Управление персоналом

1. Основные понятия и положения теории управления персоналом

2. Предшествующие теории управления персоналом

3. Особенности эволюции системы управления персоналом на примере Японии и Китая

Заключение

Современный этап развития отечественной и мировой экономики характеризуется изменениями требований к персоналу предприятия, возрастанием роли данной составляющей в организации как единой системе. В условиях демократизации общества и ограниченности прочих ресурсов известный девиз «Кадры решают все!» вновь приобретает актуальность. Да и при наличии в достаточных объемах всех необходимых ресурсов без эффективной команды не может быть реализована самая удачная рыночная стратегия, обеспечена непрерывность и ритмичность бизнес-процессов. Данный девиз становится особенно значимым для российских экономики и производства, отставание технико-технологической составляющей которого вполне компенсируется высоким профессионализмом, способностью к нестандартному, творческому мышлению, богатым производственным и управленческим опытом, предпринимательской активностью персонала предприятий и фирм. Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством как на макро-, так и на микроуровне эффективных современных методов управления производственным процессом становится одной из главнейших преград в управлении развитием экономики. Ускорение научно-технического и социально-экономического прогресса, усложнение производственных и межличностных отношений, связанное с резким повышением роли человеческого фактора, оказали воздействие на изменение роли кадровой подсистемы в организации и выдвинули управление персоналом на высшую ступень управленческой деятельности.

Все это обусловливает важность и актуальность темы данной работы.

Цель работы рассмотреть вопросы эволюции теории управления персоналом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть основные понятия и положения теории управления персоналом;

— проанализировать предшествующие теории управления персоналом;

— показать особенности эволюции управления персоналом на примере Японии и Китая.

Объект исследования — системы управления персоналом.

Предмет исследования — эволюция и развитие теории управления персоналом.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

1. Основные понятия и положения теории управления персоналом

Научно-технический и социально-экономический прогресс предъявляет жесткие требования к формированию процессов управления кадрами, вызывая острую необходимость появления и совершенствования как науки процесса управление персоналом.

Управление персоналом как наука, зародилась в конце XIX в. в США. До этого концепция управления персоналом развивалась в русле других наук, таких как психология и социология, экономика, экономика предприятия, организационное поведение, конфликтология, экономика труда.

В США наука управления персоналом развивалась в русле бихевиористского (поведенческого) подхода, и выделилась в самостоятельную область знания к 1960;м гг.

В России до 90-х годов ХХ века специальная наука управления персоналом не была востребована за ненадобностью, по причине отсутствия важнейшей базы ее предмета — рыночной среды. При этом имелся интерес к проблемам управления трудовыми отношениями, которые исследовались в рамках экономических, социологических и психологических наук. Наиболее близка к управлению персоналом была наука «Экономика предприятия» .

Персонал (от лат. personalis — «личный») включает в себя личный состав организаций, вместе с наемными рабочими, а также работающими собственниками и совладельцами.

По признакам, позволяющим отнести индивидов к персоналу выделяются такие:

— наличие трудовых отношений с работодателями, оформленных в соответствии с законом (юридически);

— наличие качественных характеристик (профессия, специальность, компетентность, квалификация и т. п.);

— наличие целевой направленности деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения целей организации.

Кадрами организации являются также не работающие в данной организации акционеры, совет директоров, консалтинговые, аудиторские и контролирующие организации, работающие по договору с организацией на определенное время или на исполнение работ, по заключенному договору. При этом они не являются персоналом организации.

Персонал организации классифицируется по таким качественным признакам, как:

1) место в управленческой структуре; руководители (высшего звена, заместители, среднего звена, линейные), специалисты (юристы, экономисты, психологи, маркетологи и пр.), технический персонал, рабочие (основные, вспомогательные), обслуживающий персонал (уборщики, грузчики и т. п.);

2) профессиональная структура — инженерно-технические работники, маркетологи, экономисты и пр.;

3) уровень квалификации — например, рабочие 1 — 6 разрядов;

4) половозрастная структура — мужчины, женщины; работники разных возрастных групп;

5) стаж работы — общий и специальный, для работников с общим или специальным стажем работы (1 год, 5, 10, 25 лет и т. д.);

6) уровень образования — для работников с ученой степенью, высшим, неоконченным высшим, средним специальным, средним, неоконченным средним образованием — и прочие классификационные признаки.

