с теми из них, на которых, они, по собственному мнению, больше всего походили и которые удовлетворяли их личные нужды. Древнегреческие боги были, фактически, социальными и индивидуальными архетипами; отсюда следует, что в их круг могли быть приняты как индивиды, так и организации. Здесь Ч. Хэнди признает влияние Гарета Моргана, который описывает объясняющую силу метафоры для понимания и анализа организаций. В Uderstanding Organizations и вновь в Gods of Management («Богах менеджмента») Ч. Хэнди рассматривает четыре типа организаций, каждый из которых может быть ассоциирован с конкретным древнегреческим божеством.

Культура власти (названная в Gods of Management клубной культурой) управляется единственной доминирующей личностью. Культура власти обычно встречается там, где организация управляется своим основателем. Вся власть в организации распространяется из центра по сетевым каналам влияния и коммуникаций. Контроль осуществляется скорее на персональном уровне, чем посредством правил и процедур. Такие культуры, утверждает Ч. Хэнди. «гордятся лишь силой». Они судят по результатам, а не по используемым средствам и терпимо относятся к индивидам. Нередко они оказываются достаточно гибкими и способными к быстрым реакциям, особенно, когда имеют малые размеры. Однако проблема состоит в том, что они сильно зависят от характера господствующего индивида, который может оказаться непостоянным. Ч. Хэнди приписывает этот архетип Зевсу, главному из богов, восседающему на своем олимпийском троне и по собственной прихоти раздающему милости и мечущему молнии.

Напротив, ролевая культура является иерархической и бюрократизированной. Организация в этом случае стремится к разделению, в соответствие с выполняемыми функциями, на финансовый, маркетинговый, производственный и прочие отделы. Ч. Хэнди сравнивает эту структуру с колоннами древнегреческого храма — упорядоченными, устойчивыми, поддерживающими верхний слой организации, но не взаимозависимыми — и приписывает этот архетип Аполлону, богу логики и размышления. Сила такой организации основывается на строгих определениях типов выполняемых работ, на власти, на четко сформулированных и заданных функциях. Координация ролей осуществляется узкой группой высших руководителей организации.

В культуре задач основная ориентация делается на работу или проект. Ч. Хэнди символически представляет ее в виде сети, хотя он утверждает, что некоторые образующие ее нити являются, по-видимому, более прочными и толстыми. Такая культура отличается высокой гибкостью и адаптивностью; внутри организации группы и команды по мере необходимости могут создаваться и расформировываться для решения конкретных задач или преодоления возникших затруднений. Основная проблема этой культуры связана с осуществлением контроля; сеть не имеет выраженного центра, и поэтому в организации трудно найти людей, принимающих на себя ответственность за решение таких вопросов, как, например, распределение ресурсов. Ч. Хэнди отмечает, что сейчас такая модель считается модной, но предостерегает против ее поспешного принятия.

Эта культура наиболее созвучна современным идеологиям изменения и адаптации, индивидуальной свободы и незначительного различия статусов. Но она «выживает» только в благоприятных технологических и «климатических» условиях. Если не все организации принимают эту культуру, это может означать, что они являются устаревшими и старомодными, но в то же время достаточно разумными.

Любопытно, что Ч. Хэнди приписывает этот архетип богине Афине в ее роли военного руководителя, хотя на самом деле ей больше бы подошла роль богини, покровительствующей ремесленникам и ткачам.

Наконец, существует личностная культура, которая «существует для обслуживания и помощи индивидам, но только в своих пределах». Ч. Хэнди описывает ее как гроздь и использует для ее представления совокупность рассеянных точек, отображающих организации, объединяющиеся исключительно на основе взаимного корыстного интереса. Их совсем немного, в качестве примера Ч. Хэнди приводит корпорации адвокатов и объединения хиппи. Он приписывает этот архетип эгоистичному богу Дионису, который, можно сказать, является единственным подходящим патроном для обоих примеров.

Ч. Хэнди не отдает приоритет ни одному из перечисленных архетипов. Подобно тому, как у древних греков было множество богов, в наше время существует пространство для различных организационных культур. Для Ч. Хэнди идеальный тип организации имеет в себе пространство для всех этих культур, отражающих многообразие характеров групп и индивидов. Его решение проблемы контроля над этим многообразием заключается в децентрализации, которую он определяет в Gods of Management как «федерализм» или «организационные деревни». Малые организационные подразделения, действующие относительно независимо от центра, могут свободно развивать в себе те культуры, которые наилучшим образом подходят нуждам их собственных групп и индивидов.

В The Age of Unreason Хэнди вновь рассматривает «организационные деревни», но теперь уже в виде организации-трилистника, имеющей трехчастную структуру. Первый, центральный листок и стебель состоят из стержневых, основных работников: квалифицированных рабочих, менеджеров и технических специалистов, чья работа составляет суть деятельности организации. Они являются основными хранителями знания, используемого организацией, и именно они определяют неповторимость ее лица, задают ее направление развития. Стержневые работники получают высокую зарплату и пользуются дополнительными преимуществами, за что они, как ожидается, должны посвящать работе значительную часть своего времени, принимая на себя многочисленные обязательства.

