Совершенствование обучения персонала и повышение эффективности работы организации

1. Теоретические аспекты деятельности по обучению персонала организации.

1.1 Роль обучения персонала в стратегии развития организации.

1.2 Процесс профессионального обучения и оценка его эффективности.

1.3 Управление процессом обучения и формирования эффективного персонала организации.

1.4 Методики совершенствования обучения персонала.

2. Анализ деятельности АО ДБ «Банк Китая в Казахстане».

2.1 Анализ деятельности системы обучения персонала в АО ДБ «Банк Китая в Казахстане».

2.2 Анализ и оценка эффективности деятельности АО ДБ «Банк Китая в Казахстане».

3. Направления совершенствования обучения персонала и повышения эффективности работы АО ДБ «Банк Китая в Казахстане».

3.1 Рекомендации по повышению эффективности работы организации АО ДБ «Банк Китая в Казахстане»: квалификационный и аттестационный аспекты.

3.2 Предложения по улучшению процесса повышения квалификации персонала в АО ДБ «Банк Китая в Казахстане».

Заключение

Список использованной литературы.

Обучение персонала для большинства предприятий в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам сотрудников. Те знания и навыки, которые помогали персоналу успешно работать вчера, сегодня теряют свою действенность, а завтра станут вообще неактуальными. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т. п.) так и внутренние условия функционирования предприятий (их реструктуризация, технологические изменения и др.), что объективно ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.

В ситуации острой нехватки оборотных средств на многих предприятиях именно человеческий капитал становится его главным конкурентным преимуществом. На фоне экономического кризиса особенно важными становятся «качественные» характеристики персонала, так как именно высококвалифицированные работники с креативным мышлением могут находить выход из нестандартных ситуаций, которые возникают в связи с рецессией мировой экономики. Основным фактором, который непосредственно влияет на качественные характеристики персонала и стоимость человеческого капитала предприятия в целом является система развития персонала, основной элемент которой — обучение персонала. Эта система является ключевой составляющей управления персоналом в целом и способствует укреплению конкурентных преимуществ предприятия на рынке.

В своем послании народу Казахстана 01.12.2012 г. «Новый политический курс состоявшегося государства» Н. А Назарбаев отметил, что: «…успех реализации стратегии модернизации страны зависит в первую очередь от знаний казахстанцев, их социального и физического самочувствия». Тем самым Президент РК в очередной раз поднимает вопрос о необходимости построения «общества, построенного на знаниях», что, в свою очередь, обусловливает актуальность выбранного направления исследования. Система обучения персонала — это система подготовки персонала, включающая различные методики обучения, а также материально-технические средства обеспечивающие процесс обучения. Внутрифирменная система обучения персонала — это система подготовки персонала, которая осуществляется непосредственно на территории компании или в корпоративных учебных центрах.

Прежде чем строить какую-либо обучающую систему, необходимо выявить потребности компании. Как правило, они вытекают из ее стратегии и должны быть подчинены целям и задачам, которые она решает на данном этапе. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

В настоящее время выдвигаются все новые и новые требования к обучению персонала, которые предполагают регулярное обновление, расширение и углубление имеющихся знаний рабочих, специалистов и руководителей всех уровней. Система обучения и персонала является определяющей для принятия многих ключевых управленческих решений в кадровом менеджменте — в частности, решений, касающихся перераспределения компетенций и полномочий, создания кадрового резерва, перемещение работников на новые должностные позиции, формирования проектных групп, оценки эффективности использования кадровых ресурсов.

Возрастающее значение обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет — наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний, осознавших, сколь мощным рычагом повышения общей эффективности работы предприятия оно является. Это объясняется тем, что многие компании, изменив кадровую политику, в соответствии с передовыми тенденциями в современном менеджменте, стали рассматривать знания и квалификацию наемного работника, как принадлежащий организации и приносящий прибыль капитал, а затраты на обучение — как доходные капиталовложения.

Все больше руководителей казахстанских компаний задумываются над целесообразностью повышения профессионального уровня своих сотрудников, т.к. в сложившейся ситуации усиления конкурентной борьбы развитие персонала является важнейшим условием развития организации. Несоответствие квалификации персонала потребностям организации чревато низкими показателями ее деятельности. Кроме того, помимо непосредственного влияния на финансовые результаты организации, профессиональное развитие способствует созданию благоприятной корпоративной культуры в организациях, оказывает существенное влияние на мотивацию работников и их преданность организации.

Актуальность данной проблемы заключается в том, что сегодня нужен качественно другой подход к организационному обучению, когда само понятие «обучение» наполняется более глубоким смыслом. Нет больше разницы между учебой, работой и жизнью — это один непрерывный процесс. Обучение не вмещается в привычные рамки учебных программ, семинаров и тренингов, оно не может быть навязано человеку. Единственное, что в организации может способствовать обучению людей — это создание условий, в которых оно станет естественной потребностью человека своего рода организационной нормой.

Существует огромное разнообразие систем, методов и форм обучения. Выбор того или иного метода обучения в каждом конкретном случае определяется множеством факторов, в том числе целями и задачами обучения, уровнем квалификации и профессиональной подготовкой обучаемых, их мотивационными установками.

Цель дипломного проекта: разработка комплекса мероприятий, направленных на совершенствование обучения персонала и повышение эффективности работы организации.

Для достижения цели проекта необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть теоретические основы обучения персонала организации;

— проанализировать обучение АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» и выявить его существующие недостатки;

— разработать мероприятия по совершенствованию обучения персонала организации, определить их социально-экономическую эффективность;

-.разработать рекомендации по повышению эффективности работы организации на основе модернизации и систематизации обучения персонала.

Объект исследования — Акционерное обществом ДБ «Банк Китая в Казахстане».

Предметом исследования являются деятельность АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» и система обучения персонала данного банка.

В ходе решения поставленных задач необходимо применить методы работы с информацией, обобщения и системного анализа данных, финансово-экономического анализа, графического представления данных, проведения опросов и тестирований.

Практическая значимость дипломной работы заключается в том, что основные положения, выводы и рекомендации могут послужить основой реального применения предложенных рекомендаций на практике и получения видимых результатов от их внедрения.

Информационной базой для написания работы являются внутренние документы компании, ее финансовая отчетность, результаты проведенных опросов персонала, литературные источники и нормативные акты.

Таким образом, дипломная работа написана на 79 страницах машинописного текста, содержит 12 таблиц, 6 рисунков, 2 формулы и при ее написании использовано 43 наименования литературных источников.

1. Теоретические аспекты деятельности по обучению персонала организации.

1.1 Роль обучения персонала в стратегии развития организации.

Эффективность организации определяется в первую очередь знаниями, умениями и соответствующим настроем персонала. Если подбор персонала проведен на высоком уровне, в соответствии с параметрами моделей рабочих мест, приняты на работу люди, обладающие необходимыми знаниями и умениями, основным фактором, обеспечивающим развитие организации, становится обучение персонала.

Обучение, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Научно-технический прогресс, мировая конкуренция выдвигают новые требования по совершенствованию качества образования. Сегодня научное лидерство организации не является залогом лидерства в эффективности.

Ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии — институтского багажа было вполне достаточно; знания выпускников в начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться значительно быстрее.

Парадигма стабильности знаний на базе накопленного и систематизированного опыта, информационно-предметного подхода к образованию должна быть переосмыслена в направлении междисциплинарности, комплексности и постоянно развивающегося образовательного процесса, направленного на интеллектуализацию личности, развитие творческих способностей. Первостепенное значение приобретает качество образования в контексте непрерывного образовательного процесса.

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет — наибольшей после заработной платы статьей расходов многих компаний.

Такие организации как Ай-Би-Эм, Моторола, Дженерал Моторз ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.

Профессиональное обучение не менее важно и для предприятий малого бизнеса — их успех сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и использовать на рабочем месте новые навыки и знания.

В соответствии с насущными потребностями и перспективой организации развитие персонала представляет собой комплексный, многогранный процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. В качестве обучающих процедур используют самые разнообразные мероприятия по профессиональному развитию персонала: семинары по стратегическому менеджменту для руководства фирмы; обучение в школах бизнеса перспективной молодежи; изучение иностранных языков сотрудниками отдела маркетинга; ротацию рядовых сотрудников и менеджеров и т. д.

Создаются специальные системы управления профессиональным развитием — управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных организациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации.

Обучение — целенаправленный процесс двусторонней деятельности педагога и учащегося по передаче и усвоению знаний.

Образование — процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду.

Профессиональное образование — это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат — подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения.

Предметом обучения являются: знания, умения, навыки, способы общения.

Обучение персонала — целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т. п.

Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров — обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров — обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. Цели обучения персонала:

— повышение квалификации — получение дополнительных знаний и навыков;

— обеспечение кадрового резерва — подготовка будущих руководителей;

— формирование в процессе обучения навыков использования принципов, мотивирующие организацию труда;

— расширение инновационного потенциала сотрудников обеспе6чение взаимозаменяемости сотрудников, на различных рабочих местах;

— обеспечение повышения идентификации сотрудников со своей организацией.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы. Для организации процесса обучения можно применять так называемую модель обучения (рисунок 1).

Рисунок 1 — Модель систематического обучения [5].

Следуя модели систематического обучения, схема обучения будет выражена так: личность не может на должном уровне выполнить задачу и поэтому нуждается в обучении [4, с. 51].

Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления. Обучение рабочих и служащих включает четыре основных вида.

1. Профессиональная подготовка. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании (диплом, свидетельство). Срок обучения от 1 до 6 лет.

2. Повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 6 месяцев.

3. Переподготовка кадров. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специальностью. Срок обучения от 6 до 24 месяцев.

4. Послевузовское профессиональное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения — 2−4 года.

Другая схема организации учебного процесса приведена на рисунке 2.

Рисунок 2 — Схема процесса профессионального обучения.

Из рисунков 1 и 2 видно, что обучение представляет собой циклический процесс. Задача кадровой службы состоит в обеспечении эффективности и непрерывности данного процесса. Для этого необходимо уделять внимание тщательной проработке всех элементов процесса, т.к. все они одинаково важны, а один некачественно проработанный элемент может свести на нет эффективность всего обучения.

Для того чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходим о установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников.

Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена с использованием следующих методов:

— заявки руководителей;

— предложения сотрудников;

— аттестация персонала;

— анализ результатов работы сотрудников;

— анализ должностных инструкций;

— экспертная оценка независимого консультанта.

— психологическая оценка.

При определении содержания, форм и методов обучения следует в первую очередь исходить из потребности организации в приобретении ее персоналом новых знаний и навыков, в получении информации, необходимых для эффективной профессиональной деятельности, для успешного достижения целей организации. Ниже рассмотрим факторы, оказывающие влияние на выбор содержания, форм и методов обучения.

Содержание обучения должно вытекать из задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.

К важнейшим характеристикам изучаемого материала могут быть отнесены: его содержание, сложность, степень структурированности.

Содержание учебных программ зависит от целей обучения, от категории работников, которые проходят обучение, от уровня подготовки и опыта преподавателя. Успех в освоении учебного материала в значительной степени зависит от того, в какой степени содержание учебного материала соотносится с образовательным уровнем, профессиональным опытом и интересам и слушателей. Если мы ошибаемся при определении содержания учебной программы, то нас не спасут ни высочайшая квалификация преподавателя, ни самые изощренные методы преподавания, ни блестящие условия обучения.

Другой фактор, оказывающий влияние на результаты обучения, — сложность изучаемого материала. Чем сложнее изучаемая проблематика или тот учебный материал, который должны освоить обучающиеся (высокая доля теоретических знаний, перегруженность специальной терминологией или формулами), тем больше времени требуется для усвоения. Понятно, что и в этом случае профессиональный опыт слушателей и их образовательный уровень играют не последнюю роль. То, что сложно для одних людей, может оказаться элементарным для других. Но в любом случае, для облегчения усвоения слушателям и сложного учебного материала особенно полезно широкое использование наглядных средств и активных методов обучения.

После определения потребности в профессиональном обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, отдел управления человеческими ресурсами организации может приступить к разработке самих программ. Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретной организации. При определении содержания программы также необходимо учитывать характеристики потенциальных обучающихся.

Условия, в которых проводится обучение, должны не только обеспечить высокий уровень усвоения знаний и навыков в рамках учебной программы, но и минимизировать отвлекающие моменты, которые могут оказать негативное влияние на уровень мотивации и на концентрацию внимания слушателей.

Поскольку затраты на обучение можно рассматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, то есть следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения. Обучение призвано содействовать росту эффективности и производительности труда работников или формированию такого рабочего поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей.

Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т. п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии. Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

Оценка эффективности обучения важна для того, чтобы определить, достигнуты ли запланированные результаты, и показать, где требуются улучшения или изменения. Оценка должна ответить на вопрос о том, имело ли обучение смысл и что нужно сделать для того, чтобы сделать обучение более рентабельным [5, с. 229].