Персоналу компаний присуща наименьшая мобильность в сравнении с такими компонентами как технологии, знания, капитал и сырье, которые могут обновляться очень быстро. При этом персонал, как компонента и условие успешного развития компании имеет то преимущество, что он, как человеческий капитал, накапливает опыт, совершенствует навыки и, тем самым, улучшается. В свою очередь основные и оборотные фонды изнашиваются в процессе использования.

Управление персоналом на предприятии можно охарактеризовать как процесс воздействия на будущих и имеющихся работников с помощью всего арсенала специальных методов, чтобы оперативно и эффективно достигнуть цели, которые ставит перед собой организация.

Для эффективного управления персоналом в организации необходимо предварительно разработать концепцию управления персоналом, в которой следует сформулировать представления о сущности, целях, задачах, принципах, методологии, структуре системы управления персоналом и технологии управления персоналом.

В систему управления человеческими ресурсами предприятия входит совокупность взаимосвязанных элементов, которые реализуют процесс управления персоналом организации. Ядро системы управления персоналом включает в себя службу управления персоналом, т. е. подразделение организации, реализующее функции управления персоналом.

Служба управления персоналом на современном предприятии далеко ушла от традиционных отделов кадров по своему функционалу, методологии, принципам, технологии функционирования и т. д. Отдел кадров предприятий, традиционно опирающихся на методы, ведущие свое начало из советских времен, в основном занимался учетом кадров или кадровой работе. В отличие от них, современные службы управления персоналом сосредоточены преимущественно на управленческих видах деятельности: управление мотивацией, конфликтами, стрессами, развитием работников, нововведениями и пр.

Наука управления персоналом в настоящее время делает упор на включение сотрудников в общую стратегию управления организацией.

На современном этапе развития науки управления персоналом можно выделить следующие принципы управления:

— делегировать функций управления человеческими ресурсами высшему уровню руководства организацией;

— включать управление человеческими ресурсами в стратегию и организационную структуру компании;

— осуществлять единую кадровую политику всеми руководителями различных уровней;

— интегрировать деятельность кадровиков и руководителей, руководству организации необходимо постоянно участвовать в решении вопросов, связанных с персоналом во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации;

— системно и комплексно решать вопросы управления человеческим капиталом на основе единой кадровой концепции предприятия.

2. Предшествующие теории управления персоналом

Специалистами и исследователями принято выделять следующие этапы развития науки управления персоналом:

1) классические теории (Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. Гастев, П. Керженцев) — с 1880 по 1930 гг.;

2) теории человеческих отношений (Э. Майо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк, Ч. Гитзенданнер, С. Робинс) — с начала 1930;х гг.;

3) гуманистические теории (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор) — c 1970;х гг.

Классические теории основываются на технико-экономическом (технократическом) подходе к управлению кадрами предприятий. Этот подход опирается на научную организацию труда, внедренную в управление еще в начале XX в.

Основными задачами руководства компаний, исходя из данных теорий, являлись:

— строгий контроль и наблюдение за работниками;

— раскладывание задач на простые и понятные элементы;

— жесткое разделение управленческих и исполнительских функций, использование авторитарного стиля руководства;

— обеспечение материального стимулирования работников;

— учет некоторых интересов работников и соблюдению их прав.

В первой трети XX в. появились и начали развиваться новые концепции управления человеческими ресурсами, которые приспосабливались к изменившимся требованиям производственно-экономических процессов компаний. Одной из новых концепций можно назвать теорию школы человеческих отношений. В данной концепции предполагалось стремление людей быть полезными и нужными организации, желание работников получить признание, соответствующую высокую оценку, оказаться причастными к развитию компании.

Основные задачи руководства в такой концепции — создать такие условия, в которых каждому работнику пришло бы осознание своей полезности, предоставить определенные свободы и самостоятельность в работе, взаимодействовать с подчиненными, которые должны участвовать в решении несложных проблем компании, формировать чувства значимости персонала.