Вторая часть состоит из вспомогательных видов работ, которые безусловно должны выполняться, но осуществляются силами не самой организации, отдаются на «откуп» внешним организациям или специалистам.

Заключение

контрактов со сторонними специалистами означает, по крайней мере теоретически, что передаваемая им работа может быть сделана более качественно и с меньшими затратами, чем в самой организации. Третья часть представляет собой гибкую рабочую силу — работников, принимаемых на неполный рабочий день или на ограниченный срок — которую организация в случае необходимости использует для дополнения первых двух частей. Здесь, отмечает Ч. Хэнди, организация должна проявлять осторожность и не поддаваться искушению платить временным работникам наименьшую возможную зарплату и выжимать из них максимальную производительность. Работники не отличающиеся высокой надежностью и лояльностью вряд ли адекватно отреагируют на явную дискриминацию в оплате. Для того, чтобы они выпускали качественную продукцию, им следует платить хорошую зарплату. Особое внимание Ч. Хэнди уделяет проблеме управления различными организационными культурами и, в частности, корректировке различных управленческих стилей при переходе руководителя из одного подразделения организации в другое. Вопрос состоит в поддержании гибкости и адаптируемости менеджеров (не только для повышения организационной и групповой эффективности, но и ради самих менеджеров, которые подвергаются все более сильным стрессам). Руководителям, вынужденным улаживать конфликты между различными культурами, часто приходится одновременно решать проблемы завоевания доверия и осуществления контроля. ВGods of Management Ч. Хэнди с оптимизмом оценивает наши возможности решать эти задачи и создавать новые организационные формы, но при этом признает сложность возникающих проблем. Он ставит несколько ключевых вопросов. Если традиционные образцы организаций будут разрушены, то как люди станут зарабатывать деньги на жизнь? Как они будут получать образование? И самое главное, как они будут обеспечивать свою личную безопасность в нашем все менее безопасном мире? Эти противоречия не так-то просто разрешить, и Ч. Хэнди возвращается к ним в своих самых известных книгах The Age of Unreason иThe Empty Raincoat. В них он советует нам принять неизбежность изменений и постоянного движения. Он рекомендует выбирать те вещи, которые являются неизменными: последовательность, которой мы являемся и из которой мы происходим; связанность, наши взаимоотношения с другими людьми и окружающим миром; и самое трудное из всего, направление, причину работы ради чего-то в эпоху неустойчивости и случайностей. В конечном итоге, Ч. Хэнди верит в то, что наши этические и духовные ценности подскажут нам верный путь.

2. Сравнение Чарльза Хэнди с другими учеными

Сравнение Кэрол Кеннеди (Kennedy, 1994) Ч. Хэнди с Питером Друкером является вполне обоснованным. Оба ученых писали об изменении и постоянном движении окружающего нас мира и убеждали организации учиться реагировать на происходящие события; оба подчеркивали значение человеческой динамики организаций и, рассматривая менеджмент скорее как философию, чем как прикладную науку. Оба, находясь под воздействием идеалов европейского гуманизма, говорили о необходимости развития и самореализации личности в рамках организаций, хотя Ч. Хэнди в этом отношении пошел дальше П. Друкера.

Сравнение с П. Друкером справедливо и в другом плане. И тот, и другой стремились, в конечном итоге, стать вдохновителями человечества, придать ему уверенность в себе перед лицом наступающего будущего. Однако с точки зрения практических проблем, подразумеваемых предстоящим столкновением с будущим, их рекомендации носили ограниченный характер. Ч. Хэнди является оптимистом и верит в то, что большинство людей придут к соглашению относительно изменчивости, парадоксальности и ненадежности. Что произойдет, если они этого не сделают, он не объясняет. Однако это не умаляет значения его гениальной обеспокоенности проблемами, вызываемыми этими тремя тенденциями; в отличие от многих своих современников, например, Тома Питерса, которые видят новую эру бизнеса только как полную приятных волнений, Ч. Хэнди имеет представление о социальных и духовных издержках грядущих изменений. Его главная посылка, ясно выраженная в его последней книге The Hungry Spirit («Голодный дух») состоит в том, что человеческие существа обладают врожденной способностью и желанием сделать мир лучше и для достижения этого они опираются на рассудок и веру. The Hungry Spirit является важной книгой в том смысле, что она позволяет увидеть разрыв между экономическими и моральными ценностями западного общества; но пока читатель не подвергает сомнениям природу проблемы, ее решение останется столь же неуловимым, как и прежде.

Возможно, что наиболее важный урок, который следует извлечь из работ Ч. Хэнди, состоит в том, что организации и экономики следует рассматривать в первую очередь как результаты взаимодействий людей. Его обращение к историческому прошлому Европы в попытках найти архетипы, которые смогут описать наши образы мыслей об организациях является темой, требующей дальнейшего развития, и указанием на то, что европейская культура по-прежнему может предложить для изучения бизнеса нечто, что должно быть тщательно исследовано. Рассматривая организации как ментальные построения, а не как материальные факты, Ч. Хэнди открыл путь к лучшему пониманию того, как мы можем изучать организации и, в конечном итоге, формировать их с учетом наших потребностей. Возможно, что поступая таким образом, мы подойдем ближе к решению более значительных социальных проблем, на которые, как нам представляется перемещается и фокус внимания Ч. Хэнди.