Оценка является неотъемлемой частью обучения. В своей простейшей форме она представляет собой сравнение целей (эталонного поведения) с результатами (конечным поведением), чтобы ответить на вопрос о том, насколько обучение достигло своих целей. Классическим способом оценки эффективности обучения сегодня считается предложенная в 1975 г. Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней (таблица 1).

Уровень 1 — реакция. На этом уровне определяется, как участники обучения реагируют на обучение, то есть определяется измерение удовлетворенности участников.

Оценка удовлетворенности участников проводится путем разработки, раздачи и сбора заполненных ими анкет, включающих группы вопросов, нацеленных на оценку следующих показателей: Достижение целей данного вида обучения,.

Выполнение заявленной программы обучения, Практическая полезность полученных знаний и навыков, Качество преподавания, Уровень методического обеспечения, Условия проведения обучения.

Уровень 2 — оценка усвоения знаний и выработки навыков. На этом уровне получают информацию о том, в какой степени достигнуты цели обучения. Задача — выяснить, сколько знаний было приобретено, какие навыки были развиты или повышены, и в какой степени были изменены установки.

Таблица 1 — Обобщенная модель Д. Кирпатрика.

Для оценки прироста знаний можно использовать один и тот же тест для участников обучения до начала обучения и после его окончания. Улучшение результатов теста, выраженное в процентах, и покажет эффект обучения.

Для оценки полученных в ходе обучения навыков можно провести деловую игру или выполнить практическое упражнение, решить актуальную задачу. Итоги проведения данных мероприятий необходимо подробно разобрать и оценить.

Уровень 3 — оценка поведения. На третьем уровне оценивается, в какой степени знания, навыки и установки перенесены из аудиторий на рабочие места, то есть в какой степени достигнуты цели обучения, связанные с изменением поведения и применением знаний и навыков.

Оценку поведения может осуществить непосредственный руководитель путем наблюдения за работой обучавшегося сотрудника. Другим способом оценки является анкетирование контактирующих с сотрудником коллег и клиентов. И, наконец, оценку поведения могут проводить внешние эксперты. Результат оценки сравнивается с требуемым образцом поведения сотрудника компании.

Уровень 4 — оценка результатов. Это последний уровень оценки позволяющий определить, настолько велики выгоды от обучения в сравнении с затратами на него.

Связь результатов с обучением можно проследить, если обучение было направлено на их улучшение. Улучшение показателей, как правило, является интегральной величиной зависимой от многих факторов, поэтому оценку экономической эффективности отдельного учебного мероприятия можно дать только в тех случаях, когда удается вычленить его влияние на бизнес-показатели. Иногда это можно сделать довольно просто. В качестве примера можно привести обучение специалистов компании для выполнения функций, ранее осуществлявшихся аутсорсинговыми организациями. В этом случае расходы на обучение должны окупиться за счет разницы затрат на оплату внешних поставщиков и зарплату обученных сотрудников.

Все четыре уровня оценки обучения тесно связаны между собой. Обучение вызывает реакции, которые приводят к усвоению знаний и выработке навыков, что, в свою очередь, приводит к изменениям в рабочем поведении, которые приводят к результатам на уровне отдела и организации.

В реальной жизни возможны случаи, когда не все уровни оценки являются положительными. Так, например, участники обучения получают удовольствие от приобретения знаний — но ничему не научаться. Или могут чему-то научиться, но не сумеют, не захотят или им не представится возможность применить полученные знания. Может быть так, что они применяют то, чему научились, но это не приносит пользы организации. Тем не менее, оценка эффективности обучения несомненно является важным и полезным мероприятием, завершающим процесс планомерного профессионального обучения.

Выделим наиболее важные показатели, свидетельствующие о положительном воздействии обучения на итоговые показатели работы компании:

— повышение эффективности труда;

— быстрое распространение знаний (и, как следствие, например, ускорение выхода продукта на рынок);

— непротиворечивость знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков (что для компании, занимающейся продажами, является дополнительным конкурентным преимуществом);

— определение профилей компетентности персонала и возможность проведения аттестации (сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников).

Для оценки эффективности обучения производится расчет показателей объема возврата инвестиций (Return Of Investment, ROI) и периода возврата инвестиций. Формулы расчета этих показателей приведены ниже:

ROI = Добавленная стоимость / Инвестированные средства (1).

Период возврата = 100% х Период оценки / ROI (2).

1.2 Процесс профессионального обучения и оценка его эффективности.

обучение персонал профессиональный При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

— актуальность — то, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы;

— участие — обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уж е в ходе обучения;

— повторение — помогает закрепить в памяти новый материал и превращает приобретенные навыки в привычку;

— обратная связь — обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись в перед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов. Классификация видов обучения по различным признакам приведена в таблице 2.

Обучение на рабочем месте. Применяются следующие формы обучения — демонстрация, наставничество, коучинг, планомерное приобретение опыта через ротации.

Демонстрация — метод, при котором учащимся рассказывают или показывают, как выполнить работу. Приемы выполнения работы работнику демонстрирует его непосредственный руководитель или сотрудник.

Наставничество (кураторство) ориентировано на взаимообмен жизненным и практическим опытом, поддержку и развитие сотрудника в целях его карьерного или жизненного роста. Это процесс, при котором специально отобранные и подготовленные сотрудники (наставники) дают указания и советы, помогающие прикрепленным к ним «протеже» развиваться в своей профессии.

Коучинг это процесс, способствующий реализации развития сотрудника и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося. Используя методики практической психологии, коучинг фокусируется на целях и потребностях сотрудника.

Ротации позволяет расширить опыт работника путем планомерного перемещения его с одной работы на другую.

Обучение вблизи рабочего места. Это — рабочие инструктажи, техническая учеба, использование аудиои видео учебных пособий, дистанционное обучение.

Рабочий инструктаж — это обучение специально подготовленным сотрудником или линейным руководителем вопросам, связанным с выполнением работы на данном виде оборудования; вопросам, связанным с обеспечением охраны труда или пожарной безопасности на конкретном рабочем месте.

Таблица 2 — Виды обучения персонала.

Техническая учеба в компании в рамках узкоспециальных знаний осуществляется линейными руководителями в соответствии с разработанными ими программами.

Использование аудиои видео учебных пособий предназначено для индивидуального обучения вблизи рабочего места различным конкретным элементам данного бизнес-процесса [10, с. 59].

Программы дистанционного обучения компании адаптированы для любого уровня подготовки обучающихся и являются очень технологичными. Это обучение подготовлено опытными преподавателями, использующими наиболее современную информацию и опыт других организаций. Сотрудники помимо рабочего времени могут использовать и свое свободное время, обучаясь со своей собственной скоростью.

Обучение в Учебном центре компании. В учебном центре компании применяются лекции, групповые дискуссии, круговой опрос, анализ практических ситуаций, деловые и ролевые игры, бизнес-тренинги.

Лекция, являясь одним из основных методов обучения, предназначена для передачи слушателям информации запланированного содержания в отведенное для нее время. Лекции проводятся подготовленными и опытными преподавателями, которые используют наиболее современную структурированную информацию и опыт других компаний.

Групповая дискуссия позволяет активизировать обучаемых через постановку перед ними проблемного вопроса или группы вопросов по теме курса. Основными задачами дискуссии является эффективное усвоение материала и обмен опыта между обучаемыми.

Круговой опрос представляет собой активный вид занятий, состоящий из вопросов преподавателя и ответов участников обучения на один общий вопрос или на серию связанных вопросов. Его назначение — включить участников в работу, переключить на новую тему, активизировать восприятие сложного материала, обменяться практическим опытом.

Анализ практических ситуаций предназначен для обмена идеями и анализа опыта. Процедура анализа ситуации организуется в группе обучающихся. Возможен индивидуальный анализ, затем обсуждения в подгруппах и презентации результатов работы.

Деловые игры представляют собой обыгрывание группой обучающихся реальной бизнес — ситуации, включая количественные расчеты и анализ. Ролевые игры — это разыгрывание конкретной ситуации, где ученики принимают на себя определенные роли. В ходе ролевых игр отрабатываются межличностные навыки общения, взаимодействия и управления людьми в обстановке близкой к реальной жизни. Ролевые игры дают обучающимся возможность получить совет специалиста и конструктивную критику от тренера и своих коллег в безопасной, учебной ситуации.

Бизнес-тренинги предназначены для обучения эффективно действовать в реальных бизнес-ситуациях и приобретению ими следующих навыков:

— клиентоориентированности — навыкам работы с клиентами, — командной работы — навыкам координировать свою деятельность с коллегами,.

— самоорганизации — умению организовать самого себя,.

— уверенности в себе — способности выражать свои мнения и желания соответственно сложившейся ситуации.

Обучение с отрывом от работы. Каждый работник имеет право на оплачиваемое компанией профессиональное обучение вне рабочего места продолжительностью 24 рабочих часа в год. Работник может аккумулировать это время в течение не более 3 лет и затем использовать его для обучения продолжительностью до 72 часов.

Основной идеей научающейся организации лежит то, что если организация хочет выжить, обучение должно стать существенной составляющей ее политики; обучение на всех уровнях иерархии организации должно быть сознательным, непрерывным и интегрированным, а управленческий аппарат должен создавать такой эмоциональный климат, в котором весь персонал мог бы непрерывно обучаться [11, с. 21].

В научающейся организации сотрудники непрерывно расширяют свои возможности, помогающие им добиваться нужных результатов. Научающаяся организация имеет возможность трансформироваться и совершенствоваться. Она обеспечивает здоровую среду для естественного обучения и выработки новых способов мышления.

Необходимыми условиями функционирования научающейся организации являются:

— видение и стратегия организации — отражают то, что будущее организации неразрывно связано с обучением;

— структура организации — обеспечивает структурные предпосылки обучения;

— организационная культура — создает благоприятный климат в организации для коллективного обучения;

— доверяющее руководство — менеджмент компании, настроенный на передачу полномочий обученным сотрудникам по принятию решений и усовершенствованию работы; мотивированная рабочая сила — персонал, настроенный на постоянное приобретение знаний;

— усиленное обучение — процессы и политика, направленные на поощрение обучения среди сотрудников.

В научающихся организациях очень большое внимание уделяется вопросам развития и совместного использования знаний, важных для стратегического успеха. Одним из методов совместного использования знаний является создание групп по обмену опытом, где работники, работая над схожими задачами, могут обмениваться мыслями и обсуждать общие проблемы.

Одним из подходов к развитию научающейся организации является концентрация на коллективном решении проблем внутри организации с использованием командного обучения и «мягкого системного» подхода. При таком подходе рассматриваются все возможные причины возникновения проблем с тем, чтобы четче разделить их на те, над которыми можно работать, и те, которые являются неразрешимыми.

Научающаяся организация содержит огромный потенциал по повышению организационной эффективности и движения бизнеса вперед. Идея научающейся организации является очень перспективной и возможно даже опережает свое время. Несмотря на то, что она обсуждается учеными и практиками на протяжении почти двух десятилетий, в настоящее время в мире пока нет достаточно серьезных исследований и убедительных практических примеров реализации идеи научающейся организации.

Современные формы обучения. Наставничество (менторство) ориентировано на взаимообмен жизненным и практическим опытом, поддержку и развитие сотрудника в целях его карьерного или жизненного роста; иногда используется для достижения стратегических бизнес-целей; содержание наставничества может быть весьма широким. Наставничество играет заметную роль в передаче навыков и передового опыта в развитии персонала организаций в постоянно усложняющемся высокотехнологическом мире.

Наставничество является экономически выгодным методом развития персонала в организации. Затраты на создание и поддержание эффективной системы наставничества несоизмеримо меньше, чем традиционные (через обучение и тренинг) методы развития персонала. Кроме этого опыт, передаваемый ученику наставником (ментором), может быть просто уникальным. В свою очередь наставник также извлекает пользу из процедуры наставничества через механизм обратной связи.

Наставничество благоприятно действует на морально-психологический климат в организации. Создаваемая в коллективе атмосфера поддержки вновь принятых на работу сотрудников существенно упрощает их адаптацию на рабочих местах. Наставники реализуют свою потребность в причастности к жизнедеятельности компании.

Различают индивидуальную форму наставничества (один наставник — один ученик) и групповую форму (один наставник — много учеников). Осуществление процедуры наставничества возможно с вновь принятым в организацию работником либо с сотрудником уже работающим в организации, квалификацию которого по различным причинам необходимо изменить.

В целях повышения действенности системы наставничества в компаниях применяют различные методы стимулирования наставников. Чаще всего используется механизм доплат к должностному окладу наставника, размер которой определяется количеством учеником и значимостью должности ученика. Как правило, размер доплаты за наставничество колеблется в рамках от 5% до 20% должностного оклада наставника. Кроме доплаты или взамен доплаты за наставничество возможны выплаты специальных единовременных премий, которые устанавливаются наставнику по результатам завершения процедуры наставничества с данным учеником (группой учеников).

