Эффективность функционирования малых предприятий в РБ на примере ЧП «СпецАвтоМастер»

РЕФЕРАТ

малый бизнес экономика беларусь МАЛОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ, ПРОИЗВОДСТВО, УПРАВЛЕНИЕ, СТРАТЕГИЯ, ОРГАНИЗАЦИЯ, ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ Объект исследования — частное производственно-сервисное унитарное предприятие «СпецАвтоМастер», относящееся к малым предприятиям Республики Беларусь.

Предмет исследования — эффективность функционирования малого предприятия «СпецАвтоМастер».

Цель работы: изучить эффективность функционирования малых предприятий в РБ на примере частного производственно-сервисного унитарного предприятия «СпецАвтоМастер».

Методы исследования: сравнительного анализа, группировок, экономико-математические, экспертных оценок и анкетирования.

Исследования и разработки: изучены проблемы и перспективы развития малого предприятия, дана оценка эффективности функционирования предприятия на основе основных показателей деятельности, разработаны конкретные предложения по совершенствованию формирования и развития стратегии частного производственно-сервисного унитарного предприятия «СпецАвтоМастер».

Автор работы подтверждает, что приведённые в ней расчётно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературы и других источников теоретические, методологические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

ВВЕДЕНИЕ

Самой историей доказано: предпринимательство было и будет основным компонентом экономической системы того общества, которое называет себя цивилизованным. Поэтому переход к рыночным отношениям ставит перед нашим обществом множество сложных задач, среди которых важное место занимает развитие предпринимательства.

В настоящее время в экономике Беларуси ключевым источником роста эффективности производства, насыщения рынка необходимыми товарами, услугами и повышения уровня жизни населения является развитие малого бизнеса.

Малый бизнес обеспечивает необходимую мобильность в условиях рынка, создает глубокую специализацию и кооперацию, без которых немыслима его высокая эффективность. Он способен не только быстро заполнять ниши, образующиеся в потребительской сфере, но и сравнительно быстро окупаться, создавать атмосферу конкуренции, и это, пожалуй, самое главное, ту среду и дух предпринимательства, без которых рыночная экономика невозможна.

Как убедительно показала мировая практика, именно малые предприятия позволяют в кратчайшие сроки осуществить структурную перестройку экономики, решительный ее поворот к потребностям людей и одновременно сформировать надежную социальную базу реформ — массовый слой предпринимателей-собственников.

Предприятия малого бизнеса являются гибкой и динамичной формой реализации предпринимательской деятельности, позволяющей свободно выразить деловой и творческий потенциал, иметь определенные заработки для достойного образа жизни. Создание сети подобных предприятий способствует обеспечению занятости населения, увеличению на рынке товарной массы и потребительских услуг. Предприятия малого бизнеса порождают здоровую конкуренцию, означающую всестороннее регулирование экономики, включая свободное развитие и многообразие форм собственности, противодействие монополизму крупных фирм. Малые предприятия оживляют инвестиционную деятельность, поскольку перелив ресурсов в сферу малой экономики влечет за собой кардинальные перемены во всей структуре хозяйственного оборота. Наиболее существенным образом они связаны с возникновением региональной экономики как единого комплекса работающих, в основном, на местный рынок промышленных и сельскохозяйственных производств, строительных организаций, звеньев производственной и социальной инфраструктуры.

Малый бизнес способен быстро реагировать на изменение спроса. Небольшие размеры малых предприятий, их технологическая, управленческая гибкость позволяют чутко и своевременно отвечать на изменяющуюся конъюнктуру рынка путем быстрого восприятия технических новинок, перестройки номенклатуры и ассортимента продукции. Узкая специализация на определенном сегменте рынка товаров и услуг, отсутствие управленческих иерархий, возможность начать дело с относительно небольшим стартовым капиталом — все эти черты малого бизнеса также являются его достоинствами, повышающими его устойчивость на внутреннем рынке.

Малым предприятиям принадлежит особое место в становлении новой социальной структуры белорусского общества, в решении социально-экономических проблем, которые не могут быть решены более крупными хозяйственными структурами в силу громоздкости их аппарата управления, неповоротливости в условиях рыночной экономики, отсутствия у них обратных связей с потребителями.

Наличие малых предприятий в экономике Республики Беларусь значительно децентрализует всю систему управления и способствуют более рациональному распределению функций в системе общественного разделения труда. Экономическая структура любого производства имеет множество незаполненных ниш, в которых трудно «повернуться» крупным предприятиям. Их деятельность здесь недостаточно эффективна в силу бюрократизации системы управления или чрезмерной монополизации рынка.

Актуальность данного исследования обусловлена тем, что малые предприятия придают необходимую гибкость рыночному механизму, создают предпосылки инновационного развития экономики и являются основой создания крупных компаний.

Цель работы — изучить эффективность функционирования малых предприятий в РБ.

Исходя из цели данной работы, можно сформулировать следующие основные задачи:

1) Определить сущность, принципы функционирования малого бизнеса и основы его развития.

2) Рассмотреть факторы, влияющие на организацию и функционирование малого бизнеса.

3) Определить место малого бизнеса в экономике страны.

4) Провести анализ организации и функционирования малого предприятия ЧПСУП «СпецАвтоМастер».

5) Определить ближайшие перспективы развития предприятия ЧПСУП «СпецАвтоМастер» в Республике Беларусь.

Объектом исследования является малое предприятие РБ ЧПСУП «СпецАвтоМастер».

Предметом исследования выступает эффективность функционирования малого предприятия.

Цели и задачи данной работы обусловили её структуру, которая состоит из трёх глав. При написании дипломной работы изучены и использованы законодательные, нормативные акты Республики Беларусь и методические материалы, статистические и экономические данные, опубликованные в периодической печати, учебная и научная литература, монографии.

1. ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА В РБ

1.1 Сущность и задачи малого бизнеса в РБ Предпринимательство — одна из важнейших составляющих современной экономики. В странах рыночной экономики предпринимательство получило широкое распространение и составляет подавляющую часть среди всех форм организаций. За последние двадцать лет в Беларуси появились миллионы предпринимателей и собственников. В связи с приватизацией за государством осталась лишь часть организаций и предприятий, а остальные перешли в частное владение.

История предпринимательства уходит в глубь веков. На Белорусской земле она начиналась в XIX в. Именно тогда возникли первые торговые дома и промышленные объекты предпринимательского типа. Если обратиться к хозяйственной практике дореволюционной России, куда входила Беларусь, то особый интерес вызывает широкое развитие в начале XX в. кооперативного движения как одной из форм предпринимательства. Кооперативное массовое движение в России началось позже, чем в ведущих странах Запада. Однако оно приобрело необычайную широту, охватило в начале ХХ столетия различные сферы деятельности.

К началу 1917 г. в России в кооперативах участвовало около 84 млн. человек, или половина населения страны. На 1 января 1917 г. в России функционировало 47 187 кооперативов, в том числе 16 055 кредитных товариществ, 20 000 потребительских обществ, 8132 сельскохозяйственных общества, 3000 маслодельных артелей[8,c.89].

Особенно велика была роль малого и среднего бизнеса в период НЭПа. В 1925 г. в промышленности действовало 1 882 408 мелких, частных и кустарных ремесленных предприятий. На них приходилось 19% промышленного производства страны, в том числе 32% выпуска потребительских промышленных товаров. На частную торговлю приходилось 25% всего товарооборота России и более 50% розничной торговли, в которой было сосредоточено около 60% всех финансовых ресурсов частного сектора.

Такая многоукладность экономики обусловливала развитие конкуренции и оказывала благотворное влияние на уровень потребительских цен. НЭП не только позволил ликвидировать дефицит, но и оказал большое оздоравливающее влияние на экономику.

В последующие годы развитие предпринимательства было приостановлено. Возрождение его в нашей стране началось с принятия в 1986 г. постановления бывшего союзного правительства «О создании кооперативов по заготовке и переработке вторичных ресурсов и отходов производства». Затем Верховным Советом СССР были приняты законы СССР: в 1987 г. — «Об индивидуальной трудовой деятельности», 1988 г. — «О кооперации», в 1990 г. — «О предприятиях», «О предпринимательской деятельности» .

Переход к рыночным отношениям обусловил необходимость коренного преобразования производства, производственной и социальной инфраструктур, сферы торговли, финансовой и инновационной деятельности, а также всей системы подготовки кадров. В новых условиях возросла потребность в специалистах, способных осуществлять индивидуальную и коллективную деятельность, работать по контракту в предпринимательских структурах и в сферах, связанных с бизнесом и особенно с самым распространенным в рыночной экономике малым бизнесом. Именно малый и средний бизнес составляют основную часть белорусского предпринимательства.

Как явствует из самого определения, «малый бизнес» — это предпринимательская деятельность, осуществляемая субъектами рыночной экономики при определенных установленных законами, государственными органами или другими представительными организациями критериях, констатирующих сущность этого понятия.

Также малое предпринимательство — это совокупность независимых мелких и средних предприятий, выступающих как экономические субъекты рынка. Эти предприятия не входят в состав монополистических объединений и занимают по отношению к ним в хозяйственном отношении подчиненное или зависимое положение [11, c.201].

Классификация малых предприятий в Республике Беларусь, согласно Закону «О государственной поддержке малого предпринимательства в Республике Беларусь» от 16 октября 1996 года представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1- Классификация малых предприятий в РБ

Примечание — Источник: собственная разработка В силу статьи 1 Закона, создание малых предприятий допустимо на основе любых форм собственности.

Республика Беларусь имеет довольно развитое законодательство, регулирующее предпринимательскую деятельность, в том числе специальное законодательство о малом бизнесе. Это законы «О предпринимательской деятельности», «О разгосударствлении и приватизации государственной собственности в Республике Беларусь», «О государственной поддержке малого предпринимательства», «Об упрощенной системе налогообложения для субъектов малого предпринимательства», постановления Совета Министров Республики Беларусь «О развитии предпринимательства и образовании Белорусского фонда поддержки предпринимателей», «Об инкубаторах малого предпринимательства в Республике Беларусь», «О центрах поддержки предпринимательства в Республике Беларусь» и др., указы Президента Республики Беларусь «О государственной поддержке малого предпринимательства». При этом специалисты утверждают, что зачастую наши законодательные акты признаются образцом для других государств СНГ.

Как показывает мировая практика, основным показателем, на основе которого предприятия различных организационно правовых форм относятся к субъектам малого предпринимательства, является в первую очередь средняя численность работников, занятых за отчетный период на предприятии. В ряде определений под малым бизнесом понимается деятельность, осуществляемая небольшой группой лиц, или предприятие, управляемое одним собственником. Как правило, наиболее общими критериями, на основе которых предприятия относятся к малому бизнесу, являются:

численность персонала;

размер уставного капитала;

величина активов;

объем оборота (прибыли, дохода).

Для малого и среднего предприятия характерно:

— юридическая независимость;

— управление предприятием собственником капитала или партнерами-собственниками с целью получения предпринимательского дохода;

— небольшие размеры по основным показателям деятельности субъекта хозяйствования: уставный капитал, величина активов, объем оборота (прибыли, дохода);

— численность персонала.

Мелкие и средние предприятия не являются уменьшенной моделью или промежуточным этапом в развитии крупной фирмы, а представляют собой особую модель со специфическими чертами и законами развития. Для них характерны особенности в управлении и используемых экономических методах. Их можно свести к следующим:

— высокая степень централизации и персонализации управления. Руководитель-собственник сосредоточивает в своих руках финансовые, экономические, социальные функции и полномочия, что ставит предприятие в зависимость от его деловых и личных качеств;

— высокая зависимость от внешней среды: банков, крупных предприятий, государственной администрации, научных лабораторий, консультационных фирм;

— дефицит финансовых ресурсов — как собственных, так и заемных.

Вместе с тем малому бизнесу присущи: быстрая реакция на требования рынка; высокий уровень специализации; возможность мобилизации ресурсов на перспективных направлениях[5,c.177].

Основной задачей предпринимателя является управление предприятием, которое включает в себя рациональное использование ресурсов, организацию процесса на инновационной основе и хозяйственном риске, а также ответственность за конечные результаты своей деятельности. Постоянный поиск то появляющихся, то исчезающих общественных потребностей и непрерывное приспособление к ним составляют основу стратегии малого бизнеса.

Для экономики в целом деятельность малых компаний оказывается важным фактором повышения ее гибкости. По уровню развития малого бизнеса специалисты судят о способности страны приспосабливаться к меняющейся экономической обстановке. Для Беларуси, находящейся на начальном этапе развития рыночных отношений, именно создание и развитие сектора малого предпринимательства должно стать основой социальной реструктуризации общества, обеспечивающей подготовку населения и переход всего хозяйства страны к рыночной экономике. Несмотря на трудности и неудачи, малое предпринимательство развивается, набирает темпы роста, решая экономические, социальные, научно-технические проблемы.

Анализ экономической литературы и фактических статистических данных о деятельности субъектов малого предпринимательства свидетельствует об усилении роли малых предприятий даже в странах с развитой рыночной экономикой, хотя устойчивость малых предприятий относительно низкая. При росте численности малых предприятий, развитой инфраструктуре и государственной поддержке, малое предпринимательство является важным фактором решения экономических, социальных задач, а также занятости населения [20,с.204].

Развитие малого предпринимательства является условием решения следующих задач:

— формирование конкурентных, цивилизованных рыночных отношений, способствующих лучшему удовлетворению потребностей населения и общества;

— расширение ассортимента и повышение качества товаров, работ, услуг. Стремясь к удовлетворению запросов потребителей, малый бизнес способствует повышению качества товаров, работ, услуг и культуры обслуживания;

— приближение производства товаров и услуг к конкретным потребителям;

— содействие структурной перестройке экономики. Малое предпринимательство придает экономике гибкость, мобильность, маневренность;

— привлечение личных средств населения на развитие производства. Партнеры в малых предприятиях вкладывают свои капиталы в дело с большей заинтересованностью, чем в крупных;

— создание дополнительных рабочих мест, сокращение уровня безработицы;

— способствование более эффективному использованию творческих возможностей людей, раскрытию их талантов, развитию различных видов ремесел, народных промыслов;

— вовлечение в трудовую деятельность отдельных групп населения, для которых крупное производство налагает определенные ограничения (домохозяйки, пенсионеры, инвалиды, учащиеся);

— формирование социального слоя собственников, владельцев, предпринимателей;

— активизация научно-технического прогресса;

— освоение и использование местных источников сырья и отходов крупных производств;

— содействие крупным предприятиям путем изготовления и поставки комплектующих изделий и оснастки, создание вспомогательных и обслуживающих производств;

— освобождение государства от низкорентабельных и убыточных предприятий за счет их аренды и выкупа.

Все эти и другие экономические и социальные функции малого предпринимательства ставят его развитие в разряд важнейших государственных задач, делают его неотъемлемой частью реформирования экономики Беларуси.

Анализируя зарубежный и отечественный опыт развития малого предпринимательства, можно указать на следующие принципы и особенности малого предпринимательства:

— увеличение числа собственников, а значит, формирование среднего класса — главного гаранта политической стабильности в демократическом обществе;

— рост доли экономически активного населения, что увеличивает доходы граждан и сглаживает диспропорции в благосостоянии различных социальных групп;

— селекция наиболее энергичных, дееспособных индивидуальностей, для которых малый бизнес становится первичной школой самореализации;

— создание новых рабочих мест с относительно низкими капитальными затратами, особенно в сфере обслуживания;

— трудоустройство работников, высвобождаемых в госсекторе,

— подготовка кадров за счет использования работников с ограниченным формальным образованием, которые приобретают свою квалификацию на месте работы;

— разработка и внедрение технологических, технических и организационных новшеств (стремясь выжить в конкурентной борьбе, малые формы чаще склонны идти на риск и осуществлять новые проекты);

— ликвидация монополии производителей, создание конкурентной среды;

— мобилизация материальных, финансовых и природных ресурсов, которые иначе остались бы невостребованными, а также более эффективное их использование;

— снижение фондовооруженности и капиталоемкости при выпуске более трудоемкой продукции, быстрая окупаемость вложений; например, в США у компаний с числом занятых менее 100 чел. продажи на доллар активов больше, чем у крупных компаний, не только в таких отраслях, как сервис, финансовое страхование, оптовая торговля, но и на транспорте, а также в обрабатывающей промышленности;

— улучшение взаимосвязи между различными секторами экономики.

1.2 Особенности малого бизнеса в РБ Республика Беларусь придает большое значение развитию малого предпринимательства, принимает необходимые меры по стимулированию, созданию благоприятных условий для повышения инвестиционной активности в данном секторе экономики, в т. ч. путем привлечения иностранных инвестиций.

Предпринимательство играет важную роль в социально-экономическом развитии страны, способствуя формированию конкурентной среды, росту производства потребительских товаров, расширению сферы услуг, созданию новых рабочих мест, приданию экономике дополнительной стабильности.

Прежде всего, о развитии сектора малого предпринимательства в Республике Беларусь следует судить по его численности. В таблице 2.1. представлена динамика развития малого предпринимательства за 2004;2008гг.

