Экономический механизм управления предприятием (на примере филиала ОАО «МТС» «Макро-регион ЮГ»)

• Введение
• 1. Теоретические основы управления предприятием филиал ОАО «МТС» «Макро-регион ЮГ»
• 1.1 Экономическое содержание механизмов управления предприятием
• 1.2 Современные виды экономических механизмов управления предприятием
• 1.3 Процесс планирования как важнейшая часть механизма управления
• 2. Организационно-экономическая характеристика филиала ОАО «МТС» «Макро-регион ЮГ»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика филиала ОАО «МТС» «Макро-регион ЮГ»
• 2.2 Основные показатели, отражающие эффективность деятельности филиала ОАО «МТС» «Макро-Регион ЮГ»
• 3. Современное состояние экономического механизма управления предприятием
• 4. Основные пути совершенствования экономического механизма управления в современных условиях
• 5. Безопасность жизнедеятельности
• 5.1 Значение и задачи безопасности жизнедеятельности
• 5.2 Производственная санитария и гигиена
• 5.3 Техника безопасности
• 5.4 Пожарная безопасность
• 5.5 Эффективность работы по охране труда
• 6. Негативное влияние деятельности организации на экологию
• Заключение
• Список использованных источников

Реферат

МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ, ПЛАНИРОВАНИЕ, ПРОГНОЗИРОВАНИЕ, БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ, БИЗНЕС-ПЛАН, ЦЕНА, РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ, СЕБЕСТОИМОСТЬ Объект: филиал ОАО «МТС» «Макро-регион ЮГ».

Цель работы: разработка практических рекомендаций по оптимизации проведения планирования на объекте исследования.

Рассмотрены существующие экономические механизмы управления на предприятии.

Проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности филиала ОАО «МТС» «Макро-регион ЮГ».

Выявлены проблемы существующего планирования как важнейшего элементы управления на предприятии. Проанализированы финансовые показатели результатов применения экономических механизмов управления в отчетном периоде с 2009 г. по 2011 г., раскрыта сущность планирования, значение и важность.

Предложены мероприятия по совершенствованию организации механизмов управления предприятием.

Введение

Совершенствование экономического механизма управления предприятий есть непрерывный процесс, отражающий развитие производительных сил общества.

Рыночная ориентация российской экономики вызвала необходимость кардинальной перестройки экономических механизмов управления с целью их адаптации к новым экономическим условиям. Актуальность этой задачи определяется следующими факторами:

1. Разработка и внедрение новых моделей механизмов управления поможет предприятиям выжить в переходный период и послужит основой их успешного функционирования в условиях новых экономических отношений.

2. Исследования функционирования предприятий в переходный период дают необходимую информацию для корректировки действий на макро уровне, что обеспечивает благоприятные условия создания эффективного товарного производства.

Мировой опыт, и, прежде всего опыт Японии, Германии и Китая показывает, что совершенствование экономических механизмов управления возможно только в условиях эволюционного развития с проведением локальных экспериментов и параллельной отработкой механизма на микро и макро уровнях. Методика локальных экспериментов оправдана тем, что отрицательные результаты не дают тяжелых последствий в более крупном масштабе, а положительный исход эксперимента позволяет получить значительный эффект при расширении сферы его применения.

Определяющим элементом экономических механизмов управления предприятия является его производственная структура, поскольку прежде чем организовать управление, планирование и т. д., необходимо сформулировать объект управления — совокупность производственных, научных, конструкторских, сбытовых и обслуживающих подразделений, способных обеспечить достижения целей, стоящих перед организацией. При этом следует иметь в виду, что рыночные отношения диктуют необходимость развивать гибкость и разнообразие производственных структур.

В этих условиях традиционные управленческие подходы с их ориентацией на валовые показатели, отсутствие внимания к потребителю, консерватизмом к инновациям, уже не применимы. Возникает потребность в создании новых организационных форм и реализации новых управленческих решений, которые направлены на децентрализацию производства и управления, сокращение аппарата управления, расширение экономической самостоятельности хозяйственных единиц, на интеграцию научных, производственных и сбытовых процессов.

Эффективность экономического механизма функционирования предприятия обусловлена уровнем развития сложившейся в нем экономических отношений. Оптимальная система экономических отношений включает в себя следующие составляющие: полная экономическая самостоятельность структурных единиц; централизация на добровольной основе стратегических функций управления в целях получения конечного результата — максимальной прибыли; реализация финансовых взаимоотношений через коммерческий банк; сочетание централизованной и децентрализованной систем налогообложения; договорных отношений между структурными единицами на всех уровнях; единый баланс науки и производства, детальное и долгосрочное планирование и прогнозирование в условиях постоянно-изменяющегося мирового рынка Планирование — это вид деятельности, связанный с постановкой целей (задач) и действий в будущем. Оно является важнейшей функцией управления, которая, так же как и управление видоизменяется в процессе развития экономики. Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов:

Значение планирования для предприятия очень велико: с помощью детально разработанных планов, основанных на реальных фактах хозяйственной деятельности предприятия, анализа деятельности в предыдущих годах, руководитель сможет эффективно управлять хозяйственной деятельностью предприятия и влиять на результаты по итогам финансового года. Планирование на предприятии позволяет в полной мере учитывать влияние изменений внешней среды, разрабатывать программы противодействия негативным факторам и программы использования благоприятных возможностей для предприятия, а также программы альтернативных стратегий в случае наступления или ненаступления определенных рисков. Все это делается для минимизации негативных факторов и максимального использования благоприятных обстоятельств.

Поэтому можно сказать, что планирование на предприятии сегодня никак не потеряло своего значения, а видоизменило его. В условиях активной конкуренции и сложной внешней среды эффективное управление компанией возможно только благодаря использованию планов хозяйственной деятельности на основе системы планирования на предприятии. Планы ориентируют работу всех подразделений и отделов предприятия на совместную целенаправленную работу для достижения поставленной перед предприятием цели.

Планирование на предприятии также позволяет, учитывая деятельность конкурентов, разрабатывать эффективные приемы противодействия, для того, чтобы добиться новых конкурентных преимуществ. При правильном использовании современных и актуальных методов планирования любая компания может упрочить свое положение на рынке.

Актуальность темы

исследования объясняется значением экономических механизмов управления в деятельности организации, так как их совершенствование является первостепенной задачей.

Целью данной работы является разработка путей совершенствования экономических механизмов управления в современных условиях в филиале ОАО «МТС» «Макро-регион ЮГ».

Объект исследования — филиал ОАО «МТС» «Макро-регион ЮГ».

Предмет исследования — экономические механизмы управления в филиале ОАО «МТС» «Макро-регион ЮГ» за 2009;2011 года.

В результате анализа были выявлены неиспользуемые механизмы управления, разработаны пути совершенствования экономических механизмов управления.

Теоретико-методологической основой работы явились труды отечественных и зарубежных экономистов, посвященные проблемам существующих механизмов управления и их совершенствованию на организации, материалы периодических изданий, законодательные и нормативные акты федерального и регионального значения.

1. Теоретические основы управления предприятием филиал ОАО «МТС» «Макро-регион ЮГ»

1.1 Экономическое содержание механизмов управления предприятием Механизмы управления — это совокупность способов, приемов, с помощью которых осуществляется воздействие на объект управления, выполняются разнообразные функции управления организацией.

«Существуют следующие основные виды механизмов управления:

— экономические;

— организационно-распорядительные;

— социально-психологические методы управления" .

Экономические механизмы управления представляют собой совокупность стоимостных инструментов воздействия на управляемый объект в целях обеспечения наибольшей экономической эффективности деятельности организации с наименьшими затратами.

Они включают:

— планирование экономических результатов деятельности как способ установления целей, пропорций развития, сроков выполнения тех или иных задач;

— материальное стимулирование в форме заработной платы, премий, а также санкций за несоответствующее качество или количество труда;

— нормирование экономических показателей деятельности предприятия как базу для планирования, материального стимулирования и контроля;

— контроль экономических показателей деятельности как метод сбора аналитической информации.

Организационно-распорядительные механизмы управления представляют собой совокупность приемов и средств прямого (административного) воздействия на объект управления для выполнения закрепленных за ним функций.

«Организационно-распорядительные механизмы управления подразделяются на две группы: методы организационного и распорядительного воздействия».

Организационное воздействие проявляется в формах:

— организационного регламентирования,

— организационного нормирования,

— организационного инструктирования.

Распорядительное воздействие направляется на контроль и регулирование деятельности посредством приказов, распоряжений, постановлений и указаний.

Социально-психологические механизмы управления представляют собой совокупность приемов и способов социального и психологического воздействия на коллектив и отдельные личности для повышения их трудовой и творческой активности.

В систему социально-психологических механизмы входят:

— механизмы социального воздействия,

— механизмы управления коллективной деятельностью работников,

— механизмы управления индивидуальным поведением работника.

К механизмам социального воздействия относятся: общие собрания работников, участие в работе общественных советов и т. п.

К механизмам управления коллективной деятельностью работников относятся: формирование структуры коллектива, обмен передовым опытом работы, ведение рейтингов, проведение конкурсов, торжественных собраний, вечеров и т. п.

К механизмам управления индивидуальным поведением работника относятся: стимулирование личной инициативы, личный пример руководителя, уважительное отношение к подчиненному, выдвижение работника в резерв на вышестоящую должность, передача подчиненным отдельных прав руководства и т. п.

«Научить тому, как именно нужно управлять, невозможно, но создать твердую основу для развития собственной концепции менеджера является делом, которое на сегодняшний момент превалирует над всеми остальными задачами управленческой теории. Было бы глупо, если бы теоретик или даже самый великий практик менеджмента стал утверждать, что управлять нужно так-то, и ни в коем случае не иным образом».

Механизмы управления должны иметь двустороннюю направленность, учитывая не только стремления менеджеров, но и исполнителей.

Поэтому «обобщающим механизмом управления или, точнее, основой механизмов управления, должно стать постоянное изучение работников, тесная связь».

Ведь считая всех исполнителей однообразными существами, руководитель погружает в серую массу и саму организацию. Каждый исполнитель имеет свои личностные особенности, и совокупность таких характеристик делает оригинальной каждое предприятие.

Еще один взгляд на механизмы управления говорит о том, что они являются средством проявления функций менеджмента, и главный вопрос заключается в том, как именно менеджер должен планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

С позиций менеджмента все предприятия имеют общую черту —все они являются организациями. Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Все сложные организации имеют общие для всех них характеристики. К ним относятся: ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное и вертикальное разделение труда, подразделение, необходимость управления.

Сущность и содержание процесса управления проявляются в его функциях. С этих позиций управление предприятием понимается как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей предприятия. Управление в современном мире выступает не только как составная часть совместного, комбинированного труда, но и как функция реализации собственности. В центре управления — люди (кадры специалистов), составляющие основу любого предприятия. С этих позиций управление — это и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих на предприятии.

С позиции системного подхода к предприятию и управлению им все предприятия являются открытыми системами, т. е. характеризуются взаимодействием с внешней средой. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость ресурсов на входе и появляются многие возможные дополнительные результаты на выходе (прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж, рост предприятия и др.) Объектом управления на предприятии выступают несколько групп функциональных процессов: маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы, персонал и др. На рисунке 1 представлено упрощенное изображение процесса управления организацией как открытой системой. Для практической деятельности в настоящее время большое значение имеют следующие элементы управления: стратегии, структуры, системы и процедуры работы, стиль, состав персонала, сумма навыков, совместно разделяемые ценности.

Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке принципиально зависят от выбранной стратегии развития предприятия и стратегических типов управления. Под стратегией понимается определенное направление развития предприятия, план достижения его целей.

Рис. 1. Схема процесса управления предприятием К основным стратегиям развития предприятия относятся стратегии:

— концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта);

— интегрированного роста (приобретение собственности; внутреннее расширение);

— диверсифицированного роста (производство новых продуктов);

— сокращения (целенаправленное и сбалансированное сокращение бизнеса в связи с изменениями на рынке, в целом в экономике и т. п.).

Основные стратегические типы управления предприятиями:

— жесткое рационалистическое (директивное) управление;

— управление по отклонениям от заданного состояния (процесса);

— управление по целям, включающее простое целевое управление, программно-целевое управление, регламентное управление;

— управление с упреждением (управление по слабым сигналам, базирующееся на использовании адаптивных алгоритмов управления, анализа и прогноза будущих событий);

— управление по результатам (базируется на усилении функции координации и интеграции деятельности всех подразделений);

— управление на базе потребностей и интересов, основанное на стимулировании (мотивации) деятельности;

— управление на основе эффективной реализации корпоративной культуры и социальной ответственности;

— управление, ориентированное на стратегию возможного, позволяет уменьшить фактор неопределенности (управление по «принципу Родена»).

Эти и ряд других типов управления предприятием должны реализоваться на базе современных информационных технологий. Чтобы иметь возможность эффективно формулировать цели и достигать их, руководство выполняет комплекс функций. Важнейшие связующие функции любых систем управления — выработка и принятие решений и обмен информацией (коммуникации), на основе которого руководитель получает данные, необходимые для принятия решений и доведения их до работников. К числу общих относятся функции планирования (включая стратегическое планирование, текущее планирование реализации стратегий), организации (включая организацию и координацию сотрудников), мотивации сотрудников к эффективному действию и контролю (включая учет и анализ деятельности предприятия).

Взаимодействие предприятия с внешней средой и его внутри-фирменная деятельность могут происходить с использованием различных типов менеджмента и определенных структур управления.