Наставничество может быть организовано формально в соответствии с разработанным в компании Положением о наставничестве, а может проходить неформально и становиться естественной частью ее организационной культуры. Положение о наставничестве, как правило, включает в себя следующий перечень вопросов:

— цели и задачи наставничества в организации;

— перечень должностей и профессий, которые охватываются системой наставничества (менеджеры по продажам, рабочие ключевых профессий и т. д.);

— формы наставничества (возможное количество учеников; степень регламентации занятий, встреч, бесед; использование электронной почты, телефона);

— требования к наставнику (стаж, образование, открытость, доброжелательность, способность обучать);

— обязанности наставника;

— стимулирование наставника (метод стимулирования, размер доплат или премий);

— обязанности ученика;

— результат наставничества (проверка знаний, выдача сертификата, развитие карьеры сотрудника).

Баддинг (от англ. buddy, приятель) — разновидность наставничества нацелена на поддержку вновь принятого в организацию работника. Если коучинг направлен на развитие сотрудника, то основная задача баддинга — поддержка. Ведь на первых порах у нового сотрудника возникает множество вопросов, — от того, как заказать пропуск в офис, до того, где взять необходимые канцелярские товары или пойти пообедать. На выяснение всего этого у сотрудника уходит слишком много ценного рабочего времени. Ситуация усугубляется если, например, новичок стеснителен, а организация большая и территориально размещена в большом количестве отдельно стоящих зданий. Для того, чтобы ускорить процесс адаптации работника во многих организациях начали применять систему баддинга.

Бадди или «товарищ по назначению» обязан в период адаптации регулярно встречаться с новичком и отвечать на различные вопросы, помогать завязывать новому сотруднику связи в компании, объяснять принятые в компании правила этикета, обсуждать корпоративные ценности и конкретные задачи данного отдела или департамента. Как правило, на роль бадди определяют не непосредственного руководителя нового сотрудника, а сотрудника того же уровня, коллегу по данному или смежному отделу, уже имеющего определенный стаж работы в компании.

На первых порах бадди уделяет достаточно много времени новичку лично, затем общение может происходить по телефону или электронной почте. Иногда баддинг постепенно перерастает в наставничество или коучинг.

Термин «коучинг» был введен в бизнес-менеджмент в начале 90-х годов английским бизнесменом и консультантом сэром Джоном Уитмором, и дословно на русский язык его можно перевести как «наставлять, подготавливать, тренировать». Но на самом деле понятие «коучинг» включает в себя нечто большее и существенное. Это учение, возникшее на стыке психологии, менеджмента, философии, логики и жизненного опыта. Это процесс, направленный на достижение целей в различных областях жизни.

Профессиональный коучинг — это эффективное сотрудничество между коучем и клиентами (организациями, людьми). Принципы коучинга основаны на достижениях современной западной психологии и древней восточной мудрости. На сегодняшний день это самый эффективный метод работы с людьми, который внедряется в менеджмент для повышения результативности бизнеса, мотивации персонала, развития лидерских качеств. Коучинг настолько же определяет способ, которым эти вещи достигаются, как и то, что достигается.

Основная задача коучинга не научить чему-либо, а стимулировать самообучение, чтобы в процессе деятельности человек смог сам находить и получать необходимые знания. Суть этого подхода заключена в раскрытии спящего внутреннего потенциала, и приведении в действие системы мотивации каждого отдельно взятого человека. Во многих Компаниях в настоящее время сотрудники проходят обучение коучинг-менеджменту.

Руководителю, стремящемуся создать высокоэффективную и динамично развивающуюся Компанию, коучинг дает, прежде всего:

— создание мотивирующей и объединяющей линии поведения, которая стимулирует высокую инициативность сотрудников;

— эффективное использование потенциала работников;

— повышение производительности труда, и, как следствие, возрастание конкурентоспособности;

— искреннее осознание сотрудников того, что цели Компании, их личные.

Мотив — это причина для того, чтобы что-то сделать. Мотивация связана с побуждающими факторами, которые заставляют людей вести себя определенным образом. К сожалению, подходам к мотивации часто сопутствуют упрощенные предположения о том, как она работает.

Процесс мотивации гораздо более сложен, чем считают многие. У людей различные потребности, для их удовлетворения они ставят перед собой различные цели и для достижения своих целей предпринимают различные действия.

Потребность к обучению, в соответствии с теорией иерархии потребностей А. Маслоу, относится в самореализации, то есть к потребности в развитии потенциала и навыков, чтобы стать тем, чем, по его мнению, человек способен стать. Удовлетворение потребности работника к обучению является одним из самых сильных мотиваторов к его эффективному трудовому поведению.

Существует масса причин, влияющих на отношение каждого работника к обучению. Часть из них вызывает у него положительную мотивацию, то есть желание обучаться, часть, напротив, демотивирует его по отношению к обучению. При этом не всегда желание сотрудника учиться является полезным для организации, а нежелание учиться — вредным. Наиболее часто встречающимися мотивами, связанными с обучением, имеющими положительный или отрицательный характер, как с точки зрения работника, так и с точки зрения организации являются следующие мотивы:

1.Положительные мотивы, влияющие на обучение работника и являющиеся полезными для организации — это:

— стремление сотрудников к продвижению по службе;

— стремление к новым знаниям и умениям;

— стремление к уважению и признанию со стороны руководства и коллег;

— новые полезные контакты [17, с. 255].

Среди мотивов, создающих у сотрудников положительный настрой по отношению к обучению, есть и такие, которые расцениваются как бесполезные или даже вредные для организации. Это может быть:

— стремление к знаниям переходящее в «учебноманию»;

— стремление работника отвлечься и отдохнуть от работы;

— желание работника сменить работу.

2.Отрицательными мотивами, то есть нежеланием учиться, в то же время являющимися бесполезными или даже вредными для организации являются:

— «занятость» сотрудника;

— консерватизм, нежелание развиваться;

— отрицательный опыт обучения;

— семейные или личные мотивы.

Отрицательные мотивы сотрудников по отношению к обучению, которые могут быть полезными для организации:

— обоснованная уверенность сотрудника в нецелесообразности обучения;

— отрыв сотрудника от срочной и важной работы в связи с поездкой на обучение может стать критичным для организации.

Таким образом, для получения наибольшего эффекта от обучения необходимо убедиться, что работник руководствуется положительными мотивами и вместе с этим обучение будет полезным для организации. Линейный руководитель кандидата на обучение или специалист службы управления персоналом организации при принятии решения о целесообразности направления на обучение сотрудника должны уметь распознавать его истинные мотивы желания или нежелания обучаться (которые в некоторых случаях могут тщательно скрываться) и управлять этими мотивами в интересах организации.

1.3 Управление процессом обучения и формирования эффективного персонала организации.

Трудовой потенциал коллектива предприятия не есть величина постоянная. Напротив, его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов, но и управленческих решений. Известно, что чем выше трудовой потенциал предприятия, тем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться коллективом.

Несоответствие трудового потенциала коллектива потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности и инициативы трудовых коллективов представляется серьезной проблемой. В некоторых коллективах весьма болезненно воспринимаются программы реконструкции под новые высокоэффективные технологии, отсутствует серьезная заинтересованность в освоении новых профессий и специальностей, наблюдается апатия и безразличие к перестройке форм управления предприятием. Вне всякого сомнения, подобные явления отражают определенные противоречия между качеством трудового потенциала на данном объекте и условиями его предполагаемой реализации. При этом возможны два крайних случая: либо потенциал низок, что препятствует осуществлению темпов внедрения новшеств производства, либо потенциал высок, но не созданы социально-психологические предпосылки для его эффективного высвобождения.

Все это обуславливает необходимость постоянного контроля за ситуацией, корректировки выбранной кадровой политики, утверждения возможных негативных явлений путем планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с тенденциями и перспективными задачами развития самого предприятия.

Обучение как один из факторов повышения трудового потенциала. Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т. п.), так и внутреннее условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, стратегии и организационная структура многих компаний, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях.

Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом 20.

Многие организации столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе, повысить трудовой потенциал работников. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требует более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работниками тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков.

В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышать уровень трудового потенциала, приверженности работников своей организации и включенности мотивации в ее дела.

Знания, полученные работниками в высших учебных заведениях, стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. В США существует даже понятие «период полураспада компетентности». Это промежуток времени, за который половина приобретенных знаний устаревает. Поэтому все большее распространение в компаниях получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников (концепция «обучающейся организации»).

Сегодня для успешной работы нужно достаточно хорошо разбираться как в специальных, так и в общих вопросах, касающихся сферы общего менеджмента, управления финансами, логистики, маркетинга и др. Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приводит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой. Чем хуже работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой.

Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства казахстанских организаций, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые 23.

Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами.

Обучение руководящего состава имеет особое значение для любой организации. Работа руководителя оказывает решающее влияние на результаты труда его подчиненных, число которых может быть очень значительным.

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:

— обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;

— обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;

— без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

Обучение как средство повышения ценности человеческих ресурсов организации. Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую, считая, что без обучения можно с легкостью обойтись, если, кажем, принимать на работу специалистов, уже обладающих необходимой квалификацией. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше.

Если компания предпочитает нанимать уже «готовых» специалистов, считая, что таким образом экономит время и финансовые средства на обучение своего персонала, то упускается из виду, что кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы, учеба призвана передать обучающимся важную информацию об организации, способствовать формированию «правильных» установок на труд, укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации.

Обучение персонала является важнейшим инструментом с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры 24.

В условиях стремительных изменений рыночной ситуации, как никогда, нужны яркие таланты и свежие идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности. Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающее вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию, выше готовность работать на него с полной отдачей сил.

Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2 — 3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение чисто производственных задач.

Серьезной проблемой для многих организаций является удержание работников, прошедших обучение. Инвестируя деньги в обучение персонала, организация тем самым увеличивает стоимость самого важного своего капитала — людей. Но при этом некоторые организации сталкиваются с тем, что, потратив большие деньги на обучение, они через какое-то время могут не досчитаться значительной части обученных работников — их перекупают другие более «сметливые» организации. Экономя на обучение персонала, эти компании готовы платить более высокую зарплату, предоставлять более широкий набор льгот, лучшее условия работы или большие возможности для профессионального роста и продвижения работников. Однако чаще всего винить следует не конкурентов, переманивших обученный персонал, а самих себя за то, что результаты обучения не были востребованы, за то, что обученный персонал не поощрялся за достижение более высокого уровня квалификации.

К сожалению, широкое распространение в работе многих организаций получила такая политика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более ответственной, чтобы повысился уровень оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению.

Для того чтобы снизить риск потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, многие компании разрабатывают и внедряют систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в компании этой категории работников 26.

Разработка и реализация специальных программ, обеспечивающих работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность полученных знаний и навыков — это меры, которые помогают закрепить в организации обученный персонал.

Обучение как средство достижения стратегическихцелей организации. Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовке к работе по их достижению. Необходимость быстрых организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы — все это предполагает рост производительности труда персонала, повышение качества товаров, улучшение обслуживания потребителей, творческое и новаторское отношение к делу. Обучение персонала лишь тогда входит в число приоритетных направлений кадрового менеджмента, когда высшее руководство осознает, что реализация рыночных стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки всех категорий работников.

Обучение персонала организации оказывает влияние на результаты деятельности всей организации.

Эффективная работа компании в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации. Главными препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категорий работников.

Обучение как средство, облегчающее проведение организационных изменений. Рассматривая процесс организационных изменений, эксперты часто указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин, среди которых наиболее распространенными являются следующие:

— недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в новых условиях;

— недоверие к руководству;

— старая система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников;

— страх перед новым, неуверенность в собственных силах;

— непонимание целей и путей осуществления изменений;

— недостаточная заинтересованность в изменениях.

Даже беглый взгляд на приведенный перечень возможных причин сопротивления персонала процессу организационных изменений показывает, что без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Хорошо организованное, тщательно продуманное и вовремя проведенное обучение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений. Та работа, которую ведут многие организации для повышения эффективности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий, приемов работы и методов управления. Технологические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержание труда самых различных категорий работников — от высшего руководства до рядового персонала. Это требует дополнительных знаний, развития новых навыков, пересмотра старых подходов к работе. В таких условиях обучение персонала становится совершенно необходимым.

Многие руководители уже начинают понимать значение обучения для реализации стратегических целей предприятия.

Обучение персонала, кроме всего прочего, играет важную роль в донесении до работников основного смысла и необходимости проводимых изменений, в разъяснении их сути, чтобы добиться поддержки нововведений не только со стороны линейного руководства и руководителей среднего звена, но и снизу, со стороны рядовых членов организации.

Обучение и повышение квалификации персонала не должно быть делом только кадровой службы. Все члены организации, особенно руководители высшего и среднего уровня, должны понимать цели и задачи подготовки персонала и иметь представление о его значении для развития организации.

Руководители, которые жалеют денег на обучение и переподготовку сотрудников, сталкиваются с тем, что их планы по реорганизации и развитию организации серьезно страдают из-за слабой подготовленности персонала. Ни переманивание чужих специалистов, ни введение жестких дисциплинарных мер, ни новейшие системы оплаты труда не способны компенсировать эту «экономию».

Обучение персонала нельзя рассматривать как деятельность, имеющую лишь вспомогательное значение для выживания и процветания организации, поскольку определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность быстро адаптироваться к внешним и внутренним переменам.

