Опыт реализации стратегии управления персоналом на примере Открытого акционерного общества «Агрофирма им. Ленина» Батыревского района Чувашской Республики

Содержание Введение

1. Теоретические основы стратегии управления персоналом организации

1.1 Сущность, цели и задачи управления персоналом

1.2 Стратегии управления персоналом организации

2. Опыт реализации стратегии управления персоналом на «Агрофирме им. Ленина» Батыревского района Чувашской Республике

2.1 Отраслевая специализация и организационная структура управления персонала ОАО «Агрофирмы имени Ленина»

2.2 Система управления персоналом ОАО «Агрофирмы им. Ленина»

3. Направления совершенствования системы управления персоналом на ОАО «Агрофирме им. Ленина»

3.1 Пути совершенствования информационного обеспечения системы управления персоналом на ОАО «Агрофирме им. Ленина»

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на ОАО «Агрофирме им. Ленина»

Заключение

Список литературы

Введение

Человеческие ресурсы — один из ключевых видов ресурсов в любом организационном процессе. Тщательное исследование возможностей этих ресурсов является важной частью анализа.

Все человеческие ресурсы, которыми обладает организация — это персонал организации, которые являются сотрудниками организации. Также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т. д.

Компонент рабочей силы состоит из факторов, влияющих на существующее в данный момент положение рабочей силы для выполнения задач организации. Такие вопросы, как уровень квалификации, возможность переподготовки, ожидаемый уровень заработной платы и средний возраст потенциальных рабочих, очень важны для деятельности организации, т.к. именно персонал реализует стратегию фирмы. В связи с этим очень важно обеспечить фирму хорошими специалистами, которые поднимут фирму на должный уровень.

Важно желание потенциальных работников работать в определенной организации. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить потенциальные возможности и обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения поставленных задач.

Организация эффективной деятельности персонала составляет сущность управления персоналом. Люди являются важным ресурсом для большинства организаций.

Сегодня управление персоналом представляет собой достаточно развитые управленческие технологии, вобравшие, с одной стороны, опыт многих поколений управленцев, а с другой — дополнительные информационные возможности, предоставляемые современными техническими средствами, и, прежде всего компьютерной техникой. Основная особенность персонала в том, что помимо выполнения производственных функций, работники предприятия являются составляющей производственного процесса. Они могут активно способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут и противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы. Если на предприятии отсутствует продуманная стратегия и тактика управления персоналом, то можно заведомо сказать, что далеко не весь потенциал работников используется на предприятии, что труд персонала можно сделать более продуктивным. Основными задачами работы с персоналом организации остаются обеспечение ее деятельности необходимыми кадрами, эффективная организация труда работников, обеспечение профессионального роста и решение их социальных проблем. Все вышесказанное свидетельствует о том, что стратегия управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента, а, следовательно, делает тему работы актуальной.

Цель курсовой работы: изучение теоретического и практического опыта реализации стратегии управления персоналом на примере Открытого акционерного общества «Агрофирма им. Ленина» Батыревского района Чувашской Республики Объект исследования: стратегия управления персоналом.

Предмет исследования: эффективная система управления персоналом.

Задачи исследования:

— рассмотреть цели, сущность, задачи и стратегию управления персоналом;

— дать анализ системы управления персоналом на ОАО «Агрофирме им. Ленина» Батыревского района Чувашской Республики

— рассмотреть направления совершенствования системы управления персоналом ОАО «Агрофирме им. Ленина» Батыревского района Чувашской Республики

1. Теоретические основы стратегии управления персоналом организации

1.1 Сущность, цели и задачи управления персоналом Управление персоналом — это специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников — персонал. Управление персоналом также означает целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду в целях получения большего результата от его деятельности. Менеджмент персонала или управление персоналом как отдельный вид менеджмента начинает выделяться во второй половине ХХ в., что связано со следующими причинами:

— усложнение процессов управления внутри организации;

— рост конкуренции и повышение роли человеческого фактора;

— повышение требований к квалификации персонала и его личным качествам;

— профессионализация менеджмента.

Целями управления персоналом предприятия являются:

— повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

— повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

— обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. [5, 25]

Успешное выполнение поставленных целей требует решения следующих задач:

— обеспечение потребности предприятия в рабочей силе и необходимых объемах требуемой квалификации;

— достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

— полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

— обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

— закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

— обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т. п.;

— согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

— повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Основные компоненты системы управления персоналом

1. Формирование кадровой политики на основе стратегического планирования и определения целей организации.

2. Кадровое планирование: определение качественной и количественной потребности в персонале.

3. Комплектование штатов и адаптация новых работников. Это поиск и привлечение кандидатов, отбор лучших кандидатов, адаптация новых работников.

4. Обучение и развитие работников. Это такие направления деятельности, как обучение, переобучение, повышение квалификации персонала, формирование резерва и работа с ним, планирование карьеры.

5. Оценка и контроль: оценка рабочих показателей, контроль трудовой и исполнительской дисциплины, мониторинг состояния всех направлений работы с персоналом.

6. Активизация потенциала человеческих ресурсов — создание в организации таких рабочих условий, такой организационной культуры, такой системы материального и морального стимулирования труда, которые способствовали лояльности и приверженности работников своей организации.