Во второй половине XX века возникли теории, которые по-своему пытались объяснить этот сложный вид управленческой деятельности. Вся совокупность новых концепций управления персоналом выражалась в схожем подходе теоретических исследований, который можно охарактеризовать как гуманистический.

Этот подход включает такие теории, как управление человеческими ресурсами, теория человеческого капитала и др. Концепция человеческих ресурсов декларирует важность и значимость персонала в одном ряду с такими производственными ресурсами, как финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, необходимые для производства. Исходя из этого, предприятие в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращать этот вид ресурса.

В соответствии с данной теорией человеческий капитал включает в себя имеющийся у каждого сотрудника запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в человеческий потенциал являются образование, профессиональный опыт, охрана здоровья, географическая мобильность, информация.

В 90-х годах XX в. в менеджменте начинает утверждаться принципиально новый подход к управлению персоналом — объектом становятся не люди, их деятельность, процессы, а организационные культуры различного типа. Современные руководители рассматривают культуру своей организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить взаимное общение.

Фактически происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами. Меняются задачи и цели кадровой работы, повышается статус работников кадровых служб. Руководители последних во многих корпорациях входят в состав правления и даже совета директоров.

В современном производстве особое значение придается стратегическому подходу к управлению персоналом, позволяющему получить синергический эффект, но при соблюдении определенных условий. Под влиянием третьей промышленной революции зарождается новое общество, основу которого закладывают интеллект, информация и интерес. В этом обществе не труд в своей непосредственной форме, а разум, наука как непосредственная производительная сила становятся главным источником общественных богатств.

Однако за рубежом (в теории и практике) осмысление стратегии управления персоналом пока находится (по признанию самих западных ученых) в начальной фазе своего развития. Еще в большей степени это относится к России, где еще в 80-х годах вообще не было даже такой терминологии. Чтобы внедрить в практику новые принципы, необходим переход от отделов кадров сразу к отделам стратегического управления человеческими ресурсами, минуя отдел управления персоналом. При благоприятных условиях это будет рывок в будущее, причем произойти он может раньше, чем в странах Запада, сравнительно недавно на всех фирмах создавших отделы управления персоналом, и отказаться от которых (в силу инерции) им будет весьма болезненно. Как известно, стратегия опережения всегда более выигрышна, чем стратегия догоняющая.

Современные предприятия имеют не только различные стартовые позиции в организации своей деятельности, но и различия в стратегии управления персоналом. Эти различия послужили основанием для выработки принципов и методов организации управления персоналом. Рассмотрим еще раз наиболее значимые из них, которые получили не только научное признание, но и прошли широкую практическую апробацию.

К. Стадент стал основателем достаточно привлекательного подхода к управлению персоналом, основанному на позиции предприятий в стопроцентном использовании имеющихся в их распоряжении ресурсов и прежде всего ресурсов человеческих.

К. Стадент утверждал, что два из трех источников развития производства, а именно, новые технологии и увеличение капиталовложений, себя в основном исчерпали. Третий же источник развития производства — управление человеческими ресурсами — потенциально не востребован в полной мере. В этой связи он высказал идею о необходимости поиска нового метода активизации использования человеческих ресурсов, основанного на учете внешних и внутренних факторов. Тем самым был дан толчок разработке концепции управления персоналом, основанной на методе «организационного поведения» — методе изучения потенциальных возможностей человека (структуры возможностей, процессов и технологии по их реализации). Но здесь необходимо заметить, что при выборе направления реализации концепции акцент был сделан, прежде всего, на приспособлении человека к системе организации предприятия, а уже потом — на разработке мер воздействия на работника. Ошибочность такого подхода к формированию системы управления персоналом заключалась в том, что он акцентировал управляющего на абстрактном индивиде и не учитывал тех общественных и экономических отношений, носителями которых являются работники предприятий.

Вторая концепция управления персоналом, основоположниками которой явились Ч. Гитзенданнер и С. Робинс, основывалась на управлении человеческими ресурсами (Human Resourses Management for Development).