Внутренняя среда предприятия включает людей, технику, технологии, информацию, экономику, организационную структуру и другие составляющие и формируется в зависимости от его миссии и целей, которые во многом определяются внешней средой. Внутреннюю среду предприятия можно рассматривать с точки зрения как статистики, выделяя состав ее элементов и структуру, так и динамики — протекающих в ней процессов. Она включает все основные элементы и подсистемы, которые обеспечивают процесс производства товаров и услуг и процесс управления, состоящий в разработке и реализации управленческих решений. Деятельность предприятия охватывает также экономические, социальные, технологические, информационные и другие процессы.

Все внутриорганизационные процессы протекают в рамках организационной структуры, которая отражает внутреннее строение предприятия, сложившееся на нем разделение труда, связи и взаимодействие его подразделений. Организационная структура закрепляет задачи, функции, права и обязанности за каждым структурным подразделением. Существуют различные варианты построения предприятия — от жесткого централизованного до гибкого, динамичного. От выбора типа организационной структуры, умелого проектирования и своевременного изменения во многом зависит эффективность деятельности предприятия в целом.

Организационные структуры, используемые при предпринимательском подходе, характеризуются гибкостью, небольшим числом иерархических уровней, децентрализацией, низкой степенью формализации.

Опыт ведущих предприятий показывает, что ключ к успешной деятельности предприятия — это, прежде всего четкая организация управления предприятием. Она характеризуется рядом причинно — следственных связей, схема которых представлена на рисунке 2.

Специалисты по менеджменту полагают, что наибольшего эффекта в работе предприятия способны добиться умелые, продуманные действия его руководителей. Квалифицированные действия руководства дают возможность направить в нужное русло поведение работников, создать необходимую производственную ориентацию и возбудить мотивацию их действий, содействовать эффективной работе. В результате производственная деятельность коллектива приобретает нужную целеустремленность, организованность и продуктивность. Таким образом, успех приходит тогда, когда качественное руководство порождает активное поведение работников, а их взаимодействие проявляется в эффективной производственной деятельности.

Рис. 2. Схема логической последовательности управления предприятием В современном менеджменте принято различать три основных вида (направления) деятельности:

— техническую деятельность по созданию и освоению, применению в производстве прогрессивных видов материалов, техники, технологии. Главное в этом виде деятельности — умение генерировать техническую идею. Задача менеджера — искать способных людей и обеспечивать им творческие условия (создавать инновационные группы, отделы, фирмы, венчурные отделения);

— управленческую деятельность по координации действий, обеспечению упорядоченности и согласованности производственных процессов. В управленческой деятельности успех достигается в основном умением получать результат за счет усилий подчиненных (собственно менеджмент — управление внутренними факторами производства);

— управленческую деятельность по организации действий предприятия на рынке товаров и услуг (система стратегического управления и тактика деятельности предприятия на рынке).

Она получила особое название — маркетинговая управленческая деятельность (управление предприятием с учетом внешних факторов).

Маркетинг и менеджмент представляют собой две неразрывные стороны управления предприятием, при этом первый выступает в роли генератора идей, а второй призван обеспечить их достижение.

Рассмотрим содержание менеджмента предприятия и его основные задачи. Руководитель-менеджер должен:

1) знать, изучать и анализировать факты, связанные с деятельностью предприятия; регулярно проводить ретроспективный анализ; выявлять логику развития событий на предприятии и в среде, с которой приходится взаимодействовать; изучать потребителя; диагностировать внутренние проблемы производственного коллектива; прогнозировать действие внешних факторов;

2) намечать текущие и перспективные цели; держать текущие цели и задачи под постоянным контролем; вырабатывать стратегическую концепцию, разрабатывать конкурентоспособную стратегию действий, направленную на использование потенциальных возможностей коллектива; определять собственную социально-экономическую, производственную, предпринимательскую тактику;

3) организовывать, обеспечивать, объединять ресурсы и средства (работников, машины, материалы, финансы, информацию) для достижения целей; координировать производственные программы с позиций их общего ресурсного обеспечения; определять допустимые масштабы расходования ресурсов по сметам и балансам с использованием нормативной базы; уделять особое внимание контролю за ключевыми ресурсами;

4) создавать действенные исполнительские структуры; использовать программные управленческие структуры; сочетать децентрализацию с необходимой централизацией; в допустимых пределах делегировать полномочия по управлению; создавать временно или постоянно действующие специализированные структуры для реализации особо важных функций;

5) уметь выбирать людей, своевременно продвигать инициативных и способных специалистов; информировать коллективы о целях и задачах управления; обучать людей и развивать их способности, особое внимание уделяя талантам; уметь заинтересовать и заставить работать, избавляясь от заведомо ненужных и бесперспективных работников;

6) обеспечивать координацию и интеграцию деятельности всех подразделений и специалистов предприятия.

Эволюция систем внутрифирменного управления дает возможность понять, что сменившие друг друга системы рассчитывались на растущий уровень нестабильности (неопределенности), и в особенности на все большую непривычность (новизну) событий и все меньшую предсказуемость будущего.

Изначально применялось два типа систем управления предприятиями:

— на основе контроля за исполнением (постфактум);

— на основе экстраполяции прошлого.

К настоящему времени сложились следующие типы систем управления:

1) связанные с определением позиции (управление на основе предвидения изменений, когда стали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорялся, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя определить реакцию на них). Этот тип управления включает долгосрочное и стратегическое планирование и выбор стратегических позиций;

2) связанные со своевременной реакцией, дающие ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружающей среде (управление на основе гибких экстренных решений). Этот тип включает управление на основе ранжирования стратегических задач: по сильным и слабым сигналам и в условиях стратегических неожиданностей.

Выбор сочетаний различных систем для конкретного предприятия зависит от среды, в которой оно действует или собирается действовать. Выбор необходимой системы определения позиций зависит от новизны и сложности задач. Выбор системы своевременной реакции определяется темпом изменений и предсказуемостью задач.

Таким образом, интеграция этих систем управления позволяет сформировать метод стратегического управления, наиболее полно отвечающий условиям гибкости и неопределенности внешней среды.

1.2 Современные виды экономических механизмов управления предприятием Теоретические основы экономико-математических методов как нового научного направления были заложены российскими учеными В. С. Немчиновым, Л. В. Канторовичем и В. В. Новожиловым, которые не только разработали методологию экономико-математического моделирования и методы количественных подходов к социально-экономическим процессам, но и способствовали распространению практики их применения. Начиная с 60-х годов экономико-математические методы используются для решения задач оптимизации планов, формирования цен, распределения ресурсов, составления моделей межотраслевого баланса.

Экономическим методам управления отводится центральное место. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются, в первую очередь, экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

Чтобы экономические методы управления были действенными, необходимо как минимум обеспечить «отзывчивость» организации на экономические рычаги. Без этого теряет смысл расширение прав структурных единиц и самофинансирование организации. В свою очередь, расширение самостоятельности ведет к большей свободе коллективов в хозяйственной деятельности и экономическим методам руководства. Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к экономическим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой.

Проблема здесь в том, чтобы создать условия, при которых бы экономические методы были действенны и целенаправленны.

Вся сложность проблемы состоит в обеспечении комплексной субординации хозяйственных связей и экономических зависимостей трудового коллектива в отношениях с организациями, учреждениями, иными структурами народнохозяйственного комплекса и членами своего коллектива. Выпадение или ослабление какого-либо звена в этой системе связей снижает эффективность экономического руководства.

Перестройка экономического механизма по совершенствованию планирования, экономического стимулирования и управления должна обеспечить необходимые социально-экономические предпосылки реализации программы перехода на работу в условиях рынка. Для этого коренным образом должны измениться методология и технология планирования, в основе которых лежит нормативный метод. С учетом нормативов формируются взаимоотношения организации, как с вышестоящими органами управления, так и с бюджетом. Применение стабильных нормативов позволит улучшить систему образования средств, остающихся в распоряжении организации для решения различных экономических и социальных задач. В конечном итоге формируются доходы (прибыль) организации. В некоторых рыночных структурах эти фонды не выделяются, а образованная прибыль по решению трудового коллектива распределяется на развитие производственной и материальной сфер.

Основной смысл всей работы в этом направлении сводится к тому, чтобы поставить органы руководства и трудовые коллективы в такие условия, при которых бы они могли максимально полно учитывать экономические последствия их управленческой и производственной деятельности.

В условиях рынка экономические методы руководства получат дальнейшее развитие, расширится сфера их действия, будет преодолен формальный хозрасчет, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и каждый коллектив в такие экономические условия, при которых появится возможность наиболее полно сочетать личные интересы с общегосударственными. Используя личную экономическую заинтересованность, можно добиться целей, поставленных государством перед той или иной организацией.

Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяются спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование.

Для решения экономических задач в управлении организацией широко применяются и экономико-математические методы, поскольку основным свойством экономических задач является большое число ограничительных условий и множество решений. Их экономическую сущность может выразить математическая модель, представляющая собой систему ограничительных условий, налагаемых на неизвестные переменные.

С помощью экономико-математических методов можно получить конкретные данные, характеризующие то или иное экономическое явление и найти наиболее эффективные решения. Здесь налицо своеобразная «обратная связь»: не только математика служит развитию экономики, но и экономика способствует развитию математики. Однако в этой области пока существует определенный разрыв: потребности экономики опережают возможности математики.

Чаще всего применяются линейные модели, предназначенные для решения различного рода экономических задач, в то время как почти все зависимости в экономике не линейны.

Экономические методы управления — это способы воздействия на людей, имеющие в своей основе экономические отношения людей и использование их экономических интересов.

Экономические интересы образуют в обществе базовую систему, которая может быть подвергнута декомпозиции на интересы государства, коллектива и личности. Между этими интересами всегда существуют диалектические противоречия. Эти противоречия не искусственны, а существуют изначально, объективно.

Все виды интересов присущи каждому работнику. Каждый работник заинтересован, во-первых, в результатах своего труда как такового; во-вторых, в результатах труда производственного коллектива, членом которого он является (бригады, цеха, фирмы); в-третьих, в результатах всего общественного производства. На первом месте должны быть интересы общества в целом, затем — интересы производственных коллективов и интересы каждой отдельной личности: без создания материальных предпосылок существования общества, обеспечения безопасности его жизнедеятельности и стабильности невозможно нормальное существование личности и коллектива. Без обеспечения нормальных условий деятельности коллектива невозможно эффективное развитие каждого его члена.

Проблема сочетания личных, коллективных и государственных интересов всегда относилась к числу самых сложных. Она включает решение целого ряда задач, например установление в каждый период наиболее рациональных соотношений между фондами распределения и потребления; между фондами заработной платы и поощрительными фондами и т. п.

Применение экономических методов управления исходит из необходимости сознательного использования всей системы экономических займов и категорий общественного развития. К сожалению, глубина познания социально-экономических законов и закономерностей развития в настоящее время явно не достаточна для построения эффективных экономических методов управления.

Система экономических методов управления включает две большие группы методов: прямой централизованный расчет и хозяйственный расчет.

Прямой экономический расчет основан на централизованном плановом директивном распределении и переопределении материальных, трудовых и финансовые ресурсов в целях обеспечения макро пропорций расширенного воспроизводства Он является плановым (то есть осуществляется через план) и директивным. Директивность означает его обязательность, придает ему характер закона. Этот метод важен для ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций (природных и техногенных) и в ряде других случаев, принимая форму субсидий, субвенций и дотаций.

Хозяйственный расчет основан на использовании стоимостных категорий в качестве регулирующих инструментов и рычагов, соотнесении результатов и затрат в производстве и реализации продукции.

Как правило, в состав экономических методов управления входят:

— организационно-производственное планирование;

— метод комплексных целевых программ;

— коммерческий расчет;

— система экономических регуляторов деятельности.

Под планированием понимают систематическую разумную подготовку будущей деятельности.

Экономическое планирование состоит в разработке системы показателей, которые являются наиболее важными и определяющими в деятельности организации. Эти показатели охватывают все сферы ее деятельности: производство, реализацию, закупку сырья, материалов и товаров, финансы, запасы товаров и материалов, рабочую силу и другие.

В результате планирования создаются комплексные целевые программы развития организации. Структура комплексных программ должна отвечать их назначению и роли, которую они играют в обеспечении общей эффективности хозяйственной деятельности.

В комплексной программе должны быть отображены:

— состояние проблемы, основные предпосылки ее программного решения;

— главная цель программы, ее место в общей системе целей организации;

— система целей и основных задач программы;

— целевые показатели, которые раскрывают конечные результаты реализации программы;

— пути достижения целей программы, система программных мероприятий;

— организационно-исполнительная структура;

— данные о ресурсах, необходимых для выполнения программы и о сроках ее осуществления;

— оценка эффективности результатов реализации программы.

Эффективность реализации плана зависит от механизма, который регулирует систему экономических взаимоотношений на уровне организации. Таким механизмом в условиях рыночной экономики есть коммерческий расчет.

Коммерческий расчет основан на принципах рыночной экономики:

— максимальной «раскрепощенности» экономических субъектов;

— полной их ответственности за итоги хозяйственной деятельности; конкуренции производителей товаров и услуг;

— свободном ценообразовании;

— отказе государства от прямого участия в хозяйственной деятельности рыночных субъектов;

— социальной защищенности граждан.

Применяются две формы коммерческого расчета: полный и внутренний.