3. Теория обучения по идее Ч. Хэнди

В классе перед доской стоит учитель. Написав уравнение, он говорит: «А теперь выучите вот это». Мы прочитали это в учебниках. Три месяца подряд мы писали это снова и снова в экзаменационных работах. Если второй раз пишешь то же самое, что и в первый, значит, выучил. Я преувеличиваю, но ненамного. Позже я пришел к пониманию, что в школе я так ничему и не научился. Вынес же я из нее только одно — понимание того, что все проблемы давно кем-то решены, на все задачи существует ответ или в конце книги, или в голове учителя. Обучение представлялось процессом перенесения когда-то полученных ответов от них ко мне.

Там ничего не было об изменениях. Не было там ничего и от действительного обучения. Действительное обучение, как я понял, всегда есть поиск ответа на вопрос или разрешение проблемы. «Кто я такой?», «Как это сделать?», «Какова причина?», «Как это работает?», «Как достигнуть этой цели?» Уровень вопросов варьируется от глобальных до тривиальных, но когда у нас нет вопросов, мы не нуждаемся и в ответах, в то время как вопросы, равно как и ответы других людей, вскоре забываются.

Что же такое обучение? На мой взгляд — разделенное на четыре части колесо:

Почему колесо? Потому что оно никогда не должно останавливаться, оно все крутится и крутится. Один набор вопросов, на которые надлежащим образом получены, проверены и обдуманы ответы, ведет к другому набору вопросов. Однообразный механический труд, не правда ли? Начните маршировать, и вы сделаетесь бесчувственным, вам станет очень скучно. Трудность заключается в том, что у большинства из нас большую часть времени колесо пребывает в неподвижности. Оно заблокировано.

Человечество, я уверен в этом, рождено, чтобы учиться. Стоит только посмотреть на маленьких детей, чтобы понять, что у них-то колесо вращается с бешеной скоростью. Почему же, когда мы становимся старше, оно замедляет свой темп? Почему, повзрослев, мы не желаем меняться, а для того чтобы заставить нас действовать, обязательно необходимы кризисы или катастрофы? На самом деле эта глава о том, что в нас самих и нашем окружении мешает движению колеса обучения или блокирует его. Но вначале разберемся с самим колесом.

Логически колесо начинается с вопроса, проблемы или дилеммы которые должны быть разрешены. Вызов принят. Если это не наш вопрос, колесо вряд ли «провернется» до стадии рефлексии. Проблема должна стать частью нас. Например, в школе мне приходилось заучивать стихотворения наизусть только для того, чтобы утром прочитать какое-то из них перед классом (если вызовут), а к вечеру его можно было забыть на всю оставшуюся жизнь. Я вынужден был искать ответы на чужие вопросы. Но иногда поэтические произведения затрагивали какие-то неведомые мне душевные струны, давали ответ на какие-то невысказанные вопросы, и тогда происходила удивительная вещь — я помню их до сих пор. Другими словами, вопросы не должны быть вопросами из серии экзаменационных. Необходимо, чтобы они возникали в процессе ваших собственных исследований. «Обучение — это открытие, — говорил Дж. Дьюи, — но для того, чтобы сделать его, вы должны начать поиск». Необходимость может быть «матерью» изобретения, но «мать» открытия — только любознательность.

Возникающие вопросы требуют получения положительных ответов, или поворота колеса на одну четверть круга. Теория — очень важная стадия, этап изучения возможных идей, период обсуждений, свободного обдумывания, расширения рамок, поиска путеводных нитей. Один из путей — открыть эквивалент кулинарной книги или, как в моем случае, нескольких из них для поиска иллюзорной формулы, которая позволит за полчаса сотворить из случайного набора оставшихся на кухне продуктов произведение поварского искусства. Возможны и другие пути поиска ответов — обращение к друзьям, профессиональным преподавателям или к своему собственному воображению.

Идеи и теории — обязательное, но недостаточное условие достижения цели. На этой стадии оборота колеса мы находимся в мире фантазии. «Мечты, — как не устают напоминать мне мои ученики, — окрыляют дураков». Теории должны быть проверены, протестированы в условиях реальной жизни в ходе движения колеса к следующей стадии. Какие-то теории оказываются «работоспособными», другие — так и остаются умопостроениями. Мой соус всегда получается комковатым — почему? До тех пор пока я не знаю ответа, т. е. не прошел фазу рефлексии, я еще ничему не научился. Изменение только тогда начинает с чем-то ассоциироваться, когда мы понимаем, почему оно произошло. Что я чаще всего слышу на встречах с руководителями компаний? Бравурные речи о достигнутых успехах. Ни интерпретации, ни теории, объясняющей столь высокие достижения. Преуспев, они ничему не научились, и вряд ли им суждено повторить свой успех.

Колесо, однако, поворачивается с трудом. А для некоторых людей оно никогда не сдвигается с места. У них нет вопросов, и они не ищут ответов. Постоянно зависящие от вашей точки зрения, они не желают добровольно учиться или изменяться.