В ней предполагается также учет внутренних и внешних факторов формирования системы управления персоналом, в том числе политических экономических и социальных. Ее особенность состоит в том, что она ориен-тирована на стратегические цели использования человеческих ресурсов и совместное решение проблем линейным и функциональным персоналом предприятия.

С. Робинс подчеркивал, что управление человеческими ресурсами — это динамичная, постоянно меняющаяся область, поэтому реакция менеджеров на любые изменения должна быть быстрой и производительной. В качестве критерия эффективности системы управления персоналом С. Робинс выделял: производительность труда, низкую текучесть кадров, снижение числа прогулов и рост удовлетворенности трудом. При этом он уточняет и факторы, среди которых внешние: условия труда, безопасность и контроль; и внутренние: содержание труда, признание личных достижений, чувство ответственности за выполняемую работу. Среди оценок системы управления персоналом есть и неэкономические показатели, например, ожидание работников, что их работа будет объективно оценена.

В работах многих американских ученых высказывалось мнение о том, что необходимо интегрировать планирование человеческих ресурсов в общую систему планирования в корпорациях. Например, Ч. Фомбран и М. Деванна предложили в системе управления предприятием блок «Система человеческих ресурсов», который включает:

— задачи кадровой политики (организационная технология);

— людей (характеристика членов организации, их прошлый опыт, факторы мотивации, стиль управления);

— «предписанные структуры» или формальная структура организации;

— организационные процессы (коммуникации, принятие решений, управление конфликтами, контроль, поощрение).

При этом разработчики концепции подчеркивали, что эффективность функционирования предложенной системы зависит не от каждого элемента в отдельности, а от их взаимодействия.

Можно согласиться с выводами авторов, однако абстрактная модель требует практической проверки, тем более, что условия социально-экономического развития России могут внести существенные изменения в процессы формирования и реализации как кадровой политики, так и системы управления персоналом.

3. Особенности эволюции системы управления персоналом на примере Японии и Китая

Практика управления персоналом развивается в соответствии с изменением экономических систем и социальной жизни в мире, предлагая специалистам богатый материал для теоретического анализа эволюции моделей управления персоналом. Представляется интересным рассмотреть становление систем управления персоналом на примере азиатского региона (Китай, Япония) с интенсивными социально-экономическими преобразованиями.

В ходе изучения причин бурного экономического роста стран Восточной Азии исследователи обнаружили, что общественная жизнь этих стран находится под сильным влиянием конфуцианства [Кайкэ, 2001]. Доктрина Конфуция представляет собой образец древнекитайского гуманизма, основной идеей которого является признание самоценности личности. Проекция конфуцианских ценностей на современную практику менеджмента означает, что первостепенной задачей управленца должна стать деятельность по раскрытию потенциальных возможностей работника. Конфуций также считал, что жесткий контроль не приносит результатов, в основе порядка и добросовестной работы лежат самовоспитание и порядочность людей. На конфуцианском подходе базируются восточноазиатские модели управления. Наиболее известна и популярна в теории и практике менеджмента японская модель управления.

Однако в настоящее время японская система управления персоналом, долгое время привлекавшая к себе внимание исследователей своими специфическими особенностями, по наблюдениям специалистов, стала подвергаться сильному воздействию западных стандартов. Изменение внутрифирменного управления (пожизненный найм, «зарплаты по старшинству», «пофирменные профсоюзы» и др.) явилось результатом глобализации предпринимательской практики Японии [Сагоян, 2004], и, какмы видим, японская модификация конфуцианской этики (доминирование лояльности к организации над лояльностью к семье, в частности) способствовала сближению организационной культуры японских и западных компаний.

Так, в китайской культуре гуманность и семейственность важнее преданности делу, тогда как японский сотрудник предан, прежде всего, организации и готов согласиться с «жесткими» методами управления во благо организационных интересов. Работники китайских предприятий склонны подчиняться конкретному человеку, начальнику (в семейных компаниях начальник — это старший родственник), а японский специалист лоялен по отношению к фирме. Различия в рангах ценностей связаны в основном с тем, что воздействие древнекитайского учения на японское общество изначально определялось «японизацией» принципов Конфуция, тогда как в Китае конфуцианская этика в чистом виде всегда сильнее влияла на общественную жизнь.