На полном коммерческом расчете находятся предприятия с правами юридических лиц, которые имеют самостоятельный баланс, бухгалтерскую и статистическую отчетность, создают и расходуют фонды стимулирования работников, открывают счета в банках, владеют правом независимой хозяйственной деятельности. Полный коммерческий расчет как метод управления применяется в организациях всех форм собственности.

На основе внутреннего коммерческого расчета работают относительно самостоятельные в решении вопросов производственно-хозяйственной деятельности средние и мелкие производственно-хозяйственные единицы предприятий и организаций. Взаимоотношения с предприятиями или организациями, долей которых они являются, основаны на системе договоров, которые содержат взаимные обязательства. Права самостоятельной экономической деятельности за пределами этой организации такие структурные единицы не имеют.

Коммерческий расчет полностью не исключает регулирующего влияния на хозяйственную деятельность субъектов хозяйствования со стороны государства или высших относительно них управляющих систем. Такое регулирование осуществляется с помощью системы экономических регуляторов хозяйственной деятельности. Эти экономические регуляторы разделяют на общегосударственные, местные и внутрисистемные.

К общегосударственным регуляторам хозяйственной деятельности относят:

— налоги;

— кредиты;

— регулирование цен и тарифов;

— экономические льготы.

К местным регуляторам относят:

— рентные платежи;

— местные налоги и сборы.

Внутрисистемными регуляторами деятельности организаций являются:

— централизованное создание фондов;

— внутриорганизационные отчисления на общие цели и программы.

Комплекс экономических регуляторов должен быть гибким, немедленно реагировать на смену экономической ситуации. В условиях развитого рынка, количество регуляторов может уменьшаться, однако рынок не предусматривает полного отказа от экономического регулирования и требует понимания системы экономических методов управления.

Система экономических методов управления опирается на все рычаги хозяйствования: финансы, кредит, прибыль, фондоотдачу, рентабельность, заработную плату и т. д. Использование этих рычагов должно быть всегда только комплексным (то есть охватывать все рычаги управления без исключения) и системным — охватывать весь объект управления по всей его иерархии. Конечная цель системного и комплексного использования методов — создание объективных условий для эффективной реализации социально-экономических законов общественного развития в интересах личности, коллектива и общества.

Обеспечение единства интересов еще не означает их наиболее рационального, эффективного и, тем более, оптимального сочетания в производстве, распределении, обмене и потреблении произведенного общественного продукта. Поскольку экономические интересы есть категория динамическая, подвижная, на них экономические рычаги способны оказать крайне противоречивое влияние — и стимулирующее, и тормозящее. Поэтому во всех случаях необходимо предусматривать интегрирующее влияние всех рычагов механизма управления.

Экономические рычаги можно рассматривать по уровням их преимущественного влияния. Так, категория заработной платы — может рассматриваться как один из важнейших экономических рычагов, действующих на уровне личности отдельного работника. На уровне коллектива таким рычагом может выступать прибыль, рентабельность, на уровне общества — фондоотдача, окупаемость инвестиций, экологичность производства и так далее.

1.3 Процесс планирования как важнейшая часть механизма управления Планирование является важнейшим механизмом управления, который, так же как и управление, видоизменяется в процессе развития экономики. Централизованной системе планирования экономикой соответствует адекватная система народнохозяйственного планирования. Поэтому переход к рыночной концепции управления потребовал пересмотра всех элементов планирования.

Система управления экономикой в нашей стране сложилась под воздействием ряда специфических факторов:

1. Монополия государственных предприятий, обусловленная преобладанием государственной собственности;

2. Жесткая система установления хозяйственных связей между предприятиями;

3. Ограничение самостоятельности субъектов хозяйствования;

4. Концентрация производства, ориентация производственной специализации не на хозрасчетную, а на народнохозяйственную эффективность;

5. Замкнутость единого народнохозяйственного комплекса страны.

Планирование как форма государственного воздействия на экономику существует практически во всех странах. Оно органически вписывается в рыночный механизм хозяйствования. В моей работе важно определить, не что и как должно планировать государство, а что — сами предприятия (субъекты планирования).

Чтобы решит эту проблему необходимо рассмотреть виды планирования.

По содержанию и форме проявления различают следующие виды (формы) планирования и виды планов.

1. С точки зрения обязательности плановых заданий:

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители предприятий несли дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.

Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В целом индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер.

В процессе деятельности при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планированиидирективное. Два этих планирования должны дополнять друг друга, быть органически увязаны.

2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степень детализации плановых расчетов принято различать:

а) долгосрочное планирование (перспективное);

б) среднесрочное планирование;

в) краткосрочное планирование (текущее).

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10,15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.

Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование — это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития предприятия в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без данного атрибута перспективное планирование являлось бы гадание, а ненаучным предвидением.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.

Текущее планирование охватывает период до года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.

3. По содержанию плановых решений выделяют:

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия.

Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует принять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуг оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т. д.

Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы.

Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривают как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование — процессом их реализации.

В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.

Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. Что касается объектов и предметов этого планирования, то они могут быть самыми разными. При этом следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций. Но при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: «издержки — выпуск — прибыль цена». Иначе становится нецелесообразным тактическое планирование.

Оперативно — календарное планирование. Оперативно — календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции:

1. Определяется время выполнения отдельных операций по изготовлению сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов цехами-поставщиками их потребителями;

2. Осуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставка на рабочие места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснасткой, необходимой для выполнения плана производства продукции;

3. Ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового графика.

Оперативно-календарное планирование увязывает все эти элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т. д.

Бизнес — планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.

Бизнес-план инвестиционного проекта разрабатывается для обоснования:

1. Текущего и перспективного планирования развития предприятия, выработки (выбора) новых видов деятельности;

2. Возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также возврата заемных средств;

3. Предложений по созданию совместных и иностранных предприятий;

4. Целесообразности оказания мер государственной поддержки.

В теории и практике планирования могут также выделяться другие виды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса.

В частности, планирование можно классифицировать по следующим категориям:

— по степени охвата:

а) общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы;

б) частичное планирование, охватывающее только определенные области и параметры;

— по глубине планирования:

а) агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных участков;

б) детальное планирование, например, с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта;

— по координации частных планов во времени:

а) последовательное планирование, при котором процесс разработки различных планов представляет собой один долгий, согласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов;

б) одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном акте планирования;

— по учету изменения данных:

а) жесткое планирования;

б) гибкое планирование;

— по очередности во времени:

а) упорядоченное (текущее) планирование, при котором о завершении одного плана разрабатывается другой план, (планы чередуются последовательно один за другим);

б) скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период;

в) внеочередное (эвентуальное) планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например, при реконструкции или санации предприятия.

Таким образом изучив экономическое содержание механизмов управления предприятием, сущность и виды, можно сказать, что. экономические механизмы менеджмента объективно обусловлены осуществлением хозяйственной деятельности фирмы в рыночных условиях, когда результаты управленческой и хозяйственной деятельности получают оценку на рынке в процессе обмена.

Коротко можно сказать, что экономический механизм управления предприятием состоит из нескольких блоков, в том числе: внутрифирменное управление; управление хозяйственной деятельностью, управление персоналом и др. Ориентация на обеспечение долгосрочной и стабильной прибыли является первейшим принципом менеджмента, поскольку именно прибыль является основным источником обеспечения, как текущих потребностей организации, так и перспектив развития для достижения ее стратегических целей. И схема управления на предприятии должны основывать на следующих принципах ориентация на обеспечение долгосрочной и стабильной прибыли, рациональное сочетание централизации и децентрализации в управлении, демократизация управления; выполнять такие функции как маркетинг, планирование, организация, контроль, мотивация, используя экономические методы коммерческого расчета, внутрифирменного расчета, механизма ценообразования. Для того чтобы понять как используются экономические механизмы управления на исследуемом объекте следует рассмотреть организационную характеристику ОАО «МТС» «Макро-регион ЮГ» и провести детальный анализ его хозяйственной деятельности

2. Организационно-экономическая характеристика филиала ОАО «МТС» «Макро-регион ЮГ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика филиала ОАО «МТС» «Макро-регион ЮГ»

Открытое акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы» реализует услуги мобильной связи, а также является одним из ведущих операторов сотовой связи на территории Российской Федерации.

Основным источником доходов компании является выручка от реализации следующих услуг: услуги сотовой радиотелефонной связи, предоставление в аренду каналов связи, предоставление услуг местной и международной телефонной связи, предоставление услуг телематических служб, реализация телефонов и аксессуаров, реализация оборудования, осуществление работ в соответствии со строительной лицензией.

Основными покупателями услуг сотовой связи являются российские и иностранные физические и юридические лица.

Покупателями оборудования и работ по строительству являются дочерние компании ОАО «МТС», что связано с расширением строительства сетей сотовой связи на территории РФ и стран СНГ.

Основная экономическая деятельность компании осуществляется в РФ. В связи с тем, что законодательство и нормативные документы, влияющие на экономическую ситуацию в РФ, подвержены частым изменениям, активы и операции компании могут подвергнуться риску в случае ухудшения политической и экономической ситуации.

Негативное влияние глобального финансового кризиса 2008 и 2009гг. на финансовые рынки капитала в России снизилось, и уже в 2010 г. в стране возобновился экономический рост.

Структура органов управления общества:

— управление в обществе осуществляется через органы управления Общества.

— органами управления Общества являются Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление (коллегиальный исполнительный орган общества) и Президент (единоличный исполнительный орган общества).

— в обществе могут создаваться дополнительные внутренние структурные образования (в том числе советы, комитеты, комиссии) при соответствующем органе управления Общества.

Имущество общества:

— общество является собственником принадлежащего ему имущества, включая имущество, переданное ему акционерами. Акционеры Общества не обладают правом собственности на имущество, внесенное в уставный капитал Общества.

— общество осуществляет в соответствии с действующим законодательством свободное владение, пользование, распоряжение находящимся в его собственности имуществом.

— крупные сделки и сделки, в совершении которых имеется заинтересованность, совершаются Обществом только с одобрения Общего собрания акционеров или Совета директоров Общества в соответствии с порядком, изложенным в подпунктах 27.1.23−27.1.29, 32.2.17−32.2.18 настоящего устава, а также с соблюдением иных требований законодательства РФ.

— имущество Общества составляют основные фонды и оборотные средства, а также иное имущество, стоимость которого учитывается на его самостоятельном балансе. Источники образования имущества, доходы, балансовая и чистая прибыль Общества формируются в порядке, предусмотренном законодательством РФ.

Уставный капитал общества:

— уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов.

— уставный капитал Общества составляет 206 641 356 рублей 20 коп. и состоит из 2 066 413 562 размещенных обыкновенных именных акций Общества номинальной стоимостью 0,1 рубля 10коп каждая. Уставный капитал оплачен полностью.

Уставный капитал может быть увеличен путем увеличения номинальной стоимости акций Общества или размещения дополнительных акций по решению Общего собрания акционеров или по решению Совета директоров Общества.

Акции общества:

— обыкновенная акция Общества — именная эмиссионная ценная бумага, закрепляющая за ее владельцем определенный объем имущественных прав, в том числе право на участие в управлении Обществом, право на получение части прибыли в виде дивиденда, а также получение части имущества, остающегося после ликвидации Общества.

— номинальная стоимость акций выражается в рублях, независимо от формы и способа их оплаты.

— номинальная стоимость всех акций одного типа должна быть одинаковой.

— права, закрепленные акцией Общества, переходят к их приобретателю в момент перехода прав на эту ценную бумагу.

Общее собрание акционеров общества:

— общее собрание акционеров является высшим органом управления Общества.

— общее собрание акционеров ОАО «МТС» проводится г. Москве.

— на годовом Общем собрании акционеров должны решаться вопросы об избрании Совета директоров Общества, Ревизионной комиссии Общества, утверждении Аудитора Общества, а также могут решаться иные вопросы, отнесенные к компетенции Общего собрания акционеров.

— проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

Годовое Общее собрание акционеров проводится не ранее чем через 2 месяца и не позднее чем через 6 месяцев после окончания финансового года. Годовое Общее собрание акционеров созывается Советом директоров Общества. Дата проведения годового Общего собрания акционеров Общества определяется Советом директоров.

Список лиц, имеющих право на участие в Общем собрании акционеров, составляется на основании данных реестра акционеров Общества на определенную дату, устанавливаемую Советом директоров Общества в соответствии с требованиями законодательства РФ и настоящего устава.

Правление в пределах своей компетенции, установленной настоящим Уставом, решениями утверждаемыми Общими собраниями акционеров, решает следующие вопросы:

— организация эффективного оперативного управления текущей деятельностью Общества;

— разработка основных принципов планирования деятельности Общества;

— выработка и реализация текущей хозяйственной политики Общества в целях повышения его прибыльности и конкурентоспособности;

— разработка квартальных, годовых и перспективных планов деятельности Общества, бюджета и инвестиционной программы Общества и контроль за их выполнением;

— подготовка и обоснование предложений по совершенствованию внутренней организационной и управленческой структуры Общества;

— разработка и представление Совету директоров Общества предложений по стратегическим вопросам организации и планирования деятельности Общества в целом;

— разработка финансово-инвестиционных стратегий и перечней конкретных задач для повседневной деятельности Общества.