7. Кадровое делопроизводство — документы, связанные с заключением и прекращением трудового договора; документы по учёту кадров; документы по труду и заработной плате; документы, регламентирующие деятельность персонала; документы, отражающие внутренние отношения.

Управление персоналом — это функция линейных руководителей и специалистов кадровых служб, что фиксируется в концепции «двойной ответственности». Надо различать функцию управления персоналом и работу по управлению персоналом, выполняемую специальной службой. Функция управления персоналом осуществляется в любой организации. Функция управления персоналом обязательна, но она может по-разному исполняться. Значительная часть кадровой работы осуществляется руководителями и работниками линейного управления. Чем меньше организация, тем большая часть работы по управлению персоналом ложится на плечи последних. В больших организациях кадровая работа выполняется преимущественно специальными службами, которые консультируют менеджеров всех рангов, вырабатывают единую кадровую политику и решают часть ее задач. В любом случае все менеджеры должны иметь представление об управлении персоналом, чтобы самим участвовать в работе и эффективно взаимодействовать со службами управления персоналом. Ошибки в управлении персоналом порождают текучесть кадров, раздутые штаты, неблагоприятный психологический климат [5, 38].

1.2 Стратегия управления персоналом организации Стратегия управления персоналом — это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

— ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

— связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления. [14, 107]

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

— для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией — как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

— для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании — как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

— условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

— формы и методы регулирования трудовых отношений;

— методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

— установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

— политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

— профориентация и адаптация персонала;

— меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

— совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

— разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

— новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

— разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

— совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

— разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников:

— меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

— разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

— совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

— мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т. д.) и др. 16, 142]

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом.

Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т. д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение);меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т. п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т. д.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала. 14, 78].

Кадровая политика — основа формирования стратегии управления персоналом.

Кадровая политика — это система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Кадровая политика — это система мер, направленная на изменение персонала, разрабатываемая с учетом:

а) выбранной стратегии развития;

б) горизонта прогнозирования и планирования;

в) предполагаемого количественного и качественного несовпадения персонала и потребности в нем.

Целью кадровой политики является достижение наиболее высоких конечных результатов деятельности предприятия. Задачи кадровой политики раскрываются в направлениях ее реализации:

— организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата персонала организации;

— информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

— финансовая политика — формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

— политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.

2. Опыт реализации стратегии управления персоналом на «Агрофирме им. Ленина» Батыревского района Чувашской Республики

2.1 Отраслевая специализация и организационная структура управления персонала ОАО «Агрофирмы имени Ленина»

В современном эффективно функционирующем сельхозпредприятии, занятие руководящего поста происходит по праву компетентности и принятого в организации порядка. Компетентность руководителя определяется, в первую очередь, эффективностью принимаемых им решений и умением принятое решение реализовать. Деятельность современного сельхозпредприятия отличает наличие сравнительно большого числа специалистов, не являющихся даже руководителями, которым в силу делегированных им полномочий в организации необходимо принимать важные для организации решения. Коллективная работа и рациональность, в основе которых профессиональное управленческое решение, стали стержнем организационной культуры современных хозяйств.

Изменения в структуре организации происходят достаточно часто и осуществляются в связи с интенсивным ростом общества.

Коллектив ОАО «Агрофирмы им. Ленина» состоит на 1 января 2013 года 483 человек.

Полное название: Открытое акционерное общество «Агрофирма им. Ленина» Батыревского района Чувашской Республики Директор ОАО «Агрофирма им. Ленина» Батыревского района Чувашской Республики — Попов Юрий Николаевич Адрес: с. Алманчиково, ул. Центральная, д.1

Площадь сельскохозяйственный угодий — 2100 га, посевная площадь овощных культур — 90 га.

Направления деятельности: выращивание зерновых культур, картофеля, лука-севка; молочное скотоводство; коневодство; пчеловодство. Реализуют продукцию: зерно продовольственное, картофель, молоко коровье.

Директор хозяйства осуществляет следующие полномочия по руководству деятельностью: совершает любые сделки, в том числе заключает договоры купли-продажи, мены, аренды, издает приказы о назначении на должности работников компании, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания, заключает трудовые договоры (контракты) с работниками; представляет интересы компании в суде, арбитражном суде, иных государственных органах и прочих организациях; распоряжается денежными средствами компании; осуществляет иные полномочия.

управление персонал организационный Рисунок 2.1 Структура управления ОАО «Агрофирмы им. Ленина»

Как у любой организационной структуры у линейной структуры управления есть свои достоинства и недостатки. В таблице 2.1 приведены слабые и сильные стороны используемой линейной организационной структуры ОАО «Агрофирмы им. Ленина»

Организационная структура управления ОАО «Агрофирмы им. Ленина» характеризуется:

— четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);

— высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);

— наличием стандартов и правил;

— осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Таблица 2.1

Сильные и слабые стороны организационной структуры ОАО «Агрофирмы им. Ленина» SWOTанализ

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом.

Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

В области структурных изменений предполагается: сокращение высшего звена управления и приведение функционального деления к 3 модулям: маркетинг; финансы; производство, техника и снабжение.

Современные условия хозяйствования вынуждают, руководителей относится к своим подчинённым с большим доверием, чтобы не сковывать инициативу, дать движение новым идеям. Особенно это касается молодых кадров, у которых мышление несколько отличается от людей более старшего поколения, и оказанное им доверие, делегированные полномочия и ответственность могут дать гораздо больший эффект нежели тотальный контроль со стороны более опытного руководителя, который, как правило, вынужден заниматься преимущественно рутинной работой.