Но есть и те, кто остановился на стадии вопросов. Подобно маленьким детям, они постоянно интересуются «почему?», «как?» и «когда?» Но они, как правило, остаются удовлетворены и тогда, когда интересующие их вопросы остаются без ответа. Они и сами ничему не учатся, и окружающие вряд ли многое почерпнут для себя из их вопросов. Такие индивиды на протяжении всей жизни играют роли «инспекторов», или аудиторов. Люди они, безусловно, полезные, но раздражают.

Следующая фаза, теория, имеет своих собственных специалистов, никудышных, но всегда готовых ответить на любые вопросы квазиученых. Знания ради знаний — вот что мотивирует этих собирателей фактов. У меня есть друг, каждый разговор с которым обращается для меня в лекцию о чем угодно. Он много читает, ничего не забывает и страстно жаждет поделиться своими знаниями с каким-нибудь слушателем. Недавно я понял, как можно извлечь пользу из общения с ним. Я пришел к нему с вопросом, на который хотел получить ответ.

Стадия тестирования имеет своих собственных энтузиастов, активных людей или прагматиков. У них нет времени на теории и на размышления, их немедленная реакция на проблему — атаковать ее с помощью любых подручных средств. Такие люди уверены, что энергия все преодолеет, и, если в первый раз что-то не получилось, они пытаются снова и снова. И нередко они оказываются правы. Трудность состоит в том, что они не знают ответа на вопрос «почему?». Успех без предварительного обдумывания и последующей рефлексии не поможет вам повторить процесс или улучшить его, хотя и несколько «отодвинет» проблему. Они могут быть эффективны, эти прагматики, но им очень трудно передать свои секреты другим, потому что они не «доворачивают» колесо.

Ну и последняя стадия — рефлексия. Те, кто на ней находятся, вновь и вновь вспоминают прошлое, ищут лучшее объяснения того, что было правильно и неправильно. Они наши эксперты. Они обучаются, потому что колесо совершило у них почти полный оборот, но в точке рефлексии остановилось. Экспертам достаточно одного урока; на этом их размышления заканчиваются, они не ощущают потребности в дальнейших объяснениях. Ведь у занятых людей часто нет времени, чтобы проявлять любопытство. Они сформировали свое мнение давно и не видят причин изменять его. «Постоянные» — называем мы таких людей, когда согласны с ними, «фанатики» — когда не разделяем отстаиваемое ими мнение.

Чаще всего большинству из нас не удается пройти через все четыре стадии. Я говорю это, чтобы подчеркнуть трудности действительного обучения и объяснить, почему идущие параллельно с обучением продуманные изменения встречаются так редко. Обучение из опыта и жизни обычно имеет место в случаях, когда мы должны измениться. Не следует путать его с тривиальными определениями процесса обучения.

* Обучение — не только получение ответов. Ни механическое их запоминание, ни обусловленные ответные реакции не помогут вам измениться или вырасти; ни «не под силу» сдвинуть колесо.

* Обучение — не то же самое, что учеба, не то же самое, что тренировка. Это больше, чем и первое, и второе. Обучение — жизненная привычка, способ мышления, способ роста.

* Результаты обучения выясняются отнюдь не на экзаменах, оно требует энергии, раздумий, мужества и поддержки. Легко все бросить, расслабиться и отдохнуть от пережитого. Но тогда ваш рост останавливается.

* Обучение — не только для интеллектуалов, блистающих, как правило, на стадии обдумывания. Самые нелюбознательные, не приемлющие риска люди все равно, пусть понемножку, но год за годом обогащают жизненный опыт чем-то новым.

* Обучение не дает уже известных нам ответов, но решает возникающие задачи, приближая нас к цели, ставя вопросы, размышляя и проверяя до тех пор, пока решение не станет новой частью нашей жизни.

Еще раз подчеркну, что запустить, а затем поддерживать движение колеса обучения очень трудно. Большинство из нас терпят фиаско. Мы останавливаемся на той или иной стадии его движения, и только кризис или катастрофа заставляют нас двигаться дальше. К счастью, существует «смазка», облегчающая движение колеса, — «необходимые условия комфортабельных изменений». Есть три вида «смазки», и каждый из них нуждается в интерпретации. Вытрите смазку — и изменения и обучение останавливаются.

1. Приемлемый эгоизм Приемлемым является ответственный эгоизм. Мне часто кажется, что христианское предписание о необходимости возлюбить ближнего своего как самого себя не так уж много дает нашим близким, ведь и себя-то любить мы очень часто не умеем.

Неприятие самого себя или недостаточно «позитивное отношение к самому себе» не позволяет начать обучение. Я не защищаю нарциссов. На основании доказательств я утверждаю, что лучше и продолжительнее обучаются, относительно комфортно осуществляют изменения те,

(а) кто несет ответственность за самих себя и свое будущее;

(б) кто имеет ясный взгляд на то, каким они хотят видеть свое будущее;

(в) кто хочет быть уверенным, что добьется поставленной цели;

(г) кто верит, что сможет осуществить намеченные планы.