В состав Совета директоров Компании по состоянию на 31 декабря 2011 г. входили:

— Зоммер Рон — Председатель Совета Директоров

— Дроздов Сергей Алексеевич — Заместитель председателя

— Остлинг Пол Джеймс — Член Совета директоров

— Шамолин Михаил Валерьевич — Член Совета директоров

— Абугов Антон Владимирович — Член Совета директоров

— Буянов Алексей Николаевич — Член Совета директоров

— Чарлз Дансон — Член Совета директоров Состав правления:

— Шамолин Михаил Валерьевич — Президент

— Белик Павел Дмитриевич — Вице-президент по безопасности Рис. 3 Организационная структура управления организацией

Для более четкого понимания эффективности применения экономических механизмов в филиале ОАО «МТС» «Макро-регион ЮГ» необходимо произвести расчёт основных показателей финансово-хозяйственной деятельности организации и проанализировать полученные результаты.

При осуществлении производственно-хозяйственной деятельности предприятия формируют внеоборотные и оборотные активы, которые в совокупности составляют денежные и вещественные средства предприятия. В процессе производства фонды потребляются и, следовательно, должны возобновляться в определенной натуральной форме и в определенном размере.

Основными производственными фондами называют средства производства, выраженные в денежной форме.

Так в таблице 1 представлены основные показатели деятельности организации за анализируемые периоды.

Исходя из представленных данных можно сделать выводы, что среднегодовая стоимость основных фондов и выручка пропорционально увеличиваются из года в год, при этом организации ведёт политику сокращения численности занятого персонала, что указывает на модернизацию основных средств, изменения политики организации в области получения прибыли при уменьшении затрат. Также следует проанализировать основные показатели использования основных фондов.

2.2 Основные показатели, отражающие эффективность деятельности филиала ОАО «МТС» «Макро-Регион ЮГ»

Использование основных фондов представлено показателями фондоотдачи, фондоемкости и фондовооруженности которые изображены в таблице 2

Таблица 1 — Основные показатели годовой отчетности организации

Таблица 2 — Показатели эффективности использования основных фондов на предприятии ОАО «МТС» «Макро-регион ЮГ».

Фондоотдача это объем выпущенной продукции деленный на среднюю сумму промышленно-производственных основных фондов по первоначальной стоимости.

Фондоотдача = Выпуск продукции/ Ср. годовая полная стоимость основных фондов Рациональное использование основных производственных фондов необходимо для увеличения производства общественного продукта и национального дохода.

Повышение уровня использования основных фондов позволяет увеличить размеры выпуска производства без дополнительных капитальных вложений и в более короткие сроки. Ускоряет темпы производства, уменьшает затраты на воспроизводство новых фондов и снижает издержки производства.

В анализируемом случае наблюдается стабильность фондоотдачи в отчетном году в сравнении с базисными. Это говорит о хорошем планировании объемов выручки к среднегодовой стоимости основных средств.

Фондоотдача показывает, сколько продукции (или прибыли) получает организация с каждого рубля имеющихся у нее основных фондов, т. е. организации ежегодно сохраняет этот показатель на уровне 2,25 тысяч рублей.

Фондоемкость является обратной величиной от фондоотдачи. Она характеризует сколько основных производственных фондов приходится на 1 рубль произведенной продукции.

Фондоемкость это средняя сумма промышленно производственных основных фондов по первоначальной стоимости деленная на объем выпущенной продукции.

Фондоемкость = Ср. годовая полная стоимость основных фондов/ Выпуск продукции Величина фондоемкости показывает, сколько средств нужно затратить на основные фонды, чтобы получить необходимый объем продукции.

Таким образом — фондоемкость показывает, сколько основных фондов приходится на каждый рубль выпущенной продукции. В данном случае как фондоотдача, так и фондоемкость в анализируемых периодах носит постоянный, а это указывает, что показатели носят планируемый характер.

Фондовооруженность оказывает огромное влияние на величины фондоотдачи и фондоемкости.

Фондовооруженность применяется для характеристики степени оснащенности труда работающих.

Фондовооруженность=Ср.годовая полная стоимость основных фондов Среднесписочная численность работников Фондовооруженность и фондоотдача связаны между собой через показатель производительности труда.

Производительность труда = Выпуск продукции Среднесписочная численность работников Фондоотача = Производительность труда Фондовооруженность Для повышения эффективности производства, важно, чтобы был обеспечен опережающий рост производства продукции по сравнению с ростом основных производственных фондов, как и наблюдается в нашем случае.

Показатели движения основных фондов представлены коэффициентом обновления, коэффициентом выбытия и коэффициентом интенсивности обновления, расчёт которых представлен в таблице 3.

Количество основных фондов на конец периода увеличивается в отчетном году.

Коэффициент поступления:

Коэффициент поступления = Стоимость поступивших осн. Средств/Стоимость осн. средств на конец года Коэффициент поступления учитывает стоимость поступивших основных фондов.

Часто учитывается лишь коэффициент обновления. Рассчитывается следующим образом:

Коэффициент обновления = Стоимость осн. фондов поступивших/ Стоимость осн. фондов на конец года Таблица 3 — Показатели движения основных фондов на предприятии ОАО «МТС» «Макро-регион ЮГ».

Наблюдается снижение коэффициента поступления на -0,07 в 2010 г. к 2009 г., на — 0,03 в 2010 г. к 2011 в связи со снижением количества поступивших основных фондов, однако при этом и сокращается коэффициент выбытия, что говорит, о возможной модернизации имеющих основных средств, а, учитывая анализ показателей эффективности использования основных фондов, можно с уверенность говорить о факте проведения организацией политики постепенного увеличения основных фондов при сохранении и модернизации имеющихся.

Коэффициент выбытия основных фондов это стоимость основных промышленно-производственных фондов, выбывших с предприятия в данном отчетном периоде деленная на стоимость основных промышленно-производственных фондов, имеющихся на предприятии в наличии на начало этого отчетного периода.

Рассчитывается как отношение стоимости фондов, выбывших за год, к стоимости фондов на начало года.

Коэффициент выбытия = Основные фонды выбывшие/Основные фонды на начало года

Коэффициент прироста основных фондов это сумма прироста основных промышленно-производственных фондов деленная на стоимость основных промышленно-производственных фондов на начало периода.

Числитель этой формулы определяется как разность между стоимостью основных фондов, поступивших и выбывших в течение отчетного периода.

Коэффициент прироста уменьшился и в 2010 и в 2011 г. Следует рассчитать коэффициент интенсивности обновления.

Коэффициентинт = В / П, где В — стоимость выбывших основных средств в течение года по всем направлениям выбытия П — стоимость основных средств, поступивших в течение года, за счет различных источников.

Коэффициент интенсивности обновления увеличивается на 0,19 в 2010 по сравнению с 2009 г. и на 0,06 в 2011 г. по сравнению с 2010 г., что в свою очередь указывает на эффективность применяемых экономических механизмов управления в организации.

Эффективность применяемых экономических механизмов можно проанализировать используя показатели эффективности использования оборотных фондов и эффективность использования трудовых ресурсов компании.

Таблица 4- Показатели эффективности использования оборотных фондов ОАО «МТС» «Макро-регион ЮГ».

Коэффициент оборачиваемости или скорость оборота измеряется количестве оборотов за период.

Коэффициент оборачиваемости характеризует число кругооборотов, совершаемых оборотными средствами предприятия за год, или показывает объем реализованной продукции, приходящийся на 1 рубль оборотных средств. Увеличение числа оборотов возможно либо за счет роста объема продаж, либо за счет снижения величины оборотных средств.

Выручка в анализируемых периодах увеличивается, и составила 197 655 625 тыс. руб. в 2009 г. 216 130 036 тыс. руб. в 2010 г. и 246 965 174 тыс. руб. в 2011 г., при этом среднегодовая стоимость оборотных средств уменьшалась, однако соотношение увеличения выручки и среднегодовой стоимости оборотных средств позволило добиться организации увеличению коэффициента оборачиваемости, который составил в 2009 г.- 2,16 оборота, в 2010 г. — 2,40 оборота, в 2011 г. — 2,98 оборота.

Коэффициент загрузки оборотных средств обратен коэффициенту оборачиваемости. Он характеризует сумму оборотных средств, затраченных на один руб. реализованной продукции.

Длительность одного оборота в днях, которая находится делением количества дней в периоде на коэффициент оборачиваемости. Чем меньше продолжительность оборота оборотных средств при том же объеме реализованной продукции, тем меньше требуется оборотных средств, тем эффективнее они используются.

По данным таблицы 4 видно, что количество оборотов уменьшается из года в год и в отчетном 2011 году по сравнению с базисным годом уменьшились на 46,67, соответственно можно сказать, что оборотные средства компании используются вполне эффективно.

Для более полного понимания эффективности использования и применения экономических механизмов управления на объекте исследования также следует рассмотреть эффективность использования трудовых ресурсов.

Важнейшими социально-трудовыми показателями на отечественных предприятиях в условиях рыночных отношений являются обеспечение полной занятости трудовых ресурсов и высокой продуктивности труда, создание нормальных условий для работы персонала и повышение уровня оплаты труда, достижение надлежащего экономического роста и качества жизни работников.

Персонал компании представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных потребностей.

В 2011 г. фактическая численность работающих снизилась на 303 человека по сравнению с 2010 г. и на 2544 по сравнению с 2009 г. Незначительно изменилась структура работающих — уменьшилась доля рабочих, руководителей и служащих на 44, на 49 и на 271 человек соответственно в 2011 г. по сравнению с предыдущим периодом.

Таблица 5- Трудовые ресурсы

В 2011 г. фактическая численность работающих снизилась на 303 человека по сравнению с 2010 г. и на 2544 по сравнению с 2009 г. Незначительно изменилась структура работающих — уменьшилась доля рабочих, руководителей и служащих на 44, на 49 и на 271 человек соответственно в 2011 г. по сравнению с предыдущим периодом. Несмотря на уменьшение численности работающих, фонд оплаты труда в отчетном периоде увеличивается. Соответственно увеличивается среднемесячная заработная плата, которая в 2011 г. составила 52,51 тыс. руб., что меньше на 2,28 тыс. руб. чем в 2010 г., и больше на 6,91 тыс. руб. чем в 2009 г.

Так же следует рассмотреть эффективность использования рабочего времени, на основе показателей рабочих дней за анализируемые периоды. В анализируемом периоде среднее число дней, отработанных одним рабочим, было меньше планового на 5 дней. Основной причиной чего явилось увеличение продолжительности основных и дополнительных отпусков, также увеличилось количество невыходов по причине болезни.

Таблица 6 — Анализ использования рабочего времени, дней

Эффективный фонд рабочего времени определяется путем вычитания из календарного времени выходных и праздничных дней и невыходов по причинам:

где — календарное время;

— выходные и праздничные дни;

— невыходы по причинам.

дней

дней В анализируемом периоде среднее число дней, отработанных одним рабочим, было меньше планового на 5 дней. Основной причиной чего явилось увеличение продолжительности основных и дополнительных отпусков, также увеличилось количество невыходов по причине болезни.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

проведение активной кадровой политики, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов, тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Для выполнения этих задач на предприятии существует должность заместителя генерального директора по кадрам.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

— производственно-технические курсы;

— курсы целевого назначения;

— обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

— экономическое обучение.

3. Современное состояние экономического механизма управления предприятием Планирование как экономический механизм управления на предприятий подразумевает не только проведения анализа, но построение стратегии развития организации, основываясь на анализе финансово-хозяйственной деятельности организации с целью расширения круга присутствия на рынке.

Так под стратегией развития понимается доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии организации, достижения ее целей.

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях. Обычно для их формулирования используются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формулирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.

В экономике выделяют различные виды стратегий развития.

Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.

Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При ее реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления. Как было сказано выше, организация СХЕ является ответом на эти трудности. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своих компетенции, используя в полной мере свой накопленный опыт.

Выделяют ряд подвидов стратегии диверсификации. В случае, когда организация ищет новые продукты, которым свойственны синергетические эффекты с существующими продуктами и с маркетингом относительно этих продуктов, даже если эти продукты ориентированы на других потребителей, такая стратегия называется концентрической диверсификационной стратегией.

Когда же организация ищет новые продукты, которые можно поставлять существующим потребителям, но не связанные с технологией существующих производственных линий, то используется стратегия горизонтальной диверсификации.

Наконец, организация может искать новые направления деятельности, не связанные с традиционными для организации технологиями, продуктами или рынками. В этом случае используется стратегия конгломератной диверсификации.

Выбор стратегий деятельности для организаций, находящихся в стадии спада, характеризуется своей спецификой.

Когда организация уменьшает свою деятельность, как с точки зрения продуктов, так и рынков, то она уменьшает инвестирования во все элементы комплекса маркетинга и стремится максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж. Такая стратегия называется стратегией сбора урожая. Она часто используется при переходе на новую модель относительно заменяемой модели.

Если организация не меняет номенклатуру выпускаемой продукции, но покидает некоторые рынки, то она проводит стратегию сокращения рыночного присутствия. Покидают рынки по разным причинам. Иногда организация не выдерживает конкуренции — возможно, изменилось законодательство, меняется профиль организации и т. п.

Иногда организации остаются на традиционных рынках, но сокращают номенклатуру поставляемых туда продуктов, т. е. проводят стратегию сокращения продуктовой номенклатуры. Обычно это обусловлено низкой конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке.

Стратегия сворачивания бизнеса заключается в прекращении поставок на какой-то рынок всех продуктов организации или путем прекращения всех операций, или путем продажи своего «места» на рынке другой организации.

Очевидно, что по отношению к разным рынкам и продуктам организация может одновременно проводить несколько базисных стратегий.