Организация работы по обучению персонала. Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др.

Основные направления работы при организации обучения персонала [28, с. 115]. В работе по обучению персонала могут быть выделены следующие семь основных направлений:

— постановка целей обучения;

— определение потребностей в обучении;

— определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов;

— выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов;

— проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп;

— проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым;

— оценка эффективности обучения.

Постановка целей обучения.

Зачем обучать персонал? В идеале любой руководитель, рассматривая вопрос о проведении обучения, должен понимать, какую пользу получит организация в результате.

Довольно часто приходится сталкиваться с тем, что руководство организации, заказав обучение учебному центру, формулирует задачи, которые, по его мнению, должны быть решены в ходе обучения, в самом общем и неопределенном виде.

Иногда обучение может быть и бесполезным. Бесполезные программы обучения вместо того, чтобы обучать работников, давать им новые знания и развивать у них навыки, развлекают их или отвлекают от дела, не помогая организации решать стоящие перед ней задачи. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании. Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе 29, .

Для того чтобы обучение отвечало интересам организации, еще на подготовительной стадии следует прояснить важнейшие интересы организации, связанные с работой по обучению персонала, ответив на следующие вопросы.

1. Какова сфера деятельности организации? На каком рынке она работает? Кто ее основные потребители?

2. Чем организация планирует заниматься завтра? Какие функции и виды деятельности составят содержание завтрашней деятельности организации?

3. Какие дополнительные профессиональные знания, навыки и умения требуются работникам для успешного выполнения этих функций и видов деятельности?

4. Какие категории и чему надо учить в первую очередь?

5. В какие сроки должно пройти обучение разных категорий персонала для успешного и своевременного достижения целей организации?

Уточнив потребность организации в обучении разных категорий работников, можно переходить к формулированию целей обучения персонала. Без четкого определения целей обучения теряет свою направленность и осмысленность для исполнителей (как преподавателей, так и организаторов обучения). При этом ясно определенные цели обучения решают следующие задачи:

— цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ;

— четкая постановка целей обучения позволяет лучше и точнее определить требования к обучающимся;

— ясно сформулированные цели обучения помогают преподавателю и организаторам лучше понять, на что должны быть направлены основные усилия, то есть выделить основные приоритеты в обучении;

— цели обучения служат основой для последующей оценки эффективности учебных программ, курсов, семинаров;

— четкая постановка целей обучения позволяет обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и содержанием обучения 31.

Цели, преследуемые при обучении персонала, должны быть тесно увязаны с целями организации.

Определение потребности в обучении.

Для того чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении).

Определение содержания, форм и методов обучения.

При определении содержания, форм и методов обучения следует в первую очередь исходить из потребности организации в приобретении ее персоналом новых знаний и навыков, необходимых для эффективной профессиональной деятельности, для успешного достижения целей организации.

Содержание обучения должно, прежде всего, вытекать из задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.

Выбор формы обучения. Выбор между собственными учебными программами, подготовленными и разработанными в самой организации, и внешними программами не всегда прост. Ясно, что компания гораздо лучше контролирует содержание и формат собственных программ, в случае необходимости они легче могут вносить изменения, добавления в программы, разработанные своими силами. Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты обучения с интересами организации, ее целями и стратегией. Сегодня многие крупные фирмы проводят обучение и тренинги своими силами.

С другой стороны, если работники посещают курсы или семинары, организуемые вне организации, то это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу и свою компанию в более широкой перспективе. Часто обучение вне компании дает обучающимся возможность установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег.

Обучение вне организации дает максимальный эффект лишь тогда, когда его содержание тесно увязано с целями и стратегией организации-заказчика, когда его результаты востребованы. Как обеспечить максимально высокую отдачу от внешнего обучения? Как мотивировать слушателей на более полное использование в своей работе знаний и навыков, полученных в результате учебы?

В некоторых компаниях уже сложились свои подходы к решению этих задач. Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения многие компании широко используют обучение вне организации в основном для обучения руководителей среднего и высшего звена.

Выбор и подготовка преподавателей. Для проведения обучения необходимо сделать выбор из двух альтернатив: искать преподавателей «на стороне» либо привлекать к обучению персонала собственных преподавателей.

Если организации для подготовки и развития персонала обучение требуется не постоянно, а время от времени и для небольшого числа работников, то организация может позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях, работающих в сфере бизнес-образования (в ряде случаев объединяясь с другими организациями). Если же перед организацией стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то более целесообразно организовать подготовку собственных преподавателей или пригласить на постоянную работу соответствующих специалистов (преподавателей, тренеров, инструкторов) 30, с. 46.

Многие крупные организации привлекают к работе в качестве преподавателей собственных работников, обладающих необходимыми знаниями и опытом. Основное преимущество, которое организация получает от этого, состоит в том, что в таком случае обучение может в значительно большей степени учитывать ту профессиональную специфику, с которой после завершения обучения придется столкнуться слушателям.

Хорошо зарекомендовал себя подход, когда в качестве преподавателей (тренеров, инструкторов) выступают после соответствующей подготовки линейные руководители. Этот подход позволяет минимизировать штат работников отдела обучения и рационально использовать деньги, отпущенные на обучение.

Условия обучения. Условия, в которых проводится обучение, должны не только обеспечить высокий уровень усвоения знаний и навыков в рамках учебной программы, но и минимизировать отвлекающие моменты, которые могут оказать негативное влияние на уровень мотивации и на концентрацию внимания слушателей [31, с. 108].

Помещение, в котором проходит обучение, должно способствовать решению основных задач обучения и хорошему усвоению учебного материала. Аудитории, предназначенные исключительно для лекций и семинаров, как правило, отличаются от аудиторий, предназначенных для тренингов.

В учебных помещениях желательно иметь возможности для установки компьютеров. Многие современные учебные программы предполагают использование компьютерной техники для презентаций, тестирования слушателей, проведение деловых игр. Если во время занятий предполагается использовать проекционную аппаратуру и/или демонстрировать видеофильмы, проводить съемки на видеокамеру, то желательно иметь возможность не только для размещения в учебном помещении соответствующего оборудования, но и для контроля уровня освещенности.

Не меньшее значение имеет и поддержание в учебных помещениях оптимального температурного режима и хорошей вентиляции.

При организации обучения следует обеспечить:

— хорошее освещение;

— хорошую вентиляцию;

— комфортную температуру;

— отсутствие отвлечений и постороннего шума;

— возможность трансформации учебного помещения сообразно используемым методам обучения;

— возможность контроля освещенности.

Создание систем обучения персонала стало насущной необходимостью, причина в том, что знания и технологии развиваются так стремительно, а системы обучения в компаниях, часто либо не существуют, либо находятся в стадии зарождения.

Нехватка компетентного персонала на рынке труда, все больше заставляет руководство компаний думать о необходимости удерживать, обучать и развивать уже имеющийся персонал, что означает для организации профессиональную подготовку сотрудников, связывающих свою деятельность с задачами и целями компании. В свою очередь сотрудники заинтересованы в таком месте работы, на котором существует возможность повысить свои профессиональные навыки, реализоваться и заниматься интересной работой.

Для этого необходимо сделать таким образом, чтобы работа стала центральным местом для реализации личного развития и роста. Задача совсем непростая, а для многих руководителей, скорее всего, недостижимая.

Для этого предлагается несколько способов, которые только в совокупности приведут к результату:

— сделать обучение персонала постоянным и систематическим;

— заполнить рабочее пространство персонала возможностями для обучения и предоставить им право выбора;

— научить персонал эффективно управлять собой и планировать время;

— перейти от ежегодного или полугодового анализа работы к моментальной оценке действий;

— ежедневно хвалить за результаты.

В условиях сегодняшнего рынка постоянное развитие рабочей силы возникает перед руководителями любого предприятия. Система обучения персонала, в современном менеджменте, должна рассматриваться не только как обучение и развитие, а должна стать планируемым и ориентированным на цели организации процессом, нести системный характер.

Необходимо отметить, что системная программа обучения сотрудников имеет безусловные преимущества перед разовыми мероприятиями, которые способны обеспечить только временный эффект. Разовые мероприятия по обучению, целесообразно использовать для получения краткосрочного результата, будет неверно рассчитывать на далекую перспективу. Видимый эффект от разовых обучений длится в среднем от 3 до 6 месяцев, более длительный результат может дать только системный подход к развитию персонала, рассчитанный на определенный период и индивидуальный для каждого сотрудника.

Схема отображает систему непрерывного обучения персонала, которая представлена тремя блоками, характеризующими основные направления деятельности.

В рамках первого блока должны быть выполнены следующие задачи:

1. Выявить потребность в обучении персонала предприятия, для этого проводится:

— анализ знаний, навыков и умений, которыми владеет персонал на текущий момент.

— анализ знаний, навыков и умений, которые необходимы для реализации целей организации;

2. Разработка плана обучения персонала, которая сводится к следующим действиям:

— составление программ обучения. Содержание программы диктуются, в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении персонала, это всегда индивидуально для каждой организации. При составлении программы также учитываются характеристики обучающихся сотрудников;

— выбор тренерского состава. На этом этапе необходимо решить, использовать своих тренеров или приглашать из тренинговых центров.

Ориентироваться стоит на три фактора:

— чему учить сотрудников;

— какой тренер наиболее компетентен в данной области;

— финансовые возможности предприятия;

— разработка методов и форм обучения.

Мы утверждаем, что не существует единого универсального метода обучения, каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому большинство программ обучения у нас представляет собой сочетание самых различных приемов подачи материала — тренинги, лекций, семинары, видеофильмы, деловые игры, моделирование, вебинары и т. д. Выбор методов обучения зависит от индивидуальных возможностей каждой организации, и характеризуется наличием необходимых ресурсов (аудитория, материалы, удаленность от места проведения обучения) внутри организации. В любом случае, руководитель должен принять решение делать своими силами или закупать на стороне, в принятие решения должен помочь анализ преимуществ и издержек;

— согласование сроков проведения обучения. Этот пункт важен, так как сотрудник на время обучения не сможет выполнять свои непосредственные функциональные обязанности;

— разработка критериев оценки эффективности системы обучения. Этот пункт имеет очень большее значение, и зачастую является непростым для большинства руководителей. Именно этот пункт должен определять числовые показатели эффективности обучения. Иными словами критерии оценки должны содержать в себе ключевые KPI, которые должны быть достигнуты в результате обучения. Критерии оценки необходимо установить до обучения. Затраты на профессиональное обучение должны рассматриваться, как капиталовложения в развитие персонала организации, а эффективность капиталовложений определяются возвратом вложенных средств. По сути, критерии оценки должны отражать результат, в цифровом эквиваленте, который необходимо получить после проведения обучения;

— распределение затрат на обучение. Профессиональные системы развития персонала связаны с материальными затратами, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются элементами управления обучением. Два фактора влияют на величину затрат на обучение персонала:

— потребности компании в обучении;

— финансовое состояние компании.

В итоге этой работы должен явиться готовый, утвержденный руководством компании, детальный план обучения персонала предприятия на определенный период.

При правильном выборе методов обучения персонала, профессиональное развитие должно затрагивать две очень важные, функции — эффективное использование потенциала сотрудника и главное его высокую мотивацию (поддержание позитивного отношения к работе).

Методы обучения персонала разнообразны и всегда направленны на планомерное развитие профессиональных навыков, умений и знаний сотрудников. Обучение персонала ориентировано на цели соответствующих подразделений, которые определяются бизнес — стратегией компании.

Цели обучения, которые ставит перед собой работодатель и цели обучаемого сотрудника имеют отличия.

Цель обучения персонала, со стороны компании:

— организация и формирование персонала управления;

— развитие умения выявить, понять и решить проблемы;

— возобновление персонала;

— гибкая интеграция персонала;

— формирование персонала;

— качественная адаптация;

— успешное внедрение нововведений.

Цели профессионального образования, с точки зрения сотрудника:

— поддержание, на необходимом уровне, и повышение профессионального уровня квалификации;

— получение профессиональных знаний, в том числе и вне сферы профессиональной деятельности;

— приобретение разносторонних знаний, для своей профессиональной деятельности (о поставщиках и конечных потребителях продукции фирмы, государственных и финансовых организациях, оказывающих влияние на работу фирмы);

— развитие навыков и знаний в области планирования и организации производства.

Исходя из целей и возможностей организации, методы обучения персонала имеют соответствующую профессиональную (узкоспециальную) направленность.

Обучение персонала может строиться в форме лекций, семинаров, бизнес тренингов, полевых тренингов.

Все более популярным становится дистанционное обучение через приложения и ресурсы интернета: сотрудники выполняют, на сайте обучающей организации, задания и отвечают на тесты, после чего получают верные ответы на вопросы (обучающий формат), оценочные результаты (анализ уровня знаний), официальный документ о повышении уровня квалификации (аттестация).

Но используя, такой метод обучения, необходимо отдавать себе отчет, что обучить персонал профессиональным навыкам, таким способом практически не возможно. Форматы дистанционного обучения, нацелены на получение персоналом только знаний, необходимых фирме.