Все просто. Но как добиться этого в реальной жизни? В первую очередь надо верить, что впереди у нас есть будущее. Да, иногда возникают сомнения по этому поводу. И тогда нет места ни изменениям, ни обучению. Затем необходимо решить, каким мы хотели бы видеть свое будущее. Принять с должным здравомыслием и эгоистичностью решение о том, что именно с учетом ваших талантов и способностей вам подходит. Но, к сожалению, иногда мы узнаем о том, в чем собственно состоят наши таланты, последними. Не слишком фантазируйте, ведь вы рискуете оторваться от жизненных реалий. Ваше будущее должно состоятся на Земле и при вашей жизни.

Приведенные в конце главы примеры призваны сфокусировать ваше внимание на этих трудных вопросах. Для того чтобы получить ответы, необходимо представить свое движение по волнам жизни. Экономист и философ Фред Хирш попробовал представить себе, как поведут себя люди в условиях широкого распространения материализма. По его мнению, тогда люди будут трудиться не потому, что они нуждаются, а в силу того, что они желают работать, для «позитивных вещей», которые позволяют держаться на уровне или впереди воображаемых Джонсов. Но гонка за Джонсами бессмысленна. Здесь нет ответственности за самих себя. Здесь только эгоистичная бездумная гонка за соседом.

2. Реконструкция Второй вид «смазки» (или необходимое условие) используется, как правило, на второй фазе оборота колеса обучения. Реконструкция — это способность взглянуть на проблемы, вещи, ситуации или людей иначе, с позиции другой стороны, перевернувшись с ног на голову; способность поместить их в иную перспективу или иной контекст; думать о них как о возможностях, а не проблемах; как об икоте, а не катастрофе.

Реконструкция позволяет по-новому подойти к проблеме. Подобно неожиданному ходу в шахматной партии, она побуждает нас иначе взглянуть на ситуацию. Реконструкция сродни латеральному мышлению, использованию ресурсов не только левого, логического полушария мозга, но и правого (креативная паттерно-формирующая сторона).

Размышления о жизни так, как будто понятия «отступление» не существует, — вот что значит реконструкция. Задуматься о том, что наша работа — это не 45 недель по 5 долгих часов, а 2000 часов одного года, значит поместить ее в новые «рамки», что открывает нам новые возможности. Федеральная организация есть реконструкция децентрализованной организации, что влечет за собой самые серьезные последствия.

Принято считать, что каждый бизнесмен должен ответить на вопрос о том, каким именно бизнесом он занимается. Вы продаете сигареты? Или средство от стресса? Или социальное лекарство? Или наркотическое вещество? Реконструкция вида деятельности нередко имеет важнейшие последствия для проектирования, распределения и установления цен на продукцию.

Многие предприниматели обязаны своему успеху интуитивной реконструкции своего вида деятельности, когда, связывая разрозненные прежде элементы, они соединяют возможности и потребности.

В прошлом году из-за засухи в Англии было очень мало картофеля. Мы с приятелем обошли несколько магазинов, но так и не смогли купить ни килограмма картошки. Нескольким днями позже мой друг поинтересовался, как же я вышел из положения.

«Купил кило риса», — ответил я.

«А я позвонил в Индию. Хотел закупить там тысячу тонн картофеля и перевезти его в Англию. Мне обошлось бы это в 130 долларов за тонну, а здесь его у меня „с руками оторвут“ за 250».

«Но Перси, — начал я, прикинув кое-что, — это…»

«Не беспокойся, — перебил меня друг, — контракт сорвался. Индийцы отказались дать разрешение на экспорт».

Я приобрел килограмм риса, а реконструкция проблемы моим товарищем могла бы принести ему $ 120 тыс. Не хватило немножко удачи.

Лучшие представители мира бизнеса постоянно заняты реконструкцией, переосмыслением того, что же они на данный момент имеют в своем бизнес-портфеле, переопределяя виды деятельности и рынки, каждый раз проверяя, чтобы увериться, что они вкладывают деньги в растущий бизнес. И все мы должны периодически пересматривать «портфель» своих талантов. То, что может быть невыгодным в одной ситуации, играет на руку в другой. Когда Мери поняла, что естественно разговаривает с людьми только тогда, когда не смотрит на них, она решила стать специалистом по телемаркетингу.

Некоторые люди — реконструкторы от природы, но большинство из нас не могут справиться с этой задачей в одиночку. Друзья помогут человеку поместить проблему или ситуацию в другие рамки, в иную структуру. Ведь они смотрят на вашу проблему со стороны и могут привнести новые идеи. В то же время групповое мышление опасно, так как члены некоей группы начинают думать одинаково, предлагают одни и те же идеи. Перестроиться в предлагаемых обстоятельствах очень сложно.

Я очень верю в «ирландское образование», после того как услышал знаменитые слова одного ирландца: «Как я узнаю, что думаю, пока не услышу, что сказал?» «Истина, — говорил Дэвид Юм, известный шотландский философ, — вырастает из дружеских споров». Даже если нам не удалось убедить друзей, мы получаем возможность попытаться взглянуть на вещи с иной точки, под другим углом.

Помогают метафоры и аналогии. Креативному подходу способствует и идея Д. Шона о «перемещении концепций». Для описания проблемы или дилеммы в процессе реконструкции она помогает отыскать метафоры и понятия из других областей. Известны разные виды ментальных тренировок, но наиболее полезными мне кажутся советы, приведенные в книгах Эдварда де Боно.