Маркетинг при выборе стратегий развития организации играет существенную роль. Сотрудники маркетинговых служб собирают и анализируют информацию, которая наряду с финансовой, общеэкономической и др. информацией необходима для принятия в данной области эффективных решений. Маркетологи предупреждают руководство организации о благоприятных возможностях и возможных трудностях. Вследствие того, что маркетологи контактируют со многими людьми за пределами организации, они могут заметить определенные рыночные тенденции еще задолго до того, как они станут известны другим сотрудникам организации.

В добавление к ранее рассмотренным вопросам, при выборе базисных стратегий организации необходим постоянный анализ своей позиции относительно конкурентов. Часто в данном случае теоретической основой такого анализа является использование двух размерностей — преимущества организации и диапазон рыночной деятельности, — используемых при построении матрицы выбора стратегии конкурентной борьбы.

Стратегия лидерства в области издержек подразумевает продажу продуктов по ценам ниже конкурентов. В случае узкого диапазона рыночной деятельности, а следовательно, и конкурентной борьбы легче осуществить политику экономии затрат, поэтому стратегия в данном случае называется стратегией фокусировки на издержках.

Ориентация на предоставлении большей пользы для потребителя (кроме низкой цены) предполагает продажу ему продуктов высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг. Для широкого диапазона рыночной деятельности такая стратегия называется стратегией получения дифференциального преимущества. Для узкого диапазона рыночной деятельности подобная стратегия носит название стратегии сфокусированной дифференциации.

Стратегии маркетинговой деятельности детализируют стратегии развития организации в целом. При этом следует учитывать, что при последовательном развертывании стратегий развития организации они являются целями для отдельных функциональных направлений деятельности организации, включая маркетинг. Таким образом, достижение целей маркетинговой деятельности является средством реализации стратегий организации.

Базисные стратегии при их детализации могут вылиться в следующие стратегии:

— поглощения, когда компания поглощает менее удачливого партнёра или конкурента;

— слияния; в результате объединения (на разных условиях) капитала нескольких компаний образуется новая, более мощная компания;

— открытия филиала в стране или за рубежом;

— приобретения акций других компаний;

— налаживания деловых контактов в различных сферах деятельности (научно-технической, производственной, коммерческой и т. п.) с другими компаниями;

— вертикальной интеграции.

Стратегия вертикальной интеграции направлена на расширение деятельности компании посредством присоединения ею или компаний—поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов (стратегия обратной вертикальной интеграции), или сбытовых фирм (стратегия прямой интеграции). Когда одновременно реализуются обе эти стратегии, то разговор идет о создании вертикально интегрированной системы.

Следует рассмотреть стратегии развития исследуемого объекты и проанализировать результаты проведения краткосрочного планирования.

Основной стратегической целью ОАО «МТС» является сохранение и усиление позиции ведущего телекоммуникационного оператора на всех рынках присутствия. Это достигается с помощью предоставления широчайшего спектра телекоммуникационных сервисов — услуг мобильной и фиксированной связи, доступа к высокоскоростному Интернету в дороге и дома, услуг кабельного телевидения и огромного выбора легального контента. ОАО «МТС» стремится к сохранению и усилению своей рыночной позиции, осуществляя инвестиции в развитие сети и разработку новых продуктов и услуг, передовые технологические решения и улучшение системы обслуживания своих абонентов.

В октябре 2009 года ОАО «МТС» приняла новую стратегию, которая во многом является логическим продолжением предыдущей и при этом учитывает происходящие на рынке изменения. Приобретение компании ОАО «КОМСТАР-ОТС», быстрое создание собственной розничной сети и запуск первой платформы онлайн-контента Omlet.ru позволили Компании выйти за пределы рынка мобильной связи. Выход ОАО «МТС» за рамки мобильной телефонии является неотъемлемой частью новой стратегии «3i», которая охватывает следующие направления.

Интеграция — создание новых каналов связи и точек контакта с клиентами, включая дальнейшее развитие собственной монобрендовой сети дистрибуции. Мы намерены стать интегрированным игроком, предлагающим полный портфель продуктов, отвечающих всем потребностям наших клиентов, на основе как проводной, так и беспроводной связи. Созданные нами сети и платформы позволят создать интегрированный и потому непревзойденный клиентский опыт.

Интернет — предложение универсальной связи. Наши абоненты рассчитывают на то, что мы будем предоставлять все более высокие скорости доступа, поэтому все чаще работа оборудования и предоставление различных услуг стали зависеть от функциональности интегрированной, мобильной и фиксированной, сети. Наша цель — создавать инфраструктуру, которая поможет нашим клиентам осознать все преимущества современных технологий, что, в свою очередь, создаст дополнительную ценность для ОАО «МТС». Следуя стратегии так называемой умной трубы, мы намерены предлагать лучшие в своем классе контентные приложения и самые передовые услуги на рынке, проводить платежи, а значит, ОАО «МТС» станет ближе к клиентам.

Инновации — дать возможность ОАО «МТС» выделиться на фоне конкурентов, предложив набор продуктов и услуг, который не смогут воспроизвести конкуренты. Мы будем предлагать эксклюзивные аппараты, оригинальные пакеты услуг, адресованные всем покупательским сегментам, создавать лучший на рынке клиентский опыт пользования нашими продуктами повсеместно: дома, на работе и в дороге.

Завершение интеграции с ОАО «КОМСТАР-ОТС» означает для Компании более высокие темпы роста, большую долю на российском рынке телекоммуникационных услуг при удовлетворения потребности и желаний своих абонентов. ОАО «МТС» стремится значительно увеличить свои доходы от конвергентных продуктов и сократить общие расходы благодаря реализации синергетических эффектов от интеграции с ОАО «КОМСТАР-ОТС». Это соответствует принципам эффективности и доходности, которые лежат в основе стратегии Компании уже несколько лет.

Кроме того, ОАО «МТС» по-прежнему верит в возможность развития Группы за счет расширения географии своего присутствия в случае появления интересных предложений. Компания оценивает такие проекты как с точки зрения финансовой эффективности, так и с точки зрения своих стратегических приоритетов. Необходимым условием для принятия положительного инвестиционного решения всегда является обеспечение выполнения обязательств Компании и сохранение оптимального уровня долговой нагрузки.

Российский телекоммуникационный рынок характеризуется быстрым ростом абонентской базы и доходов. На конец 2010 года, по данным AC&M, проникновение (в SIM-картах) составило 151,0% или 219,3 млн абонентов. Наиболее высокий уровень проникновения наблюдается в Москве и Санкт-Петербурге — более 201,1% и 203,3% соответственно.

Доля абонентов ОАО «МТС» в Москве, по данным AC&M, составляет 38,6%, в Санкт-Петербурге — 31,0% и в целом по России — 32,6%.

Для удержания лидирующих позиций на рынке Компания продолжает работу, направленную на предоставление абонентам не только высококачественных услуг, но и максимально выгодных тарифов, а также на увеличение роста качества связи, охвата сети и уровня обслуживания абонентов.

Кроме того, следует выделить перспективы, которые открывает перед Компанией наличие собственной монобрендовой розничной сети (ее активное строительство в России пришлось на 2009—2010 годы). Наличие собственного канала продаж позволяет увеличивать количество подключений, контролируя их качество и снижая уровень оттока. Операционные показатели мобильного бизнеса изображены на рисунке 4.

Рис. 4 Операционные показатели мобильного бизнеса за 2009;2010 гг.

Из таблицы видно следующее:

— снижение ARPU в IV кв. 2010 г. из-за сезонного снижения пользования роумингом и ростом уровня «чистых» подключений.

— рост потребления как результат запуска тарифов, направленных на стимулирование пользования.

Рис. 5 Операционные показатели мобильного бизнеса за 2009;2010 гг. в разрезе предоставляемых услуг

На рисунке 5 изображены предоставляемые услуги и выручка полученная по кварталам. Анализируя данных представленные на рисунке 5 можно сказать, что основную часть прибыли организация получает от услуги по передачи данных, так как эта услуга очень востребована на рынке телекоммуникации, на остальные услуги влияют такие факторы как сезонность, предоставление конкурентами рынка телекоммуникации аналогичных услуг по более выгодным тарифам, из-за чего выручка от этих услуг могут изменятся ежемесячно и требует от маркетологов и менеджеров компании мгновенной реакции и наличия готовых «запасных» проектов.

Для более четкого понимания следует рассмотреть планы развития бизнеса на 2011 г. и их результаты.

В целом, в 2011 году планировался рост выручки в размере около 10%. С учетом объемов бизнеса рост будет по-прежнему обеспечиваться за счет России.

Основными факторами роста планировались стать: рост использования услуг мобильной связи и передачи данных, а также продолжающееся расширение ассортимента услуг фиксированного широкополосного доступа и IPTV; расширение предложения конвергентных продуктов, ставшее возможным в результате интеграции с компанией «КОМСТАР»; рост продаж телефонов и аксессуаров; рост абонентской базы благодаря продажам контрактов через собственные сети.

Перспективы своей будущей деятельности ОАО «МТС» связывает с реализацией стратегии «3i» — «Интеграция», «Интернет», «Инновации», — сформулированной и утвержденной Советом директоров Компании в 2009 году. Эта стратегия базируется на принципе «Тотальных телекоммуникаций» — концепции предоставления Компанией полного спектра современных телекоммуникационных услуг на всех потребительских сегментах с помощью проводных и беспроводных технологий. Помимо пользующейся стабильным спросом голосовой связи, все большее значение для клиентов, а соответственно и провайдеров услуг, приобретают такие быстрорастущие направления, как обеспечение доступа к сети Интернет, цифровое телевидение, услуги передачи данных и контентные сервисы, созданные на их основе. В соответствии со стратегией «3i» целью МТС является развитие бизнеса и создание стоимости на всех этих направлениях.

Для обеспечения роста в традиционном для МТС направлении мобильной связи компания ведет активное строительство сетей 3G на всех рынках присутствия, включая Россию и ряд стран СНГ, на которых действуют дочерние компании МТС. Запуск сетей третьего поколения существенно увеличивает уровень потребления услуг мобильной передачи данных, а также предоставляет новые возможности, связанные с развитием контентных продуктов. Компания внимательно отслеживает и осваивает наиболее современные технологические тенденции, связанные с переходом к следующим поколениям беспроводной связи. В Ереване и Ташкенте в коммерческую эксплуатацию запущены первые сегменты сетей LTE, которые будут развиваться и далее, по мере появления на рынке достаточного количества поддерживающих данную технологию абонентских устройств. Развитие фиксированного направления бизнеса компании началось с приобретения в октябре 2009 года контрольного пакета акций ОАО «КОМСТАР-ОТС», что позволило МТС выйти на лидирующие позиции в сегменте услуг фиксированной телефонии, широкополосного доступа к сети Интернет (ШПД) и цифрового ТВ в Москве. Главным шагом по обеспечению регионального присутствия стало приобретение в июле 2010 года ЗАО «Мультирегион» — одного из крупнейших игроков федерального Исходя из планирования развития бизнеса в 2009 и 2010 гг. можно сказать, что стратегия развития носит не краткосрочный характер, а имеет систему введенную в 2009 г. и действующую по настоящее время. Об этом говорят и результаты работы организации в 2011 году на рынке услуг связи которые изображены на рисунке 6.

Рис. 6 Операционные показатели мобильного бизнеса за 2010;2011 гг. в разрезе предоставляемых услуг Как видно из данных рисунка 4 и 5 можно сказать, что услуга по передачи данных носит перспективный характер и приносит компании основную долю выручки, об этом говорит и рост выручки в 2011 г. по сравнению с 2010 г. на 49%, и как следствие снижение темпов выручки от предоставления услуг передачи сообщений.

Также немаловажно рассмотреть показатель рентабельности организации.

Так под рентабельностью понимают относительный показатель результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов её функционирования к затраченным ресурсам.

Рентабельность комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов. Коэффициент рентабельности рассчитывается как отношение прибыли к активам, ресурсам или потокам, её формирующим. Может выражаться как в прибыли на единицу вложенных средств, так и в прибыли, которую несёт в себе каждая полученная денежная единица. Показатели рентабельности часто выражается в процентах.

В экономике выделяют следующие показатели рентабельности:

1. Рентабельность продаж — коэффициент рентабельности, который показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Обычно рассчитывается как отношение чистой прибыли (прибыли после налогообложения) за определённый период к выраженному в денежных средствах объему продаж за тот же период.

Рентабельность продаж = Чистая прибыль/Объем продаж Рентабельность продаж является индикатором ценовой политики компании и её способности контролировать издержки. Различия в конкурентных стратегиях и продуктовых линейках вызывают значительное разнообразие значений рентабельности продаж в различных компаниях. Часто используется для оценки операционной эффективности компаний. Однако следует учитывать, что при равных значениях показателей выручки, операционных затрат и прибыли до налогообложения у двух разных фирм рентабельность продаж может сильно различаться, вследствие влияния объемов процентных выплат на величину чистой прибыли.

2. Рентабельность активов — относительный показатель эффективности деятельности, частное от деления чистой прибыли, полученной за период, на общую величину активов организации за период. Один из финансовых коэффициентов, входит в группу коэффициентов рентабельности. Показывает способность активов компании порождать прибыль.

Рентабельность активов — индикатор доходности и эффективности деятельности компании, очищенный от влияния объема заемных средств. Применяется для сравнения предприятий одной отрасли и вычисляется по формуле:

Рентабельность активов = Чистая прибыль за период/Средняя величина активов за период Рентабельность активов — показывает, сколько приходится прибыли на каждый рубль, вложенный в имущество организации.