Таблица 1.2 — Динамика развития малого предпринимательства в Республике Беларусь по данным Министерства статистики и анализа

Примечание — Источник: [1]

Таким образом, количество предприятий малого бизнеса на конец 2008 года составило 33 900. Количество малых предприятий на протяжении последних лет менялось, но незначительно. Роста количества малых предприятий в результате многочисленных перерегистраций практически не наблюдается.

Распространение малого бизнеса по территории Республики крайне неравномерно (рисунок 1.1). Центром малого предпринимательства является город Минск. Здесь работает 50% малых предприятий республики. Далее следуют Минская область (12%), Гомельская область (8%), Витебская область (7%), Брестская область (8%), Могилёвская область (7%), Гродненская область (8%). Это объясняется развитой производственной и социальной инфраструктурой г. Минска, на его территории сконцентрированы огромные производственные мощности и квалифицированные кадры. По формам собственности малые предприятия распределены следующим образом (рисунок 1.2). Предполагается, что к началу 2010 года число юридических лиц — субъектов малого бизнеса негосударственной формы собственности увеличится до 34 000, его доля в выручке от реализации товаров (работ и услуг) возрастёт до 30%, а количество занятых в этой сфере, включая индивидуальных предпринимателей, — до 14,5% от экономически активного населения.

Рисунок 1.1 — Распределение малых предприятий в разрезе регионов Республики Беларусь Примечание — Источник: [1]

Рисунок 1.2 — Распределение малых предприятий по формам собственности по данным на начало 2009 года Примечание — Источник: [1]

Если говорить об эффективности функционирования малого бизнеса в Республике, то следует рассмотреть следующие показатели представленные в таблице 1.3.

Таблица 1.3 — Анализ основных экономических показателей деятельности субъектов малого предпринимательства за 2007;2008 года

Примечание — Источник: [9]

Таким образом, фактические показатели экономического роста по малым предприятиям не только превышают средние по Республике, но и прогнозные .

Таблица 1.5 — Анализ распределения субъектов малого предпринимательства по отраслям народного хозяйства Республики Беларусь за 1999;2008 года

Примечание — Источник: [9]

Как видно из таблицы 1.5 — пропорция распределения предприятий малого бизнеса по отраслям экономики сохраняется в течение последних лет. Оно в целом соответствует общемировой тенденции.

Важным является и тот факт, что на фоне снижения числа убыточных предприятий по экономике в целом их доля среди малых растёт (с 21,9% в 2000 г. до 32,3% в 2008 г.).

Более того, невысок относительно среднего по республике (13,4% по итогам 2007 г. и 14,4% в 2008 г.) и уровень рентабельности малых предприятий. К тому же он имеет тенденцию к снижению — с 15,5% в 2000 г. до 8,1% в 2008 г., что отрицательно сказывается на экономике страны.

В соответствии с Законом Республики Беларусь «О государственной поддержке малого предпринимательства» от 19 июля 1996 года № 262, Советом Министров ежегодно, начиная с 1997 года, принимается Программа государственной поддержки предпринимательства. Данная программа принимается в соответствии с приоритетами Программы социально-экономического развития, в настоящий момент на 2007;2010 годы. В качестве задач программы указывается:

— комплексное совершенствование нормативной правовой базы, регулирующей деятельность субъектов малого предпринимательства;

— сокращение административного вмешательства в деятельность субъектов малого предпринимательства;

— создание благоприятных условий для доступа субъектов малого предпринимательства к финансовым, материально-техническим, информационным ресурсам, а также к научно-техническим разработкам, новым технологиям;

— повышение эффективности функционирования и дальнейшего развития инфраструктуры развития и поддержки малого предпринимательства;

— развитие взаимодействия малых производственных предприятий с крупными;

— обеспечение координации деятельности государственных органов и общественных организаций (объединений) по оказанию поддержки малого предпринимательства.

При этом ресурсное и финансовое обеспечение в рамках Программы осуществляется посредством:

— займа на льготной основе;

— частичной компенсации по выплате процентов за пользование банковскими кредитами, направленными на финансирование инвестиционного проекта (по ставке не более 0,5 ставки рефинансирования Национального банка);

— частичной компенсации расходов по выплате лизинговых платежей по договору финансовой аренды (лизинга) в части оплаты банковских процентов за пользование заемными средствами на приобретение объекта лизинга;

— частичного финансирования расходов по участию в выставочно-ярмарочных мероприятиях.

Решения принимаются экспертным советом по малому предпринимательству при Минэкономики.

Средства, направляемые на формирование инфраструктуры поддержки и развития малого предпринимательства идут на приобретение основных фондов и иного имущества и передачи их в безвозмездное пользование центрам поддержки предпринимательства и инкубаторам малого предпринимательства.

Таким образом, финансирование развития малого бизнеса с каждым годом снижается более чем на 50%, как показано в таблице 1.6. При этом меняется и целевое использование средств.

Таблица 1.6 — Распределение средств по разделам Программ государственной поддержки малого предпринимательства в Республике Беларусь на 2008 и 1 квартал 2009 года

Примечание — Источник: [9]

При этом важен и тот факт, что в структуре финансирования практически вдвое увеличилась доля средств, идущих на развитие инфраструктуры поддержки малого предпринимательства.

Более гибкие и эффективные источники финансирования по-прежнему ограничены. Доступ к частному финансированию коммерческих банков у малого бизнеса ограничен в силу отсутствия у компаний оборотного капитала и необходимой репутации (кредитного рейтинга), недостаточной капитализации коммерческих банков и высокой доли необслуживаемых кредитов в их портфелях, а так же недостаточного опыта в управлении рисками и использовании инструментов финансирования торговли.

В результате, коммерческие банки, как правило, выдают краткосрочные кредиты (на 2−3 месяца) под залог имущества либо оборотных средств, при этом зачастую сумма залога превышает сам размер выдаваемого кредита. Государство пока не в состоянии обеспечить гарантии банкам по возврату кредитов малыми предприятиями, как это практикуется в западных странах. Таким образом, чрезмерные требования банков в отношении гарантий и залогового обеспечения препятствуют получению финансирования.

В рамках Программы поддержки предпринимательства у нас в стране постепенно создается инфраструктура всесторонней поддержки малого предпринимательства, в частности создаются инкубаторы малого предпринимательства. В форме инкубаторов в Республике могут создаваться так же Инновационные центры, в которых размещаются и используются новые технологии на договорной основе.

В Республике существует и 57 Центров поддержки предпринимательства, которые создаются на основе Постановления Совета Министров от 25 августа 1997 года № 1111. Функции их схожи с функциями бизнес-инкубаторов, однако, ориентация их деятельности направлена именно на оказание консультационных, информационных, маркетинговых услуг, оказания финансовой помощи. Центры поддержки предпринимательства в основном создаются в форме обществ с ограниченной ответственностью.

Центры поддержки предпринимательства имеются далеко не во всех регионах, и в последнее время появилась тенденция к их ликвидации. В силу сложившейся ситуации они не могут пока быть самоокупаемыми, а местные власти так же зачастую не имеют реальной возможности оказать им помощь.

Согласно Положению о научно-технологическом парке, утвержденному Постановлением Совета Министров Республики Беларусь № 996 от 31.07.1997 года, в Республике могут создаваться научно-технологические парки. Под технопарком понимается субъект инновационной инфраструктуры, созданный на коммерческой или некоммерческой основе, способствующий развитию предпринимательства в научно-технической сфере. При этом технопарком предоставляется научно-техническая и информационная база. Примером уже созданного технопарка служит так называемая «Силиконовая долина» под Минском.

Совет Миниcтpoв Pеcпублики Беларусь принял 21 декабря 1999 г. Пocтанoвление «Oб oбщеcтваx взаимнoгo кpедитoвания cубъектoв малoгo пpедпpинимательcтва» № 1972. C пpинятием этoгo дoкумента Белаpуcь вoшла в чиcлo бoлее чем 90 cтpан миpа, где дейcтвует cпециальнoе закoнoдательcтвo, pегулиpующее деятельнocть кpедитныx coюзoв.

Из всего вышесказанного следует, что система управления малым бизнесом требует мер по совершенствованию.

Наличие фондов государственной финансовой поддержки, программ занятости населения и институтов льготного банковского кредитования малого бизнеса и других, позволяет привлечь дополнительные инвестиционные, производственные и трудовые ресурсы. С другой стороны, действующие в стране законодательные нормы в области функционирования объектов малого бизнеса и его взаимодействия с хозяйственными структурами других секторов экономики, оказывают регламентирующее воздействие на малые фирмы.

Идентификация малых предприятий осуществляется на основе действующего в той или иной стране законодательства. Как правило, при этом используются количественные характеристики. Универсальным критерием отнесения предприятия к малым фирмам является во всех странах ценз по численности занятых работников, который имеет различную величину и различным образом дифференцирован по отраслям. В некоторых странах этот ценз дополняется также и другими критериями — величиной оборота, наличным имуществом, находящимся в распоряжении малого предприятия и др.

Наряду с количественными критериями анализа малых предприятий в экономическом анализе применяются и качественные индикаторы. В рамках качественного подхода выявлены некоторые общие свойства, характеризующие малые предприятия как объекты рыночной экономики

Таблица 1.7 — Основные качественные характеристики малого предприятия

Примечание — Источник: собственная разработка Анализ качественных характеристик малых предприятий свидетельствует об актуальности проблемы совершенствования менеджмента малых фирм, и, в частности, разработки стратегий развития малого предприятия на основе методов экономико-математического моделирования

1.3 Принципы эффективного функционирования предприятий малого бизнеса Эффективное функционирование малых предприятий (МП) является крайне важным и актуальным для Беларуси по нескольким причинам.

Во-первых, малые предприятия — это источник создания новых рабочих мест. В условиях надвигающейся необходимости сокращения излишней численности на государственных и полугосударственных заводах и фабриках частный бизнес может абсорбировать высвобождающуюся рабочую силу и сгладить остроту социальных проблем на рынке труда.

Во-вторых, развитие малых предприятий — важное направление структурной перестройки экономики. Гибкость, высокая адаптивность, эффективность делают малые предприятия важным партнером крупных предприятий, с одной стороны (через так называемую субконтрактацию или аутсорсинг), а с другой стороны, их развитие способствует сокращению доли промышленного сектора и/или его перестройки, а также росту сектора услуг.

В-третьих, успешное развитие малых предприятий — важный источник формирования доходной части местных и республиканского бюджетов при одновременном сокращении расходов на поддержание существующей, зачастую неэффективной структуры производства и занятости.

В-четвертых, развитие малых предприятий способствует росту реальных доходов населения, формированию среднего класса, снижению иждивенческих настроений в обществе, росту самозанятости, сокращению оттока высококвалифицированных специалистов (трудовой миграции) в страны ближнего и дальнего зарубежья.

В то же время предпринимательский климат Беларуси нередко критикуется местными и международными экспертами как недостаточно благоприятный и по многим направлениям «зарегулированный» государством.

Эффективное развитие предпринимательства также предполагает ряд факторов[11,c.140].

— Обеспечение свободы хозяйственной деятельности. Это — свобода использовать принадлежащее предпринимателю, арендуемое или переданное в пользование имущество; свобода определять, что и как производить, выбирать поставщиков и потребителей, назначать цены, распоряжаться прибылью, остающейся после уплаты налогов, и решать иные производственные вопросы.

— Развитие рыночных отношений. Предпринимательство — это рыночно конкурентный тип хозяйствования, система отношений, предполагающая хозяйственную самостоятельность, эквивалентные (равноценные) связи, наличие особого рода сознания.

— Установление прав собственности на средства производства и произведенной продукции. Собственность выступает как форма присвоения материальных благ и, прежде всего, средств производства как фактора производства. Собственность на средства производства теряет смысл вне собственности на продукт. Присвоение средств производства и продукта осуществляется в процессе владения, распоряжения и использования.

— Наличие многообразия форм собственности. Рыночная экономика многоукладна. Процесс формирования многоукладной экономики — это процесс, основанный на множестве форм собственности и базирующихся на них типах хозяйствования.

— Наличие экономически обоснованного и самостоятельного субъекта хозяйствования. Экономическая обособленность означает, что сам производитель решает, какую продукцию выпускать, как ее производить, кому и где продавать. Государство не должно мешать производителям производить то, что им представляется нужным, а потребителям — покупать то, что они желают. Пока же 45,2% населения республики считают, что цены должны устанавливаться государством и жестко им контролироваться. Еще 24,6% полагают, что свободные цепы должны быть только на модные, престижные товары, предметы роскоши. Лишь 12,6% высказываются за то, чтобы цены определялись свободно на основе спроса и предложения, а 17,6% - за свободное ценообразование на все товары, кроме предметов первой необходимости.

— Утверждение определенной экономической среды. Экономическая обстановка определяет наличие и доступность факторов производства, свободного денежного капитала. С экономической средой связаны социально-культурная, технологическая, институциональная среда. Последнее характеризуется наличием разнообразных институтов и структур, с помощью которых предприниматель устанавливает деловые контакты (банки, юридические и аудиторские фирмы, рекламные агентства, транспортные агентства и учебные заведения). Огромное число белорусских граждан приходит к пониманию положительного смысла рыночных преобразований, уясняет для себя их хозяйственные и правовые преимущества.

— Применение подходящих методов менеджмента, в частности методов нахождения решений, стратегических альтернатив, а также мероприятий организационного характера и культурного воздействия. С их помощью должна усиливаться способность предприятия реагировать на предвиденные и непредвиденные осложнения.

— Использование методов маркетинга — координация, управление в сфере организации производства и сбыта продукции; деятельность, направленная на выявление запросов потребителей с тем, чтобы оперативно ориентировать производство на их удовлетворение. [6, с. 58 — 59]

В итоге государственная политика в области развития и поддержки предпринимательства становится неотъемлемой частью экономической политики страны. Система государственной поддержки малого предпринимательства начала формироваться после принятия в 1996 г. Закона Республики Беларусь «О государственной поддержке малого предпринимательства в Республике Беларусь». С 1997 г. разрабатываются и реализуются годовые программы государственной поддержки малого предпринимательства. Утверждена Программа государственной поддержки малого предпринимательства в Республике Беларусь на 2007 г., целью которой является дальнейшее формирование благоприятных условий для устойчивого развития малого бизнеса на основе совершенствования форм и методов государственной поддержки данного сектора экономики.

К настоящему времени сложилась и функционирует единая система поддержки предпринимательства, имеющая следующую структуру: Департамент по предпринимательству Министерства экономики, как государственный орган, отвечающий за проведение в жизнь государственной политики по поддержке предпринимательства, Белорусский Фонд финансовой поддержки предпринимательства, областные учреждения финансовой поддержки предпринимателей, субъекты инфраструктуры поддержки предпринимательства в регионах (центры поддержки предпринимательства, инкубаторы малого предпринимательства), некоммерческие организации предпринимателей.

Для решения проблем, сдерживающих развитие предпринимательства, функционирует Совет по развитию предпринимательства в Республике Беларусь, при Совете Министров — Межведомственная комиссия по поддержке и развитию малого предпринимательства, при Министерстве экономики — рабочая группа, в состав которой включены представители некоммерческих организаций предпринимателей, на областном уровне — советы (комиссии) по развитию предпринимательства. В целях повышения уровня организации взаимодействия индивидуальных предпринимателей, собственников (арендодателей) торговых мест, местных исполнительных и распорядительных органов на рынках и иных торговых объектах республики созданы советы индивидуальных предпринимателей.

В целях обеспечения гарантий, соблюдения прав и законных интересов лиц, осуществляющих предпринимательскую деятельность, расширения рынка товаров и услуг, формирования в стране благоприятного экономического климата Президентом Республики Беларусь подписаны Указы от 24 марта 2007 г. № 148 «О неотложных мерах по поддержке предпринимательства» и от 18 июня 2007 г. № 285 «О некоторых мерах по регулированию предпринимательской деятельности», 16 мая 2007 г. № 225 «О некоторых вопросах осуществления физическими лицами ремесленной деятельности».

В республике ежегодно проводится республиканский конкурс «Лучший предприниматель года», который способствует повышению профессионализма и деловой репутации руководителей и коллективов предпринимательских структур, созданию положительного имиджа предпринимателя, стимулированию предпринимательской инициативы населения для решения задач социально-экономического развития страны.