Все мы пленники нашего прошлого. Тяжело думать о привычных вещах не так, как мы обычно размышляли о них. Но на давно протоптанных тропинках трудно найти решения проблем, трудно настолько же, насколько изменить их. Ясно одно, сталкиваясь с неопределенностью, мы вряд ли сможем воспользоваться готовыми решениями. Встретившись с чем-то уже существующим, мы должны научиться всегда спрашивать самих себя: «Почему?»

А для того чтобы реконструировать нечто — «почему бы и нет?». Возможно, такая игра окажется весьма полезной для вас.

Например, почему, когда женщины выходят замуж, они берут фамилии супругов? Почему они не оставляют свои собственные или не придумывают новую, общую для мужа и жены? Почему на свадьбе дают клятву в вечной верности, но затем ее то и дело нарушают? Почему бы не давать торжественное обещание на более короткий срок, а затем обновлять его? Почему не размещать вход в дом сбоку? Ну и так далее…

Мышление, перевернутое с ног на голову, по большей части — ментальная привычка. И тем, кто хочет чему-то научиться, изменяться в относительно комфортных условиях, необходимо постоянно практиковаться в нем.

3. Негативные способности В 1817 г. Дж. Ките определил негативные способности как «свойство человека пребывать в неопределенности, таинственности, сомнениях». Я хотел бы расширить это определение, включив туда способности без сердечного еканья и смятения жить, допуская ошибки и сталкиваясь с неудачами.

Обучение и изменения всегда сопряжены с неизвестностью, а значит, чреваты ошибками. Мы никогда не знаем, к какому результату приведут наши действия в условиях неопределенности. Естественно, что-то мы делаем неправильно. Но сомнения и ошибки не должны тревожить нас, потому что мы учимся на них. «Теории несовершенны до тех пор, — говорил Карл Поппер, — пока возможно доказать их ошибочность». Если нам позволено делать только «правильные» вещи, мы говорим или тавтологиями (ничего полезного), или тривиальностями (ничего важного).

На один успех удачливого предпринимателя в среднем приходится девять провалов. Но мы с вами слышим только о достижениях, а неудачи бизнесмены прячут в копилку жизненного опыта. Нефтяные компании бурят девять пустых скважин, пока не найдут нефть. Ошибочное решение — неотъемлемая составная часть правильного выбора. Как в истории с моим другом и картофелем — если вы не предпримете попытку, вы никогда не преуспеете; а если вы потерпите неудачу, всегда будут и другой день, и новые возможности. Негативные способности — это ментальная установка, которую обучающимся необходимо культивировать, ибо она поможет им пополнить копилку жизненного опыта. Следование ей позволит пораньше пережить первую неудачу, и следующие провалы будут менее болезненными. Те, чья юность оказалась «золотой», когда успех следовал за успехом, в зрелом возрасте нередко становятся весьма консервативными людьми, ибо не приемлют возможных фиаско.

Мы ожидали нового профессора. Человек в принципе был нам хорошо известен. Блестящий оратор, авторитет в своей области, пользующийся популярностью консультант. Почему же на лицах собравшихся вокруг стола студентов задумчивость? Позже кто-то выдал правильный ответ: «Трудность в том, что Ричард никогда не сомневается». А когда нет сомнений, нет и вопросов, нет обучения, нет намеренных изменений. Ричард был слишком педантичен и просто не обладал негативными способностями.

Мы ведь сами говорим, что учимся на ошибках, а не на успехах. Но вполне вероятно, что на самом деле не очень-то верим в эти слова. Если мы стремимся изменяться, не стоит выбирать проторенные тропы. Мы начинаем обучение с неопределенности и сомнений, с вопросов, на которые необходимо найти ответы. Если мы задаем себе вопрос, кем мы будем и что мы будем делать, значит, мы взрослеем. Как для организаций, так и для отдельных людей жизнь — это книга, которую надо написать. Если мы не сможем жить в такой неопределенности, мы ничему не научимся, а изменения всегда будут для нас неприятными сюрпризами.

Негативные способности, умение жить с неопределенностью и ошибками даны не каждому. По мнению Джона Китса, Сэмюэл Колридж был начисто лишен подобного смирения. Конечно, гораздо легче тем, кто уверен, что он может просто отмахнуться от неопределенности. У некоторых людей есть такое чувство, что их книга жизни уже написана, а их основная задача — перевертывание страницы за страницей. Другие отдают себя на волю Богу. Я же все более убеждаюсь в правоте слов коды Джулианы Норвичской, жившей в XIV в. благочестивой леди. Она вновь и вновь повторяла: «Как бы все ни шло, все будет хорошо». Поверьте в это и вы. Когда никто не знает, как прийти к чему-то хорошему, на первый план выходит способность к восприятию негативного.

Блокирование изменений К сожалению, наша «колесная мазь» действует очень недолго. Приемлемый эгоизм, реконструкция и негативная способность не отличаются стойкостью. Их воздействие нередко носит краткосрочный характер, а пополнение запасов оптимизма сопряжено со значительными трудностями. Ниже перечислены принципиальные помехи обучению.