3. Рентабельность производства рассчитывается как отношение прибыли от реализации к сумме затрат на производство и реализацию продукции. Коэффициент показывает, сколько рублей прибыли предприятие имеет с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Этот показатель может рассчитываться как в целом по предприятию, так и по его отдельным подразделениям или видам продукции.

4. Рентабельность собственного капитала — относительный показатель эффективности деятельности, частное от деления чистой прибыли, полученной за период, на собственный капитал организации. Один из финансовых коэффициентов, входит в группу коэффициентов рентабельности. Показывает отдачу на инвестиции акционеров с точки зрения учетной прибыли.

Имея все необходимые данные можно рассчитать показатели рентабельности за анализируемые периоды и представить полученные данные в виде таблицы 7.

Таблица 7 — Показатели рентабельности

Основываясь на показателях рентабельности можно сказать, что 2010 год был наименее рентабельным и принес организации наименьшую прибыль это связано главным образом с высоким ростом прочих расходов куда вошли расходы на приобретение (поглощение) других операторов сотовой связи для дальнейшего увеличение прибыли в будущих годах, о чем говорят и показатели рентабельности в 2011 год. Поэтому можно говорить, о том, что эти прочие расходы носили плановый характер и менеджеры компании проводили детальный анализ влияния понесенных расходов в 2010 г. на основные показатели финансово-хозяйственной деятельности организации.

Учитывая проведенный анализ и наличие на рынке телекоммуникации серьезных конкурентов необходимо рассмотреть основные направления совершенствования планирования в организации как одного из важнейших экономических механизмов управления.

4. Основные пути совершенствования экономического механизма управления в современных условиях Проведя анализ существующих экономических механизмов управления наиболее перспективными путями совершенствования считаю следующие:

1) Повышение квалификации персонала;

2) Улучшению использования основных фондов;

3) Снижение себестоимости предоставления услуг передачи данных при использовании технологии LTE.

Так под повышением квалификации следует понимать вид профессионального обучения работников, имеющий целью повышение уровня их теоретических знаний, совершенствование практических навыков и умений. Повышение квалификации рабочих — это обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям.

Так же под повышением квалификации понимается формальное и неформальное обучение, необходимое для того, чтобы штат учреждения или коллектив, задействованный в некоторой программе, был способен выполнять полный спектр своих служебных обязанностей. Такая подготовка является центральным компонентом развития организации и может включать формальное обучение, получение второго образования, перенимание опыта коллег и другие виды деятельности, ведущие к изменениям в навыках и умениях, которые затем будут использованы на практике.

Повышение квалификации трудового коллектива предполагает его обучение выполнению новых задач и полноценному применению современных технологий, а также выработку профессиональной надежности и развитие имеющихся умений. В ходе повышения квалификации необходимо научиться не просто выполнять работу принятым в настоящее время образом (профессиональный тренинг, направленный на выполнение конкретных задач), а постоянно изменять и совершенствовать методы работы, улучшая ее качество.

В данном контексте термины «повышение квалификации» и «профессиональный рост» взаимозаменяемы и включают в себя «учрежденческую политику, программы и процедуры, обеспечивающие трудовой коллектив средствами для удовлетворения потребностей как самого коллектива, так и организации, возникающих при выполнении служебных обязанностей».

Профессиональное развитие является процессом первостепенной важности, благодаря которому индивидуальный рост и рост организации могут с течением времени полностью достичь своего потенциала. Наибольший вклад в процесс развития вносит образование, которое непосредственно и непрерывно воздействует на формирование не только знаний и умений, но и характера и культуры, стремлений и достижений человека. Профессиональный тренинг — это краткосрочная систематическая процедура, призванная помочь освоить выполнение определенных задач или приобрести предопределенные стандартами знания и навыки.

Существуют следующие варианты повышения квалификации:

1. Командировки

2. Зеркальная работа, замещение, обмен обязанностями

3.

Введение

в новую роль

4. Профессиональное развитие (например, учеба, исследовательская работа)

5. Библиотека

6. При профессиональной подготовке (например, ведение курсов)

7. Курсы, семинары, экскурсии

8. Схема дальнейшего образования

9. Профессиональные квалификации

10. Обучение действием

11. Развивающая деятельность внутри подразделения.

12. Онлайн — семинары.

На мой взгляд наиболее продуктивнми являются онлайн-семинары — разновидность веб-конференции, проведение онлайн-встреч или презентаций через Интернет в режиме реального времени. Во время веб-конференции каждый из участников находится у своего компьютера, а связь между ними поддерживается через Интернет посредством загружаемого приложения, установленного на компьютере каждого участника, или через веб-приложение.

Вебинары могут быть совместными и включать в себя сеансы голосований и опросов, что обеспечивает полное взаимодействие между аудиторией и ведущим. В некоторых случаях ведущий может говорить через телефон, комментируя информацию, отображаемую на экране, а слушатели могут ему отвечать, предпочтительно по телефону с громкоговорителем. На рынке также присутствуют технологии, в которых реализована поддержка VoIP-аудиотехнологий, обеспечивающих полноценную аудиосвязь через сеть. Вебинары (в зависимости от провайдера) могут обладать функцией анонимности или «невидимости» пользователей, благодаря чему участники одной и той же конференции могут не знать о присутствии друг друга.

Проведение онлайн-семинаров в настоящее время не требует существенных затрат. Так для примера проведение семинара на российской площадки «V-Class» обойдется организации 5500 рублей в месяц на 100 участников, существуют площадки где вебинары можно проводить бесплатно и без ограничений «Geniroom.com». Учитывая, что филиал ОАО «МТС» «Макро-регион ЮГ» является субъектом рынка телекоммуникации с большим возможностями, где практически у каждого сотрудника на рабочем месте присутствует персональные компьютер с выходом в сеть Интернет, то для компании приоритетным в повышении квалификации должно стать проведение онлайн — семинаров с задействованием высококвалифицированных сотрудников компании, которые могут поделиться опытом с молодыми и развивающимися сотрудникам, что позволит организации сэкономить на оплате обучения сотрудников сторонними организациями и учебными центрами.

Так в 2011 г. повышение квалификации прошло 3140 человек из 18 800 сотрудников организации, что составляет 16.70%. Повышение квалификации одного работника в год в сфере телекоммуникации составляет 12 700 руб. в год, т. е. компанией в 2011 г. было потрачено 39 878 000 руб. Стоимость обучение одного сотрудника используя онлайн-семинары в этой области составляет порядка 4 000 руб., так даже если затраты оставить на уровне 39 878 000 руб., то повышение квалификации уже могут пройти 9970. Таким образом повышение квалификации в год смогут проходить половина всех сотрудники организации. Исходя из выше описанного можно сказать, что для выполнения того же объема работы достаточно 9970 сотрудников ежегодно проходящих обучение, так даже если сократить численность сотрудников на 30%, то 13 160 работников достаточно для увеличения производительности труда на 42 процента, которая составит 18 766 тыс. руб. на человека в год.

Важным стимулом улучшения использования средств труда является приватизация и акционирование предприятий связи. В период преобразования организационно правовых форм предприятий стоимость основных производственных фондов является основой для денежной оценки их имущества стоимости акционерного капитала и номинальной стоимости акций. Рыночная стоимость последних во многом зависит от результатов деятельности ОАО, определяемых в том числе и эффективностью использования основных средств.

Внедрение достижений научно-технического прогресса связано с расширением и модернизацией производства и влечет за собой повышение стоимости основных фондов. При этом обновление производственного потенциала будет сопровождаться повышением фондоотдачи лишь в том случае, если новые средства труда обладают большей производительностью, а затраты овеществленного труда на единицу создаваемых услуг будут сокращаться. Иными словами внедрение нового оборудования и средств связи является экономически оправданным с точки зрения эффективности их использования, если при этом обеспечивается более быстрый по сравнению со стоимостью основных производственных фондов рост производительности труда, а также достигается экономия штата и снижение себестоимости. При этом также должно учитываться влияние обновления материально-технической базы производства на расширение номенклатуры предоставляемых услуг, улучшение их качества и облегчение условий труда работников. На практике выполнить все эти условия очень сложно, а часто невозможно. Дело в том, что в современных условиях научно-технический прогресс в отрасли связи носит преимущественно фондоемкий характер, при котором стоимость единицы производственной мощности растет быстрее, чем объем создаваемых с ее помощью услуг. Кроме того, в таких подотраслях связи, как почтовая и телеграфная, где техническая оснащенность самая низкая, внедрение новых основных фондов направлено на сокращение доли тяжелого и монотонного труда, улучшение его условий и объективно не ведет к адекватному росту объема услуг. Проблема осложняется еще и тем, что улучшение качества предоставления услуг и качества обслуживания в результате совершенствования и расширения производственного потенциала предприятия в большинстве случаев не сопровождается соответствующим повышением тарифов и не приводит к увеличению доходов и фондоотдачи. Однако в этой области у телекоммуникационных компаний есть возможность снизить до минимума негативное влияние фондоемкого характера научного техничего прогресса.

Наиболее действенной и экономичной мерой улучшения использования основных фондов связи является повышение уровня задействования имеющегося производственного потенциала, более полная реализация экстенсивных и интенсивных факторов их эксплуатации.

Принятое на баланс предприятия оборудование должно быть установлено и задействовано в производственном процессе в кратчайшие сроки. В противном случае оно становится «мертвым» капиталом, подвергается физическому и моральному износу без какой-либо отдачи. В качестве фактора повышения экстенсивного использования оборудования и каналов связи следует также рассматривать увеличение времени их фактической работы и приближение его к максимально возможному. Этому способствуют надлежащий квалифицированный уход за оборудованием, своевременный и качественный ремонт, строгое соблюдение правил технической эксплуатации и трудовой дисциплины, результатом чего является сокращение и ликвидация повреждений, технических остановок и простоев. Хотя экстенсивные факторы улучшения использования основных производственных фондов на предприятиях связи использованы далеко не полностью, масштаб их реализации часто бывает ограничен объективными условиями. Более широкие возможности заложены в мероприятиях, направленных на повышение степени интенсивного использования основных производственных фондов. К числу таких мероприятий относятся совершенствование организации труда, обучение работников передовым методам выполнения производственных операций, в результате чего снижаются затраты времени и обеспечивается выпуск большего объема услуг на тех же производственных мощностях. Важное значение для интенсификации использования средств труда в отрасли связи имеют мероприятия по сглаживанию неравномерности поступления нагрузки, что позволяет иметь меньший наличный парк оборудования при соблюдении требований к качеству предоставляемых услуг. Непосредственное положительное влияние на интенсификацию основных фондов отрасли и повышение их отдачи оказывает увеличение объема передаваемой с помощью средств связи информации на основе активизации спроса. Здесь должны быть задействованы все организационные и экономические факторы его формирования: совершенствование традиционных и развитие новых услуг связи и их широкая реклама; внедрение рациональных форм обслуживания абонентов, делающих потребление услуг более удобным и привлекательным, применение рациональной тарифной политики и прогрессивных форм оплаты услуг, предусматривающих скидки и льготы абонентам, более интенсивно пользующимся услугами, стимулирующих обращение к предприятиям связи при передаче несрочной информации в часы спада нагрузки и другое. Интенсификация использования основных фондов и производственных мощностей — самый экономичный и быстрый путь повышения их отдачи. Однако необходимость ускоренного развития средств телекоммуникаций требует ввода новых основных производственных фондов. При этом на уровень использования основных фондов влияет не только факт увеличения их стоимости, но и то, какие именно виды фондов внедряются в производство и как осуществляется их воспроизводство. Речь идет о совершенствовании видовой, воспроизводственной и подотраслевой структур производственных фондов как факторов повышения уровня их отдачи. Поскольку увеличение объема услуг связано с эксплуатацией только активной части основных фондов, необходимо в первую очередь повышать долю силовых, рабочих машин и оборудования, передаточных устройств в технологической структуре производственных фондов. Несмотря на то, что пассивные основные фонды повышают фондоемкость производства без соответствующего увеличения конечного полезного эффекта деятельности, их наличие на предприятии является объективной необходимостью. Они нужны для нормальной производственной деятельности, создания благоприятных условий и гигиены труда, защиты средств связи от посторонних воздействий. Если же учесть, что в условиях низкой степени удовлетворения спроса на многие виды услуг электросвязи происходит постоянное расширение сети на основе строительства новых предприятий и соединяющих их линейных сооружений, то объем пассивных фондов в абсолютном исчислении постоянно возрастает.

Поэтому, говоря о совершенствовании видовой (технологической) структуры основных фондов, нужно иметь ввиду не просто стремление к увеличению их активной части, а поддержание оптимальных пропорций между различными видами производственных фондов. Под оптимальной структурой основных фондов понимается такое соотношение между отдельными их видами или такая доля активной части производственных фондов в общей их стоимости, при которой достигается максимально возможная фондоотдача при высоком качестве работы. Критерии оптимальности видовой структуры основных фондов безусловно различаются по подотраслям и типам предприятий связи. В каждом конкретном случае они должны обосновываться спецификой производственной деятельности и ее условиями, технологическим составом средств труда и их пропускной способностью, а также другими факторами, влияющими на объем и качество создаваемых услуг и качество трудовой жизни работников связи.