С целью выработки новых направлений и расширения сферы применения мер государственной поддержки предпринимательства разработан проект Концепции государственной поддержки и развития малого и среднего предпринимательства на 2006;2010 гг., подготовлен проект закона «О поддержке малого и среднего предпринимательства», в котором определены основные принципы, виды и формы государственной поддержки субъектов предпринимательства. 9, с.156]

Государственная политика поддержки и развития малого предпринимательства в 2009 г., а также на среднесрочную перспективу до 2010 г. будет направлена на дальнейшее совершенствование регулирования предпринимательской деятельности с целью создания благоприятных условий для динамичного и устойчивого развития данного сектора экономики. Особое внимание государства придается формированию рациональной отраслевой структуры предпринимательской деятельности, активизации деятельности данных субъектов хозяйствования в инвестиционной и инновационной сферах, стимулированию развития предпринимательства не только в столице и областных центрах, но и в городах районного подчинения, поселках городского типа, сельских населенных пунктах. Достижение поставленной цели предполагает реализацию мер по следующим основным направлениям:

— минимизация административных и иных ограничений, усложняющих деятельность и сдерживающих развитие субъектов малого и среднего предпринимательства;

— создание благоприятных условий для доступа субъектов малого и среднего предпринимательства к кредитно-финансовым, материально-техническим, информационным ресурсам, к научно-техническим разработкам, новым и высоким технологиям;

— развитие внешнеэкономической деятельности и наращивание экспортного потенциала субъектов малого и среднего предпринимательства на основе повышения уровня конкурентоспособности производимой ими продукции;

— развитие механизмов кооперационного сотрудничества между субъектами малого, среднего предпринимательства и крупными промышленными организациями;

— совершенствование взаимодействия органов государственного управления всех уровней с некоммерческими организациями предпринимателей и советами индивидуальных предпринимателей посредством их привлечения к выработке предложений по решению проблемных вопросов предпринимательской деятельности;

— повышение эффективности деятельности субъектов инфраструктуры развития и поддержки малого предпринимательства посредством развития их базовых центров и создания новых, в т. ч. в сельской местности, а также на базе предприятий, подлежащих реструктуризации (реорганизации);

— дальнейшая популяризация и формирование в обществе позитивного мнения об отечественном малом предпринимательстве.

Анализ показывает, что в Беларуси предприятия негосударственного сектора работают с более высокой эффективностью, чем государственные. Это касается, прежде всего, таких показателей, как темпы роста прибыли, уровень рентабельности, прирост инвестиций в основной капитал и целого ряда других. Негосударственный сектор уже сегодня дает 18% налоговых поступлений, в том числе 5% из них выпадают на долю субъектов малого предпринимательства. А вот на поддержку так называемого малого бизнеса из республиканского бюджета направляется всего 0,06% средств, что на три порядка ниже доли его вклада в виде налогов.

Министерством предпринимательства и инвестиций разработан, а правительством поддержан и реализуется механизм инвестирования субъектов предпринимательства с участием средств бюджета для активизации банковского капитала. Один рубль бюджетных денег влечет выделение трех рублей собственных средств банков. Это позволит уйти со временем от бюджетного финансирования и, опираясь на стабильный банковский потенциал, наращивать инвестирование на развитие производства и прямые услуги.

В соответствии с программой развития малых предприятий по итогам 2008 г. доля малого бизнеса в объеме республиканского ВВП должна достигнуть 23%, количество малых предприятий до 34 тыс., доля занятого активного населения до 15,3%. Основными сферами государственного финансирования малых предприятия станет развитие инфраструктуры предпринимательства и на льготировании банковских кредитов. Этими решениями государство старается поддержать перспективы, заложенные в развитии малого бизнеса, который является важным фактором создания новых рабочих мест и тем самым расширения занятости, роста трудовых доходов и сокращения безработицы.

В целом, инфраструктура поддержки и развития предпринимательства в Беларуси представляет собой совокупность государственных, негосударственных, общественных и коммерческих организаций, регулирующих деятельность предприятий, оказывающих образовательные, консалтинговые и другие услуги, необходимые для развития бизнеса и обеспечивающие среду и условия для осуществления предпринимательской деятельности.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА НА ПРИМЕРЕ ЧПСУП «СПЕЦАВТОМАСТЕР»

2.1 Краткая характеристика и организационная структура предприятия Частное производственно-сервисное унитарное предприятие «СпецАвтоМастер» создано в 2006 г. и действует в соответствии с Гражданским кодексом Республики Беларусь и Уставом. Место нахождения производства частного предприятия «СпецАвтоМастер»: 223 044 Минская область, Минский р-н., д. Вишневка, ул. Центральная, д. 1а.

Согласно Закону «О государственной поддержке малого предпринимательства в Республике Беларусь» от 16 октября 1996 года данное предприятие является малым.

ЧПСУП «СпецАвтоМастер» имеет самостоятельный баланс, счета в банках Республики Беларусь, печать, бланки, штампы и другую необходимую атрибутику.

ЧПСУП «СпецАвтоМастер» имеет право от своего имени вступать в договорные отношения, приобретать имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в судах. ЧПСУП «СпецАвтоМастер» может быть участником другого отечественного или иностранного юридического лица как частью принадлежащего ему имущества, так и посредством приобретения акций, других ценных бумаг или иным путем, не запрещенным действующим законодательством.

Основной целью деятельности ЧПСУП «СпецАвтоМастер» является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на извлечение прибыли.

ЧПСУП «СпецАвтоМастер» специализируется на выпуске формовых и неформовых резиновых технических изделий (РТИ), идущих на комплектацию продукции автомобильных заводов Жодино, Могилева, предприятий агропромышленного комплекса и других предприятий Республики Беларусь.

Кроме того, предприятие производит уплотнительные кольца к металлическим крышкам для стеклянных банок и товары культурно-бытового и хозяйственного назначения.

Ассортимент резиновых изделий постоянно расширяется.

Уставный фонд ЧПСУП «СпецАвтоМастер» сформирован полностью и составляет 5 260 000 (пять миллионов двести шестьдесят тысяч) рублей.

Организационная структура ЧПСУП «СпецАвтоМастер», представленная в приложении А, имеет линейный вид. При таком типе организационной структуры каждый уровень управления подчиняется вышестоящему. Каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления. В настоящее время структура управления ЧПСУП «СпецАвтоМастер» развивается, по мере роста объемов производства, вводятся новые должности, и простая линейная структура управления преобразуется в функциональную. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Главные управленческие решения в ЧПСУП «СпецАвтоМастер» принимают директор и зам. директора по производству, однако и все остальные сотрудники организации так же принимают множество разнообразных решений в рамках своих компетенции.

Организовать выполнение решения — задача не из легких, требующая знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация выполнения решений — это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации исполнения решения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.

Так решение о плановых объемах производства принимают несколько руководителей организации. Ставит вопрос о необходимости произвести недостающую партию резиновых изделий — зам. директора по производству, определяет варианты закупок у различных поставщиков, по различным ценам и срокам доставки — отдел снабжения, принимает решение о закупке — директор, реализовывает данное решение — главный механик, контролирует пополнение данного решения — главный инженер в сотрудничестве с зам. директора по производству.

Руководители ЧПСУП «СпецАвтоМастер» в своей работе, в зависимости от ситуации, используют различные стили управления. Так, зам. директора по производству чаще всего в работе применяет стиль демократический. Этот руководитель стремится, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информирует подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными, предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, в частности главным инженеру и механику, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива. Однако, в некоторых вопросах, которые требуют срочного и безотлагательного решения, зам. директора по производству может применить и авторитарный стиль управления. В этом случае, он единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, в редких случаях бывает резок с людьми. В эти моменты что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности в данный момент, состоит из приказов и команд. Однако применение авторитарного стиля управления в деятельности начальника скорее исключение, чем правило.

Существующая организационная структура ЧПСУП «СпецАвтоМастер» является линейно-функциональной по принципу своего построения. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

Линейно-функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Подобная структура является оптимальной для компаний малого размера; для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

1)более глубокая, чем в линейной структуре, проработка стратегических вопросов;

2)некоторая разгрузка руководителя;

3)может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

4)возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

5)внутренние организационные связи ясно очерчены;

6)при наделении функциональных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно — функциональной структуры:

1)руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;

2)ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия

3)недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

4)тенденции к чрезмерной централизации управления.

Анализ эффективности организационной структуры ЧПСУП «СпецАвтоМастер» позволяет сделать вывод о том, что структура управления построена с учетом особенностей направлений деятельности организации. Данная схема отлажена и поступательно работает, обеспечивая прибыль предприятия.

Основными конкурентными преимуществами ЧПСУП «СпецАвтоМастер» являются качество и оригинальность продукции, современные технологии производства продукции, высокопрофессиональные специалисты, высокая и безупречная репутация фирмы, высокий уровень культуры обслуживания.

Прибыль является конечным положительным финансовым результатом хозяйственной деятельности малого предприятия.

На каждом предприятии должен проводиться систематический анализ формирования, распределения и использования прибыли. Данный анализ имеет значение для внешних инвесторов.

Оценку балансовой прибыли, анализ ее состава, структуры и динамики в ЧПСУП «СпецАвтоМастер» за I полугодие 2007 г. — I полугодие 2009 года проведем в аналитической таблице 2.1. В связи с отсутствием плановых значений проведенный анализ упрощен. В качестве плановых значений берутся значения прошлого года.

Таблица 2.1 — Анализ состава, структуры, факторы формирования прибыли ЧПСУП «СпецАвтоМастер» за I полуг. 2007;I полуг. 2009 год

Примечание — Источник: собственная разработка В составе прибыли ЧПСУП «СпецАвтоМастер», наибольший удельный вес по своему абсолютному и относительному показателю занимает прибыль, полученная по основному виду деятельности. В I полугодии 2009 году данный показатель составил 145 млн. рублей и в абсолютной сумме по сравнению с I полугодием 2007 увеличился на 89,3 млн. рублей или рост составил 260,3%, а по сравнению с I полугодием 2008 темп роста составил 232,4% или в абсолютной сумму выше на 82,6 млн. рублей.

В структуре рассматриваемого показателя наблюдается следующая тенденция: произошло снижение удельного веса прибыли от операционных доходов и расходов при значительном снижение удельного веса прибыли от внереализационных доходов и расходов по данной статьям предприятие получило убыток.

Основным фактором формирования прибыли отчетного периода является следующие показатели: за счет увеличения прибыли от реализации продукции, услуг отчетного периода увеличило прибыль по сравнению с I полугодием 2007 на 75,4 млн. рублей, по сравнению с I полугодием 2008 на 73,2 млн. рублей предприятием получен убыток как и предшествующих периодах от операционных доходов и расходов, по внереализационным доходам и расходам в размере 9 млн. рублей, основная статья расходов это списание курсовых и суммовых разниц.

Показатели рентабельности более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их применяют для оценки деятельности предприятия и как инструмент инвестиционной политике и ценообразовании.

Рентабельность определяется различными показателями, характеризующими финансовые результаты и эффективность деятельности организации.

В таблице 2.2 приведены показатели рентабельности реализованной продукции по методике исчисления прибыли к себестоимости, включая управленческие и коммерческие расходы, и прибыли от реализации к объему реализации. Данные для расчета возьмем из отчета о прибылях и убытках за I полугодие 2008;I полугодие 2009 год.

В результате анализа показателей рентабельности проданной продукции, можно сделать следующие выводы.

Рентабельность, исчисленная по валовой прибыли к себестоимости реализованных продукции и продукции по прямым переменным затратам, в отчетном периоде составила 17,41% и увеличилась по сравнению с предшествующим периодом на 5,49%, но уменьшилась по сравнению с I полугодие 2007 на 1,95%. Это значит, что фактически на 1 рубль, вложенный в переменные затраты произведенной и реализованной продукции, получено 17,41 копеек валовой прибыли, что больше на 5,49 копеек аналогичного показателя предшествующего года, но меньше 1,95 копеек показателя за I полугодие 2007 год.

Таблица 2.2 — Расчет показателей рентабельности реализованной продукции ЧПСУП «СпецАвтоМастер» за I полугодие 2007;I полугодие 2009 гг.

Примечание — Источник: собственная разработка

Рентабельность, исчисленная по валовой прибыли к выручке от реализации продукции, в отчетном периоде составила 14,83%, и увеличилась по сравнению с предыдущем периодом на 4,18%, но уменьшилась по сравнению с I полугодие 2007 на 1,39%. Из этого следует, что на 1 рубль выручки приходилось 14,83 копеек валовой прибыли, вместо 10,65 копеек предшествующего периода и 16,22 копеек за I полугодие 2007 год.

Рентабельность, исчисленная по прибыли от реализации к полной себестоимости продукции (себестоимость реализованной продукции по прямым и переменным затратам + коммерческие и управленческие расходы) увеличилась на 0,99% по сравнению с предшествующим периодом, то есть фактическая прибыль от реализации на 1 рубль полной себестоимости составил 6,58 копеек, вместо 5,59 копеек прошлого года и 9,98 копеек за I полугодие 2007 год.

На предприятии за отчетный период показатель рентабельности реализованной продукции, исчисленной по валовой прибыли, прибыли от реализации и нераспределенной прибыли по отношению к себестоимости и выручки увеличился по сравнению с I полугодие 2008 г., но уменьшился по сравнению с I полуг. 2007 г. Влияние факторов на данный показатель рентабельности рассчитаем методом цепных подстановок, используя следующую факторную модель рентабельности:

R=ПР/(Спр+КУр)*100, (2.1)

где ПР — прибыль от реализации;

Спр — себестоимость реализованной продукции по прямым переменным затратам;

КУр — сумма коммерческих и управленческих расходов.

?R_общ= R_{I полуг. 2009}— R_{I полуг. 2007} = 6,58−9,98= -3,4%

Алгоритм расчета:

R_{I полуг. 2007}=ПР₀₇/(Спр₀₇+Кур₀₇)*100% = 55,7/(514,4+43,9)*100=9,98%;

R_усл1=ПР₀₉/(Спр₀₇+Кур₀₇)*100%= 145/(514,4+43,9)*100=25,97%;

R_усл2=ПР₀₉/(Спр₀₉+Кур₀₇)*100%= 145/(1999+43,9)*100=7,1%;

R_{I полуг. 2009}=ПР₀₉/(Спр₀₉+Кур₀₉)*100% = 145/(1999+203)*100=6,58%;

Изменение рентабельности за счет:

— увеличение прибыли от реализации

?R_пр= R_усл1— R_{I полуг. 2007} = 25,97−9,98=+15,99%;

— увеличение себестоимости реализованной продукции по прямым переменным затратам

?RС_пр= R_усл2— R_усл1 = 7,1−25,97=-18,87%;

— увеличение управленческих и коммерческих расходов

?RКУр= R_{I полуг. 2009}— R_усл2 = 6,58−7,1=-0,52%;

Балансовая увязка -3,4%=+15,99+(-18,87)+(-0,52)=-3,4% (верно).

Следовательно, на предприятии рентабельность исчисленная по прибыли от реализации к полной себестоимости продукции снизилась на 3,4%, за счет увеличение прибыли от реализации рентабельность увеличилась на 15,99%, увеличение себестоимости реализованной продукции снизило рентабельность на 18,87%, а за счет увеличение управленческих и коммерческих расходов снизалась на 0,52%.

?R_общ= R_{I полуг. 2009}— R_{I полуг. 2008} = 6,58−5,59=+0,99%;

Алгоритм расчета:

R_{I полуг. 2008}=ПР₀₈/(Спр₀₈+Кур₀₈)*100% = 62,4/(1053,5+63,2)*100=5,59%;

R_усл1=ПР₀₇/(Спр₀₈+Кур₀₈)*100%= 145/(1053,5+63,2)*100=12,98%;

R_усл2=ПР₀₇/(Спр₀₉+Кур₀₈)*100%= 145/(1999+63,2)*100=7,03%;

R_{I полуг. 2009}=ПР₀₉/(Спр₀₉+Кур₀₉)*100% = 145/(1999+203)*100=6,58%;

Изменение рентабельности за счет:

— увеличения прибыли от реализации

?R_пр= R_усл1— R_{I полуг. 2008} = 12,98−5,59=+7,39%;

— увеличения себестоимости реализованной продукции по прямым переменным затратам

?RС_пр= R_усл2— R_усл1 = 7,03−12,98=-5,95%;

— увеличения управленческих и коммерческих расходов

?RКУр= R_{I полуг. 2009}— R_усл2 = 6,58−7,03=-0,45%;

Балансовая увязка +0,99%=+7,39+(-5,95)+(-0,45)=-+0,99% (верно).

Следовательно, на предприятии рентабельность, исчисленная по прибыли от реализации к полной себестоимости продукции увеличилась на 0,99%, за счет увеличение прибыли от реализации рентабельность увеличилась на 7,39%, увеличение себестоимости реализованной продукции снизило рентабельность на 5,95%, а за счет увеличение управленческих и коммерческих расходов снизалась на 0,45%.

Рентабельность продаж, исчисленная по прибыли от реализации к выручке, в отчетном периоде составила 23,48%, и снизилась по сравнению с предшествующим периодом на 1,4%, рассчитаем влияние факторов на данный показатель методом цепных подстановок по формуле:

R = Прибыль от реализации/Выручка-нетто *100%.

?R_общ= R_{I полуг. 2009}— R_{I полуг. 2007} = 6,2−9,1=-2,9%;

R₀₇= Прибыль от реализации₀₇/Выручка-нетто₀₇ *100% =55,7/614*100%=9,1%;

R_усл=Прибыль от реализации₀₉/Выручка-нетто₀₇*100% =145/614*100%= 23,61%;

R₀₉= Прибыль от реализации₀₉/Выручка-нетто₀₉ *100% =145/2347*100%=6,2%;

Изменение рентабельности за счет:

— увеличения прибыли от реализации

?R_пр= R_усл— R_{I полуг. 2007} = 23,61−9,1=14,51%;

— изменения структуры реализованной продукции

?RВ= R₀₉-R_усл = 6,2−23,61=-17,41%;

Балансовая увязка -2,9%=14,51+(-17,41)=-2,9% (верно).