Учебный процесс можно организовать по-разному: задействовать опытных специалистов и менеджеров компании, нанять внешних преподавателей, тренеров, экспертов. В основном фирмы используют смешанные методы обучения персонала, а крупные организации формируют корпоративные учебные центры и внутренние университеты.

Современная рыночная среда очень динамично меняется, поэтому компании могут добиться успеха только тогда, когда будут поднимать эффективность своей работы на качественно новый уровень. Успешные компании вынуждены работать гибко, создавая новые системы взаимоотношений как с партнерами по бизнесу, так и со своим персоналом, вырабатывать стратегии, адекватные происходящим изменениям, пересматривать фокусные направления и приоритеты в развитии организации, а так же при выборе методов обучения персонала.

Очевидно, что в нынешних условиях рынка единственным конкурентным преимуществом компании является профессионализм персонала. Хорошего менеджера найти очень не просто, но хорошими менеджерами обычно становятся, обучение персонала должно решать этот вопрос.

В основном, организацией профессионального роста персонала занимаются отделы развития компании, главной задачей которых является выбор методов обучения.

Многие крупные и успешные организации на Западе инвестируют на цели обучения персонала 8 — 10% фонда заработной платы. И эти средства рассматриваются как инвестиции, которые в будущем принесут высокую прибыль.

Профессиональное развитие человеческих ресурсов — крайне актуально в современном бизнес мире, в котором проблема получения и своевременного обновления приобретаемых знаний и навыков стоит особенно остро. Сегодняшний специалист должен обладать стратегическим мышлением и предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, способностью к быстрой адаптации в условиях непрерывных изменений рыночной среды.

В условиях, когда ключевыми показателями успешной культуры компании выступают: уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, стратегическое значение приобретает профессиональная подготовка и переподготовка персонала, основанная на современных методах обучения.

Процесс модернизации знаний и навыков персонала обязан иметь постоянный характер, поэтому перед руководителями компании встает задача создания самообучающейся организации, умеющей применять полученный в процессе своей деятельности опыт для корректировки методов работы при решении бизнес задач компании. Это главный принцип в обучение персонала и при выборе методов обучения.

Методы обучения персонала в организации.

Существует огромное многообразие учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников — от рядового персонала до высшего руководства.

Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы:

— обучение вне рабочего места:

— методы обучения на рабочем месте.

В таблице 3 описаны методы обучения персонала вне рабочего места и ее характерные особенности каждого метода обучения персонала.

Таблица 3 — Методы обучения персонала вне рабочего места.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Обучение вне организации, как правило, касается руководителей или высококвалифицированных специалистов.

Такое обучение может совершаться по многим направлениям и многими способами: это обучение в специализированных центрах и институтах по повышению квалификации или через прослушивание специализированных систематических курсов.

Во многих случаях очень эффективным является направление специалистов на конференции, конгрессы или симпозиумы, где обсуждаются проблемы, затрагивающие деятельность фирмы.

Таблица 4 — Методы обучения персонала на рабочем месте.

Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятельности (торговля, сфера обслуживания, производство и др.), обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников. Это метод используется для овладения необходимыми навыками и ознакомления новых работников с тем, как пользоваться имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности. Обучение на рабочем месте призвано не только передать работнику необходимые для работы знания, но и сформировать у него более точные представления о содержании его профессиональной роли, то есть о тех требованиях, которые организация предъявляет к его работе.

Иногда обучение на рабочем месте проходит на специальных учебных участках или в учебных цехах. Эффективность такого обучения снижается в том случае, если производственная база, на которой проходит обучение, не соответствует оборудованию и инструментам, используемым в реальных рабочих условиях. Кроме того, такое обучение обычно не воспроизводит некоторые рабочие условия, например шум, отвлечение со стороны других работников и напряженный график, и ритм работы.

В таблице 5 приведены факторы, влияющие на выбор учебных программ.

Обучение на рабочих местах как особый метод обучения следует шире использовать в тех случаях, когда:

— работники проходят обучение преимущественно в аудитории, хотя лучших результатов можно было бы достичь посредством обучения на рабочем месте;

— фактически обучение на рабочем месте уже осуществляется стихийно, требуется лишь наведение порядка и документальное и процедурное оформление этого процесса в соответствии с установленными требованиями к профессиональному обучению;

— профессиональная адаптация новых работников может проходить эффективнее при более широком использовании обучения на рабочем месте;

— в организации уже имеются люди, которые при соответствующей организации обучения могут стать хорошими преподавателями (инструкторами, наставниками) для обучения на рабочем месте.

Таблица 5 — Факторы, влияющие на выбор учебных программ.

Создание системы профессионального обучения и развития работников направленно на реализацию стратегических целей и задач предприятия.

На начальном этапе развития и становления Общества, профессиональное обучение и развитие работников осуществляется с целью обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков в сфере профессиональной и управленческой деятельности работников Общества для эффективного выполнения ими своих должностных обязанностей и решения задач, определяемых в соответствии со стратегией развития Общества. Порядок организации и осуществления деятельности Общества по профессиональному обучению и развитию работников Общества регулируется внутренним нормативным документом.

Принципы профессионального обучения и развития работников:

— соответствие темы и содержания обучающих мероприятий потребностям, определенным в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед работниками целями и задачами;

— направленность обучающих мероприятий на изучение лучших мировых практик и международных стандартов;

— нацеленность обучения на решение конкретных задач, обеспечивающих повышение эффективности деятельности в Обществе;

— нацеленность на потребности специалистов производственно технического направления.

Процесс организации профессионального обучения и развития работников состоит из следующих основных этапов:

1. Определение потребностей в профессиональном обучении и развитии, формирование календарного плана и сметы расходов по профессиональному обучению и развитию.

2. Организация и мониторинг процесса профессионального обучения и развития.

3. Анализ эффективности проведенных обучающих мероприятий.

Профессиональное обучение и развитие работников осуществляется согласно утвержденному плану.

Многим организациям, которые еще вчера не ощущали необходимости в повышении квалификации своего персонала, в какой-то момент приходится принимать решение о проведении обучения.

На основании чего принимаются такие решения?

В качестве главного аргумента могут выступать итоги аттестации, показывающие, что в организации есть потребность в обучении определенной категории работников (например, резерва на руководящие должности или руководителей среднего звена). Инициировать проведение обучения может отдел обучения 36.

Решение о проведении обучения может исходить от высшего руководства, со стороны партнеров или владельцев.

Хорошо, если специалист, отвечающий за организацию обучения может, четко сформулировать его цели и основные соображения, определившие выбор той или иной программы. Чаще же бывает так, что решение принимается, мягко говоря, не совсем осознанно, без полного учета широкого круга факторов, которые позволили бы наилучшим образом достичь целей обучения. А это приводит к тому, что обучение работников не дает того эффекта, на который могла бы рассчитывать организация.

Определение форм и методов обучения во многом зависит от важнейших характеристик обучающихся (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т. д.), и от других факторов, обусловливающих особенности организации учебного процесса.

Выбор методов обучения в значительной степени определяется численностью обучающихся. Одни методы обучения, такие как лекции, семинары, хорошо подходят для больших групп обучающихся. Другие методы, например, корпоративные тренинги, могут успешно применяться только в небольших группах (в большинстве случаев это группы меньше 10 человек на одного преподавателя, тренера или инструктора). Наставник обычно имеет дело с 2 — 4 подопечными. В выборе программы обучения часто существенную роль играет ее стоимость. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации (чем выше уровень работника, тем больше денег отпускается на его обучение) и от того, насколько велика потребность в обучении 37.

Стоимость обучения для казахстанских организаций часто является критическим фактором, определяющим выбор метода обучения. Программа обучения должна способствовать повышению квалификации и более эффективному использованию персонала в деятельности организации. Затраты на обучение входят в финансовый план организации.

1.4 Методики совершенствования обучения персонала.

Методика предоставления оплаты обучения персонала за счет организации, главной целью которой является создание системы возмещения затрат на обучение всем категориям персонала.

Причиной разработки документа является тот факт, что компания не оплачивает обязательные курсы повышения квалификации для аудиторов, что вызывает недовольство и демотивацию персонала.

Основными принципами методики являются:

— обеспечение компании высококвалифицированными кадрами,.

— возможность выступления в роли инициатора обучения, как организации, так и сотрудника,.

— возможность принимать решение о субсидировании обучения на основании четких правил предоставления субсидирования обучения в зависимости от опыта работа, типа обучения,.

— появление гарантий для организации со стороны сотрудника по отработке,.

— правила обращения за субсидиями, наличие необходимых для предоставления субсидии документов, гарантии и компенсации в случае нарушения сотрудником ученического договора.

Кроме оплаты обязательного обучения, Методика дает возможность сотрудникам выступать инициаторами обучения, подавая заявки в установленной форме. Кроме того, возможность частичной или полной компенсации стоимости обучения является для персонала мотивирующим фактором, дающим возможность повысить свой профессиональный уровень большему числу сотрудников.

Порядок составления затрат на обучение персонала.

Принято считать, что вполне достаточно тратить на обучение персонала не больше нескольких процентов фонда ФОП. Несложная оценка показывает, что в этом случае затраты на обучение персонала вряд ли составят больше 1−2% бюджета фирмы. Тем не менее, необходимость разработки плана затрат на обучение персонала очевидна. Он помогает руководству компании планировать и контролировать расходы в целом, а организацию обучения делегировать отделу по управлению персоналом, который вместе с линейными руководителями принимает решения о проведения конкретных учебных мероприятий, руководствуясь планом и бюджетом обучения.

Под бюджетом на обучение персонала понимается документ, утвержденный руководством компании и содержащий общий размер затрат на обучение персонала, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам (квартал). При раскладе бюджета по кварталам необходимо учитывать сезонный фактор, а именно планировать меньшие объемы обучения на февраль — март в связи с большой загруженностью сотрудников по проведению обязательного аудита.

Существует несколько подходов к планированию бюджета. Прежде всего, это планирование бюджета на основе целей обучения без ограничения общей суммы. План определяется стратегией и бизнес-планом компании. При этом само планирование обучения должно приобрести целенаправленный и упорядоченный характер. Каждой крупной цели обучения должны соответствовать определенные направления обучения и статьи бюджета (рисунок 3). Затраты на учебные мероприятия складываются из множества компонентов. Выделяются прямые, сопутствующие и косвенные затраты. Прямые затраты: оплата самого процесса обучения, т. е. работы преподавателей по проведению занятий и подготовке раздаточных и иных необходимых материалов, а также стоимость размножения раздаточных материалов. К сопутствующим затратам относятся аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания обучаемых и преподавателей.

Косвенные затраты — зарплата сотрудников за время обучения и упущенная выгода компании вследствие их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты в бюджет не входят, поэтому в дальнейшем не рассматриваются. Способ расчета прямых и сопутствующих затрат зависит от формы организации учебных мероприятий. Открытые семинары и конференции наиболее сложно планировать и бюджетировать, поскольку их организаторами выступают сторонние фирмы. Сроки, программы и условия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 1−3 месяцев до их проведения.

Рисунок 3 — Порядок планирования целевого бюджета Цены на данный вид мероприятий устанавливаются провайдерами и в расчете на одного участника. Нередко при направлении нескольких участников предоставляются скидки. Цены участия в открытых семинарах и конференциях колеблются в весьма широких пределах.

Соответственно при бюджетировании подобных мероприятий нужно исходить из определения их объема. Продолжительностью каждого из них определяется человеко-днях путем умножения количества участников на продолжительность мероприятия в днях. Затем мероприятия разбиваются на ценовые группы. И на основе анализа предложений провайдеров оценивается их ориентировочная стоимость.

Затраты на корпоративные учебные мероприятия состоят из двух основных частей: постоянные затраты, которые не зависят от количества участников. И переменные затраты, прямо пропорциональные количеству участников. Постоянные затраты включают в себя прямые затраты (кроме затрат по размножению раздаточных материалов и, как правило, превышают переменные).

Контроль исполнения бюджета, корректировка бюджета. Недостаточно составить правильный бюджет, необходимо еще организовать его реализацию и контроль исполнения. Поскольку организация обучения в компании — процесс сложный, нельзя исключать возможные сбои в реализации и плана обучения, связанные с переносами, заменами и отменами учебных мероприятий. С точки зрения финансовой службы, подобные случайности не должны влиять на ритмичность реализации бюджета. Случается, что оплата дорогого учебного мероприятия, и которое не смогли провести во II квартале, не гарантируется в IV квартале, т.к. это может привести к перерасходу квартального бюджета. В связи с этим менеджер по управлению персоналом должен уметь гибко перестраивать текущие планы обучения, не забывая в то же время о приоритетах, на которых построен годовой план, и соблюдая примерно соотношение между статьями бюджета.

Контролировать расходы на обучение необходимо не реже раза в квартал. Возможен и ежемесячный контроль, однако он не всегда показателен, поскольку бизнес-цикл учебных мероприятий, включающий подготовку, проведение и оплатуё может занять период более 1 месяца. Контроль расходов на обучение организован отделом бухгалтерского учета Ernst & Young в рамках системы управления управленческого учета на основании платежных документов.