Итак, улучшения использования основных средств на предприятии можно достигнуть путем:

— освобождения предприятия от излишнего оборудования, машин и других основных средств или сдачи их в аренду;

— своевременного и качественного проведения планово-предупредительных и капитальных ремонтов;

— приобретения высококачественных основных средств;

— повышения уровня квалификации обслуживающего персонала;

— своевременного обновления, особенно активной части, основных средств с целью недопущения чрезмерного морального и физического износа;

— улучшения качества подготовки сырья и материалов к процессу производства;

— повышения уровня механизации и автоматизации производства;

— обеспечения там, где это экономически целесообразно, централизации ремонтных служб;

— повышения уровня концентрации, специализации и комбинирования производства;

— внедрения новой техники и прогрессивной технологии — энергои топливосберегающей;

— совершенствования организации производства и труда с целью сокращения потерь рабочего времени и простоя в работе машин и оборудования.

Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что пути улучшения использования основных средств зависят от конкретных условий, сложившихся в организации за тот или иной период времени.

Однако компания «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) следует произвести 100%-ную модернизации сетей 2G на территории России, которая позволит МТС увеличить емкость сотовых сетей, повысить надежность предоставления голосовых услуг и сервисов передачи данных.

В рамках проекта оператору стоит произвести замену около 89 000 базовых станций на интеллектуальное оборудование Nokia Siemens Networks, которое может работать в стандартах GSM и 3G, а в дальнейшем — использоваться для предоставления услуг LTE.

Что позволит привлечь новых пользователей мобильного интернета и увеличить выручку в этом сегменте за счет снижения безлимитных тарифов. В пересчете на стоимость 1 Гб трафика услуга безлимитного интернета обойдется абонентам МТС дешевле, чем пользователям «Мегафона» и «Вымпелкома».

Компании стоит пересмотреть расценки на безлимитный доступ в интернет с мобильных телефонов, сократив плату до 50 рублей за первый месяц подключения, и до 75−199 рублей в последующие месяцы в зависимости от региона.

Увеличение доходов от мобильного интернета в МТС следует увязывать с перспективами роста трафика в сетях 3G (сейчас на сети «третьего поколения» приходится более 85% трафика МТС). В 2011 году доля смартфонов в продажах телефонов на рынке России выросла в два раза.

В первые два месяца действия пониженных тарифов увеличится количество подписчиков услуги безлимитного интернета среди пользователей мобильных телефонов на 20%

Доходы компании от безлимитного интернета с мобильных телефонов могут к концу 2012 года увеличиться в 1,5 раза. По итогам года выручка от этой услуги может вырасти примерно на 50% и занять треть в общих доходах оператора от мобильного интернета".

Согласно информации МТС, на безлимитные тарифы сейчас приходится около четверти доходов компании от мобильного интернета. Таким образом, по итогам года доходы от этой услуги могут составить 6 млрд рублей. При росте на 50% в 2012 году выручка МТС от безлимитного интернета может достигнуть примерно 9 млрд рублей при совокупном доходе от передачи данных в размере порядка 30 млрд рублей.

В пересчете на стоимость 1 Гб трафика (без учета скоростных ограничений) услуга безлимитного интернета обойдется абонентам МТС дешевле, чем пользователям «Мегафона» и «Вымпелкома» (РТС: VIMP). Без ограничения скорости пользователь МТС в месяц может потребить 2,05 Гб интернет-трафика за 199 руб. (со второго месяца), то есть стоимость 1 Гб трафика составит 99,5 рубля, абонент «Вымпелкома» без ограничения скорости может потребить 1 Гб интернет-трафика в месяц за 390 рублей, пользователь «Мегафона» — 0,87 Гб трафика в месяц за 150 рублей, или 1 Гб за 172 рубля. Такая доходность достигается внедрением стандарта LTE путем использования нового оборудования, позволяющего снизить себестоимость предоставляемых услуг.

В последние годы в обиходе телекоммуникационного маркетинга часто можно услышать термин «стандарт LTE»; более того — если ввести это словосочетание в окно поиска любой поисковой системы, можно будет легко убедиться, что обнаружится множество ссылок на web-сайты и статьи, где не совсем корректно используется этот термин. На самом деле LTE (проект Долгосрочной Эволюции технологий подвижной связи) не является конкретным телекоммуникационным стандартом, как, к примеру, GSM. Это скорее «бренд» семейства радиотехнологий подвижной связи нового поколения. LTE — это процесс, и сам этот термин появился, чтобы обозначить дальнейшее развитие технологий после 3G. Некоторое время даже был в ходу термин «Beyond 3G» (то есть «всё, что следует после 3G»). Также хотелось бы отметить, что, если LTE — это, в основном, «радиочасть», то 4G включает в себя еще и «сетевую часть».

Согласно аналитическим выводам исследовательской корпорации «Juniper Research», сделанным еще в 2010 г., количество абонентов LTE в мире к 2015 г. может возрасти до 300 миллионов человек. В более близкой перспективе, к 2013 году, согласно выводам другой корпорации, «Pyramid Research», в мире может насчитываться до 40 миллионов абонентов.

Нужно отметить, что приведенные данные являются весьма оптимистичными. Конечно, предсказание тенденций развитие новейших мобильных технологий — дело неблагодарное, особенно осторожно следует относиться к количественным показателям, даже приблизительным. Принимая это во внимание, мы можем всё же отметить ряд важных моментов, влияющих на успешность проекта.

Прежде всего, LTE должен доказать как пользователям, так и сетевым операторам и производителям оборудования свою эффективность и жизнеспособность, и только выполнение этого условия даст ему шанс на развитие.

К развитию LTE вполне можно применить «закон Парето» (также известный как «Принцип 20/80») и его следствия. Это эмпирическое правило, выведенное еще в 1897 году итальянским экономистом и социологом Вильфредо Парето, в наиболее общем наиболее общем виде формулируется как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата». Примеры действия данного принципа можно наблюдать в самых разных областях «… 20% людей обладают 80% капитала, или 80% пользователей посещают 20% сайтов, 20% покупателей или клиентов (постоянных) приносят 80% прибыли. Но следует учитывать, что в этих утверждениях фундаментальными являются не приведённые числовые значения, а сам факт их существенного различия».

Если применить данный принцип к LTE, можно сказать, что для того, чтобы обрести массовость, абонентское проникновение LTE должно превысить рубеж примерно в 20%, после чего эта технология обретёт самостоятельный импульс развития и более не будет нуждаться в значительных усилиях по её поддержке.

Экономический кризис последних лет «испугал» операторов, и они уже не склонны безоглядно делать рискованные инвестиции, как это было в свое время с системами 3G, которые, по большому счету, не оправдали возложенных на них надежд и не выполнили поставленных перед ними задач. Тем большей осторожностью характеризуется отношение к 4G: инвесторы, операторы и производители уже не спешат вкладывать миллиарды долларов, от вложенных инвестиций ожидают отдачи в обозримой перспективе, маркетинговая политика стала гораздо осторожнее.

Однако LTE, как в России, так и во всем мире, на данный момент характеризуется высокой себестоимостью услуг при отсутствии так называемых «killer applications» — «захватчиков рынка», которые обеспечат наиболее полное удовлетворение определенных рыночных потребностей за разумную цену. Экономическая рецессия и возможное начало новой волны кризиса являются сдерживающими факторами для инвесторов. LTE может добиться успеха на рынке, если сможет доказать свою эффективность и жизнеспособность если в этот проект поверят операторы и производители оборудования, а абоненты поверят в то, что им нужны такие услуги. Маркетинговому успеху LTE будет способствовать резкое снижение себестоимости услуг и стоимость передачи 1 бита данных, по сравнению с технологиями-конкурентами.

Радиочастотный ресурс для внедрения LTE есть, выделены разные диапазоны частот, в которых можно внедрять эти системы. Вопрос о реализации в частотных полосах «цифрового дивиденда» должен быть решен в ходе ближайшей ВРК-2012.

Технология LTE — автономна и независима, она не является развитием предшествующих систем (GSM, cdma…). Путь «в операторы LTE» открыт для всех желающих, и совсем не обязательно быть оператором существующих сетей, хотя наличие покрытия и является положительным фактором.

С учётом заявленного Россией стремления к полноправному членству в Европейском Союзе, для построения эффективно функционирующей сети 4G/LTE наиболее перспективной представляется европейская стратегия развития LTE, с шириной рабочего канала 2×20 МГц. Зачастую наиболее трудное решение оказывается и наиболее правильным: проведение необходимых мер по высвобождению дуплексной полосы частот диапазона GSM-1800 и сдвигу полосы частот 3G/UMTS, выделенной ОАО «МТС», могут позволить реализовать в России полноценную европейскую версии 4G/LTE (FDD), при этом крупнейшие операторы страны получат по дуплексной полосе 20 МГц каждый.

По примеру зарубежных коллег, ОАО «МТС» сможет сэкономить инвестиции, совместно реализуя единую общенациональную сеть 4G/LTE в виде разделенных по географическому принципу взаимодополняющих радиосетей LTE отдельных операторов.

Однако необходимо взвешенно подходить к построению беспроводных широкополосных сетей и трезво оценивать перспективы предоставления услуг и сервисов, чтобы сохранить прибыльность сети. Такой подход особенно актуален в условиях, когда рынок телекоммуникационных услуг растет незначительными темпами (ежегодный прирост рынка мобильной передачи данных составляет около 12%), увеличение выручки несущественно, а объемы трафика растут опережающими темпами. Как результат, ARPU многих операторов сотового и фиксированного ШБД практически сравнялись, более того, с середины прошлого года в некоторых регионах стоимость мобильного доступа уже ниже стоимости фиксированного.

Для снижения остроты вопроса стоило бы добавить, что с переходом на новые технологии не менее, а то и более быстрыми темпами падает себестоимость передачи трафика — по оценкам Huawei, в сегодняшних сетях LTE она не превышает одного евро за гигабайт или порядка 40 руб. за гигабайт. На данный момент себестоимость одного гигабайта трафика в ОАО «МТС» составляет 120 руб., при продажной цене 185 руб. Таким образом себестоимость предоставления услуги по передаче данных снизится на 67%.

Такие прогнозы являются весьма перспективными и с учетом нынешнего развития потребности в области получения услуг передачи данных не только филиалу ОАО «МТС» «Макро-регион ЮГ», но и в целом корпорации МТС позволит увеличить объем выручки за счет снижения себестоимости предоставляемых услуг

5. Безопасность жизнедеятельности

5.1 Значение и задачи безопасности жизнедеятельности Безопасность жизнедеятельности (БЖД) — наука о комфортном и травмобезопасном взаимодействии человека со средой обитания. Является составной частью системы государственных, социальных и оборонных мероприятий, проводимых в целях защиты населения и хозяйства страны от последствий аварий, катастроф, стихийных бедствий, средств поражения противника. Целью БЖД также является снижение риска возникновения чрезвычайной ситуации по вине человеческого фактора.

Безопасность жизнедеятельности входит в состав системы гражданской обороны.

Три основные задачи БЖД:

— Идентификация вида опасности с указанием её количественных характеристик и координат.

— Защита от опасности на основе сопоставления затрат и выгод.

— Ликвидация возможных опасностей исходя из концентрации и остаточного риска и ликвидация последствий воздействия на человека опасности.

Опасность — это явление, процессы или объекты, которые способны в определенных условиях наносить вред здоровью человека непосредственно или косвенно.

5.2 Производственная санитария и гигиена Под производственной санитарией подразумевается система технических и гигиенических мероприятий, выполнение которых способствует обеспечению на производстве здоровых условий труда.

Задачами производственной санитарии являются устранение явлений, оказывающих вредное влияние на здоровье трудящихся, проведение мероприятий по санитарно-технической охране труда, обеспечение личной гигиены работающих, создание здорового режима труда, предупреждение профессиональных заболеваний.

Для обеспечения успешного решения этих задач необходимо организовать производственный процесс и труд человека таким образом, чтобы наряду с повышением технологической эффективности производства на рабочем месте были созданы условия, позволяющие отодвинуть порог утомляемости, снизить нагрузку на организм работающего и сделать труд более творческим, доставляющим радость и эмоциональное удовлетворение. Правильная организация производства и труда требует систематического повышения технической культуры производства и культуры труда. Эти два мероприятия являются обязательными условиями, обеспечивающими повышение производственной санитарии и гигиены труда.

На исследуемом объекте за анализируемый период отсутствовали подразделения организации с наличием вредных производственных факторов. Однако ежегодно проводятся мероприятия по аттестации рабочих мест, так в 2011 г. проведена аттестация 1841 рабочего места из 1933 имеющихся, иначе говоря, было охвачено более 95% рабочих мест, на эти мероприятия было потрачено 669 748 руб.

Так же в 2011 г. были аттестованы 314 работников по электробезопасности, в 143 работника прошли повышение квалификации. Фактов травматизма не было выявлено за анализируемые периоды.

Учитывая специфику работы ОАО «МТС""Макро-регион ЮГ», где основным рабочим местом является место оборудованное ПЭВМ, то следует руководствоваться требования к уровням электромагнитных полей на рабочих местах, оборудованных ПЭВМ, установленные Санитарно-эпидемиологическими правилами и нормами «Гигиенические требования к персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы. СанПиН 2.2.2/2.4.1340−03», утвержденные утвержденные Главным государственным санитарным врачом Российской Федерации 30 мая 2003 года.

Характеристика условий труда в филиале ОАО «МТС» «Макро-регион ЮГ» представлена в таблице 8.

Таблица 8 — Условия труда

Учитывая, что среднесписочная численность работников в организации 18 800 человек, считаю необходимым выделение финансирование на проведение учебы в области безопасности жизнедеятельности в 2012 г. и будущих периодах, так как в настоящее время любая уважающая компания должна стремиться повышать уровень знаний своих кадров этой области, несмотря на то, что и нет фактов угрозы жизни и здоровью человека в настоящее время.