Выделяют три базовые модели управления персоналом, связанные с определенными взглядами и концепциями в истории развития управленческой мысли и отражающие специфику внешней среды организации:

1. Попечительская модель, где менеджер по персоналу проявляет заботу об условиях труда и благоприятном социально-психологическом климате в организации. Данная модель воплощает в себе основные принципы теории человеческих отношений. Статус менеджера по персоналу в организации невысокий — это помощник линейных менеджеров. Для менеджера по персоналу приоритетны интересы работника, которые он призван защищать.

2. Административно-правовая модель, в рамках которой менеджер по персоналу рассматривается прежде всего как специалист по трудовым отношениям (договорам, контрактам, трудовым спорам, кадровой документации и т. п.). Он полномочен осуществлять административный контроль за соблюдением наемным персоналом условий договора, регламентов и стандартов и регулировать трудовые отношения в процессе переговоров с профсоюзами. Подобные полномочия обеспечивают менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации (начальник отдела кадров, руководитель отдела персонала и т. п.). Менеджер по персоналу выступает здесь как посредник между интересами организации и персонала.

3. Стратегическая модель управления персоналом, при которой менеджер по персоналу несет ответственность за формирование и развитие кадрового потенциала организации. Статус менеджера по персоналу в этой модели высокий, он занимает позицию директора по персоналу, входит в состав совета директоров и участвует в разработке миссии и стратегии развития фирмы. Для директора по персоналу приоритетны цели бизнеса, а значит, интересы клиентов и поставщиков. Полем битвы теперь выступает внешний рынок, а не внутренние взаимоотношения с персоналом. Происходит сдвиг в приоритетных задачах менеджеров по персоналу: на первый план выходят развитие, обучение и мотивация персонала ради реализации целей организации.

Несмотря на то, что на государственных предприятиях, работающих в финансовой, энергоресурсной, коммуникационной и почтовой отрасли, уже созданы системы оценки персонала, их внедрение пока еще не привело к видимым результатам. Более того, представители компаний указывают на наличие протекционизма в области продвижения по службе или выплат премиальной части заработной платы, осуществляемых на основе не результатов оценки, а субъективного личного отношения, родственных связей и знакомств.

В настоящее время основными задачами разработки системы управления персоналом в китайских компаниях являются активизация человеческих ресурсов и успешное позиционирование на рынке труда. Можно предположить, что третий уровень развития систем управления персоналом — стратегическая модель — будет следующим этапом эволюции кадрового менеджмента как китайских компаний, так и компаний в других регионах мира, что подчеркивает универсальность данной модели. Однако специфичность китайских управленческих технологий, связанная с доминирующими в национальной психологии ценностями послушания и лояльности лично к руководителю, где инициативность работника может трактоваться как непочтительность, возможно, снижает значимость и замедляет развитие новых управленческих технологий, ориентированных на проактивность среднего управленческого звена и специалистов.

Заключение

Таким образом, по материалам проделанной работы можно сделать следующие выводы.

Формирование процессов управления персоналом диктуется теми жесткими требованиями, которые предъявляет научно-технический и социально-экономический прогресс.

Управление персоналом как наука, зародилась в конце XIX в. в США. До этого концепция управления персоналом развивалась в русле других наук, таких как психология и социология, экономика, экономика предприятия, организационное поведение, конфликтология, экономика труда.

В России до 90-х годов ХХ века специальная наука управления персоналом не была востребована за ненадобностью, по причине отсутствия важнейшей базы ее предмета — рыночной среды.

Служба управления персоналом на современном предприятии далеко ушла от традиционных отделов кадров по своему функционалу, методологии, принципам, технологии функционирования и т. д. Отдел кадров предприятий, традиционно опирающихся на методы, ведущие свое начало из советских времен, в основном занимался учетом кадров или кадровой работе. В отличие от них, современные службы управления персоналом делают упор на преимущественно управленческие виды деятельности: управление мотивацией, конфликтами, стрессами, развитием работников, нововведениями и пр.