В соответствии со спецификой хозяйства (переработка и продажа сельхозпродукции) наиболее приемлемым типом организационной структуры будет являться дивизиональный тип управления, так как он обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейно-функциональной.

На данном этапе существования хозяйства, руководством выбрана политика по сокращению руководителей среднего звена и изменению структуры организации. Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок. В систему отбора персонала на данном предприятии входят (см. рис. 2.2.):

Рис. 2.2 Система отбора персонала ОАО «Агрофирмы им. Ленина»

Сочетание материального и морального стимулирования ведет к активизации трудовой деятельности сотрудников для достижения общественного признания и уважения.

В хозяйстве обеспечивается социальная защита сотрудников, предоставляется «полный социальный пакет»: оплачиваемый очередной отпуск, отчисления в фонд социального страхования и фонд медицинского страхования, что дает право сотрудникам на оплату больничного листа и начисление трудовой пенсии.

С работниками не заключался коллективный договор, а социальные гарантии предоставляются и выполняются не под контролем Профсоюзного комитета, а по инициативе директора.

Всем сотрудникам организации к «Дню защитника отечества», «Международному женскому дню» и «Новому году» дарят подарочные наборы и новогодние сладкие наборы для детей сотрудников. Каждого сотрудника поздравляют с «Днем Рождения».

Таким образом, проанализировав систему управления персоналом ОАО «Агрофирмы им. Ленина», можно сделать следующие выводы:

1) Деятельность ОАО «Агрофирмы им. Ленина» характеризуется высокой зависимостью бизнеса от основных конкурентов.

2) По результатам SWOT — анализа решающими факторами успеха хозяйства на рынке будут: повышение динамичной системы управления и маркетинга, привлечение квалифицированного персонала, повышение качества предлагаемой продукции, совершенствование имиджа организации, увеличение номенклатуры продукции.

3) Анализ кадрового состава ОАО «Агрофирмы им. Ленина» свидетельствует, что персонал предприятия не достаточно квалифицирован.

4) Анализ системы отбора персонала показал, что организация использует при приеме на работу систему заявок и рекомендации, проводит собеседование и т. д., что позволяет ей привлекать в организацию молодой квалификационный персонал.

Рассматривая персонал как единое целое нельзя забывать об индивидуальных характеристиках каждого члена коллектива. Попадая в коллектив, человек приносит в него свои ценности, убеждения, способности, но при этом коллектив в целом также оказывает влияние на каждого сотрудника в отдельности, при этом формируются единые коллективные характеристики персонала учреждения. Самое главное при формировании и привнесении в организацию новых разработок и новых идей необходимо очень четко знать и оценивать те характеристики, которыми обладает персонал организации: возраст коллектива, ценности, отношение к труду, организационная культура, целеустремленность, мотивационные характеристики персонала, профессиональные и социально-демографические характеристики сотрудников.

2.2 Система управления персоналом ОАО «Агрофирмы им. Ленина»

Отдел управления персоналом ОАО «Агрофирмы им. Ленина» является самостоятельным структурным подразделением и подчинен непосредственно руководителю предприятия.

В своей работе он руководствуется:

— положениями действующего законодательства РФ;

— инструкциями на процесс ИП № 6.2.014−2003 «Подбор кадров» и ИП № 6.2.015−2003 «Обучение персонала»;

— Уставом ОАО;

— правилами внутреннего трудового распорядка;

— положениями действующего коллективного договора;

— планами работ;

— приказами и распоряжениями руководителя ОАО.

Основными задачами ОАО «Агрофирмы им. Ленина» являются:

организация работы по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых специальностей и квалификации, организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, обеспечение учета использования рабочего времени работниками предприятия.

Отдел управления персоналом возглавляет начальник Отдела управления персоналом ОАО «Агрофирмы им. Ленина».

Организационная структура системы управления персоналом ОАО «Агрофирмы им. Ленина» представляет собой совокупность устойчивых взаимосвязей подразделений и должностных лиц, обеспечивающих выполнение задач по укомплектованию кадрами ОАО «Агрофирмы им. Ленина».

Совокупность подразделений и должностных лиц — носителей функций управления персоналом — представляет собой отдел управления персоналом. Авторитет отдела управления персоналом зависит от уровня специальных знаний сотрудников и степени полезности службы в вопросах воздействия на кадровые процессы и экономическую ситуацию организации. Организационная структура службы управления персоналом может значительно варьироваться. Варианты видоизменения оргструктуры зависят от возможностей организации, и, прежде всего — финансовых.

В ОАО «Агрофирмы им. Ленина» отдел управления персоналом организационно включен в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Функциональные обязанности отдела управления персоналом ОАО «Агрофирмы им. Ленина» следующие:

Участие в формировании кадровой стратегии организации. Консультации руководства ОАО «Агрофирмы им. Ленина» по вопросам выбора той или иной кадровой стратегии.

Организация и ведение кадрового делопроизводства. Координация системы кадрового делопроизводства с бухгалтерией и финансовым отделом.

Формирование моделей профессиональных компетенций. Соотнесение модели профессиональных компетенций с остальными функциями отдела персонала.