5.3 Техника безопасности Учитывая, что организация тесно связано с эксплуатацией электрооборудования и электроустановок, филиал ОАО «МТС» «Макро-регион ЮГ» руководствуется следующими нормативными документами:

— Правила устройства электроустановок (п. 1.1.13);

— Правила технической эксплуатации электроустановок потребителей;

— Межотраслевые правила по охране труда (правила безопасности) при эксплуатации электроустановок (ПОТ РМ-016−2001 РД153−34.0−003.150−00);

— Правила по охране труда на центральных и базовых станциях радиотелефонной связи (ПОТ РО 45−008−97) (ст. 5.3, 5.4).

В организации проведена классификация технических, технологических и административных помещений филиала по степени опасности поражения электрическим током, которая представлена в таблице 9.

Таблица 9 — Классификация помещений по опасности поражения электрическим током

Во всех помещениях на видных местах, как правило, на дверях размещены таблички с категорией опасности.

5.4 Пожарная безопасность Пожарная безопасность — состояние защищённости личности, имущества, общества и государства от пожаров. Обеспечение пожарной безопасности является одной из важнейших функций государства.

Элементами системы обеспечения пожарной безопасности (СОПБ) являются органы государственной власти, органы местного самоуправления, организации, крестьянские (фермерские) хозяйства и иные юридические лица независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности, граждане, принимающие участие в обеспечении пожарной безопасности в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Достижению пожарной безопасности способствуют:

— нормативное правовое регулирование и осуществление государственных мер в области пожарной безопасности;

— создание пожарной охраны и организация её деятельности;

— разработка и осуществление мер пожарной безопасности;

— реализация прав, обязанностей и ответственности в области пожарной безопасности; - производство пожарно-технической продукции;

— выполнение работ и услуг в области пожарной безопасности;

— проведение противопожарной пропаганды и обучение населения мерам пожарной безопасности; - информационное обеспечение в области пожарной безопасности;

— учёт пожаров и их последствий;

— осуществление Государственного пожарного надзора (ГПН) и других контрольных функций по обеспечению пожарной безопасности;

— тушение пожаров и проведение аварийно-спасательных работ (АСР);

— установление особого противопожарного режима;

— научно-техническое обеспечение пожарной безопасности;

— лицензирование деятельности в области пожарной безопасности и подтверждение соответствия продукции и услуг в области пожарной безопасности.

Системы пожарной безопасности в организации организованы на основе следующих нормативных документов:

— Федеральный закон № 69-ФЗ «О пожарной безопасности»;

— Правила пожарной безопасности (ППБ 01−03);

— Федеральный закон № 123-ФЗ «Технический регламент о требованиях пожарной безопасности»;

— Федеральный закон № 384-ФЗ «Технический регламент о безопасности зданий и сооружений».

Также проведено категорирование пожарной опасности помещений, которое представлено в виде таблицы 10.

Таблица 10 — Категорирование пожарной опасности помещений

Во всех перечисленных помещениях есть средства пожаротушения, ежегодно проводится учеба по правилам безопасности в помещениях имеющих взрывопожарные и пожароопасные зоны.

5.5 Эффективность работы по охране труда В соответствии с приказом Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 18 декабря 2006 г. N 857 «Об утверждении классификации видов экономической деятельности по классам профессионального риска» деятельность в области телефонной связи (ОКВЭД — 64.20.11) относится к 1 классу. Используя ст. 22 Федерального закона «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний» можно провести анализ социального страхования.

Таблица 11 — Экономический анализ результатов социального страхования от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний

Исходя из данных таблицы 11 можно сказать, что на предприятии достаточно выгодный тариф на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболевании и скидка к страховому тарифу на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний составляет 40% при этом порядка 2 493,1 тыс. руб. идет на мероприятия по охране труда. Учитывая, что скидка составляет практически половину от установленных тарифов следует затраты на мероприятия труда охране труда такие как аттестация рабочих мест, ежегодное обучение по безопасности жизнедеятельности, а также повышение квалификации специалистов отвечающих за охрану труда в организации увеличить еще на 40% от имеющих затрат и сумма затрат составит 3 200 тыс. руб., а крупные организации как никто другой должны беспокоиться о безопасности своих специалистов.

6. Негативное влияние деятельности организации на экологию Вопрос влияния электромагнитных колебаний от базовых станций и телефонных терминалов сотовых сетей связи на организм живых существ изучен слабо, по двум основным причинам:

1. Сотовая мобильная связь в Краснодарском крае (и России в целом) появилась только пятнадцать лет назад;

2. Диапазон частот работы сотовой связи мало изучен, так как является высокочастотным и по своему воздействию на человека приближен к СВЧ излучению. В последнее время имеются серьёзные научные исследования по воздействию частот сотовой связи от телефонного аппарата на человека и в частности на мозг человека.

Однако основное влияние оказывают частоты от базовых станций на организм живых существ и данный вопрос практически не изучен, особенно с учётом современных новых научных направлений. Так вопрос влияние частот на организм на уровне нано измерения совсем не исследовался. Число базовых станций растёт с каждым месяцем. Частоты базовых станций действуют на человека непрерывно и круглосуточно. Мощность сигнала высокой частоты на выходе базовой станции 60 Ватт (с целью получения устойчивой связи операторы сотовых сетей, как правило, значительно завышают нормативы по выходной мощности). При этом контролирующие органы не успевают отслеживать данный процесс. Наличие нескольких операторов значительно ухудшают геоэлектромагнитную экологию в г. Краснодаре. Базовые станции различных операторов находятся рядом, что приводит к суммированию мощностей сигналов (до 300 — 400 ватт и более). Это приводит к воздействию на человека многократно превышаемому норма СанПИН. В настоящее время в г. Краснодаре работают четыре оператора сотовой связи: TELE2, Билайн, Мегафон и Мобильные телесистемы (МТС). В погоне за прибылью операторы пытаются максимально закрыть территории города базовыми станциями. Создаётся, так называемое «частотное облако» от которого скрыться нельзя не человеку, ни другим живым организмам. С учётом высоко этажной застройки высота частотного воздействия достигает нескольких сотен метров. Базовые станции устанавливаются на крыши офисов и жилых домов. Часто на крыше жилого дома можно увидеть несколько базовых станций от нескольких операторов одновременно. Законодательство в этом направлении слабо разработано и не успевает за развитием сотовых систем связи. Установка базовых станций на крыше жилого дома — это наиболее сильное воздействие на жителей. Особенно на жителей верхнего этажа. Расстояние от излучателей базовых станций непосредственно до жильцов верхнего этажа составляет всего 5−10 метров. Таким образом, жильцы таких домов, непрерывно находятся под действием высокочастотного излучения (900, 1800 Мега Герц). Для примера воздействия на живой организм таких частот можно использовать современные СВЧ печи. В них частота работы почти такая же, как и в сотовых системах связи. В СВЧ печи мощность порядка 800 ватт. Продукты варятся в течение нескольких минут.

В последнее время жилищный кодекс запрещает установку базовых станций на жилых домах, однако уже установленные станции до принятия данного решения продолжают работать. Особенно необходимо отметить спальные районы. В данных районах практически нет домов промышленной зоны и кроме как на крыше жилого дома установить базовую станцию негде.

Особенно необходимо отметить, что на ряду, с базовыми станциями операторы сотовой связи устанавливают на крыше приёмо-передатчики радиорелейных систем. Данные системы работают на частотах десятки ГГерц. Они значительно мощнее по воздействию на организм человека. Мощность передатчиков радиорелейных систем значительно больше, чем от базовых станций. Доходы сотовых операторов настолько высоки, что они могут получить любое разрешение в обход существующих нормативных актов. Кроме того, законодательная база в данном направлении слабо проработана и позволяет легко обходить уже существующие законы.

Заключение

Глобализация, информатизация и модернизация российской экономики детерминируют процессы адаптации механизма управления хозяйствующих субъектов к новым условиям рисковой среды на основе разрешения ряда концептуальных задач с учетом комплексной взаимосвязи мировых, российских и локальных факторных процессов, стимулирующих бифуркационные тренды в недостаточной степени управляемой динамике нестабильности в экономике.

Актуальность проблемы совершенствования экономического механизма управления рисками мультиплицируется низкой фактической рентабельностью многих отечественных компаний различных секторов экономики, нестабильностью их экономического положения, что, прежде всего, связано именно с недостаточной эффективностью риск-менеджмента самих отечественных предприятий и их комплексов.

Актуальность проблемы также возрастает вследствие массированного вступления более эффективных в экономической, инвестиционной и операционной деятельности зарубежных глобальных и транснациональных производителей на отечественные рынки товаров и услуг. Ввиду этого, проблема развития методического аппарата в отношении анализа и управления рисками становится особенно актуальной.

Так, в дипломной работе были рассмотрены Теоретические основы управления предприятием филиал ОАО «МТС» «Макро-регион ЮГ»; экономическое содержание механизмов управления предприятием; современные виды экономических механизмов управления предприятием. Проведен анализ основных показателей, отражающие эффективность деятельности филиала ОАО «МТС» «Макро-Регион ЮГ», современного состояние экономического механизма управления предприятием, были предложены основные меры совершенствования, такие как:

1) Повышение квалификации персонала;

Наиболее успешным на мой взгляд является проведение онлайн — семинаров с задействованием высококвалифицированных сотрудников компании, которые могут поделиться опытом с молодыми и развивающимися сотрудникам, что позволит организации сэкономить на оплате обучения сотрудников сторонними организациями и учебными центрами

2) Улучшению использования основных фондов;

Улучшения использования основных средств на предприятии можно достигнуть путем:

— освобождения предприятия от излишнего оборудования, машин и других основных средств или сдачи их в аренду;

— своевременного и качественного проведения планово-предупредительных и капитальных ремонтов;

— приобретения высококачественных основных средств;

— повышения уровня квалификации обслуживающего персонала;

— своевременного обновления, особенно активной части, основных средств с целью недопущения чрезмерного морального и физического износа;

— улучшения качества подготовки сырья и материалов к процессу производства;

— повышения уровня механизации и автоматизации производства;

— обеспечения там, где это экономически целесообразно, централизации ремонтных служб;

— повышения уровня концентрации, специализации и комбинирования производства;

— внедрения новой техники и прогрессивной технологии — энергои топливосберегающей;

— совершенствования организации производства и труда с целью сокращения потерь рабочего времени и простоя в работе машин и оборудования.

3) Снижение себестоимости предоставления услуг передачи данных при использовании технологии LTE.

По примеру зарубежных коллег, ОАО «МТС» сможет сэкономить инвестиции, совместно реализуя единую общенациональную сеть 4G/LTE в виде разделенных по географическому принципу взаимодополняющих радиосетей LTE отдельных операторов.

Однако необходимо взвешенно подходить к построению беспроводных широкополосных сетей и трезво оценивать перспективы предоставления услуг и сервисов, чтобы сохранить прибыльность сети. Такой подход особенно актуален в условиях, когда рынок телекоммуникационных услуг растет незначительными темпами (ежегодный прирост рынка мобильной передачи данных составляет около 12%), увеличение выручки несущественно, а объемы трафика растут опережающими темпами. Как результат, ARPU многих операторов сотового и фиксированного ШБД практически сравнялись, более того, с середины прошлого года в некоторых регионах стоимость мобильного доступа уже ниже стоимости фиксированного.

Для снижения остроты вопроса стоило бы добавить, что с переходом на новые технологии не менее, а то и более быстрыми темпами падает себестоимость передачи трафика — по оценкам Huawei, в сегодняшних сетях LTE она не превышает одного евро за гигабайт.

Такие прогнозы являются весьма перспективными и с учетом нынешнего развития потребности в области получения услуг передачи данных не только филиалу ОАО «МТС» «Макро-регион ЮГ», но и в целом корпорации МТС позволит увеличить объем выручки за счет снижения себестоимости предоставляемых услуг.

Предложенные меры позволят добиться увеличение выручки организации, расширение абоненткой базы, завоевание большой перспективной части рынка сотовой связи.

Список использованных источников

экономический управление планирование

1 Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. — Таганрог: ТРТУ, 2003. — 183 c.

2 Андреев Григорий, Тихомиров Валерий Основы управления предприятием. Экономические механизмы управления предприятием. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 368 с.

3 Букреев А. М., Кремер К. И., Дударев О. Е. Управление информационными рисками. Экономически оправданная безопасностьМ.: Научная книга, 2007. — 232 c.

4 Костров А. В. Основы информационного менеджмента. — М.: Финансы и статистика, Инфра-М, 2009. — 528 с.

5 Титов В. И. Экономика предприятия.- - М.: Эксмо, 2008. — 414 с.

6 Невская М. А., Шалагина М. А. Налоговое администрирование. — М.: Омега-Л, 2009. — 256 с.

7 Трофимов В. В. Информационные технологии. — М.: Юрайт-Издат, 2009. — 640 с.

8 http://www.minfin.ruМинистерство финансов России.

9 http://www.nalog.ru — Федеральная налоговая служба.

10 http://www.r23.nalog.ru — Управление Федеральной налоговой службы по Краснодарскому краю.

11 http://www.rbc.ru — Росбизнес Консалтинг.

12 http://www.klerk.ru — Всё о бухгалтерском учете.

13 http://www.garant.ru — Справочная правовая система «Гарант».

14 http://www.consultant.ru — Справочная правовая система «Консультант».

15 http://www.gks.ru — Госкомстат России.

16 http://www.taxpravo.ru — Российский налоговый портал.

17 http://www.mts.ru — Портал ОАО МТС