Если вдруг понадобится сократить расходы на обучения в Ernst & Young принято решение сделать это следующим образом:

— сокращение объема участия сотрудников компании в открытых семинарах и конференциях, особенно связанных с выездом в другие города и за рубеж;

— увеличение числа сотрудников на закрытых семинарах;

— повторение учебных программ.

Выявление потребности в обучении.

Анализ обучения персонала показал, что потребность в обучении выявляется неполно из-за того, что источниками информации являются только результаты аттестации и заявки руководителей.

Данный метод вносит ограничения в этап выявления потребностей, для более полного учета различных факторов, необходимо использовать дополнительные пути получения информации о необходимости обучения, а именно: проведение анкетирования руководителей; анализ жалоб клиентов; организация сбора заявок на обучение по инициативе сотрудников.

Отделом кадров должны быть разработаны соответствующие формы внутренних документов для учета получаемой информации (табель учета заявок от сотрудников, журнал учета отзывов клиентов, форма обобщения результатов анкетирования руководителе и др.).

Соответствующие изменения вносятся в Положение об обучении персонала. На основании данной инструкции, этап оценки потребности в обучении включает в себя пять методов.

Схема обучения персонала после внесения проектных изменений представлена на рисунке 4. Увеличении объема работ по оценке потребности в обучении можно считать оправданным, т.к. более полное и качественное выявление потребности в обучении позволит оптимизировать затраты на обучение и повысить эффективность обучения в целом. Изменения в схеме обучения персонала утверждаются приказами директора Представительства и фиксируются в Положении об обучении персонала.

Интенсификация обучения молодых специалистов Ввиду того, что больше всего претензий со стороны клиентов адресованы к сотрудникам, чей стаж не превышает двух лет (рисунок 4), необходимо внести изменения в программу обучения молодых специалистов.

Для повышения качества работы молодых специалистов необходимо увеличить число часов обучения, увеличить длительность периода наставничества, а также увеличить периодичность оценки.

Рисунок 4 — Обучения персонала после внесения изменений Предлагаемые изменения приведены в таблице 6. Особое внимание следует уделить нетехническому обучению. Во-первых, оно должно стать обязательным элементом программы обучения, а во-вторых, должна быть увеличена его продолжительность и расширена тематика.

Обязательными темами программы нетехнического обучения должны стать:

— цели и принципы работы компании, корпоративные правила, этикет, политика конфиденциальности;

— методы эффективных коммуникаций, работа в команде;

— навыки управления конфликтными ситуациями, эффективное общение с клиентом при разных способах коммуникации (личные встречи, телефонные переговоры, деловая переписка). На основе приведенной программы, вносятся соответствующие изменения в программу и план обучения персонала и в Положение об обучении персонала.

Таблица 6 — Программа совершенствования обучения молодых специалистов.

Таким образом, следует отметить, что в арсенале управленца в лице данной методики может появиться действенный и продуманный механизм реализации программы совершенствования обучения молодых специалистов, что в совокупности с так называемой «школой наставничества» составляет хороший тандем в деле подготовки, обучения и продвижения собственных кадров, что, в свою очередь, очень положительно влияет на повышение эффективности работы организации.

2. Анализ деятельности АО ДБ «Банк Китая в Казахстане».

2.1 Анализ деятельности и системы обучения персонала АО ДБ «Банк Китая в Казахстане».

АО Банк Китая является одним из четырех крупнейших государственных коммерческих банков в Китае. В сферу деятельности группы Банка Китая входят коммерческий банкинг, инвестиционный банкинг и страхование. В члены группы включаются BOC Hong Kong, BOC International, BOCG Insurance, BOC Aircraft Leasing и другие. Банк Китая предоставляет индивидуальным и корпоративным клиентам и финансовым институтам высококачественные услуги по всему миру. По капиталу первого порядка, Банк Китая занимает 10-ое место среди 1000 ведущих банков мира по журналу «Banker» в 2009 г.

Банк Китая представляет собой наиболее интернационализированный коммерческий банк в Китае. Его Лондонский филиал, основанный в 1929 г., является первым зарубежным филиалом китайских банков. На сегодняшний день Банк Китая уже открыл свои филиалы во всех финансовых центрах мира и его филиальная сеть охватывает 29 стран и регионов. На конец 2009 г. количество филиалов и отделений Банка Китая составляло 9988 внутри Китая и 973 за рубежом.

Банк Китая был основан по ратификации Доктора Сун Я Цзена в 1912 г. за 37 лет до образования КНР в 1949 г., Банк Китая работал в качестве центрального банка, банка международных денежных переводов, и специализированного внешнеторгового банка. В 1949 г. Банк Китая был уполномоченным банком, специализированным на внешнеэкономическую деятельность Китая. За почти сто лет Банк Китая сделал крупный вклад в экономическое строительство и общественное развитие государства. В 1994 г. по мере углубления финансовой реформы, Банк Китая стал государственным коммерческим банком (универсальным), и вместе с другими тремя крупнейшими государственными банками, стал составлять финансовую опору государства.

В 2003 г. Банк Китая вошел в список пилотных банков на акционирование. 26-го августа 2004 г. было официально объявлено о создании АООО Банка Китая, что открыло новую страницу в истории Банка Китая.

1-го июня и 5-го июля 2006 г. Банк Китая успешно провел первоначальное публичное размещение акций на фондовой бирже Гонконга и Шанхайской фондовой бирже.

14-го июля 2004 г. Банк Китая выиграл тендер и стал единственным банковским партнером Пекинских Олимпийских Игр-2008. В течение Игр Банк Китая предоставлял Китайским и иностранным клиентам эффективное и качественное финансовое обслуживание, что повысило свою репутацию.

За век, своей хорошей репутацией и достигнутыми успехами, Банк Китая стал общеизвестным в кругу китайских и зарубежных банков и клиентов и авторитетных СМИ. По финансовым результатам, способностью управления рисками и уровню корпоративного управления, Банку Китая было присвоено английским журналом «BANKER» звание «Лучший банк в Китае за 2009».

В 2009 г., воспользовавшись благоприятным и исторически значимым случаем выполнения государственных комплексных мер для стимулирования экономики в условиях финансового кризиса, Банк Китая намного расширил свою клиентскую базу и операционный масштаб, в результате чего, минимизировал негативное влияние глобального финансового кризиса на свою деятельность. В конце 2009 г., объем активов Банка Китая увеличился на 25,84% до 8,75 триллионов юаней, и прибыль Банка Китая после налогообложения увеличилась на 29,9% до 85,598 млн. юаней.

В 2009 г. Банк Китая занимал первое место в мире по показателям международных расчетов, которые составляют 1.43 триллиона долларов США.

В июле 2009 г. Банк Китая осуществил первую сделку по расчету в китайских юанях по трансграничной торговле, далее впервые осуществил две расчетные операции, связанные с российскими предприятиями, в китайских юанях через свой Гонконгский филиал. На сегодняшний день, Банк Китая уже открыл 100 корреспондентных счетов в китайских юанях для иностранных банков. Банк Китая заслужил всеобщего признания у китайских и иностранных коллег своим преимущестом в области международных расчетов в китайских юанях.

В своей вековой истории, опираясь на устойчивую хозяйственную деятельность, лучшие банковские продукты и богатый опыт, Банк Китая не только заслужил доверия у клиентов, создал прекрасный бренд, но и установил долгосрочные стабильные отношения со своими клиентами.

АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» создан как дочерний банк государственного банка Китая (г. Пекин), который является единственным акционером, сформировавшим его уставный капитал.

На территории Республики Казахстан АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» зарегистрирован в 1993 году (регистрационный номер 3461−1900 -ОА (ИУ), 19 апреля 1993 года банку была выдана лицензия НБ РК № 181 (в тенге и в иностранной валюте) на проведение операций, предусмотренных банковским законодательством РК.

Главной целью банка является содействие экономическому, торговому и финансовому сотрудничеству между Китайской Народной Республикой и Республикой Казахстан, оказывая первоклассное обслуживание и предоставляя весь спектр банковских услуг.

АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» состоит членом следующих ассоциаций и объединений [39]:

— Ассоциации финансистов Казахстана.

— АО «Казахстанская фондовая Биржа».

— Казахстанской национальной ассоциацией членов S.W.I.F.T.;

— Казахстанского центра межбанковских расчетов (КЦМР) АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» имеет филиалы в г. Алматы и г. Актобе.

В целях проведения операций в валютах двух государств, Банк Китая Головной офис в июне 2011 г., открыл корреспондентский счет в валюте-тенге в АО ДБ «Банк Китая в Казахстане».

АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» открыл корреспондентские счета в Банке Китая, Шанхай и Банке Китая, Гонконг.

Трансграничные торговые расчеты в юанях — это операции, в которых таможенная стоимость заявлена в юанях и фактический расчет осуществляется в юанях. Данные расчеты осуществляются в форме аккредитива, инкассо, денежного перевода (включая авансовые платежи и оплату наложенным платежом) и некоторых других формах.

В настоящее время сфера осуществления данных операций уже распространилась на расчеты в торговле услугами, а также на инвестиционные проекты, требующие особого разрешения. 9 апреля 2009 г. китайское правительство распорядилось учредить в Шанхае, Гуанчжоу, Шэньчжэне, Чжухае, Дунгане экспериментальные центры по расширению трансграничных торговых расчетов в юанях. 6 июля 2009 г. экспериментальный центр по осуществлению трансграничных торговых расчетов в юанях в Шанхае официально начал свою работу.

Основные виды операций для осуществления трансграничных торговых расчетов в юанях.

Рисунок 5 — Схема проведения экспортных операций.

Порядок осуществления расчетов при экспортных операциях:

— покупатель и продавец заключают торговый договор, в котором цена исчисляется в юанях.

— подготовка товара, проверка качества товара, страхование, подача экспортной таможенной декларации, транспортировка товара.

— иностранный покупатель через свой банк производит оплату китайскому продавцу.

— иностранный банк осуществляет перевод средств китайскому банку.

— клиринговый расчет осуществляется через аомэньско-гонконгский клиринговый банк или банк-агент внутри Китая.

— банк после завершения торговой операции и предоставления действительных документов осуществляет перевод средств непосредственно предприятию-продавцу.

— предприятие-экспортер подает документы на выплату средств и возврат экспортной пошлины.

Рисунок 6 — Схема проведения импортных операций.

Порядок осуществления расчетов при экспортных операциях:

— покупатель и продавец заключают торговый договор, в котором цена исчисляется в юанях;

— иностранный продавец осуществляет подготовку товара, проверку качества товара, страхование, транспортировку товара, а китайский покупатель подает импортную таможенную декларацию (расчет в юанях),.

— китайский покупатель подает ходатайство в расчетный банк в Китае о проведении платежа;

— банк в Китае после завершения торговой операции и предоставления действительных документов осуществляет международный перевод средств, китайский покупатель подает запрос на расчет, регистрацию кредитной торговой операции (если имеется) и др.;

— клиринговый расчет осуществляется через аомэньско-гонконгский клиринговый банк или банк-агент внутри Китая;

— иностранный банк осуществляет перевод средств в юанях непосредственно иностранному предприятию-продавцу, предприятие-продавец может, исходя из своих потребностей, оставить средства в юанях или осуществить перевод средств в другую расчетную валюту.

Каналы осуществления клиринговых операций для осуществления трансграничных торговых расчетов в юанях Международные клиринговые расчеты в юанях могут осуществляться в двух вариантах, во-первых, клиринговые банки Гонконга, Аомэня осуществляют международные расчетные и клиринговые операции в юанях, во-вторых, китайские коммерческие банки в качестве агентов иностранных коммерческих банков осуществляют трансграничные расчетные и клиринговые операции в юанях.

В настоящее время клиринговый банк Гонконга для расчета в юанях называется ООО «Банк Китая (Гонконг)», а клиринговый банка Аомэня для расчета в юанях — ООО «Банк Китая (Аомэнь)».

Кроме того, большая часть международных структурных подразделений Банка Китая, его филиалов и дочерних структур осуществляют операции по вторичному клирингу в юанях.

Преимущества Банка Китая при осуществлении трансграничных торговых расчетов в юанях:

— осуществление операций имеет глобальный характер: Банк Китая первым получил статус пилотного банка, 6 июля 2009 г. успешно получено разрешение на осуществление операций по трансграничным расчетам в юанях;

— наибольшее количество расчетных счетов: по состоянию на 10.04.2010 количество открытых в Банке Китая иностранными банками клиринговых счетов в юанях превысило 100, что делает Банк Китая лидером по этому показателю среди всех коммерческих банков Китая;

— клиентами банка являются наибольшее количество экспериментальных предприятий: более 40% процентов экспериментальных предприятий, которым разрешено проведение трансграничных торговых расчетов в юанях, выбирают Банк Китая для осуществления этих операций;

— наибольшая доля на рынке импортно-экспортных расчетов: с началом работы экспериментальных центров по осуществлению трансграничных расчетов в юанях Банк Китая стабильно удерживает первое место по объему операций. До настоящего времени общий объем выполненных экспериментальных операций превысил 10 млрд. юаней, а рыночная доля в объеме данных операций составляет около 40%;

— эффективное осуществление клиринговых расчетов в юанях и управления счетами. Усилия Банка Китая направлены на создание эффективной платформы для осуществления клиринговых расчетов в юанях. Передовая система работы, квалифицированный персонал банка, большой опыт в осуществлении клиринговых расчетов в юанях, накопленный за годы работы в этой области, гарантируют эффективное и качественное выполнение операций и оказание услуг.