?R_общ= R_{I полуг. 2009}— R_{I полуг. 2008} = 6,2−5,3=+0,9%;

R₀₈= Прибыль от реализации₀₈/Выручка-нетто₀₈ *100% =62,4/1179,1*100%=5,3%;

R_усл= Прибыль от реализации₀₉/Выручка-нетто₀₈ *100% =145/1179,1*100%=12,3%;

R₀₉= Прибыль от реализации₀₉/Выручка-нетто₀₉ *100% =145/2347*100%=6,2%;

Изменение рентабельности за счет:

— увеличения прибыли от реализации

?R_пр= R_усл— R_{I полуг. 2008} = 12,3−5,3=7,0%;

— изменения структуры реализованной продукции

?RВ= R₀₉-R_усл = 6,2−12,3=-6,1%;

Балансовая увязка +0,9%=7,0+(-6,1)=+0,9% (верно).

Таким образом, основные причины снижение рентабельности — резкое увеличение издержаемкости реализованной продукции, а увеличение произошло за счет увеличения прибыли от реализации.

В целом рентабельность по ЧПСУП «СпецАвтоМастер» сложившуюся за I полугодие 2007 — I полугодие 2009 гг., низкой назвать нельзя, наилучший год является I полугодие 2007, в I полугодие 2008 году произошло резкое снижение финансовых показателей, а в I полугодие 2009 году произошло увеличение.

Далее рассмотрим финансовое состояние предприятия, его устойчивость во многом зависит от оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заемных средств) и от оптимальности структуры активов предприятия (в первую очередь от соотношения основных и оборотных средств), а также уравновешенности активов и пассивов предприятия. Поэтому вначале необходимо проанализировать структуру источников предприятия и оценить степень финансовой устойчивости и финансового риска. С этой целью рассчитаем следующие показатели:

1) коэффициент финансовой автономии (или независимости) — это удельный вес собственного капитала в общей валюте баланса;

2) коэффициент финансовой зависимости — доля заемного капитала в общей валюте баланса;

3) коэффициент текущей задолженности — отношение краткосрочных финансовых обязательств к общей валюте баланса;

4) коэффициент долгосрочной финансовой независимости (коэффициент финансовой устойчивости) — отношение собственного капитала и долгосрочного к общей валюте баланса;

5) коэффициент покрытия долгов собственным капиталом (коэффициент платежеспособности) — отношение собственного капитала к заемному;

6) коэффициент финансового левериджи (коэффициент финансового риска) — отношение заемного капитала к собственному.

Чем выше уровень показателей 1,4 и 5 коэффициентов и ниже 2,3 и 6 — тем устойчивее финансовое положение предприятия. Для расчета коэффициентов будем использовать данные годовой бухгалтерской отчетности (бухгалтерский баланс) за I полугодие 2007; 2009 гг.

Составим таблицу 2.3 — структуру пассивов (обязательств) предприятия ЧПСУП «СпецАвтоМастер»

Таблица 2.3 — Структура пассивов (обязательств) ЧПСУП «СпецАвтоМастер» за I полугодия 2007; 2009 гг

Примечание — Источник: собственная разработка По результатам расчетов можно сделать выводы, доля собственного капитала имеет тенденцию к снижению, за отчетный год она уменьшилась на 39% по сравнению с I полугодием 2008 г., и на 58% по сравнению с I полугодием 2007 г., так как темпы прироста собственного капитала ниже прироста заемного, следовательно, коэффициент заемного капитала увеличился соответственно на 39 и 58%.

Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала — показывает долю финансовых обязательств предприятия в величине его собственного капитала. Этот коэффициент показывает размер заемных средств на 1 рубль собственных средств, т. е. какая часть имущества предприятия финансируется кредиторами.

Коэффициент, равный 0,42, 0,91 и 6,9 означает, что на каждые 100 рублей собственного капитала приходится 42, 91 и 690 рублей заемного капитала, на предприятии произошло увеличение этого показателя, что свидетельствует об увеличение зависимости данной организации от заемного капитала.

В результате анализа можно сделать вывод, что за отчетный период произошло ухудшение финансового состояние предприятия.

В целях оценки финансового состояния предусмотрено использовать следующие показатели платежеспособности:

1.) Коэффициент текущей ликвидности (К1). Данный коэффициент характеризует общую обеспеченность организации собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств организации.

Коэффициент текущей ликвидности определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличие у организации оборотных активов в виде запасов и затрат, налогов по приобретенным активам, дебиторской задолженности, расчетов с учредителями, денежных средств, финансовых вложений и прочих оборотных активов к краткосрочным обязательствам организации, за исключением резервов предстоящих расходов.

2.) Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К2). Этот коэффициент характеризует наличие у организации собственных оборотных средств, необходимых для ее финансовой устойчивости.

3.) Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (К3). Он характеризует способность организации рассчитываться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами определяется отношением всех (долгосрочных и краткосрочных) обязательств организации к общей стоимости имущества (активов).

Основанием для отнесения неплатежеспособности организации к неплатежеспособности, приобретающей устойчивый характер, служит неплатежеспособность организации в течение четырех кварталов, предшествующих составлению последнего бухгалтерского баланса.

Основанием для признания структуры бухгалтерского баланса неудовлетворительной, а организацию — неплатежеспособной является наличие одновременно следующих условий:

коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода в зависимости от отраслевой (подотраслевой) принадлежности организации имеет значение, ниже отраслевого;

коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на конец отчетного периода в зависимости также от отраслевой (подотраслевой) принадлежности организации имеет значение ниже отраслевого.

Рассчитаем показатели ликвидности организации за I полугодие 2007;I полугодие 2009 года и представим в таблице 2.4. Они являются моментными показателями, так как определяется платёжеспособность организации по данным о ликвидных средствах и краткосрочных обязательствах на начало и конец года, данные для расчета берем из бухгалтерского баланса за I полугодие 2008, I полугодие 2009 год.

1. Коэффициент текущей ликвидности:

К1 (I полуг. 2007) = 97,7/ (34,8−0) = 2,807

К1 (I полуг. 2008) = 211,8/ (112,1−0) = 1,889

К1 (I полуг. 2009) = 1201/ (1160−0-0) = 1,035

2. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами:

К2 (I полуг. 2007) = (82,9−1,2−18,8)/ 97,7= 0,644

К2 (I полуг. 2008) = (122,6−0,9−22,0)/ 211,8=0,471

К2 (I полуг. 2009) = (168+0−22)/1201 = 0,03

3. Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами К3 (I полуг. 2007) =34,8 /116,5 = 0,299

К3 (I полуг. 2008) =112,1 / 233,8= 0,479

К3 (I полуг. 2009) = (1160−0)/1328 = 0,87

Таблица 2.4 — Таблица Анализ платежеспособности ЧПСУП «СпецАвтоМастер» за I полуг. 2007;I полуг. 2009 год.

Примечание — Источник: собственная разработка Коэффициент ликвидности показывает, что оборотные активы могут быть конвертируемые в наличные деньги и способны обеспечить уплату краткосрочных обязательств предприятия. При нормативном значении коэффициента текущей ликвидности 1,5 (прочие отрасли народного хозяйствования), его значение составило на 1 января I полуг. 2008 года — 2,807, а на 1 января I полуг. 2009 года — 1,889, а на 1 января 2008 года — 1,035. На данном предприятии коэффициент текущей ликвидности в отчетном периоде не соответствует нормативу, наметилась тенденция к его снижению. Превышение оборотных активов над краткосрочными финансовыми обязательствами обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех оборотных активов, кроме наличности. В нашем примере величина его в отчетном периоде составила 1,035 и по сравнению с I полуг. 2007 уменьшилась на 1,772, а по сравнению с I полуг. 2008 снизилась на 0,854, т. е. наметилась тенденция его к снижению.

Изменение уровня коэффициента текущей ликвидности может произойти за счет увеличения или уменьшения суммы по каждой статье текущих активов и текущих пассивов.

Влияние изменения оборотных активов и краткосрочных обязательств на изменение коэффициента текущей ликвидности определим с помощью приема цепных подстановок.

В первую очередь необходимо определить, как изменился коэффициент ликвидности за счет факторов первого порядка:

Расчет 1: К1(I полуг. 2007)= 97,7/ (34,8−0) = 2,807

Расчет 2: К1(усл)=97,7/(1160−0)= 0,084

Расчет 3: К1(I полуг. 2009)= 1201/ (1160−0-0) = 1,035

Влияние краткосрочных обязательств 0,084−2,807=-2,723

Влияние оборотных активов 1,035−0,084= +0,951

Общее изменение 2,807−1,035=-1,772

Балансовая увязка -1,772=-2,723+0,951=-1,772 (верно) Следовательно, на изменение коэффициента в I полуг. 2009 году по сравнению с I полуг. 2007 повлияло изменение структуры текущих обязательств (увеличение кредиторской задолженности), коэффициент снизился на 2,723, а за счет увеличения оборотных активов коэффициент текущей ликвидности увеличился на 0,951.

Расчет 1: К1(I полуг. 2008)= 211,8/ (112,1−0) = 1,889

Расчет 2: К1(усл)=211,8/(1160−0-0)= 0,18

Расчет 3: К1(I полуг. 2009)= 1201/ (1160−0-0) = 1,035

Влияние краткосрочных обязательств 0,18−1,889= -1,709

Влияние оборотных активов 1,035−0,18= +0,855

Общее изменение 1,035−1,889= -0,854

Балансовая увязка -0,854=-1,709+0,855=-0,854 (верно) Изменение коэффициента в I полуг. 2009 году по сравнению с I полуг. 2008 произошли за счет увеличения краткосрочных обязательств — коэффициент снизился на 1,709, а за счет увеличения оборотных активов он увеличился на 0,855.

Так как коэффициент текущей ликвидности ниже норматива, и доля собственного оборотного капитала в формировании оборотных активов ниже норматива то определяется коэффициент восстановления платежеспособности (К_{у. п}) за период, равный шести месяцам:

(2.2)

где К_т.л1 и К_т.л0 — соответственно фактическое значение коэффициента ликвидности в конце и начале отчетного периода;

К_{т.л норм} — нормативное значение коэффициента текущей ликвидности;

6 — период восстановления платежеспособности, мес.;

Т — отчетный период, мес.

Если К_у.п>1, то у предприятия есть реальная возможность сохранить свою платежеспособность, и наоборот, если К_{у. п}<1 — у предприятия нет реальной возможности сохранить свою платежеспособность в ближайшее время.

В случае с ЧПСУП «СпецАвтоМастер» К_{у. п} равен 0,68, значит у этого предприятия нет реальной возможности сохранить свою платежеспособность в ближайшее время.

Таким образом, из приведенных выше показателей можно сделать вывод о достаточно стабильной работе малого предприятия ЧПСУП «СпецАвтоМастер» и о высоком потенциале развития организации.

2.2 Анализ организации и функционирования малого предприятия ЧПСУП «СпецАвтоМастер»

Анализ организационной системы управления частного предприятия показывает, что система принципов управление деятельностью состоит из:

1. Обеспечения согласованности между подразделениями (службами). Каждому подразделению (службе) производственного предприятия свойственны определенная предназначенность и выполняемые функции, т. е. они обладают в той или иной степени автономностью. Вместе с тем их действия скоординированы и согласованы во времени, что обусловливает единство системы управления производственным предприятием.

2. Обеспечения взаимодействия между коммерческой деятельностью и целями производственного предприятия. Коммерческая деятельность формируется и изменяется в соответствии с интересами и потребностями предприятия. Следовательно, функции управления коммерцией реализуются с учетом целей производственного предприятия.

3. Обеспечения иерархичности структуры управления. Характерным признаком управления является иерархический ранг. Организация управления коммерческой деятельностью ориентирована на вертикальные и горизонтальные связи.

4. Обеспечения комплексного подхода в управлении. С позиции комплексности принимаются во внимание все факторы, воздействующие на управленческие решения коммерческой деятельности. Предусматривается также связь коммерческих процессов производственного предприятия с субъектами внешней среды. Обеспечение малозвенности в структуре управления. Под малозвенностью понимается несложная структура управления. Но при этом достигаются стабильность и надежность управления коммерческой деятельностью.

5. Обеспечения адаптивности структуры управления. Внутренняя и внешняя среда подвержена постоянным изменениям. Особенно это проявляется в период зарождения потребительского рынка. Поэтому гибкость и приспособляемость структуры управления коммерческой деятельностью к переменам и условиям окружающей среды имеют существенное значение.

6. Обеспечения исполнительной информацией. Выработка и принятие управленческих решений основываются на исполнительной информации. Она включает получение исходной информации, обработку, анализ и выдачу результатов управляющего воздействия. Эта задача выполняется с помощью современных технических средств, позволяющих автоматизировать процесс информационного обеспечения.

Далее проанализируем функционирование производственного предприятия ЧПСУП «СпецАвтоМастер».

Миссию ЧПСУП «СпецАвтоМастер» можно сформулировать следующим образом: «Достойное качество и цены формовых и неформовых резиновых технических изделий».

Стратегическая цель звучит следующим образом: занятие достойного места предприятием на рынке за счет реализации формовых и неформовых резиновых технических изделий.

В связи с поставленной целью организация должна решать следующие задачи:

— увеличения объемов продаж, расширения рынков сбыта;

— удовлетворения потребностей покупателей;

— повышения эффективности информирования потребителей;

— проведение необходимого контроля товарной продукции;

— гарантию качества реализуемой продукции;

— обеспечение производства компетентным персоналом, обучение персонала, обеспечение техническими средствами.

Форма собственности — частная. Доля государства в уставном фонде предприятия отсутствует.

В настоящее время в РФ резиновые технические изделия производят около 30 предприятий; в РБ основным производителем данного вида продукции является ОАО «Беларусьрезинотехника» г. Бобруйск. Следует отметить, что объёмы производства ОАО «Беларусьрезинотехника» почти в 20 раз больше, чем объемы производства ЧПСУП «СпецАвтоМастер».

Динамика объемов товарной продукции за 2008;2009 гг. приведена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 — Объемы товарной продукции в 2008;2009 гг.

Примечание — Источник: собственная разработка Из приведенных данных видно, что 2009 году происходит сокращение объемов колец уплотнительных (темп роста 50,1%), что компенсируется увеличением объемом производства формовых и неформовых РТИ (темп роста 116,4% и 144,2% соответственно). Темп роста объемов производства товарной продукции планируется на уровне 115,0%.

Для обеспечения темпов роста по формовым РТИ планируется проведение работ по организации разработки на предприятии конструкторской документации. Для обеспечения темпов роста по неформовым РТИ проводится переналадка оборудования, задействованного ранее в производстве уплотнительного кольца.

В 2010 году планируется снизить остатки готовой продукции на складах предприятия и довести их до нормативного значения.

С целью удовлетворения постоянно меняющегося спроса и ожиданий потребителей в 2010 году получит дальнейшее развитие и совершенствование система менеджмента качества, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы планируется вести по нескольким направлениям, почти в три раза увеличатся инвестиции в основные средства. Прирост чистой прибыли планируется в размере 7,3 млн руб. или 31.2%.

Весь прирост объема производства товарной продукции планируется получить за счет роста производительности труда.

Анализ изменений в объемах поставок, ассортименте дает возможность более гибко планировать работу по реализации продукции, наметить и предпринять меры и мероприятия для сохранения и расширения рынков сбыта.

Потребителями продукции ЧПСУП «СпецАвтоМастер» являются предприятия, фирмы и организации, занимающиеся производством и обслуживанием автотракторной техники, общественного транспорта, грузовых и пассажирских лифтов, велосипедов, мотоциклов, подвижного ж/д состава, изготовители закаточных металлических крышек для стеклянных банок, потребители комплектующих к доильным установкам, торговые предприятия.

Структура реализованной продукции предприятия по странам представлена за 2008 год следующим образом:

— внутренний рынок72,6%

— рынок России19,2%

— рынок СНГ 7,5%

— дальнее зарубежье0,7%

Большая часть продукции, реализуемой на внутреннем рынке, приходится на предприятия: РУП «Могилевлифтмаш», ПРУП «Минский электротехнический завод», РУП «БЕЛАЗ». Объем реализуемой продукции этим предприятиям в объеме внутреннего рынка составил 67,4% .

Круг потребителей продукции ЧПСУП «СпецАвтоМастер» расширяется. Так, наряду с УП «Белкоммунмаш», который планирует увеличить объем заказов в 2010 г. в 1,5 раза по сравнению с 2009 г., продукцию, идущую на комплектацию городского общественного транспорта активней стали приобретать троллейбусные депо и автопарки городов РБ.

Большие перспективы просматриваются в отношениях с ОАО «Гомельстекло». На начало 2009 года это предприятие получало резинотехническую продукцию от двух предприятий РБ и одного РФ. В 2010 году планируется увеличить объемы потребляемой продукции ОАО «Гомельстекло» на 50% по сравнению с 2009 г.