Найм персонала. Координация процедуры подбора персонала с внутренними заказчиками. Формализация процедуры подбора персонала.

Адаптация персонала. Координация процедуры адаптации с руководителями подразделений, в которые приходят новые сотрудники. Организация наставничества. Формализация процедуры адаптации.

Обучение персонала. Выбор политики обучения. Создание и утверждение плана обучения. Организация процесса обучения. Привлечение к обучению руководителей или опытных сотрудников других подразделений. Контроль результатов обучения. Получение обратной связи от участников и заказчиков. Коррекция планов обучения.

Оценка и аттестация персонала. Выбор форм и методов оценки персонала. Создание оценочной комиссии с участием руководителей или сотрудников других подразделений. Организация процедуры оценки и аттестации. Формализация процедуры оценки и аттестации персонала.

Ротация персонала. Определение политики ротации персонала. Координация процедуры ротации с руководителями остальных подразделений. Формализация процедуры ротации.

Мотивация и стимулирование персонала. Выбор политики мотивации и стимулирования персонала. Консультации руководства по вопросам мотивации и стимулирования. Мониторинг рынка труда. Формирование моделей оплаты труда для разных подразделений. Координация моделей оплаты труда с бухгалтерией и финансовым отделом. Формализация материальной и нематериальной систем мотивации персонала.

На основе типовых документов работники отдела управления персоналом ОАО «Агрофирмы им. Ленина» разрабатывают документы для внутреннего пользования. Так, важными организационно-распорядительными документами ОАО «Агрофирмы им. Ленина» являются Правила внутреннего распорядка.

В распоряжении ОАО «Агрофирмы им. Ленина» также находятся все нормативные акты, на основании которых составляются документы внутреннего пользования: коллективный договор; правила внутреннего трудового распорядка; положения о подразделениях (отделах, службах, группах); должностные инструкции и т. п.

Важнейшим организационным документом является Коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии отдела управления персоналом.

Основополагающим документом реализации кадровой политики ОАО «Агрофирмы им. Ленина» является должностная инструкция — документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она составляется на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов, служащих, а так же с учётом особенностей организации и социально-экономических условий.

Правовое обеспечение ОАО «Агрофирмы им. Ленина» состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на персонал с целью достижения эффективной деятельности ОАО «Агрофирмы им. Ленина».

Далее проанализируем состояние системы управления персоналом в ОАО «Агрофирмы им. Ленина» в общем.

Кадровый потенциал ОАО «Агрофирмы им. Ленина» в целом достаточен для выполнения производственной программы, однако существует дефицит высококвалифицированных рабочих отдельных профессий.

В настоящее время в ОАО «Агрофирмы им. Ленина» работает 483, что составляет 86,6% плановой численности человек, из них:

руководителей — 38 чел специалистов — 65 чел.

Служащих — 2 чел.

На заводе 44 руководителя и специалиста имеют высшее образование, 14 человек обучаются в высших учебных заведениях.

Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ОАО «Агрофирмы им. Ленина».

Количественный и качественный состав персонала ОАО «Агрофирмы им. Ленина» за 2011;2012 годы представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ качественного и количественного состава персонала ОАО «Агрофирмы им. Ленина» за 2011;2012 гг.

Рассмотрение данных таблицы показывает, что общая численность персонала за последний год сократилась на 6,03%, специалистов на 5,7%, рабочих на 6,7%. Сокращение персонала наблюдается практически во всех подразделениях завода.

Анализ уровня образования работников ОАО «Агрофирмы им. Ленина» представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Уровень образования по основным категориям работников ОАО «Агрофирмы им. Ленина» за 2011;2012 гг., чел.

ИЗ таблицы 2.3 можно сделать вывод, что состав работников по образованию характеризуется следующими данными: большая часть руководителей и специалистов имеют высшее образование. Средний возраст руководителей и специалистов 48 лет.

На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения. Среди служащих присутствует только среднее специальное образование. Среди рабочих большую долю занимает среднее специальное образование.

Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал, среднее — обслуживающий персонал. Что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.

В ОАО «Агрофирмы им. Ленина» обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых обучает ОАО «Агрофирмы им. Ленина» должны быть мотивированы. Смета затрат на подготовку и переподготовку кадров ОАО «Агрофирмы им. Ленина» представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4

СМЕТА Затрат по подготовке и переподготовке кадров ОАО «Агрофирмы им. Ленина» за 2011;2012 гг.

Работники ОАО «Агрофирмы им. Ленина» должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Предприятие, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Сотрудников посылают на различные тренинги, курсы по повышению квалификации.

Оплата труда работников компании производится на основании Единой тарифной сетки и «Положения по оплате труда подразделений ОАО «Агрофирмы им. Ленина». Рассмотрим динамику средней заработной платы работников объединения за период 2011;2012 гг. (таблица 2.5).

Таблица 2.5

Динамика средней заработной платы работников ОАО «Агрофирмы им. Ленина» за 2011;2012 гг.

Таким образом, из данной таблицы видно, что в 2012 году средняя заработная плата увеличилась на 22%. Увеличение объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок работников и сокращением численности персонала при росте объема работ.

По итогам проведенного анализа действующей в настоящее время системы управления персоналом ОАО «Агрофирмы им. Ленина» можно дать следующую оценку.

Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим.

Недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими.