Большое количество банковских продуктов и значительный потенциал дальнейшего развития: Банк Китая уже осуществляет продвижение на рынок совместных с иностранными банками, с которыми заключены агентские договоры, продуктов по управлению счетами и клиринговым расчетам. Это значительно повышает мобильность и гибкость осуществления денежных переводов всеми финансовыми институтами.

2.2 Анализ и оценка эффективности деятельности АО ДБ «Банк Китая в Казахстане».

Показатели в сравнении с аналогичным периодом прошлого года — март 2010 года. За 2011 года произошли следующие изменения основных финансово-экономических показателей деятельности АО «ДБ «Банк Китая в Казахстане»:

Таблица 7 — Анализ финансово-экономических показателей АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» за 2011;2012 гг.

— валюта баланса уменьшилась на 40 млрд. тенге и составила 53,2 млрд. тенге или 365 млн долл.США Высоколиквидные активы составляют 17,2 млрд. тенге — срочные вклады в НБ РК 9,0 млрд. тенге, НБ РК — 8,8 млрд. тенге, начисленные доходы по НБ РК -49,8 млн.тенге. Деньги в кассе-328,1,0 млн. тенге, корсчета 32,7 млрд. тенге Информация по активам, размещенных на корсчетах в зарубежных банках типа «ностро» по состоянию на 1 апреля 2011 года:

Таблица 8 — Активы АО ДБ «Банк Китая в Казахстана», размещенные на корсчетах в зарубежных банках.

Основная доля в размере 87,7% или 8 596 128 тыс. тенге приходится на Bank of China New York Branch. По корреспондентским счетам необходимо 1 раз в полгода проводить мониторинг финансового состояния и писать заключение для классификации актива на основании отчетов о финансовом состоянии Банка корреспондента. Сальдо по депозитам, размещенные в НБ РК по сравнению с месяцем март 2010 года уменьшены на сумму 8 млрд. тенге, процентная ставка НБ РК со сроком вложения 7 дней составляет 0,5%. Так, за март 2012 года, были размещены депозиты в НБ РК на сумму 39,8 млрд.тенге. Доход, полученный с начала года составляет 10,4 млн.тенге.

Хотелось бы привести данные по погашению НБ РК и высвобождению свободных денег. НОТы НБ РК KZW1KМ62 613 погашение 25 марта 2012 в сумме 1,0 млрд.тенге. Высвобожденные деньги от погашения направлены на приобретение НОТ НБ РК сроком 182 дня, доходность 1,45%.

По выданным кредитам необходимо систематически — ежемесячно вести мониторинг, систематически делать переоценку залога, ежемесячно классифицировать их согласно требований Агентства по финансовому надзору (АФН). Многие сотрудники нашего Банка берут кредиты в других банках, т.к. другие банки предлагают более гибкие условия по обеспечению, погашению и другие более приемлемые условия, хотя цена кредита намного выше. В связи с этим, предлагаем расширить разновидность кредитов для своих сотрудников, а именно потребительские кредиты на ремонт, покупку товаров, отдых, лечение и др., где обеспечением выдаваемого кредита будет являться нотариально заверенное поручительство своих работников — одного или группы сотрудников, кто будет ответственным за непогашение кредита в размере от 3 до 5 окладов сроком от 1 года до 3 лет. Это гарантированный доход Банка. Если Банк оставит условия кредитования неизменными в последующем периоде и сохранит основные неценовые условия кредитования (кредитные лимиты, сроки погашения кредита, залоговые требования и комиссии), а также ценовые условия (маржи по стандартным и рискованным видам кредитования), то нам необходимо иметь сбалансированный подход к уровню возможного дефолта заемщиков и возврата выданных займов. Однако, в связи с требованием конкурентной среды и для успешного продолжения бизнеса Банка есть необходимость увеличения кредитных операций. По оценкам банков основные риски по-прежнему сосредоточены в таких отраслях как строительство, операции с недвижимым имуществом, сельское хозяйство. За март 2012 года объем временно свободных средств составляют: остатки в кассе — 328 млн. тенге, остатки на корсчете в НБ РК — 23,9 млрд.тенге. Из них в тенге -2,6 млн., в долларах 130 млн, или в эквиваленте в тенге 19 млрд.тенге. Это обеспечение ликвидности по текущим счетам клиентов и привлеченным средствам до востребования и др. В части источников дополнительного финансирования наш Банк в основном продолжает опираться на привлечение вкладов юридических и физических лиц. Также по партнерам корреспондентам необходимо проводить тщательный анализ проводимых взаимных операций, учитывая страновой риск местонахождения банков партнеров. По сравнению с прошлым сравниваемым периодом произошли изменения на остатках денег на текущих счетах клиентовюридических лиц, которые увеличились на 3 млрд. тенге и составляют 34,7 млрд. тенге. Из них в долларах США на 28,7 млрд. тенге или 196,7 млн. долларов США, это 82,7% от общей суммы денег, в ЕВРО — 186 ЕВРО, в юанях — 80 тыс. юаней. Произошел отток депозитов физических лиц на сумму 44,3 млрд.тенге. Депозиты физических лиц до востребования могут быть востребованы в любое время и Банк обязан обеспечить ликвидность корсчета по первому требованию депозитора. Основную долю вкладов занимают вклады до востребования в СКВ — в долларах США-5,5 млн долл. и ЕВРО- 114,4 тыс., краткосрочные вклады в СКВ — в долларах США — 1,4 млн., в ЕВРО — нет, долгосрочные в долларах США — 819 тыс. Клиенты предпочитают держать деньги в долларах США. И вопрос их размещения требует обоснованной концепции проведения депозитной политики.

Таблица 9 — Расходы АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» в сравнении 2011;2012 гг. (тыс.тенге).

Расходы за 2011 год увеличены на сумму 196 487 тыс. тенге по сравнению за аналогичный период прошлого года. Разница составляет сумму созданной спецпровизии по кредиту Батыс Мунай — 150 млн. тенге и по дебиторской задолженности — 27 660 тыс. тенге по платежам по строительству и ремонту филиала в городе Актобе, подрядчик ТОО «Алма-Кун». В структуре расходов следует отметить динамику изменений в расходах по оплате труда в сторону увеличения на сумму 7812 тыс. тенге, что составило оплату труда вновь открытого филиала в размере 2125 тыс. тенге и увеличение штата в Алматы. Увеличение административных расходов на сумму 4682 также связано с открытием филиала.

Таблица 10 — Показатели собственного капитала АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» в динамике за 2011, 2012 гг. (тыс.тенге).

Чистая прибыль за 1 квартал 2012 год составил: 154 637 тыс. тенге или 1 061,3 тыс. долларов США по курсу на 01.04.2011 год 147,5. Показатели по чистой прибыли: Рентамбельность актимвов (англ. return on assets, ROA) — относительный показатель эффективности деятельности, частное от деления чистой прибыли, полученной за период, на общую величину активов организации за период. Один из финансовых коэффициентов, входит в группу коэффициентов рентабельности. Показывает способность активов компании порождать прибыль. ROA составил на 01.04.2012 год — чистая прибыль 154 637 тыс. тенге или 1 061,3 тыс. долларов США разделить на активы 53 267 391 тыс. тенге или 365 603 тыс. долл.США равняется 0,29%, Рентамбельность сомбственного капитамла (англ. return on equity, ROE) — относительный показатель эффективности деятельности, частное от деления чистой прибыли, полученной за период, на собственный капитал организации. Один из финансовых коэффициентов, входит в группу коэффициентов рентабельности.

Таблица 11 — Показатели доходности АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» в динамике (2011, 2012 гг.).

ROE составил на 01.04.2012 год — чистая прибыль 154 637 тыс. тенге или 1 061,3 тыс. долларов США разделить на собственный капитал 11 600 000 тыс. тенге или 79 615 тыс. долл.США равняется 1,33%. Прибыль за март 2012 года меньше, чем за сравниваемый период на сумму 153,7 млн.тенге. Причина уменьшения прибыли — это создание специальных провизий по Батыс Мунай — 150 млн. тенге и по ТОО «Алма-Кун» — 26,7 млн.тенге. В части капитализации нашего Банка, предлагаю решить коллегиально по нераспределенной чистой прибыли получить решение акционера об объявлении дивидендов, затем выплатить их акционеру, при этом уплатить требуемые налоговым законодательство налоги, после, по решению акционера увеличить уставный капитал до размеров, необходимых для успешного развития бизнеса Банка — кредитование, инвестиции по открытию филиалов и др. (до 100−150 млн. долларов США в эквиваленте в тенге — Уставный капитал).

Анализ данных по доходам показывает, что доходы увеличены по сравнению с прошлым годом — на сумму 42,7 млн.тенге. Однако план за март 2012 года выполнен на 100%. Так, план по доходам на март 239 693 тыс. тенге, выполнен на сумму 240 206 тыс. тенге, что составляет следующие показатели (таблица 12):

Таблица 12 — Сравнительный анализ плановый и фактических показателей деятельности АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» за март 2013 года (тыс.тенге).

Расходы планировались на сумму 83 085 тыс. тенге, фактически исполнено на сумму 293 803 тыс. тенге, перерасход составил на сумму 210 719 тыс. тенге по статье расходы по провизиям — 177 660 тыс. тенге, по дилинговым операциям — 26 332 тыс.тенге. также расходы по филиалу Актобе составили — 6,8 млн. тенге. Для достижения поставленных задач и целей необходимо иметь достаточность капитала, высокий уровень ликвидности и умеренные рыночные риски. В то время как рисковой стороной являются высокий уровень кредитного риска и качество кредитного портфеля. По этому вопросу нужно продолжить работу по поиску платежеспособных клиентов, для размещения денег в займы и кредитование внутреннего сектора экономики с обеспечением возвратности кредитов и увеличению доходности, также размещение денег в высоколиквидные активы — в высоколиквидные ценные бумаги государства, в НОТЫ НБ РК, так как доходность выше, чем размещение денег в НБ РК и имеются льготы при налогообложении.

3. Направления совершенствования обучения персонала и повышения эффективности работы АО ДБ «Банк Китая в Казахстане».

3.1 Рекомендации по повышению эффективности работы АО ДБ «Банк Китая в Казахстане»: квалификационный и аттестационный аспекты.

Одной из актуальных проблем, все более остро встающих перед АО ДБ «Банк Китая в Казахстане», является проблема эффективного использования кадров разного уровня. Для эффективного управления современным производством необходимо применять научно-обоснованные методы оценки деловых и личностных качеств работников. Используемые в промышленно-развитых странах системы оценки персонала носят различные названия: годовая аттестация персонала, оценка по результатам работы, оценка по достижению поставленных целей и т. д. Общим для всех этих систем является необходимость периодических бесед руководителей с подчиненными по довольно широкому кругу вопросов, связанных с профессиональной оценкой работника, его индивидуальным планом работы и перспективами профессионального роста.

В настоящее время роль персонала в повышении эффективности производства неизменно возрастает. Появляются новые требования к работникам, возникают новые, нетипичные проблемы, требующие нахождения быстрого, оптимального решения, и, как следствие, у менеджеров различных уровней возникает необходимость развития у себя соответствующих качеств.

Проблема объективной оценки персонала в АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» возникает и в ходе проведения аттестаций. Процесс аттестации представляет собой мероприятия по оценке эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей.

В свою очередь оценка качеств сотрудников предполагает наличие непосредственно субъекта оценки, под которым мы понимаем какое-либо лицо, либо орган, наделенный правами оценивать работников при отборе, и их горизонтальном или вертикальном перемещении. Необходимо проводить регулярную работу по оценке работы персонала на всех уровнях.

Таким образом, система оценки персонала в АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» должна выполнять свою основную задачу — способствовать росту профессионального мастерства сотрудников, а не только быть инструментом вознаграждения.

Аттестация является важнейшим инструментом в работе с кадрами, если она осуществляется систематически и имеет юридическую силу. Большие возможности аттестации связанны также с тем, что она носит комплексный характер и предусматривает строго определенный порядок использования ее результатов. Последние являются законодательным основанием для поощрения работника, зачисления его в резерв на выдвижение, повышения в должности или в случае получения отрицательных баллов — освобождения от занимаемой должности.