Наблюдается увеличение экспорта в Россию формовых резинотехнических изделий. Заключен контракт с ОАО «Карачаровский механический завод» г. Москва на производство формовых РТИ, идущих на комплектацию грузовых и пассажирских лифтов. В 2010 г. планируется увеличить в 5 раз по сравнению с 2009 г. поставки продукции этому предприятию.

В 2010 г. предусматривается рост экспорта неформовых РТИ. Так, планируется увеличение объемов поставок и расширение ассортимента ОАО «НефАЗ» г. Нефтекамск с 52,8 тн в 2008 г. до 69 тн в 2009 г.

Для удержания стабильных позиций на рынках РБ, России, других стран СНГ приоритетной считается задача выпуска высокорентабельной продукции, оправдывающей ожидание потребителей, изыскивать внутренние резервы, позволяющие уменьшить затраты на производство продукции, большое внимание уделяется вопросам качества.

Система управления на частных унитарных предприятиях малого бизнеса должна постоянно совершенствоваться в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями. Любое развитие системы управления необходимо оценивать с точки зрения поставленных перед ней целей.

Совершенствование системы управления в малых предприятиях, прежде всего, направлено на повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности, путем сокращения затрат, роста прибыли, улучшения обслуживания клиентов, повышения качества, более гибкого приспособления к требованиям внешней среды, создания условий для работы коллектива как единой команды и т. д.

Ключевой момент понимания эффективности начинается с выяснением того, при помощи комбинации каких ресурсов предприятия в сложившихся условиях получен результат, что упущено, какие резервы не использованы, как повысить эффективность в будущем с учетом проделанного анализа.

В связи с этим ставится вопрос об обосновании методических подходов к анализу эффективности самой системы управления на малых предприятиях можно.

Оценку эффективность управления на малых предприятиях можно осуществить по следующим направлениям:

— анализ и оценка организационно-технических мероприятий по совершенствованию системы управления предприятия;

— определение общего эффекта работы коллектива и выделение в нем доли эффекта системы управления малыми предприятиями;

— определение результатов деятельности функциональных подразделений;

— выявление результативности взаимодействия с контролирующими органами.

Здесь возникает задача определения состава показателей, с помощью которых можно оценить эффективность управления малым предприятием.

Показатели, используемые при оценках эффективности системы управления, могут быть разбиты на следующие взаимосвязанные группы:

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающих конечные результаты деятельности предприятия и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующие конечные результаты деятельности малых предприятий, в качестве эффекта, обусловленного развитием системы управления, могут рассматриваться увеличение объема производства продукции, работ, услуг, увеличение прибыли, снижение себестоимости, повышения качества.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в малых предприятиях, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда.

3. Группа показателей, характеризующих эффективность отдельных подсистем и элементов системы управления. Например, к показателям, характеризующим эффективность организационной структуры и её технико-организационный уровень, относятся уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.

Вторая задача, связанная с оценкой эффективности управления малым предприятием заключается в определении подхода к оценке эффективности. При этом возможны следующие подходы:

а) используются отдельные частные показатели эффективности управления малыми предприятиями, такие как производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность;

б) используется система показателей эффективности — несколько частных показателей, отражающих определенные стороны эффективности;

в) формируются интегральные (обобщающие) показатели эффективности управления малыми предприятиями.

С учетом характерных особенностей, как мне кажется, важнейшей, подсистемой управления деятельностью предприятия является маркетинг, направленный на выявление, формирование, стимулирование и максимальное удовлетворение платежеспособного спроса в масштабах локального рынка, и позволяющий предприятиям самостоятельно оценивать возможности рынка и собственного потенциала. Реализуя эти методы, предприятие получает возможность решать долгосрочные стратегические задачи, проникать на новые рынки и выводить на них новые товары, работы и услуги, приспосабливаться к меняющимся условиям рыночной конъюнктуры.

По моему мнению, постоянная и планомерная работа по организации маркетинга, на малых предприятиях должна осуществляться на основе системы взаимосвязанных показателей, характеризующих ее уровень. При этом нужны научно обоснованные рекомендации по ведению анализа существующей организации маркетинга и оценке мероприятий, разрабатываемых с целью её улучшения и внедрения в систему управления. Для этого сначала необходимо провести оценку состояния маркетинговой системы малых предприятий.

С данной целью мною было проведено исследование по оценке организации маркетинговой деятельности на частном предприятии «СПЕЦАВТОМАСТЕР».

На мой взгляд, управление маркетингом на частном предприятии «СПЕЦАВТОМАСТЕР» является своеобразной надстройкой производственных отношений в организации, определяющей её отношения с маркетинговой средой, влияющей на процесс принятия управленческих решений.

Управление маркетингом предприятия — важнейшая функциональная часть общей системы управления предприятием, направленная на достижение согласованности внутренних возможностей предприятия с требованиями внешней среды для обеспечения прибыли.

Управление маркетингом (УМ) — это управленческая подсистема предприятия, функционирующая на трех уровнях: управление деятельностью (УД); управление функцией (УФ); управление спросом (УС). Таким образом, эффективность управления маркетингом необходимо рассматривать как эффективность трех уровней (параметров) управления маркетингом, представленных в таблице 2.6.

Э (УМ) = f (Э (УД), Э (УФ), Э (УС)) (2.3)

Таблица 2.6 — Трехфакторная модель определения эффективности управления маркетингом на малых предприятиях

Примечание — Источник:

В свою очередь, эффективность управления деятельностью структурно состоит из оценки следующих факторов: рыночная ориентация высшего руководства (Рв); рыночная ориентации персонала (Рп); взаимодействие высшего руководства и персонала (В); степень открытости системы управления внешней среде (Со):

Э (УД) = f (Э (Рв), Э (Рп), Э (В), Э (C0)) (2.4)

Эффективность управления функцией можно представить как зависимость от показателей эффективности таких переменных, как планирование (П), организация (О), мотивация (М), контроль (К) Э (УФ) = f (Э (П), Э (О), Э (М), Э (К)) (2.5)

Эффективность управления спросом представляет собой функцию от показателей эффективности основных функций маркетинга малого предприятия: управление товаром (УТ), управление сбытом (УСб), управление ценой (УЦ), управление коммуникациями (УК).

Э (УС) = f (Э (УТ), Э (УСб), Э (УЦ), Э (УК)) (2.6)

Методика оценки эффективности управления маркетингом была опробована на ЧПСУП «СпецАвтоМастер. При обследовании использовались методы анкетирования, наблюдения, бесед и другие. Результаты, на основе системы бальной оценки, представлены на рисунке 2.1. Средние значения рассчитаны по средней арифметической простой.

Рисунок 2.1 — Сравнительный анализ частных (УД, УФ, УС) предприятия «СпецАвтоМастер»

Примечание — Источник: собственная разработка В целом, полученные результаты свидетельствуют о слишком большой вариации оценок эффективности предприятия: от 3,5 до 7,3 баллов. Делать однозначные выводы по усредненным показателям эффективности управления маркетингом на предприятии некорректно. Но, в общем, исходя из полученных оценок эффективности управления, можно сказать, что предприятие характеризуется средним показателем.

Анализ можно продолжить сравнением полученных бальных оценок с максимально возможными, представим в виде таблицы 2.7.

Таблица 2.7 — Сравнение бальных оценок частных показателей с максимально возможными

Примечание — Источник: собственная разработка Таким образом, можно сделать вывод о том, что уровень эффективности управления маркетингом прямо влияет на темпы роста. Хотя, разумеется, маркетинговый фактор управления — не единственный, влияющий на этот и другие производственно-экономические показатели деятельности малых предприятий.

Проведенный анализ подтверждает также вывод о том, что центром системы управления маркетингом является подсистема управления спросом (УС). На основе эффективной подсистемы управления спросом формируется средний уровень управления маркетингом — управление функцией. Важнейшим завершающим систему элементом является управление деятельностью как направление, обеспечивающее эффективное управление маркетингом на высшем уровне управления предприятием.

Перечисленные отличительные черты системы управления на малых предприятиях обуславливают особенности стратегического их развития. Основными из них являются: преобладание неформальных приемов; огромная роль уровня притязаний, предпринимательских способностей управляющего-собственника; стремление полного использования рынка своего товара; сжатие рынка фирмы до размера, соответствующего его потенциалу; компактная система функциональных стратегий.

Управление развитием предприятия в этих условиях направлено на то, чтобы обоснованно, опираясь на запросы рынка, устанавливать конкретные текущие и, главным образом, долговременные (стратегические) цели, пути их достижения и реальные источники ресурсов хозяйственной деятельности, определять ассортимент и качество продукции, ее приоритеты, оптимальную структуру производства и желаемую прибыль.

Проведенное на частном предприятии «СПЕЦАВТОМАСТЕР» исследование позволило выявить основные приоритеты управления.

В структуре приоритетов управления важнейшее место занимает работа, направленная на получение рыночной информации о спросе, конъюнктуре, конкурентах.

Вторым по значимости приоритетом является деятельность, направленная на усиление конкурентных позиций предприятий на рынке, оценка сильных и слабых сторон рыночного потенциала предприятия, способности к формированию новых сбытовых сетей, установление гибких цен, эффективное проведение рекламных кампаний и т. д.

Наименьшее внимание уделяется работе, формирующей перспективную деятельность предприятия на рынке, и включающей в себя изучение мотивации потребителей, сегментацию и позиционирование, создание имиджа торговой марки, и др.

Представленные выше приоритеты наиболее точно раскрывают целевую направленность системы управления, способствующей успешному функционированию и устойчивому экономическому развитию малого предприятия.

Стратегия маркетинга ЧПСУП «СпецАвтоМастер» включает:

1. Удержание существующих рынков сбыта и продвижение продукции на новые рынки.

2. Реализацию продукции постоянным покупателям по сложившимся договорным связям, что дает стабильность реализации продукции.

3. Продажу новых изделий постоянным заказчикам, что позволяет удовлетворять потребность покупателей в резинотехнических изделиях.

4. Освоение новых видов продукции и продажа их новым покупателям.

Предусматривается увеличение средств на проведение маркетинговых исследований и рекламу в 2010 г., в частности:

— участие в выставках-ярмарках;

— изготовление печатной рекламной продукции;

— публикации в СМИ материалов о предприятии;

— наглядная реклама;

— постоянное обновление интернет-сайта.

В ходе реализация маркетинговой стратегии, согласно плановым данным, темп роста экспорта в 2010 году составит 110% к уровню прошлого года.

Планирование материально-технического снабжения предприятия производится в соответствии с производственной программой по выпуску и реализации готовой продукции.

В процессе выбора основных поставщиков сырья и материалов производится их оценка, с учётом условий поставки, предлагаемой цены, качественных характеристик, в соответствии с СТП 7.4.01−04 «Закупка сырья. Оценка и выбор поставщика»

Основное внимание уделяется поставкам сырьевых ресурсов непосредственно от производителей, что позволяет контролировать изменение цен, и качество сырья и материалов.

Рассматриваются вопросы приобретения мелких партий химического сырья и материалов, у производителей, с запасом на 2−3 месяца, или во избежание больших транспортных расходов предусматривается закупать у первых поставщиков и дилеров в РБ — это ДБФ, парафин, двуокись титана, бензойная кислота, металлы, инструмент и др. материалы. По результатам оценки ДБФ, нефтебитумы, приобретаются российского производства (лучшее качество, ниже цена). Спецодежда и спецобувь приобретаются у производителей РБ, имеющих сертификаты соответствия, согласно Указа Президента — КУПП «Чашники спецодежда», Бобруйская обувная фабрика.

Проводится работа по изысканию новых, более дешевых видов сырья, позволяющих заменить используемые в производстве: это кальцийнафт вместо окиси кальция (цена в 1,5 раза ниже, гигиеничнее); диафеновая паста вместо диафена (цена в 1,2 раза ниже); техуглерод № 550 вместо П-514 (цена ниже, качество соответствует требованиям).

Предприятием постоянно проводится работа по снижению транспортных расходов, путем совмещения получения грузов за один рейс у нескольких поставщиков относительно близко расположенных друг от друга (Москва — Электросталь — Воскресенск — Чехов), (Иваново — Владимир) и др., с обеспечением полной загрузки транспорта.

Организована работа по заключению договоров на поставку сырья, материалов на 2010 год, в том числе с отсрочкой платежа в соответствии с планом производства.

В стадии заключения и оформления договора по каучукам с основными поставщиками: ОАО «Нижнекамскнефтехим», ООО «Группа компаний «ТИТАН», ОАО «Синтезкаучук», ООО «КЕМО», ООО «СоюзХимТрейд», по мелу с ОАО «Стройматериалы» г. Белгород, по техуглероду с ОАО «ТуймазыТехуглерод», ООО «Хорс» (Украина), по регенерату с ОАО «ЧРЗ» г. Чехов и др.

Таким образом, производственно-хозяйственную деятельность ЧПСУП «СпецАвтоМастер» за период 2007;2009 гг. можно признать экономически эффективной. Свидетельством тому является рост прибыли от реализации и положительная рентабельность.

ЧПСУП «СпецАвтоМастер» имеет положительную структуру баланса и является платежеспособным. Бюджетные средства не привлекаются. В целом, финансовое состояния предприятия удовлетворительное.

Цены на основные виды продукции ЧПСУП «СпецАвтоМастер» формируются на основании плановых калькуляций, утвержденных директором предприятия. Одной из важнейших экономических задач, решаемых ЧПСУП «СпецАвтоМастер», является снижение издержек на производство и реализацию продукции.

За период 2007 — 2008гг. основные фонды предприятия увеличились на 53,39%, в том числе транспортные средства — на 33,36%, прочие основные средства — на 20%. Показатели эффективности использования основных фондов незначительно, но увеличиваются.

Анализ оборотных средств за исследуемый период показывает положительную динамику коэффициента оборачиваемости в 2008 г. Оборот товаров в днях в 2008 г. сократился на 2 дня.

За исследуемый период на предприятии наблюдается положительная динамика численности сотрудников — увеличилась как общая среднесписочная численность работников на 20,69%, так и численность рабочих на 26,67%. Это связанно с расширением увеличением объемов продаж, а также с расширением отделов. Производительность труда (она характеризуется выработкой на одного работника и выработкой на одного рабочего) увеличилась на 26,02% и 20,07% соответственно. В связи с ростом численности работников расходы на оплату труда выросли на 64,2%, прирост среднегодовой заработной платы в ЧПСУП «СпецАвтоМастер» в 2008 г. составил 36,05%.

В 2008 г. чистая прибыль ЧПСУП «СпецАвтоМастер» увеличилась на 107,95% по сравнению с 2007 г. Это связано в первую очередь с увеличением выручки от реализации на 58,43%, а также с уменьшением убытков от операционных и внереализационных доходов и расходов.

Показатели рентабельности ЧПСУП «СпецАвтоМастер» имеют положительную динамику: рентабельность производственной деятельности увеличилась на 3%, рентабельность продаж — на 1,17%.

Из финансовых проблем ЧПСУП «СпецАвтоМастер» следует отметить высокую зависимость ЧПСУП «СпецАвтоМастер» от внешних инвесторов, и она имеет тенденцию к повышению: доля заемного капитала на конец года увеличилась на 10,64%, плечо финансового рычага увеличилось на 70%.

Анализируя недостатки деятельности ЧПСУП «СпецАвтоМастер», следует отметить проблему модернизации основных производственных фондов. Существующее оборудование в настоящее время морально устарело, является достаточно изношенным, что существенно снижает качество выпускаемой продукции, производительность труда, повышает расход электроэнергии. Внедрение нового и энергосберегающего оборудования позволит существенно снизить расходы на электроэнергию, сократить фонд заработной платы путем снижения численности персонала и осуществить экономию сырья.

Кроме того, с целью повышения конкурентоспособности предприятия, можно порекомендовать расширение ассортимента выпускаемой продукции путем освоения новых видов резиновых технических изделий.

3. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ СТРАТЕГИИ НА ЧПСУП «СПЕЦАВТОМЕСТЕР»

3.1 Принципы, порядок и рекомендации по развитию стратегической деятельности в ЧПСУП «СпецАвтоМастер»

Обозначим основные параметры организации в виде таблицы 3.1.

Таблица 3.1 — Оценка параметров ЧПСУП «СпецАвтоМастер»

Примечание — Источник: собственная разработка На основании данных таблицы 3.1 можно сделать вывод: ЧПСУП «СпецАвтоМастер» присущ механистический тип организационной системы, так как ключевые концептуальные положения этого типа организационной системы таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия механистического типа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность. Механистические структуры управления показали свою эффективность, особенно в организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

В связи с тем, что ЧПСУП «СпецАвтоМастер» ведет свою деятельность сравнительно недавно, то пока в организационной структуре отсутствует маркетинговый отдел. В настоящий момент отдельные виды маркетинговой деятельности возложены на директора и начальника отдела сбыта. Поэтому основным направлением совершенствования организации системы управления на предприятии должно стать в будущем создание маркетингового отдела, в задачи которого входило бы:

— разработка и реализация среднесрочной и краткосрочной стратегии поведения на рынке;

— ориентация закупок, и сбыта на выполнение требований потребителей к предоставляемой ЧПСУП «СпецАвтоМастер» продукции;

— планирование и осуществление рекламно-информационного продвижения на рынок продукции;

— разработка комплексных программ производства и реализации продукции;

— реализация ценовой политики ЧПСУП «СпецАвтоМастер»;

— организация и контроль своевременной подготовки и заключения договоров;

— обеспечение производства и реализации продукции в предусмотренных объемах и в намеченные сроки;

— обеспечение высокого уровня работы с потребителями.