Деятельность по созданию резерва «на выдвижение» не эффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развитии способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников.

Повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию. Данная система оплаты труда ориентирует работников на «внешний карьерный рост», выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно, более высокой зарплаты. В действительности, не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, — умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег.

В ОАО «Агрофирмы им. Ленина» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики. Выбор в пользу ведения управления, направленного на производство был сделан в силу авторитарного характера руководителя предприятия.

Таким образом, в результате проведенного автором анализа структуры и системы управления персоналом ОАО «Агрофирмы им. Ленина» были выявлены следующие тенденции: структура управления учреждением имеет линейно-функциональное строение; в учреждении отсутствуют четко сформулированные стратегия развития всей организации, стратегия управления персоналом в частности; отсутствие документальных носителей, закрепляющих технологии по управлению персоналом; присутствует огромное желание руководителя учреждения добиться построения эффективной системы управления персоналом; присутствует непонимание ряда руководителей в необходимости изменения процесса работы с персоналом; существует ряд положительных моментов в сфере работы с персоналом: хорошо поставленная работа по аттестации кадров, повышению квалификации, обучению.

3. Направления совершенствования системы управления персоналом на ОАО «Агрофирме им. Ленина»

3.1 Пути совершенствования информационного обеспечения системы управления персоналом на ОАО «Агрофирме им. Ленина»

В последние годы информационные технологии проникли практически во все сферы жизни человека и общества. Не является исключением и управление персоналом, деятельность кадровых служб ОАО «Агрофирмы им. Ленина».

Для автоматизации службы управления персоналом ОАО «Агрофирмы им. Ленина» в рамках предприятия создается информационная система (ИС). Обычно такие системы обозначаются аббревиатурой HRMS (Human Resource Management Systems — системы управления трудовыми ресурсами). В самом полном — комплексном варианте эти системы охватывают все уровни управления предприятием — операционный, тактический и стратегический; а в функциональном плане — кадровый учет, расчеты с персоналом и систему управления трудовыми ресурсами, включающую в себя модули найма и подбора персонала, оценки, обучения, развития и мотивации персонала.

Все программные продукты СУП можно разбить на четыре группы: информационно-справочные системы, программы автоматизирующие отдельные участки в работе кадровой службы, HRM модули в составе комплексного продукта для автоматизации предприятия, специализированные комплексные HRM системы.

Информационно-справочные системы нельзя назвать специализированными системами по управлению персоналом, но они активно используются в работе кадровика. В первую очередь это правовые справочные системы.

Сегодня в нашей стране существует целый ряд правовых справочных систем: «Кодекс», «Референт», «Юридический мир», «Ваше право», «Юрисконсульт», «Законодательство России». Однако самыми крупными являются «Гарант» и «КонсультантПлюс». Эти две фирмы создали наиболее разветвленную сеть своих информационных центров в различных регионах России.

Помимо информации по законодательству в обеих системах созданы обширные консультационные базы.

Как правило, это программы кадрового учета, расчета заработной платы, найма персонала, аттестации, тестирования, управления компенсационным пакетом, оценки, обучения, развития и мотивации персонала.

Уровень разработки этих программ может быть самый разный — от примитивного до самого продвинутого. Но их объединяет принцип их создания — разработчики этих программ и не ставили перед собой цели разработать комплексный продукт. Это не комплексные системы в процессе разработки, а полностью законченный продукт.

Как правило, системные решения, лежащие в основе этих разработок, не позволяют им развиваться как комплексным HRM-системам. Понятно, что такие программы имеют локальное применение и могут быть рекомендованы только небольшим организациям для решения учетно-отчетных задач в конфигурации «Зарплата-Кадры».

Специализированные комплексные HRM системы. Эти системы удовлетворяют самым высоким требованиям по HRM-функциональности. Существуют разные точки зрения на вопрос о составе полнофункциональной HRM-системы. Одним из распространенных вариантов можно считать перечень функций, используемый центром Tadviser. В его состав входят:

— организационный менеджмент,

— кадровый учет,

— кадровый документооборот,

— табельный учет,

— расчет зарплаты,

— регламентированная отчетность,

— компенсационный пакет,

— планирование человеческих ресурсов,

— планирование фонда оплаты труда,

— управление компетенциями, оценка персонала,

— управление мотивацией,

— управление обучением,

— электронное обучение,

— подбор персонала,

— управление кадровым резервом,

— HR-портал,

— информационное самообслуживание,

— аналитика по персоналу.

Как видно из этого перечня, современные HRM-системы охватывают все возможные области деятельности службы персонала.

Основной отличительной чертой этих программ является наличие единого информационного пространства, которое позволяет использовать в работе каждого модуля все многообразие накопленной в системе информации, построить эффективные аналитические системы и системы поддержки принятия решений.

Не все имеющиеся на рынке продукты имеют вышеперечисленную функциональность, в некоторых системах заявленная функциональность находится в зачаточном состоянии, но все разработчики HRM-систем декларируют планы по созданию полнофункционального продукта. Это позволяет пользователям программ надеяться, что по мере возникновения у них потребности в новых функциональных модулях, такие будут предложены разработчиками. Поэтому Специализированные комплексные HRM системы можно назвать стратегическим инструментом развития кадровых служб, рассчитанным на долгие годы эксплуатации.