Чтобы внедрить в практику новые принципы, необходим переход от отделов кадров сразу к отделам стратегического управления человеческими ресурсами, минуя отдел управления персоналом. При благоприятных условиях это будет рывок в будущее, причем в России он может произойти раньше, чем в странах Запада, где сравнительно недавно на всех фирмах появились отделы управления персоналом, и отказаться от которых (в силу инерции) им будет весьма болезненно.

Исследователями принято выделять следующие этапы развития науки управления персоналом: классические теории, теории человеческих отношений, гуманистические теории.

Классические теории основываются на технико-экономическом (технократическом) подходе к управлению кадрами предприятий. Этот подход опирается на научную организацию труда, внедренную в управление еще в начале XX в.

Концепция теорий человеческих отношений декларирует важность и значимость персонала в одном ряду с такими производственными ресурсами, как и финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, необходимые для производства.

В 90-х годах XX в. в менеджменте начинает утверждаться принципиально новый подход к управлению персоналом — объектом становятся не люди, их деятельность, процессы, а организационные культуры различного типа. Современные руководители рассматривают культуру своей организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить взаимное общение.

Рассматривая причины бурного экономического роста стран Восточной Азии исследователи обнаружили, что общественная жизнь этих стран находится под сильным влиянием конфуцианства.

Доктрина Конфуция представляет собой образец древнекитайского гуманизма, основной идеей которого является признание самоценности личности. Проекция конфуцианских ценностей на современную практику менеджмента означает, что первостепенной задачей управленца должна стать деятельность по раскрытию потенциальных возможностей работника. Конфуций также считал, что жесткий контроль не приносит результатов, в основе порядка и добросовестной работы лежат самовоспитание и порядочность людей. На конфуцианском подходе базируются восточноазиатские модели управления. Наиболее известна и популярна в теории и практике менеджмента японская модель управления.

Однако в настоящее время японская система управления персоналом, долгое время привлекавшая к себе внимание исследователей своими специфическими особенностями, по наблюдениям специалистов, стала подвергаться сильному воздействию западных стандартов.

В настоящее время основными задачами разработки системы управления персоналом в китайских компаниях являются активизация человеческих ресурсов и успешное позиционирование на рынке труда.

Однако специфичность китайских управленческих технологий, связанная с доминирующими в национальной психологии ценностями послушания и лояльности лично к руководителю, где инициативность работника может трактоваться как непочтительность, возможно, снижает значимость и замедляет развитие новых управленческих технологий, ориентированных на проактивность среднего управленческого звена и специалистов.

Таким образом, цель работы достигнута, а поставленные задачи выполнены.

управление персонал руководство компания

1. Герчиков В. И. Функции и структура управления персоналом. М

2. Кайкэ Ч. Конфуцианство и «культура предприятия» в современной Восточной Азии. Автореф. дис. на соис. учен. степени канд. историч. наук

3. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. М.: Вершина, 2011.

4. Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация, управление: Учебное пособие / Под ред. В. К. Козлова, С. А. Уварова. — СПб.: Политехника, 2010. — 322 с.

5. Копейкин Г. К., Потемкин В. К. Нормирование труда в управлении персоналом. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — 92 с.

6. Копейкин Г. К., Стрекалова Н. Д. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов по специальности «менеджмент организации». — СПб.: Изд-во СПбГУП, 2009. — 156 с.

7. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. — М.: Прогресс, 2011. — 98 с.

8. Лопатин М. В., Потемкин В. К. Качество управленческого труда. Учебное пособие. — СПб.: СПбАУП, 2011. — 199 с.

9. Макмиллан Ч. Японская промышленная система. — М.: Прогресс, 2010

10. Управление человеческими ресурсами: Энциклопедия / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. СПб.: Питер, 2012.

11. Вонг Э. Предпосылки и последствия преданности работников совместных предприятий в Китае // Персонал Микс. 2012. № 1.

12. Сагоян К. П. Японский бизнес в условиях глобальной экономики. 2004 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.iaas.msu.ru/res/lomo04/econ/sagoyan.htm

13. Фонг М. Конфуцианское счастье китайских рабочих // Ведомости. 2012. № 147. 8 августа.