Перспективное планирование призвано определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие. Однако в ЧПСУП «СпецАвтоМастер» на перспективное планирование, к сожалению, никто не обращает внимание. По данным результатов тестирования консалтинговой компании большинство работников предприятия не представляют целей и задач на следующие пять лет.

Текущее планирование на предприятии проводится в полной мере. Планирование деятельности происходит следующим образом:

— устанавливаются цели предприятия на 1 год;

— устанавливаются цели предприятия на 1 месяц;

— план предоставляется на утверждение руководству.

Также происходит ежедневное планирование отгрузок продукции, Месячный план по производству изделий отражается в компьютерной программе, созданной на базе Excel, которая отображает вновь прибывшие заказы и сроки их изготовления, количество изделий в заказе; заказы на изделия, которые поступили в работу, а также прибыли на склад готовой продукции и последующую отправку потребителю.

Документооборот в ЧПСУП «СпецАвтоМастер» осуществляется с помощью факса, интернет-почты, автотранспортом в зависимости от важности и срочности доставки документа. Приказы руководящего состава рассылаются по службам, которые упоминаются в приказе. Для уточнения краткосрочных планов и решения возникающих проблем на предприятии проводится совещание, на которых присутствуют руководители всех служб предприятия.

В разработке производственной программы участвуют все службы предприятия.

Для проведения анализа внешней среды построим матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых спозиционируем выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой — факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблицы 3.2. и таблицы 3.3., которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Таблица 3.2 — Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

Примечание — Источник: собственная разработка

Таблица 3.3 — Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды

Примечание — Источник: собственная разработка Третий этап SWOT-анализа заключается в сопоставлении сильных и слабых сторон фирмы и факторов внешней среды. На этом этапе строится так называемая «сопоставительная матрица».

Построим сопоставительную матрицу. Для построения такой матрицы силы и слабости перечисляются в порядке убывания рангов характеристик корпоративного профиля, возможности и угрозы перечисляются в порядке убывания рангов факторов внешней среды на фирму (таблица 3.4).

Таблица 3.4 — Матрица SWOT-анализа

Примечание — Источник: собственная разработка Таким образом, в процессе сопоставительного этапа SWOT-анализа сначала рассматривается сочетание наиболее существенных характеристик фирмы и факторов внешней среды, а затем сочетание менее существенных.

В клетках матрицы ставятся баллы, отражающие оценку сильных и слабых сторон фирмы с точки зрения способности использовать благоприятные ситуации и/или противостоять угрозам.

Так как полученная сводная оценка, представленная в приложении Б положительная, то положение организации на рынке в целом благоприятно.

ЧПСУП «СпецАвтоМастер» действует в лице директора на основании Устава. Отношения между работниками предприятия регулируются коллективным договором. Должностные обязанности работников определены в должностных инструкциях. Вследствие выполняемых обязанностей и специфики занимаемой должности директор, начальник торгового отдела, главный бухгалтер являются лицами с персональной материальной ответственностью.

Проанализируем распределение задач, полномочий и ответственности на ЧПСУП «СпецАвтоМастер» на основании типовых должностных инструкций каждого административного работника данного предприятия.

Директор управляет предприятием, отдает приказы и распоряжения, ведет переговоры с заказчиками, принимает решение об изменении штатного расписания, является представителем интересов фирмы перед другими физическими и юридическими лицами. Делегирование полномочий директора в принятии мер по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами осуществлено юристу, выполняющему обязанности инспектора кадров. В то же время размер заработной платы каждого нового работника согласуется непосредственно с учредителем и затем с директором, что вызывает задержки при возможности бухгалтера осуществлять данные функции при имеющейся тарифной сетке и соответственно системы разрядов. Защита имущественных интересов предприятия в суде, органах государственной власти и управления осуществляется юристом, как при участии директора, так и без него.

Главный бухгалтер является ответственным лицом за ведение бухучета на предприятии, определяет необходимость закупки товарно-материальных ценностей для административного персонала.

Юрисконсульт осуществляет представительство интересов предприятия в суде, составляет иски, отзывы на иски, договора, по совместительству ведет кадровое делопроизводство.

В результате анализа распределения полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий директора подчиненным менеджерам. Однако данные функции лежат в сфере их профессиональных обязанностей. Как показывает практика, директор постоянно перегружен текущей работой (работа с приказами, распоряжениями, решением проблем с высокой кадровой текучкой, общением с заказчиками, проблемами кредитования предприятия).

На основании проведенного анализа распределения прав и обязанностей на ЧПСУП «СпецАвтоМастер» можно выработать некоторые рекомендации по делегированию полномочий директора младшему звену менеджеров, направленные на повышение эффективности управления предприятием.

Во-первых, это часто повторяющаяся работа — та, что делается изо дня в день. Такие задачи легко описать, легко показать другому, и, когда полномочия будут переданы подчиненным, директор будет существенно разгружен.

Стоит также делегировать работу, в которой директор является экспертом — именно в его обязанностях лежит работа по получению кредитов в банках для процесса воспроизводства. Данная область работы мешает ему развиваться как менеджеру и, следовательно, ограничивает рост его карьеры и благосостояния. Тому, в чем директор является экспертом, можно легко научить других (проблемами кредитования может заняться, к примеру, главный бухгалтер). При этом накопленный опыт директора позволит объективно оценивать успехи работника, которому было делегировано данное полномочие.

Делегируя работу директора по обсуждению проектов заказчиков, их требований и дополнительных условий зам. директору по производству, можно развивать этих менеджеров, разнообразить их рутинные обязанности; мотивационный эффект от данного приема скажется на укреплении командного духа.

На самом деле достижение конечного результата работы предприятия стратегически «закладывается» уже в управленческое решение. На стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были — какие стали — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

На данный момент на предприятии руководством было сформулировано несколько основных проблем, среди которых после оценки рисков выделились четыре основные:

1.Отсутствие рыночной стратегии развития предприятия.

2.Устаревшее оборудование и отсутствие дополнительной линии не позволяют расширить производство и удовлетворить платежеспособный спрос рынка.

3.Отсутствие маркетинговой деятельности.

4.Слабая система стимулирования рабочих и служащих.

Для решения данных проблем может быть подготовлена матрица активности подразделений в решении этих проблем. Наибольшая активность подразделений проявляется в поисках стратегии развития предприятия и выработке прогнозов, а наименьшая — в разработке стимулов рабочих и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем задействованы директор, зам. директора по производству, главный бухгалтер. Далее распределяется ответственность между отделами (отдельными менеджерами за решение этих проблем (в процентах). В этой процедуре участвуют руководители и работники, оценивая работу друг друга.

Многие менеджеры осознают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже. То менеджер занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу.

Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации.

Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что «менеджер может потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач». Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.

На практике этот метод чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существующее мнение «чем жестче, тем лучше» стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя.

Одним из наиболее стратегически эффективных инструментов управления бизнесом является бизнес-планирование, которое занимает все более существенную долю в современном менеджменте.

Применение методов бизнес-планирования, охватывающие практически весь спектр менеджмента, упорядочивает и систематизирует процесс принятия решений. В самой технологии бизнес-планирования заложен механизм поиска оптимального управленческого решения, исходя из возможностей внешней и потенциала внутренней среды организации. В наибольшей мере, бизнес-планирование необходимо малым предприятиям, работающим в условиях высокой неопределенности и имеющим меньший допуск на ошибку.

В условиях рынка и жесткой конкуренции, предпринимателям и менеджерам этих организаций нельзя полагаться только на опыт, интуицию и видимые удачные обстоятельства. Отказ от применения бизнес-планирования, при управлении организацией, сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, являющимися причинами плохого состояния дел.

Проблема повсеместного использования бизнес-планирования, в качестве основного инструмента управления малыми предприятиями, осложнена недостаточным методическим обеспечением этой важной функции управления и неготовностью большинства менеджеров к ее осуществлению в своей организации.

На ЧПСУП «СпецАвтоМастер» бизнес-планирование рассматривается как механизм интеграции управленческих функций с целью создания стратегически управляемой организации, что, в свою очередь, требует тесной взаимоувязки стратегического и оперативного планирования.

В рамках ЧПСУП «СпецАвтоМастер» бизнес-планирование реализует элементы стратегического планирование (определение политики организации, формулирование целей и выбор стратегий) и оперативного планирование (определение конкретных действий по достижению поставленных целей), что закреплено в многоплановом управленческом документе — бизнес-плане. Такой подход к стратегическому управлению малым предприятием разработан российским ученым в области менеджмента Голяковым С.М.

Рамки бизнес-планирования затрагивают три основные области принимаемых управленческих решений:

1. Управление текущей деятельностью и развитием организации. Современная технология бизнес-планирования позволяет использовать бизнес-план в качестве основы управления текущей деятельностью и развитием малого предприятия. Эффективное управление на этом уровне осуществляется путем разработки управленческого бизнес-плана, объединяющего основные элементы стратегического и оперативного планирования.

Концептуальной задачей управленческого бизнес-плана в целом является определение целей функционирования организации, а также путей и ресурсов их достижения Данный тип бизнес-плана более реален, по сравнению со стратегическим планом, и позволяет определить конкретные цели организации на короткий период (как правило, на год), а также подробный план действий по достижению поставленных целей. Помимо этого, управленческий бизнес-план позволяет решить и еще одну из задач менеджмента — координация действий между различными участниками, так как каждому участнику отводится своя роль, свой круг обязанностей и задач.

По существу, управленческий бизнес-план представляет собой набор конкретных действий для менеджеров, описывает роль, которую каждое подразделение организации должно сыграть в процессе достижения поставленных целей. В этом качестве его следует рассматривать, как инструмент делегирования ответственности, позволяющий руководству более точно определять вклад менеджеров в достижении целей организации.

2. Управление изменениями.

Динамичное развитие организации возможно только при создании специального механизма управления изменениями, составной частью которого является разработка бизнес-планов проектов, который в ЧПСУП «СпецАвтоМастер» является составной частью общей системы бизнес-планирования для осуществления инвестиционной политики организации.

3. Принятие разовых решений по отдельным аспектам управления.

В процессе управления бизнесом возникают задачи, успешно решить которые возможно только при наличии специально подготовленного бизнес-плана. Круг таких задач достаточно широк и включает такие направления, как планирование разовых финансовых операций по купле — продаже части бизнеса, осуществления крупных коммерческих сделок, антикризисное планирование.

Содержанием маркетинговой стратегии ЧПСУП «СпецАвтоМастер» является:

1) удержание и увеличение рыночной доли;

2) проектирование сбытовых каналов;

3) разработка конкурентного поведения.

При принятии решений по ассортименту организация учитывает два фактора: требования покупателей и наличие конкурентов.

Стратегический контроль в ЧПСУП «СпецАвтоМастер» осуществляется путем установления контрольных точек, которые позволяют установить связь между плановыми и текущими результатами деятельности организации. Правильно выбранная бенчмарка служит основой для измерения достигнутого прогресса по отношению к достижению целей бизнес-плана.

В ЧПСУП «СпецАвтоМастер» используются следующие бенчмарки:

1. Бенчмарки продаж являются наиболее важными контрольными точками, так как они позволяют следить за основным показателем плана — объемом выручки. Если объем продаж не достигает намеченной контрольной точки, то остальная часть бизнес-плана нуждается в соответствующем регулировании и приведении в соответствие с достигнутым реальным уровнем.

Организация использует наиболее оптимальный вид бенчмарок продаж — объемы отгруженного товара.

2. Производственные бенчмарки включают затраты в рублях.

3. Бенчмарки товарно-материальных запасов являются наиболее важными, так как связаны с величиной оборотного капитала и продажами.

4. Бенчмарки закупок фокусируют свое внимание на цене, времени и условиях закупок.

5. Финансовые бенчмарки включают в себя: объем продаж, затраты, прибыль, бенчмарки дебиторкой и кредиторской задолженности.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. В рассматриваемой организации анализ внешней среды не осуществляется.

Разработка основной идеи бизнеса — продукт и /или услуги, имеющие целевого потребителя и/или целевые рынки. Подобная идея может возникнуть на основе опыта предпринимателя или быть результатом творческого озарения.

Тщательное изучение и оценка внешней среды, чтобы выявить факторы социальной среды и среды деятельности; это позволяет определить возможности и угрозы. В центре процесса сканирования должны находиться потенциал рынка и доступность ресурсов.

Тщательное изучение и оценка внутренних факторов нового бизнеса. Предпринимателю следует объективно оценить личные активы, области, в которых он особенно компетентен, личные способности и опыт — все с точки зрения организационных потребностей нового бизнеса.

Анализ стратегических факторов в свете текущей ситуации с применением SWOT-анализа. Потенциальные преимущества и слабые места организации следует оценивать в свете возможностей и угроз внешней среды.

Принятие решения о том, следует или не следует действовать. Если представляется, что главную идею бизнеса осуществить реально, следует продолжать действовать. В противном случае необходимо отказаться от дальнейшей разработки идеи до тех пор, пока не изменятся стратегические факторы.

Создание бизнес-плана, содержащего практические меры по претворению идеи в действительность.

Реализация бизнес-плана с использованием планов действий и практических мер.

Оценка реализованного бизнес-плана — сопоставление фактических результатов деятельности с запланированными. В той степени, в какой фактические результаты деятельности отличаются в ту или иную сторону от запланированных, предпринимателю следует пересмотреть миссию компании, ее задачи, стратегии, политику и программы и по возможности внести изменения в первоначальный бизнес-план [14, с. 58 — 60].

Таким образом, являясь производственной организацией, ЧПСУП «СпецАвтоМастер» обладает следующими характеристиками:

— имеет специализированный узкий ассортимент (РТИ);

— осуществляет продажу товаров со склада (самовывоз);

— обладает эксклюзивной системой сбыта: производитель предоставляет лицензию на торговлю по условиям франчайзинга.

Организация обладает хорошим внутренним потенциалом для развития. Осуществляются ежегодные плановые капитальные вложения в основные средства. Тем самым организация сокращает все увеличивающиеся издержки на арендную плату. В организации уделено внимание развитию персонала и его мотивации.

Так как фирма относится к малому предприятию, то закономерно, что в рамках ЧПСУП «СпецАвтоМастер» бизнес-планирование реализует элементы стратегического планирование (определение политики организации, формулирование целей и выбор стратегий) и оперативного планирование (определение конкретных действий по достижению поставленных целей), что закреплено в многоплановом управленческом документе — бизнес-плане.

Сегодня меняется отношение к комплексным автоматизированным системам: теперь они используются не столько в качестве регистраторов первичных документов и бухгалтерских операций, сколько в роли инструментов планирования и анализа всех основных денежных и товарно-материальных потоков, лежащих в основе деятельности организаций.

Наиболее приближенной к потребностям учета и управления на сегодняшний день на отечественном рынке является «1С:Управление 8» — универсальная программа для автоматизации производственных организаций, учитывающая многообразные потребности современного инженера в сфере производства: управление и планирование производства, взаимоотношения с клиентами (CRM), ценообразование, ведение и учет накладных расходов и взаиморасчетов, анализ информации о производственной деятельности.

«1С: Управление 8» используется в производственной организации, автоматизируя все ее составные части. Обеспечивает передачу необходимых данных в «1С: Бухгалтерия 8». Предусмотрен перенос данных из информационной базы прикладного решения «1С: Торговля и склад 7.7» .

Использование «1С: Управление 8» помогает упростить и оптимизировать работу различных подразделений:

— Руководство получает возможность регулярного анализа управленческой информации, принятия решений и контроля их исполнения на основе полных и достоверных сведений. Обзор текущей ситуации обеспечивает опция «Рапорт руководителю», в которой могут быть заданы значения основных показателей, проблемы, требующие оперативного вмешательства. Подсистема анализа данных будет востребована для управления коммерческими рисками и ассортиментной политикой, планирования программ стимулирования персонала и маркетинговых мероприятий, а также для реинжиниринга бизнес-процессов.

— Сотрудники производственного цеха — возможность обеспечить эффективность ежедневной работы, включая: подготовку необходимых документов, управление производством и ценообразованием, прием заказов и контроль их исполнения, регулярного анализа объемов производства и продаж, с формированием гибких отчетов с различными условиями отбора и сортировки.

— Работникам бухгалтерии программа поможет приблизить учет к потребностям реального бизнеса, вести его в соответствии с действующим законодательством, при необходимости использовать данные для предоставления регламентированной налоговой отчетности и передать учетные данные в бухгалтерскую систему.

Всем сотрудникам организации «1С: Управление 8» поможет работать единой командой, организовать четкое взаимодействие в едином информационном пространстве.