Программы комплексной автоматизации (программы класса ERP или близкие к ним), пожалуй, наиболее развитые и сложные среди средств автоматизации бизнеса.

Требования к функционалу HR-модулей этих программных продуктов не отличаются от требований к специализированным комплексным HRM-системам. Более того наибольшей реализованной на сегодня функциональностью обладают именно специализированные модули ERP-систем от Oracle и SAP. Однако интегрированность этих модулей имеет как преимущества, так и определенные недостатки.

Бесспорным преимуществом такого решения является полное информационное обеспечение со стороны других подсистем: финансовой, коммерческой и производственной. Но достаточно высокая автономность кадровой информации и кадровых процессов существенно снижает ценность этого преимущества. При этом остаются присущие этим системам недостатки: долгий срок внедрения системы, который может длиться несколько лет, а использовать программу нужно уже сегодня; высокая стоимость владения системой (стоимость закупки ПО, внедрения, эксплуатации и технической поддержки), зависимость кадровой службы от внедрения системы в других подразделениях. Поэтому встречаются варианты построения комплексной системы автоматизации предприятия, когда вместо HRM-модуля Oracle или SAP внедряется система отечественной разработки, например решение от «Компаса».

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на ОАО «Агрофирме им. Ленина»

В условиях рыночной экономики происходит постоянное совершенствование продукции. Поэтому необходимо постоянно отслеживать используемые в производстве технологии, обеспечивать совершенствование их уровня, вводя новые элементы, используя патенты, лицензии, ноу — хау.

Кадры являются неотъемлемой составляющей частью любой организации. Они производят продукцию, осуществляют деятельность основных функциональных подразделений, определяют внутреннюю культуру организации. Эффективная кадровая политика во многом определят эффективное функционирование организации.

Организационная культура во многом инициируется менеджерами и оказывает существенное влияние на производственную деятельность, межличностные взаимоотношения, климат внутри организации.

В связи с тем, что система управления персоналом ОАО «Агрофирмы им. Ленина» далека от совершенства, необходимо провести некоторые изменения.

Мероприятия, связанные с совершенствованием новой системы управления персоналом ОАО «Агрофирмы им. Ленина», можно представить в следующей последовательности:

— совершенствование системы управления персоналом;

— разработка системы быстрой адаптации и обучения персонала ОАО «Агрофирмы им. Ленина»;

— разработка социальной программы ОАО «Агрофирмы им. Ленина».

Построение системы управления персоналом в организации — важный и сложный процесс. При ее формировании необходимо учитывать особенности организации. Среди важнейших факторов влияния на выбор модели управления персоналом в организации значится ее размер. Чем крупнее компания, тем больше задачи и ресурсы, но при этом повышается и уровень ответственности.

Как правило, в рамках организации создается общая политика и методология, а также типовые регламенты по основным кадровым процессам. Затем на уровне внутренних подразделений на основе типовых регламентов формализуются все кадровые функции. Пример классификации регламентов для управления персоналом в организации изображен на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Предлагаемая классификация регламентов по управлению персоналом ОАО «Агрофирмы им. Ленина»

Рисунок представляет классификацию регламентов по управлению персоналом. Служба управления персоналом проводит анализ регламента и оценивает степень совершенствования, разрабатывает программу для достижения высокого уровня управления кадровым движением.

Управление персоналом (кадровый менеджмент) — это одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации.

Отдел развития персонала (ОРП) — специалисты, призванные эффективно использовать кадровый потенциал в целях успешной стратегии организации. Наличие данного отдела в компании обеспечивает системный подход к управлению персоналом.

Для становления отдела развития персонала необходимо определить:

1. Объем планируемой работы для ОРП;

2. Количественный состав ОРП;

3. Функциональные обязанности менеджеров ОРП;

4. Требования к кандидату на вакансию менеджера по развитию персонала ОРП:

— возраст;

— образование;

— опыт работы;

— знания, умения и навыки;

— профессионально — важные качества.

5. Подбор специалиста ОРП.

Одним из основных факторов формирования структуры и набора процедур, выполняемых службой персонала, является направление деятельности компании. Обычно это следующие общепринятые процедуры:

— подбор и отбор специалистов,

— адаптация,

— аттестация,

— обучение, кадровое делопроизводство,

— мероприятия по формированию корпоративной культуры (стиль менеджмента, корпоративные праздники, фирменные знаки отличия,

фирменная одежда и т. д., то есть система ценностей и взаимоотношений, принятых в компании).

К функциям отдела развития персонала также относятся:

— постоянная оценка уровня развития организации;

— оценка социальной напряженности, комфортности проводимых изменений;

— состояние и эффективность внутрифирменных систем в области управления персоналом.

Создание системы развития персонала ОАО «Агрофирмы им. Ленина». В настоящее время на рынке сельхозтруда высококвалифицированный персонал является высоко дефицитным ресурсом. Вследствие этого, квалифицированные работники, как правило, уже трудоустроены и стремятся улучшить свое положение на рынке труда (высокую зарплату, подходящие условия труда и т. д.). Это в свою очередь рождает непостоянство, «текучесть» кадрового состава. Таким образом, рынок труда очень неустойчив и непостоянство кадрового состава — явление с точки зрения статистики объективное. В такой ситуации хозяйство используют различные подходы к обеспечению себя исполнительными кадрами:

— удержание работающих кадров;

— переманивание специалистов из других компаний;

— создание собственной системы подготовки квалифицированных кадров;

— принятие ситуации непостоянства персонала как объективной реальности и построение системы быстрого обучения и введения в должность новых сотрудников.