Синдром «Они» '

Мери развелась со своим мужем, военным. Когда она выезжала из квартиры, я поинтересовался, где она собирается жить. «Мне еще не сказали», — ответила Мери.

«Кто не сказал?»

«Мне еще не сказали, кто мне скажет». — Мери была раздраженна моей тупостью.

Вы смеетесь, но однажды в юности я ждал в коридоре менеджера по персоналу международной компании. Мимо проходил старый мудрый Скотт.

«Ты кого-то ждешь, парень?» — спросил он.

«Я хочу узнать, что они для меня запланировали».

«О, вкладывай в себя сам, мой мальчик, не жди их. Вкладывай в себя сам. Если не ты, то кто же?»

Это был триггер, который сработал очень вовремя. Пока я все возлагал на «них», у меня не было чувства личной ответственности за свое будущее. Все полномочия я передал отделу по персоналу. «Они» должны были сказать мне. К несчастью, они поинтересовались, почему я такой бездеятельный, и это еще бабушка надвое сказала, стоит ли инвестировать хотя бы доллар в мое будущее, пока я сам в него ни гроша не вкладываю. Слишком многое в будущем, слишком много вопросов переадресовывается таинственным «им». «Они» выстраивают жизненные планы, «они» расписывают наше обучение в школе. «Они» знают, что самое лучшее, «они» должны знать, что делают. «Они» в курсе, оставьте это «им». Словесные потоки и упражнения бесконечны. Странная вещь: чем старше становишься, тем лучше понимаешь, что «они» ничего не знают, что сокровища находят отнюдь не самые благоразумные, что «они» в целом только запутывают вас и не очень-то в вас заинтересованы.

Бесплодные попытки / смирение Условие обучения — вера в самого себя. У всех у нас она отличается повышенной «хрупкостью» и нередко «ломается» при первом воздействии. В молодости, работая в крупной компании, я как-то оказался в Малайзии. Переходя из отдела в отдел, я увидел многое, что, на мой взгляд, работало неэффективно. Я отработал лучшие варианты, отправил их своему начальнику и ждал, когда же мне скажут спасибо. Наконец меня вызвали «на ковер».

«Как долго вы там работали?» — спросил мой руководитель.

«Шесть месяцев», — ответил я.

«А как долго успешно работает наша компания?»

«Полагаю, около пятидесяти лет».

«Почти в цель, фактически — сорок четыре года. И вы полагаете, что за шесть месяцев вы узнали больше, чем все мы и наши предшественники за это время?»

За последующие три года я не задал ни одного вопроса, у меня больше не было идей, я не высказывал своих предположений. Внешне я процветал, я жил, но я перестал учиться, расти, изменяться.

Тогда это замечание убило мою веру в себя. Легко понять, почему безработные и попавшие недавно под сокращение люди не имеют особого желания и возможностей сдвинуть с места колесо обучения. Все они хотели бы повернуть стрелки часов вспять и вновь заполучить ту же самую работу. Ведь работа занимает в жизни человека особое место, в значительной степени определяя наше самовосприятие. Увольнение нередко приводит к утрате чувств идентичности, личной ценности, снижению самооценки.

Сомнения в себя разрушительны. Робкие, неуверенные в своих силах люди могут поставить вопрос, но далеко не всегда проявляют настойчивость в поиске ответа, бездействуют. «А ведь есть другие, более нужные, более достойные», — говорят они себе, всегда высматривая конец очереди (даже если там беспорядочная куча). Джон нуждается в моей помощи. Компания без меня не обойдется. Да, мне необходимо это, но я могу подождать. Бескорыстие иногда похвально, но вот обучение откладывается. И тогда поддержку нам оказывают другие люди либо мы перекладываем на них вину за недостаток у нас ответственности за самих себя.

Сомневающиеся в себе часто боятся успеха. Успех давит на них, подталкивая к дальнейшим действиям. А неудачу пережить гораздо легче, особенно если она заранее планировалась. Дэвид, как отмечают учителя, хотя и способный мальчик, но за несколько месяцев до экзаменов совершенно перестал работать. Педагоги пытались уговорить Дэвида вернуться к занятиям, вдохновляя описанием того, что он в итоге сможет достичь. Учителя запугивали его тем, чего он не сможет получить. Бесполезно. Дэвид, как все и опасались, сдал экзамены плохо. Но у него было оправдание — он не работал. Его неудача определялась не способностями юноши, а его установкой. Его самовосприятие как умного парня не пострадало. В терминах «атрибутивной теории» Дэвид хитро увернулся от возможной неудачи, защитил свое болезненное самолюбие. Юноша не начнет работать до тех пор, пока у него не появится уверенность в том, он преуспеет или сможет преодолеть неудачу.

Кража целей Приемлемый, ответственный эгоизм инициирует появление целей. Цель дает нам силы сдвинуть колесо. Обесценьте ее, отодвиньте или, хуже всего, откажитесь от нее, и вы потеряете стимул к обучению и изменениям. Приемлемый эгоизм, однако, признает, что личные цели должны быть согласованы с целями группы, организации или общества в целом, а также соответствовать нашим собственным потребностям и талантам. Это неприемлемый эгоизм ставит цели без оглядки на других людей.