«1С: Управление 8» учитывает возможность применения современных методик анализа взаимоотношений с клиентами. В соответствии с идеологией CRM (Система управления отношений с клиентами) все сведения о клиенте и каждое его обращение: звонок, электронное письмо, личная встреча должны фиксироваться в программе. В специальном документе отражаются итоги переговоров с клиентом и планируются дальнейшие этапы. Таким образом, прослеживаются все этапы сделки.

Предусмотрена возможность оптимально организовать работу с различными категориями клиентов, оперативно реагировать на их запросы, четко планировать взаимодействие, снизить зависимость бизнеса в целом от отдельных сотрудников. Учет и анализ результатов маркетинговых мероприятий в программе также может принести существенный экономический эффект.

Сегментирование покупателей с использованием интегрированного АВС (ХУZ)-анализа позволяет разделить клиентов по статусам (потенциальный, разовый, постоянный, потерянный), по регулярности закупок, доле в прибыли или выручке. Результаты такого анализа помогают оптимально распределить усилия сотрудников, ориентировать менеджеров на работу с перспективными клиентами.

Программа обеспечивает интеграцию и обмен контактной информацией с распространенными программами электронной почты.

«1С: Управление 8» позволяет оценить и сопоставить работу менеджеров, отвечающих за продажи и работу с клиентами, по целому ряду показателей:

— по полноте заполнения базы данных контактной информацией;

— по количеству контактов с покупателями;

— по анализу изменения стадий взаимоотношений с покупателями;

— по коэффициенту удержания покупателей;

— по количеству выполненных заказов;

— по объемам продаж и принесенной прибыли.

Эти оценки могут использоваться для построения объективной системы мотивации персонала, отражающей специфику задач, решаемых различными категориями менеджеров.

Современные средства автоматизации организаций имеют возможности для регистрации всех действий пользователя в автоматизированной системе учета. Таким образом, пользователи, выполняющие какие либо действия, которые они не должны выполнять зачастую могут быть выявлены, а их действия восстановлены. Это необходимый элемент обеспечения безопасности организации.

Также для эффективного функционирования современной организации нужен механизм управления денежными потоками, обеспечивающий формирование оперативной и достоверной информации, регулирование взаиморасчетов, повышение платежной дисциплины.

Управления денежными средствами «1С Предприятие: Управление производством 8» содержит подсистему управления денежными средствами организации. С ее помощью ведется оперативный учет фактического движения денежных средств на расчетных счетах и кассах и планирование поступлений и расходов денежных средств организации. Инструмент платежный календарь представляет собой оперативный финансовый план — совокупность заявок на расходование денежных средств и планируемых денежных поступлений.

В подсистеме управления денежными средствами формируются денежные документы (платежные поручения, приходные и расходные кассовые ордера и др.), обеспечивается взаимодействие со специализированными банковскими программами типа «Клиент банка», контролируются финансовые потоки и наличие денежных средств в местах хранения.

«1С Предприятие: Управление производством 8» позволяет вести учет различных видов накладных расходов — затрат на транспортировку, хранение. Эти расходы могут быть отнесены на себестоимость товаров.

«1С Предприятие: Управление производством 8» обеспечивает детальный учет и непрерывный контроль взаиморасчетов с контрагентами, поддерживает различные уровни детализации взаиморасчетов вплоть до отдельных операций. Обеспечивается контроль предельно допустимого размера задолженности — система не позволит сотруднику организации, не имеющему соответствующих полномочий, отпустить товар клиенту, превысившему лимит кредита или произвести очередную оплату поставщику, не выполнившему обязательств по ранее оплаченным поставкам.

«1С Предприятие: Управление производством 8» предоставляет широкие возможности для управления отпускными ценами на товары, построения различных схем формирования цен и скидок, позволяет контролировать соблюдение сотрудниками организации установленной ценовой политики.

Возможности механизма ценообразования позволяют анализировать ситуацию на рынке, отслеживать динамику изменения цен, сравнивать цены компании с ценами конкурентов. Что в свою очередь, позволяет оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры и формировать ценовую политику, обеспечивающую конкурентоспособность и рентабельность бизнеса.

Затраты на приобретение лицензионной версии «1С Предприятие: Управление производством 8» составит 3,0 млн руб.

Затраты на оплату труда программиста составят 0,8 млн руб.

Итого затраты на внедрение мероприятия: 3,8 млн руб.

Постановка бухгалтерского учета с помощью «1С Предприятие: Управление 8» позволит сократить операции ввода информации из первичных документов, что позволит сократить численность бухгалтеров.

Численность бухгалтеров существующей фирмы составляет 3 человека: главный бухгалтер с окладом 1,2 млн руб. и 2 бухгалтера с окладом 0,62 млн руб. В результате внедрения мероприятия высвободится 2 штатная единица. Экономия по фону заработной платы составит:

(0,62 + (0,62?34%))? 12 = 9,97 млн руб.

Срок окупаемости затрат составит: 3,80: 9,97 = 0,4 года или 5 месяцев.

Таким образом, основным назначением стратегического менеджмента в производстве является выбор оптимального варианта организации ее деятельности с максимальным учетом и прогнозированием влияния внешних и внутренних факторов на финансовые результаты. Внедрение методов контроллинга в организацию позволяет ускорить оборачиваемость оборотных средств, оптимизировать затраты на производство, обеспечить наиболее полное и качественное удовлетворение спроса потребителей. Т. е. стратегическое планирование в ЧПСУП «СпецАвтоМастер» предлагается осуществлять на основе учета финансово-хозяйственных связей и потоков в производстве. Оперативный контроль за текущим состоянием внутренней и внешней среды, и за реализацией стратегии, будет существенно результативнее при внедрении «1С: Управление 8» — универсальной программы для автоматизации производственных организаций.

В данном разделе приводятся перечень неудовлетворительных состояний организации (проблем) и мероприятия по решению проблем предприятия.

Проблемы предприятия:

1. Удаленность поставщиков материалов и комплектующих, необходимых для производства

2. Высокие затраты на материалы и комплектующие

3. Высокая цена предоставляемых услуг

4. Отсутствие маркетинговых исследований

5. Нет широкой известности среди населения

6. Работы сдаются не в срок.

Графическая модель определения корневого блока и корневых проблем методом парных сравнений показана на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 — Модель определения корневого блока и корневых проблем на ЧПСУП «СпецАвтоМастер» методом парных сравнений Примечание — Источник: собственная разработка Проведенное исследование позволяет сформулировать вывод о наиболее оптимальном направлении использования имеющихся ограниченных ресурсов с целью наиболее эффективного решения имеющихся проблем. Результаты представлены в сводной таблице в приложении В. На исследуемом предприятии намечен ряд программ по развитию организации, включающих программу привлечения в качестве клиентов не только частных лиц, но и организаций, а так же программу выхода на региональный уровень. Так же в стадии разработки находятся несколько проектов, таких как: проект предоставления системы скидок, бонусов наиболее выгодным клиентам и проект создания отдела маркетинга для проведения исследований рынка и рекламных компаний.

Далее рассмотрим дальнейшую стратегию по решению следующей проблемы для успешного функционирования малого предприятия ЧПСУП «СпецАвтоМастер», а именно: устаревающее оборудование и отсутствие дополнительной линии не позволяют расширить производство и удовлетворить платежеспособный спрос рынка В рамках повышения эффективности деятельности ЧПСУП «СпецАвтоМастер», в связи с тем, что имеется потребность на рынке в изделиях неформовой техники, предлагается модернизация оборудования, участвующего в процессе. Нужно заключить договор на приобретение электроэрозионного станка и обучения работе на нем. Станок позволит изготавливать оснастку для неформовых резиновых технических изделий на более высоком техническом уровне для изделий с более сложной конфигурацией, ускорить процесс изготовления оснастки.

Предлагается модернизировать червячные пресса вакуум-головками на линии непрерывной вулканизации для изготовления неформовых резиновых технических изделий.

Для удешевления стоимости изделий, использование отходов собственного производства и отходов изделий из полиэтилена предполагается организовать по новой технологии изготовления формовых резиновых технических изделий на участке с нестандартизированным оборудованием.

Предлагается освоение новой технологии по изготовлению пористых резиновых технических изделий. В результате будет освоен выпуск новых изделий в объеме 5% от объема произведенной продукции с использованием новых рецептур резиновых смесей, а также новых видов сырья и материалов.

Также предлагается организация на предприятии компьютерной сети, для чего дополнительно нужно приобрести пять компьютеров.

Затраты по мероприятиям раздела сведены в таблицу 3.4.

Таблица 3.4 — Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы

Примечание — Источник: собственная разработка Расчет показателей эффективности осуществляется следующим образом. Прибыль от внедрения на 2010 год = Ожидаемый годовой эффект — Затраты Прибыль на 2010 год по отдельным мероприятиям:

— разработка новых технологий производства продукции = 15,8 — 4,5 = = 11,3 млн руб.

— разработка новых видов и модернизация применяемого оборудования =

= 7,4 — 8,0 = -0,6 млн руб.

— внедрение оборудования с новыми принципами обработки, уникального оборудования = 3,5 — 4,3 = -0,8 млн руб.

— внедрение компьютерных программ проектирования и производства новой продукции = 1,3 — 2,5 = -1,2 млн руб.

Срок окупаемости проекта определяется путем деления планируемых затрат на ожидаемый годовой эффект.

Срок окупаемости по отдельным мероприятиям:

— разработка новых технологий производства продукции = 4,5 / 15,8 4,5 = 0,28 лет.

— разработка новых видов и модернизация применяемого оборудования = 8,0 / 7,4 = 1,08 лет.

— внедрение оборудования с новыми принципами обработки, уникального оборудования = 4,3 / 3,5 = 1,23 лет.

— внедрение компьютерных программ проектирования и производства новой продукции = 2,5 / 1,3 = 1,92 лет.

Таким образом, при общих затратах на мероприятия в размере 19,3 млн руб., ожидаемый годовой эффект составит 43,8 млн руб., что позволяет сделать вывод об экономической эффективности комплекса мероприятий.

Прибыль от внедрения мероприятий на 2010 год составит 8,7 млн руб. Таким образом, сопоставив прибыль от реализации, полученную в отчетном году (248 млн руб.), можно рассчитать прирост прибыли:

?П = 8,7×100 / 248 = 3,6%.

Основные предлагаемые мероприятия качества в 2010 г.:

1.Подтверждение сертификата соответствия на продукцию, выпускаемую по ТУ381 051 868−88 «Уплотнители резиновые, монолитные неформовые для машин автотракторного, тракторного, сельскохозяйственного, строительного и дорожного машиностроения» 52 наименования) и по ТУРБ600 101 927.022−2003 «Уплотнители резиновые, монолитные неформовые для дорожно-транспортных средств» (42 наименования).

2. Дальнейшее развитие и совершенствование системы менеджмента качества в соответствии с «Планом развития и совершенствования СМК ЧПСУП „СпецАвтоМастер“ на 2010 год».

3.Разработка методики расчета затрат на качество и эффективности СМК.

4. Обучение и повышение квалификации персонала в области качества согласно «Плана обучения персонала ЧПСУП «СпецАвтоМастер».

5. Выделение финансовых ресурсов на дальнейшее развитие СМК в 2010 году.

6. Работы по стандартизации в соответствии с «Планом работ по стандартизации на 2010 год»

С учётом требований рынка и потребителей на предприятии в 2010 году необходимо продолжить работу по укреплению службы маркетинга и дальнейшему совершенствованию организационной структуры управления предприятием.

В течение 2010 года предлагается проведение реструктуризации предприятия и создание внутренней организационной структуры управления, позволяющей применять новые условия для мотивации труда работников предприятия, создать условия для привлечения инвестиций. Проведение этой работы должно сопровождаться в первую очередь изменением экономического механизма взаимоотношений между подразделениями, выпускающими конечную продукцию. Реструктуризация должна проводится на принципах максимального использования имеющихся возможностей, сокращения излишних функций и уменьшения расходов на содержание обслуживающего и управленческого персонала.

3.2 Пути повышения эффективности маркетинговой стратегии ЧПСУП «СпецАвтоМастер»

С учетом всего вышеприведенного, можно выделить следующие наиболее значимые этапы формирования стратегии развития ЧПСУП «СПЕЦАВТОМАСТЕР»:

1. Этап диагностики проблем в управлении предприятием:

а) краткая информация о предприятии;

б) описание проблем функционирования и развития предприятия;

в) оценка потенциала предприятия.

2. Аналитический этап:

а) анализ конъюнктуры рынка;

б) оценка перспектив развития предложения;

в) оценка действий конкурентов;

г) прогноз общего объема и структуры спроса;

д) анализ покупательского поведения.

3. Организационный этап:

а) разработка стратегии управления предприятием;

б)создание Положения о службе маркетинга (задачи, организационная структура, взаимодействие с другими подразделениями и др.);

4. Методический этап:

а) формирование информационной базы управления предприятием;

б) уточнение методов реализации стратегии развития предприятия.

5. Внедренческий этап:

а)разработка и обоснование плана реализации стратегии (мероприятия, затраты);

б) создание системы контроля реализации;

в) проведение необходимой корректировки, и уточнений стратегии.

Перед управляющими менеджерами стоит проблема выбора наиболее приемлемой концепции экономического развития, решение которой требует тщательного отбора, обработки, анализа информации, разработки альтернативных стратегий, которые позволяют, достичь искомых результатов, реализации и контроля выбранной стратегии.

Рассматривая ступенчатый характер разработки стратегии развития необходимо отметить, что основой выбора руководством фирмы того или иного стратегического решения является качественно проведенный анализ внешней и внутренней среды предприятия.

Стратегический анализ является одним из наиболее ответственных этапов, информационной основой формирования стратегии развития малым предприятием, включающий процесс сбора информации о состоянии и перспективах развития внешней среды и внутреннего потенциала объекта исследования, обработку и анализ специальными методами в результате которого определяются стратегические и конкурентные позиции и факторы успеха предприятия, на основе которых разрабатывается система стратегий малого предприятия.

Проведенные исследования по стратегическому анализу позволили составить блок-схему алгоритма его проведения и выделить следующие этапы анализа, представленную на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 — Блок-схема алгоритма проведения стратегического анализа ЧПСУП «СпецАвтоМастер» Примечание — Источник: собственная разработка

Следующим этапом формирования стратегии развития является определение стратегической миссии, выбор целей и стратегической ориентации.

Общими в определении целей обычно являются два момента. Во-первых, цель характеризует направление развития малого. предприятия в определенный промежуток времени. В этом заключается ее качественная характеристика. Во-вторых, цель определяет желаемое состояние малого предприятия в будущем, которое должно быть достигнуто через определенный промежуток времени. В этом заключена количественная характеристика рассматриваемого понятия.

Процесс целеполагания разбивают на два крупных этапа: определение миссии малого предприятия и, собственно, процесс определения целей развития малого предприятия.

Миссию фирмы можно охарактеризовать как приоритетный и определяющий элемент целеполагания, который лежит в основе выбора целей и стратегии малого предприятия. Сформулированная миссия позволяет выработать перспективные целевые ориентиры, которые бы служили критерием оценки эффективности удовлетворения потребностей.

Вторая часть целеполагания — разработка целей. Цели, формируемые на малом предприятии, теснейшим образом переплетены, образуя иерархию целей, сложность формирования которой состоит в четком согласовании возникающих противоречий.

Выбор стратегии является одним из ключевых, центральных моментов стратегического управления и направлен на поиск такого комплекса стратегий, который смог бы обеспечить максимальную эффективность ЧП «СПЕЦАВТОМАСТЕР» в будущем.

исходя из результатов анализа и предложенной классификации стратегий, сформулирован комплекс стратегий, включающий:

Главную стратегию — стратегию роста, для которой, характерно установление ежегодного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Причем рост может быть как внутренним, так и внешним, за счет определенного конкурентного преимущества, которое в основном проистекает вследствие значительной финансовой устойчивости и сопротивляемости негативным внешним тенденциям.

Внутренний рост выражается через расширение ассортимента товаров, активную маркетинговую политику, концентрацию всех ресурсов на продвижение услуг, имеющих наибольшую конкурентоспособность. Внешний — в виде вертикального и горизонтального роста, выражающегося в виде энергичной борьбы за увеличение или сохранение своей рыночной доли, в том числе и на смежных рынках.

Соответствующую ей конкурентную стратегию фокусирования, носящую оборонительный (защитный) характер:

— защищенность от рыночных рисков, заключающуюся в поисках соглашений и договоров с конкурентами;

— защищенность от рисков внешней среды общеэкономического характера поиск достаточно гибкой структуры, способной реагировать на изменение ситуации; и т. д.

Для реализации обшей стратегии, осуществляется дальнейшая разработка функциональных стратегий. Для малых предприятий важнейшими функциональными стратегиями являются:

стратегия маркетинга;

финансовая стратегия Основу стратегии развития ЧПСУП «СПЕЦАВТОМАСТЕР» составляет маркетинг. Это обусловлено рядом причин. Прежде всего, тем, что успех малого предприятия в рыночной экономике зависит от ее адаптации к внешним факторам, достижения баланса между внутренними и внешними условиями в каждый данный момент. С помощью маркетинга устанавливаются и поддерживаются коммуникация с внешним окружением, оказывается влияние на него.