Делать ставку на удержание большого массива персонала нижнего уровня можно, когда сформулированы основные рычаги корпоративной культуры:

— разделяемые сотрудниками принципы работы компании;

— совместно сформированные традиции;

— семейная преемственность;

— приверженность персонала своему предприятию и др.

На этапе становления корпоративной культуры, рационально делать ставку на удержание ключевых позиций штатного расписания — руководителей структурных единиц (директоров, управляющих подразделений и т. д.) и создание отдела развития персонала (ОРП). Они получают целевую задачу по организации деятельности подчиненных. Тем самым штат исполнителей низшего уровня попадает в систему «конвейера»

Рис. 3.2. Этапы подбора персонала Такой режим позволяет эффективно использовать ситуацию непостоянства кадрового состава, объективно сложившуюся сейчас на рынке.

При этом необходимо уделить внимание четкой регламентации и контролю качества деятельности руководителей структурных подразделений, так как от них всецело может зависеть качество работы каждого подчиненного и всего подразделения в целом.

Можно предложить для достижения цели работы поставить и решить комплекс следующих задач:

1) разработать Положение об ОРП;

2) подобрать персонал в ОРП;

3) разработать и внедрить систему быстрой адаптации и обучения персонала;

4) отработать механизмы внедрения и функционирования системы развития персонала (взаимодействие всех заинтересованных должностных лиц и структур, внутренний документооборот, систему обучения сотрудников разного уровня (руководителей и персонал и т. д.).

Объективные и субъективные барьеры на пути внедрения данного мероприятия и способы их минимизации.

Данное мероприятие предполагает введение новой структуры отдела развития персонала, сотрудников предприятия. Например:

— изменение критериев оценки качества деятельности;

— изменение функционала некоторых категорий сотрудников;

— изменение временных режимов работы;

— изменение штатного расписания в связи с введением ОРП;

— изменение способов оценки персонала (предполагается регулярное скрытое тестирование сотрудников для анализа качества работы) и т. д.

Создания системы отдела развития персонала ОАО «Агрофирмы им. Ленина», включают следующие этапы:

1) Подготовительный этап:

— разработка положения об отделе развития персонала (ОРП);

— составление плана реализации проекта по развитию персонала.

2) Подбор персонала в ОРП:

— подбор начальника ОРП высокой квалификации;

— подбор персонала ОРП;

3) Разработать и внедрить систему быстрой адаптации и обучения персонала.

Программа может включать следующее:

1) Еженедельные семинары — тренинги по технологии.

2) Отработка полученных знаний на тренинге в режиме основной деятельности в организации под руководством наставника (возможно выделение «учебной площадки» на базе нескольких отделов).

3) Консультации наставников по методическим вопросам сопровождения данного нового сотрудника (по мере необходимости).

4) Процедура деловой оценки работника по итогам прохождения испытательного срока и обучения (присутствие наставника и директора организации, где будет работать специалист; этим обеспечивается преемственность требований).

5) Организация системы контроля качества работы данного сотрудника в режиме основной деятельности.

6) Отработать механизмы внедрения и функционирования системы развития персонала (взаимодействие всех заинтересованных должностных лиц и структур, внутренний документооборот, систему обучения сотрудников разного уровня (руководителей и сотрудников) и т. д.

Эффективность внедрения отдела управления и развития персонала. Создание централизованного отдела управления и развития персонала. Основными функциями становятся:

— разработка стратегии управления персоналом;

— анализ кадрового потенциала;

— анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале;

— планирование кадров;

— взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами предприятие;

— оценка кандидатов на вакантную должность;

— текущая периодическая оценка кадров.

Отдел возглавляет начальник отдела управления и развития персонала, который подчиняется непосредственно директору хозяйства. Начальник отдела управления и развития персонала непосредственно несет ответственность за организацию обучения сотрудников, организацию ведения кадрового делопроизводства и комплектацию штатов Централизованных отделов. В непосредственном подчинении начальника отдела управления и развития персонала находится инспектор по кадрам, работающим в области ведения кадрового делопроизводства. Оперативную работу с кадрами выполняют менеджеры по персоналу на местах. Их основные функции: профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников; работа с кадровым резервом; планирование и контроль деловой карьеры; использование средств морального поощрения; управление трудовой мотивацией.

Все вышеперечисленное позволит выработать эффективную стратегию управления персоналом в ОАО «Агрофирмы им. Ленина».

Заключение

Таким образом, человеческие ресурсы и организационная культура являются важными частями стратегического анализа. Понимание этих факторов деятельности компании является жизненно важной частью внутреннего анализа. Состояние человеческих ресурсов организации может быть оценено с помощью их аудита — инструмента, имеющего свои ограничения, особенно в части оценки нематериальных ценностей (степень удовлетворенности работой, мораль и мотивация работника). Конфигурация человеческих ресурсов является главным определяющим фактором ее культуры. В основе формирования кадровой политики лежат анализ структуры персонала, эффективности использования кадровых технологий и рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Основная задача управления персоналом — обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров.