Как заманчиво навязывать свои собственные цели другим людям, особенно детям и подчиненным. Как часто общество стремится навязать свои приоритеты каждому своему члену. Но если наши цели или цели общества противоречат задачам других людей, стратегия является изначально проигрышной. Возможно, мы несколько продвинемся в решении своих задач, но они не будут обучаться. Они могут идти на уступки, но не будут изменяться. Мы протолкнули свои цели и украли их. Это пагубный вид кражи, который убивает желание учиться. Апатия и утрата иллюзий многими сотрудниками организаций, безразличие и вялость не имеющих работу людей нередко связаны с игнорированием их личных целей. Оставшись без цели, они идут на уступки, плывут по течению или бунтуют.

В благоразумном мире цели обсуждаются. Концепция «пончика» (см. гл. 5) предполагает, что организация вправе жестко контролировать «начинку» и периметр каждой роли, но оставляет свободу действий в середине. Поставленные цели согласуются с этой свободой. И в жизни так бывает достаточно часто — по крайней мере может быть так. Ответственный эгоизм знает, что существуют основные обязанности и необходимые ограничения, но должно оставаться место и для самовыражения. «Стисните» это пространство, как часто делают бездумные бюрократы, и вы «задавите» мотивацию к обучению.

Потерянное прощение Как-то я спросил у одного из менеджеров-американцев, в чем состоит секрет очевидно успешной политики его отдела. Он посмотрел мне прямо в глаза: «Мы загружаем сотрудников работой и „вешаем“ на них большую ответственность. Конечно же, они делают ошибки, но мы не можем проверять каждый их шаг, да и не стремимся к этому. Они учатся. Мы прощаем их ошибки. А они стремятся не повторять их».

Это было необычно. Слишком много организаций используют для того, чтобы фиксировать наши ошибки и наши провалы, сложные схемы оценок и тайные картотеки. Основная их цель — жесткая критика наших действий, направленная на то, чтобы запугать нас или заставить удвоить, а еще лучше утроить усилия. Добьются ли они этого — вопрос, а очевидный результат состоит в том, что в будущем мы вряд ли ввяжемся в сколько-нибудь рискованное предприятие. Не будет экспериментов, не будет проверки новых идей — не ждите ни изменений, ни обучения — как в организациях, так и в семьях.

Давно доказано: если вы вознаграждаете хорошее и игнорируете или забываете плохое, то хорошее будет случаться чаще, а плохое постепенно исчезнет. Когда в одном из школьных классов возникли сложности, руководство решило проверить, каким образом учитель распределяет поощрения и порицания. Оказалось, вполне справедливо — правда, все поощрения были за успехи в учебе, а все порицания — за поведение. Учителей попросили отказаться от наказаний, отмечать успехи в учебе и хорошее поведение; проступки же школьников просто игнорировались. И спустя несколько недель дисциплина в классе значительно улучшилась.

Но прощать самих себя значительно труднее, чем других людей. Это обстоятельство — одно их основных препятствий на пути к изменениям. Мы должны смириться со своим прошлым, но для этого придется повернуться к нему спиной. На новом этапе жизни организации нередко изменяют свои названия, люди покупают новые дома или разводятся (вновь вступают в брак). И тогда казавшиеся драматическими обстоятельства отходят на второй план. Благопристойный способ «усыпить» прошлое — альбом для наклеивания вырезок. А усыпив его, мы получаем возможность двигаться вперед.

Заключение

В своих работах Чарльз Хэнди анализирует будущее организаций и особенности процесса труда в периоды конфликтов, сдвигов и постоянных изменений. В сравнении с сочинениями всех виднейших теоретиков менеджмента его книги имеют наибольшую гуманистическую направленность и в наименьшей мере могут считаться «научными». Он предлагает ценный паллиатив как формальному рационализму, по-прежнему во многом являющемуся неотъемлемой особенностью делового мира, так и для стимулов к изменениям любой ценой, присутствующим в сочинениях многих его научных коллег. Исследования Чарльза Хэнди заключаются в поиске мира, в котором изменения и вечное движение являются нормальными и желательными явлениями. Он верит в возможность примирения преемственности и парадоксальности и в достижение гармонии в организациях, экономике и обществе.

Последние работы Хэнди отражают растущую тревогу, обусловленную стремительными социальными и техническими изменениями, глобализацией и высоким уровнем безработицы. В 80−90 гг. оптимистическое видение экономических целей и личных перспектив стало постепенно уступать место сомнениям. Рост «деклассированного» класса внес изменения в структуру общества. Качество рабочей жизни падает, но мере того, как большинство новых работ не обеспечивает ощущения собственного достоинства, защищенности и уровня оплаты, необходимого для процветания личности. В теории менеджмента положение о том, что организация, использующая наемный труд, может служить средоточием общественной и / или личной идентификации, становится все более сомнительным. Хэнди попытался проанализировать возможности, опасности и вероятные социальные аспекты зарождающегося постиндустриального общества.

1. Хэнди Ч. «Будущее крупных корпораций и мелкого бизнеса». — М., «Альпина Бизнес Букс», 2008. — 204 с.

2. Хенди Ч. Время безрассудства. Пер. с англ. Т. Виноградова, Л. Царук; Под общ. ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001.