В основу маркетинговой стратегии развития заложена идея конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество может быть достигнуто путем совершенствования производственной, снабженческой, торговой, маркетинговой деятельности, управления связями между отдельными процессами, мотивации персонала, другими приемами и средствами. Кроме того, конкурентное преимущество может быть результатом устойчивых связей малого предприятия с поставщиками, распределительной сетью и покупателями.

Цели и стратегия маркетинга для ЧПСУП «СПЕЦАВТОМАСТЕР» формируются, по четырем стратегическим сферам деятельности маркетинга:

1. структура ассортиментов товаров, продуктов, услуг;

2. система цен;

3. система распределения;

4. система коммуникаций.

Маркетинговая стратегия показывает, как могут быть реализованы цели, составляющиеся в данной области исследования рынка. Она не только определяет продуктово-ориентированную маркетинговую деятельность, но также влияет на технические, производственные и финансовые функции.

Оценка выбранной стратегии является завершающим этапом разработки маркетинговой стратегии. Она основывается на достаточно полной информации, содержащейся в стратегическом плане, и состоит в определении последствий выбранной стратегии, для чего необходимо определить количественные критерии оценки и основные показатели эффективности стратегий.

Выбор приоритетов и критериев эффективности зависит от ряда факторов:

размеров системы,

цели и функции системы,

организационной формы,

зрелости системы в аспектах управления,

кадров,

технологий, организационной структуры,

окружающей среды.

Выделяются три группы критериев эффективности реализации маркетинговой стратегии:

к экономическим критериям эффективности, подчиненным критерию прибыльности, является продуктивность, характеризующаяся показателями индивидуальной и групповой производительности труда, объемом выпускаемой продукции (работ, услуг), качеством продукции;

к социально-экономическим критериям эффективности относятся стабильность (положение на рынке), способность организации приспосабливаться к изменениям внешней среды (взаимосвязь показателей внешней среды и деятельности организации), степень риска;

к социально-психологическим критериям эффективности следует отнести характеристику морального климата, мотивацию персонала.

Эффективность действия системы может быть выражена и оценена не только по конечным экономическим результатам деятельности всего объекта управления, но и по таким параметрам, как скорость принятия и осуществления решения, отдача от осуществления решения, измеряемая в стоимостных показателях.

Эффективность реализации маркетинговой стратегии определяется также эффективностью функционирования и использования каждого элемента системы управления — рациональностью структуры, применением научных, передовых методов управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией управленческих кадров, их умением творчески подходить к решению конкретных проблем.

Таким образом, в ходе апробации предложенной стратегии необходимы, с одной стороны, увязка показателей эффективности управления с показателями эффективности совокупной производительности управляемого объекта, а с другой — учет многостороннего характера воздействия управления на объект, использование набора дополнительных критериев.

При оценке стратегии необходимо рассматривать малое предприятие как открытую систему и, соответственно, выделять показатели внешней эффективности и показатели внутренней эффективности.

Внешняя эффективность стратегии отражает уровень соответствия деятельности предприятия требованиям среды (т.е. насколько эффективно поведение фирмы на рынке), и обычно выражается через показатель достижения целей (удельная потребность населения в услугах).

Внутренняя эффективность стратегии отражает результаты изменений, произошедших в процессах преобразования ресурсов в услугу (т.е. насколько эффективны реализуемые внутри фирмы процессы, которые во многом определяют издержки производства) и выражаются через показатели экономичности.

Учитывая общие принципы оценки целей и. стратегий, можно выделить количественные критерии оценки эффективности маркетинговой стратегии малого бизнеса:

доля рынка;

емкость сети;

рост объема производства;

уровень затрат и эффективности производства;

уровень затрат и эффективности сбыта;

чистая прибыль;

число и состав клиентов;

уровень обслуживания клиентов;

прибыль на капитал.

Оценка целей и эффективности стратегии должна проводиться системно и непрерывно и не только по количественным, но и качественным критериям. Качественные критерии характеризуют способность привлечь квалифицированных консультантов, оценивают расширение объема бытовых услуг клиентам, углубление знания рынка, снижение количества опасностей и использование возможностей. Главный критерий качества стратегий — экономические результаты развития предприятия и его структура.

Реализация стратегии всегда сопровождается определенными изменениями соотношений в росте экономических показателей. Поэтому, главная задача оценки стратегии состоит в том, чтобы измерить степень соответствия фактической структуры показателей развития малых предприятий нормативной (эталонной) структуре показателей, и сделать соответствующие выводы по результатам проведенного измерения.

Чем выше мера соответствия фактической и нормативной структур экономических показателей, тем выше результативность и эффективность выбранной стратегии и стратегического управления в целом.

Появляется, таким образом, необходимость постоянного отслеживания того, насколько темпы роста показателей соответствуют друг другу, каково их соотношение и насколько оно способствует, реализации цели в рамках установленного временного периода.

Необходимо отслеживать не только изменения отдельных показателей, но и изменение их соотношений. Появление нежелательных соотношений в темпах роста показателей служит сигналом для корректировки или даже отказа от выбранной стратегии. На основе этих соображений сформулируем нормативную структуру (нормативный ряд) темпов роста (Т) показателей развития малого предприятия:

ТЗП<�ТС<�ТМЗ<�ТТП<�ТР<�ТП (3.1)

где П — прибыль;

Р — расчетный показатель (определяется как П+МЗ);

ТП — стоимость продукции, работ, услуг;

МЗ — материальные затраты;

С — полная себестоимость производства услуги;

ЗП — трудовые: затраты (заработная плата).

Этот нормативный ряд должен быть неубывающим. Из него следует, что самым ограничивающим показателем является темп роста трудовых затрат, а самым высоким — темп роста прибыли (получение прибыли — одно из основных условий разработки стратегии), т. е. результирующие показатели должны расти большими темпами по сравнению с показателями, отражающими темпы роста ресурсов.

Суть оценки стратегии развития малого предприятия состоит в сравнительном анализе структуры результатов деятельности по отношению к нормативному ряду показателей (НРП). Если динамика показателей деятельности малого предприятия показывает направление приближения к НРП, то стратегия развития фирмы будет рациональной, эффективной. В противном случае целесообразность разработки и реализации стратегии будет определяться уже экономическими соображениями или ошибочными критериями выбора стратегии.

Следовательно, для проведения оценки стратегии необходимо:

определить состав критериев и показателей для описания структуры экономического роста и отражающих степень достижения целей стратегии малого предприятия;

установить нормативные соотношения в росте данных показателей, т. е. построить нормативные структуры показателей с учетом особенностей складывающейся ситуации;

определить фактическую структуру показателей, отражающую реальное состояние малого предприятия;

оценить соответствие между нормативной и фактической структурами показателей;

выявить внесение и внутренние факторы, определяющие значения фактической структуры показателей и установить степень их влияния;

сделать выводы о результативности стратегии и необходимости разработки корректировочных мер.

Таким образом, можно констатировать, что разработка стратегии развития очень важна. Стратегия развития наилучшим образом способствует достижению поставленных перед предприятием целей. Представленные теоретические и методические рекомендации по формированию и оценке стратегии развития позволят в отсутствии благоприятных условий развития малым предприятиям увеличивать и полностью реализовывать свой экономический потенциал.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выполнение работы позволяет сделать следующие выводы:

На основании изложенного материала можно сделать вывод, что несмотря на высокую роль малого бизнеса в экономике, в Республике Беларусь динамика малого предпринимательства и его уровень еще весьма низки. Беларусь отстает не только от развитых стран, но и от государств центральной восточной Европы. Более того, ситуация в области малого бизнеса в республике, несмотря на многочисленные обещания различных органов государственной власти об упрощении условий ведения бизнеса и некоторые послабления в вопросе регистрации фирмы, принципиально не изменилась. Основными препятствиями для развития малого бизнеса остаются сложное и нестабильное налогообложение и регламентирующее условия ведения бизнеса законодательство. Сразу за ними идут проблемы сбыта как следствие низкого платежеспособного спроса и проверки контролирующих органов.

К 2010 году, согласно целей правительства, количество юридических лиц — субъектов малого и среднего предпринимательства — с нынешних 33 тыс. должно подняться до 46 тыс. В общем объеме выручки от реализации продукции вклад предпринимателей должен возрасти за это время с 20,6 до 30 процентов.

Для полноценного развития малого бизнеса в Беларуси нужно изменить отношение органов государственного управления к частному бизнесу — важному источнику долгосрочного экономического роста в Беларуси.

Для снижения регулятивной нагрузки и стимулирования развития частного сектора в Беларуси необходимо выполнение следующих рекомендаций: упростить процедуры регистрации и ликвидации предприятий путем введения уведомительного, установления низких размеров уставного фонда, обеспечения права свободного выбора видов экономической деятельности, закрепить принцип «одного окна», включая постановку субъекта хозяйствования на учет в налоговые и другие органы, внести изменения в Налоговый кодекс, упрощающие систему налогообложения и снижающие налоговую нагрузку на предприятия, законодательно запретить все формы административного регулирования цен и тарифов, кроме узкого перечня товаров и услуг, активизировать систему государственной поддержки предпринимательства и др.

Производственно-хозяйственную деятельность малого предприятия ЧПСУП «СпецАвтоМастер» за период I полуг. 2007;2009 гг. можно признать экономически эффективной. Свидетельством тому является рост прибыли от реализации и положительная рентабельность.

В составе прибыли ЧПСУП «СпецАвтоМастер», наибольший удельный вес по своему абсолютному и относительному показателю занимает прибыль, полученная по основному виду деятельности. В I полугодии 2009 году данный показатель составил 145 млн. рублей и в абсолютной сумме по сравнению с I полугодием 2007 увеличился на 89,3 млн. рублей или рост составил 260,3%, а по сравнению с I полугодием 2008 темп роста составил 232,4% или в абсолютной сумму выше на 82,6 млн. рублей.

На основе представленных в работе данных можно сделать вывод о том, что малое предприятие ЧПСУП «СпецАвтоМастер» успешно функционирует на рынке, наблюдаются тенденции роста объемов производства, увеличение численности персонала, рост средней заработной платы работников. В последнее время прослеживается тенденция стабильного развития производства, что приводит к росту прибыли организации.

На основании этого можно сказать, что предприятие имеет хорошо развитую структуру управления. Данная организационная структура соответствует потребностям инновационного развития предприятия и является целесообразной для исследуемого предприятия.

В работе приведены мероприятия необходимые для совершенствования данной организационной структуры:

1. проект введения отдела маркетинга обусловлен нарастающими потребностями организации в проведении эффективных рекламных компаний с целью привлечения новых клиентов и завоевания новых сегментов рынка, выхода на региональный уровень;

2. предлагается разработка программы по объединению отделов по коммерческим и экономическим вопросам в единое структурное подразделение.

В работе выполнен анализ движения информации внутри организации. Поскольку организация небольшая, можно отметить, что в основном движение организационно-управленческой, технологической и экономической информации в системе управления на данном предприятии является эффективным и своевременным.

Также в данной работе представлен SWОT-анализ деятельности организации, в результате которого, были выявлены сильные и слабые стороны предприятия ЧПСУП «СпецАвтоМастер», а так же возможности и угрозы. Анализ внешней среды включает в себя политику, экономику, социум и технологию, а внутренней среды — переработку ресурсов и менеджмент. Далее, как результат SWOT анализа, в работе приводится матрица решений.

Проведенное исследование позволяет сформулировать вывод о наиболее оптимальном направлении использования имеющихся ограниченных ресурсов предприятия с целью более эффективного решения имеющихся проблем.

На исследуемом предприятии намечен ряд программ по развитию организации, включающих программу привлечения в качестве клиентов не только частных лиц, но и организаций, а так же программу выхода на региональный уровень.

Так же в стадии разработки находятся несколько проектов, таких как: проект предоставления системы скидок, бонусов наиболее выгодным клиентам и проект создания отдела маркетинга для проведения исследований рынка и рекламных компаний.

Также в рамках повышения эффективности деятельности ЧПСУП «СпецАвтоМастер» предлагается:

— модернизация оборудования, участвующего в процессе (приобретение электроэрозионного станка);

— модернизация червячного пресса вакуум-головками на линии непрерывной вулканизации для изготовления неформовых резиновых технических изделий;

— внедрение новой технологии изготовления формовых резиновых технических изделий на участке с нестандартизированным оборудованием;

— освоение новой технологии по изготовлению пористых резиновых технических изделий;

— организация на предприятии компьютерной сети, для чего дополнительно нужно приобрести пять компьютеров.

Таким образом, при общих затратах на мероприятия в размере 19,3 млн. рублей, ожидаемый годовой эффект составит 43,8 млн. рубублей, а прирост прибыли равен 3,6%, что позволяет сделать вывод об экономической эффективности комплекса мероприятий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Аналитический отчет Международной финансовой корпорации (IFC) «Деловая среда в Беларуси — 2008». — Минск, 2009. — 104 с.

2 Балабанов, И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 2002. — 207 с.

3 Балдин, И. В. Менеджмент: пособие / И. В. Балдин, Г. Е. Ясников. — Минск: БГЭУ, 2007. — 306 с.

4 Брасс, А. А. Менеджмент / А. А. Брасс. — Минск: Соврем. шк., 2006. — 347 с.

5 Вершигора, Е. Е. Менеджмент: учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. / Е. Е. Вершигора. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 282 с.

6 Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов.

7 Волков, О.И., Скляренко В. К. Экономика предприятия. М.: ИНФРА-М, 2002. — 280 с.

8 Герчикова, И. Н. Менеджмент: учеб. для вузов / И. Н. Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва: ЮНИТИ, 2006. — 500 с.

9 Германович, Г. В. Значение малого и среднего предпринимательства в экономике страны // Белорусская экономика: анализ, прогноз, регулирование / Г. В. Германович. — 2009. — № 8. — С.33 — 38.

10 Гольдштейн, Г. Я. Основы менеджмента: Учебное пособие / Г. Я. Гольдштейн. — 2-е изд., доп. и перераб. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. — 230 с.

11 Гончаров, В. И. Основы менеджмента: учебное пособие / В. И. Гончаров. — Минск: Соврем. шк., 2006. — 280 с.

12 Зайцев Н. Л. Экономика организации: Учебник. — М.: Экзамен, 2004. — 624с.

13 Ильин, А. И. Экономика предприятия. Краткий курс. — Мн.: «Новое знание», 2007. — 243с.

14 Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н. И. Кабушкин. — 9-е изд., стер. — М.: Новое знание, 2006. — 336 с.

15 Канке, А.А., Кошевая И. П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 288с.

16 Касаев, Б. С. Менеджмент организации: учеб. для вузов / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. — Москва: Кнорус, 2006. — 408 с.

17 Климович, Л. К. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / Климович Л. К. — Минск: РИПО, 2008. — 287 с.

18 Ковалев, А.И., Гривалов В. П. Анализ финансового состояния предприятия. М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. — 208 с.

19 Медведева, Ю. А. Управление организацией в трансформационной экономике: теория и практика / Ю. А. Медведева. — Витебск: ВГТУ, 2008. — 162 с.

20 Основы менеджмента: Пер. с англ. / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — Москва: Дело, 2002. — 703 с.

21 Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Мн.: ООО «Новое знание», 2000. — 688 с.

22 Сергеев, И. В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 304с.

23 Скамай Л. Г., Трубочкина М. И. Экономический анализ деятельности предприятий. М.: ИНФРА-М, 2004. — 296 с.

24 Теория и практика менеджмента и маркетинга: Материалы международной научно-практической конференции. Минск, 26−28 мая 2003 г. Под ред. Акулича И. Л. — Мн.: БГЭУ, 2003. — 421 с.

25 Управление организацией / М. В. Петрович [и др.]; под ред. М. В. Петровича. — Минск: Дикта, 2008. — 863 с.

26 Шеремет А. Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2008. — 367 с.

27 Экономика предприятия / В. Я. Хрипач, Г. 3. Суша, Г. К. Оноприенко и др.; Под ред. В. Я. Хрипача. — Мн.: Экономпресс, 2000. — 464 с.

28 Экономика, организация и планирование промышленного производства: Учеб. пособие для вузов/ Н. А. Лисицын, Ф. П. Висюлин, В. И. Выборнов и др.; Под общ. ред. Н. А. Лисицына. — 2-е изд. перераб. и доп. — Мн.: Выш. шк., 2003. — 446с.

ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение, А Организационная структура ЧПСУП «СпецАвтоМастер»

Рисунок А.1 — Организационная структура ЧПСУП «СпецАвтоМастер» Примечание. Источник: собственная разработка Приложение Б Сопоставительная матрица

Таблица Б.1 — Сопоставительная матрица

Приложение В Анализ недостатков организации функционирования ЧПСУП «СпецАвтоМастер» и возможные пути их устранения Таблица В.1 — Анализ основных недостатков организации функционирования ЧПСУП «СпецАвтоМастер» и возможные пути их устранения