Считается, что руководство компании должно иметь информацию о том, какие люди на нее работают и какими профессиональными навыками обладают. Это существенная информация для формирования и реализации корпоративной стратегии. Прекрасная стратегия может оказаться бессмысленной, если работники не обладают достаточным профессионализмом для ее выполнения.

Стратегические управляющие начинают осознавать, что им следует быть более гибкими в отношении использования персонала, для того чтобы людские ресурсы превратились в фактор силы компании, потому что люди могут быть реализаторами намеченных целей фирмы.

Анализ системы управления персоналом в ОАО «Агрофирмы им. Ленина» позволил сделать вывод о том, что на руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения. Однако присутствует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом, дублирование одних функций, недостаточное внимание другим, в частности адаптации сотрудников и наставничества.

Деятельность по созданию резерва «на выдвижение» не эффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развитии способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников.

В связи с тем, что система управления персоналом ОАО «Агрофирмы им. Ленина» далека от совершенства, необходимо провести некоторые изменения.

Мероприятия, связанные с совершенствованием новой системы управления персоналом ОАО «Агрофирмы им. Ленина», можно представить в следующей последовательности:

— совершенствование системы управления персоналом;

— разработка системы быстрой адаптации и обучения персонала ОАО «Агрофирмы им. Ленина»;

— разработка социальной программы ОАО «Агрофирмы им. Ленина»

Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время все возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

При бурном развитии новых технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению.

1. Конституция Российской Федерации. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, — 2012. — 48 с.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации. — М.: ООО «ВИТРЭМ», 2012. — 192 с.

3. Комментарии к Трудовому кодексу Российской Федерации. — 2-е изд., испр. и доп. / Отв. ред. проф. Ю. П. Орловский. — М.: КОНТРАКТ: ИНФРА-М, 2008. — 1197 с.

4. Авдеев, В. В. Управление персоналом: технология и формирование команды: учебное пособие / В. В. Авдеев. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 544 с.

5. Акмаева, Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие / Р. И. Акмаева. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 208 с.

6. Аширов, Д. А. Управление персоналом: учебное пособие / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — 432 с.

7. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебное пособие / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательский центр «Академия», 2008. — 224 с.

8. Баринов, В. А. Стратегический менеджмент: учебное пособие / В. А. Баринов, В. Л. Харченок. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 285 с.

9. Багиев, Г. Л. Маркетинг: учебник / Г. Л. Багиев. — М.: Экономика, 2008. — 216 с.

10. Балабанов, И. Т. Финансовый менеджмент / И. Т. Балабанов. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 176 с.

11. Бизюкова, И. В. Кадры управления: подбор и оценка / И. В. Бизюкова. — М.: Экономика, 2008.

12. Беляцкий, Н. Л. Управление персоналом предприятия / Н. Л. Беляцкий. — М.: Экоперспектива, 2010. — 256 с.

13. Варламов, В. А. Привлечение и адаптация рабочих кадров / В. А. Варламов. — Справочник кадровика. — 2009. — № 10.

14. Вершигора, Е. Е. Основы управления / Е. Е. Вершигора. — М.: Луч, 2009. — 154 с.

15. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. — М.: Юристъ, 2008. — 496 с.

16. Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О. С. Виханский. — М.: Гардарики, 2009. — 227 с.

17. Волкова, К. А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции / К. А. Волкова. — М.: ОАО «Издательство Экономика»", 2009. — 256 с.

18. Герчикова, И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 511 с.

19. Гвишиани, Д. М. Организация и управление / Д. М. Гвишиани. — М.: Интел-Синтез, 2009. — 254 с.

20. Дятлов, В.А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: учебное пособие / В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов. — М.: «Издательство ПРИОР», 2011. — 415 с.

21. Егоршин, А. П. Управление персоналом: учебник для вузов / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2008. — 720 с.

22. Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. — М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2009. — 336 с.

23. Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л. Г. Зайцец, М. И. Соколова. — М.: Экономистъ, 2009. — 416 с.

24. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. И. Кабушкин. — М.: Новое знание, 2010. — 430 c.

25. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 20 105. — 304 с.

26. Короткова, Э. М. Антикризисное управление: учебник / Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 432 с.

27. Мордовин, С. К. Управление персоналом: Современная российская практика / С. К. Мордвин. — Спб.: Питер, 2010. — 304 с.

28. Пичужкин, И. В Основы менеджмента: учебное пособие / И. В. Пичужкин, В. И. Жарков, С. А. Максимов. — М.: Юрайт-Издат, 2009. — 286 с.

29. Попов, С. А. Стратегический менеджмент: Видение — важнее, чем знание: учебное пособие / С. А. Попов. — М.: Дело, 2010. — 352 с.

30. Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации: учебник / В. П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2009. — 386 с.

31. Резник, С. Д. Персональный менеджмент: учебник / С. Д. Резник. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 622 с.

32. Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2010. — 623 с.

33. Стаут, Л. У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. / Стаут Л. У., пер. с англ. — М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2010. — 536 с.

34. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов. — М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2008. — 416 с.

35. Федосеев, В. Н. Управление персоналом организации: учебное пособие / В. Н. Федосеев, С. Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2009. — 368 с.

36. Цветаев, В. М. Кадровый менеджмент: учебник / В. М. Цветаев.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. — 160 с.

37. Цыпкин, Ю. А. Управление персоналом: учебное пособие / Ю. А. Цыпкин. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 495 с.