Аттестацию проводит аттестационная комиссия, которую приказом назначает руководитель предприятия. Она состоит из председателя, секретаря и членов комиссии из числа руководящих работников и высококвалифицированных специалистов. Комиссия должна быть разноплановой — в ней обязательно должны присутствовать люди, которые работают в дирекции. Иногда в не входят руководители подразделений, которые как бы используют своих сотрудников как базу данных, формируя в процессе свои собственные группы. Качество оценки зависит, прежде всего, от субъекта оценки. Чаще всего оценку результатов труда и качеств работника дает непосредственный руководитель. Такой вариант призван реализовывать право руководителя на единоначалие, повысить его персональную ответственность за принимаемые решения, и в этом отношении такой подход играет свою положительную роль. К тому же важное преимущество оценки, производимой руководителем, — хорошее знание фактов, конкретных результатов работы сотрудника АО ДБ «Банк Китая в Казахстане». С другой стороны, оценка, полученная от непосредственного руководителя, имеет большую вероятность субъективизма, так как заметное влияние на ее уровень неизбежно оказывает личное отношение руководителя к оцениваемому работнику, что может быть вызвано их психологической несовместимостью или опасением руководителя, что хорошо оцененный сотрудник может стать для него конкурентом. Другая причина возможной субъективности в оценке непосредственного руководителя — отсутствие у него возможности учесть интересы более широкие, чем интересы его подразделения.

Руководитель оценивает сотрудника с позиции своего отделения, и может оказаться, что на важное для предприятия в целом качество его работника не обращается никакого внимания. Например, предприятию нужны люди с идеями, но начальник подразделения как раз этой стороной при оценке подчиненных не интересуется.

Возможность ошибки при оценке подчиненного может быть связанна с тем, что у руководителя просто нет достаточных навыков оценки. Именно по этой причине на его оценку могут повлиять психологические барьеры, изобретательность восприятия, предубеждение. Аттестационная процедура должна определенным образом ограничивать этот субъективизм. Поэтому в оценке персонала должен участвовать не только непосредственный, но и вышестоящий руководитель.

В этом случае они могут лучше вникнуть в дела подчиненного подразделения, более объективно оценить работников. К оценке могут быть привлечены и работники службы кадров, тем более что они осуществляют методическое руководство всей работой по оценке персонала. Но оценивать «сверху» недостаточно, необходимо учитывать также оценки, которые могут дать работнику его коллеги и подчиненные. Так возникла идея «групповой оценки личности». Применяя этот метод, исходя из того, что деятельность каждого человека протекает в условиях взаимодействия с другими людьми, т. е. в условиях должностного (официального и неофициального) общения.

В процессе такого взаимодействия у членов коллектива вырабатываются взаимные представления друг о друге как о сильном или слабом специалисте, человеке, организаторе и т. д., что по содержанию является оценочными характеристиками.

В термине «групповая оценка личности» акцент делается на том, что оценка выносится группой сотрудников. Мы используем термин «экспертная оценка» или «метод экспертного оценивания», подчеркивая этим «экспертный» (индивидуальный) режим получения информации. Члены коллектива, привлекаемые в качестве экспертов, должны отвечать следующим требованиям: иметь определенный уровень знаний по соответствующей должности; хорошо знать оцениваемого по совместной работе; обладать высоким уровнем морально-этических качеств.

В число оценивающих не должны включаться лица, проявлявшие ранее ярко выраженную необъективность. При выборе субъекта оценки необходимо учитывать социально-психологическую позицию работников, которые выступают в роли оценивающих и оцениваемых, их официальные и неофициальные отношения. Формируя коллектив экспертов, можно исходить не только из соображения «достойность» кандидатов, но и использовать специальные приемы. Один из них состоит в том, что после составления предварительного списка каждому из предполагаемых экспертов предлагается перечислить работников, наиболее пригодных для этой цели. По частоте перекрестных упоминаний работников можно судить об авторитетности и пригодности каждого для включения в состав экспертной группы.

Вопрос о необходимом количестве экспертов решается по-разному. Большинство специалистов ограничивает численность группы экспертов числом 7 — 9 человек. При этом по возможности следует стремиться к включению в число экспертов лиц, различных по полу, возрасту, стажу работы. Это позволит провести оценивание более глубоко. Основное преимущество этого способа — его демократичность и соответствие требованию более широкого привлечения работников к управлению.

Следует отметить, что его применение требует определенной подготовленности коллектива, его социальной зрелости. Из-за нездорового психологического климата здесь могут возникать негативные ситуации — наклеивание ярлыков и сведение личных счетов. Во всех случаях на подготовительном этапе экспертного оценивания руководителей и специалистов очень важным моментом является инструктаж. Разъясняются цели и задачи работы, процедура оценивания, правила заполнения анкеты, используемые шкалы и т. п. При этом следует предусмотреть, чтобы участники экспертного оценивания не обсуждали друг с другом выставление оценок.

Основным инструментом, при помощи которого эксперты оценивают качества работника, может быть справочная анкета, где в левой части перечисляются оцениваемые качества (модель работника), а в правой — указываются уровни развития этих качеств и оценка их в баллах (счетный аппарат).

Для удобства «оценивания» качества сгруппированы в 6 групп (в рамках принятой в модели классификации на деловые, личные и производственные) плюс оценка авторитетности.

— нравственные качества (принципиальность и общественная активность).

— права, административные знания, навыки в области управления, организации и психологии (умение распределять обязанности и пользоваться властью).

— административные способности (решительность, чувство нового, сила характера, выдержка и самообладание, отношение к критике).

— отношение к труду (трудолюбие, дисциплинированность).

— отношение к людям (общительность, тактичность и вежливость, справедливость по отношению к подчиненным).

— прочие качества (возраст, стаж работы, образование, внешний вид, состояние здоровья).

— авторитетность.

Поскольку значимость качеств неодинакова, оценочные баллы умножаются на коэффициенты значимости, отражающие рейтинг качества, определенный «экспертным методом», и после этого суммируется.

Общая оценка определяется как средневзвешенная величина из суммы баллов по всем оцененным качествам. Для получения более полной и объективной оценки аттестуемого работника на него наряду с характеристикой составляется социограмма — графическое отображение нравственно-политических, деловых и личных качеств, оцениваемых в баллах группой экспертов.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и в назначенное время заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании должен присутствовать руководитель подразделения, в котором работает аттестуемый. Работа аттестуемого оценивается с учетом личного вклада в выполнение планов (особенно заданий по внедрению новой техники и технологии), профессионального мастерства, квалификации и исполнения должностных обязанностей в соответствии с квалификационным справочником должностей служащих предприятий.

Более эффективно оценивать результаты труда на основании компетенций, которые сотрудник должен использовать в своей работе. Сотруднику присваивается определенная оценка по каждой требующейся компетенции.

Возьмем такую организационную ценность, как эффективность работы. Данную ценность поддерживают следующие компетенции: планирование, принятие решения, нацеленность на качество, мотивация на успех, коммуникация и знания бизнеса и организации. По каждой из перечисленных компетенций сотрудник в АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» получает оценку от 0 до 4. нулевая оценка нежелательна, поскольку означает, что компетенция отсутствует вообще, в идеале такие люди у нас работать не должны. Второй уровень называется базовым уровнем развития, то есть минимальным необходимым для работы. Однако необходимо стремиться к более высоким уровням. Третий уровень — это сильный уровень развития данной компетенции и, наконец, четвертый — это лидерский уровень развития, такой сотрудник может претендовать на продвижение. Скажем, нулевой уровень развития компетенции «планирование» означает, что сотрудник выполняет конкретное поручение, не пытаясь спланировать свою деятельность. На первом уровне сотрудник пытается спланировать, но чаще работает, отталкиваясь от сиюминутных задач, не всегда заранее предвидит последствия своих действий. Второй, базовый, уровень предполагает, что сотрудник знает стоящие перед ним цели, самостоятельно ставит перед собой реалистичные задачи, направленные на выполнение целей и предвидит последствия своих действий.

На третьем и четвертом уровне сотрудник уже достаточно хорошо знает свою работу и планирует ее. Работа с компетенциями позволяет уйти от субъективной оценки «хорошо», «плохо» и т. д. Здесь уже есть определенные критерии. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

— аттестован с отличием, может рассматриваться как кандидат на повышение в должности (средний балл не ниже 4,5);

— соответствует занимаемой должности (средний балл не менее 4 и отсутствие неудовлетворительной оценки по какому-либо из качеств);

— соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии (средний балл не менее 3,5 и отсутствие неудовлетворительных оценок) с повторной аттестацией через год;

— не соответствует занимаемой должности (средний балл менее 3,5 или есть хотя бы одна неудовлетворительная оценка).

Кроме того, аттестационная комиссия может давать рекомендации по дальнейшему использованию работника, его обучению и т. д.

После завершения работы аттестационной комиссии администрация совместно с общественными организациями разрабатывает план по реализации рекомендаций аттестационной комиссии.

В срок не более 2 месяцев со дня аттестации руководитель предприятия принимает решение о повышении работника, аттестуемого с отличием, зачислении его в резерв на выдвижение, увеличении ему оклада в рамках занимаемой должности или установлении надбавки на период до следующей аттестации. В тот же срок принимается решение о дальнейшем использовании работников, признанных по результатам аттестации не соответствующими занимаемой должности.

Поскольку оценка должна помочь работнику, ее следует с ним обсудить. Беседа должна быть благожелательной, вселяющей уверенность в том, что недостатки можно устранить, а результаты улучшить. По итогам оценки должны быть сформулированы рекомендации для работника по устранению замечаний и составлен соответствующий план мероприятий.

Трудовые споры по вопросам увольнения или восстановления работников, признанных по результатам аттестации не соответствующими занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о порядке рассмотрения трудовых споров.

На следующем этапе ставятся рабочие цели на предстоящий период деятельности, то есть те результаты, которые должны быть достигнуты. Чрезвычайно важно корректно сформулировать задачи на следующий год. Эти задачи не должны копировать должностные инструкции, но в то же время они должны относиться к функциям оцениваемого сотрудника. Количество задач должно быть примерно пять-шесть. Это те результаты, которые потом переносятся на первую страницу в ходе оценки по итогам года. Они должны быть понятны обеим сторонам, и быть измеряемыми, чтобы можно было точно определить, насколько человек выполнил задачу. Естественно, задачи должны иметь временные ограничения — сотруднику необходимо знать, к какому сроку надо завершить работу, когда лучше начать. После постановки задач участники оценки переходят к обсуждению ожиданий оцениваемого сотрудника относительно его карьеры, мобильности. Компании важно знать, каковы предпочтения сотрудника, а также его особые обстоятельства, которые могут повлиять на эффективность работы. Цель дискуссии — согласовать возможности компании и ожидания человека от компании.

Завершают процесс оценки комментарии оцениваемого и оценивающего по работе за год, а также по поводу самой оценочной дискуссии. После того форма, чтобы быть наиболее объективной, подписывается у менеджера оценивающего и также сопровождается его комментариями.

Для эффективного проведения аттестации на предприятии должны быть разработаны соответствующие локальные акты и другие документы, обеспечивающие планомерность и объективность аттестации.

Основной локальный документ — это положение об аттестации.

Вспомогательные — правила внутреннего трудового распорядка, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции. К документам, обеспечивающим стадии и процедуры аттестации, можно отнести приказы работодателя о проведении аттестации, отзывы на аттестуемых работников, аттестационные листы, графики проведения аттестации по категориям работников и структурным подразделениям, образцы протоколов заседаний аттестационной комиссии.

По содержанию положение об аттестации, на наш взгляд, следует ограничить шестью разделами: общие положения, подготовка к аттестации, проведение аттестации, оценка аттестуемого работника, правовые последствия аттестации, порядок рассмотрения трудовых споров. Важно помнить, что положение должно конструировать общие правила поведения, не опускаясь до индивидуальных предписаний.

Положения о структурных подразделениях и должностные инструкции используются при аттестации для проверки деловых качеств работников. Именно в этих документах отражаются функции, обязанности, ответственность работников в связи с выполнением ими трудовых операций по выполняемой должности. Вопросы, задаваемые работнику при аттестации не должны выходить за рамки этих актов. При решении судьбы работника о соответствии (несоответствии) занимаемой должности следует руководствоваться (если нет должностной инструкции) такими разделами тарифно-квалификационных характеристик по общеотраслевым профессиям рабочих, как «характеристика работ», «должен знать», «примеры работ». При аттестации руководителей, специалистов и технических исполнителей следует использовать такие разделы тарифно-квалификационных характеристик по должностям служащих, как «должностные обязанности», «должен знать», «требования к квалификации по разрядам оплаты». Развитие системы аттестации на предприятии должно идти по пути большей обоснованности экспертной оценки сотрудников. При этом необходимо особое внимание уделить следующим аспектам оценки:

— результатам работы (что сделано за прошедшее время);

— кадровому потенциалу (оценивается квалификация работника, возраст, стаж работы на предприятии и стаж работы по специальности, а также уровень базового образования);

— отношению к работе и коллективу (деловые и личностные качества работника).

3.2 Предложения по улучшению процесса повышения квалификации персонала в Казахстане (на примере АО ДБ «Банк Китая в Казахстане»).

Новинки на рынке услуг по обучению и развитию персонала всегда пользовались особым вниманием и популярностью. Можно отметить, что среди методов обучения есть такие, которые пока практически не представлены в Казахстане, но широко используются на западных предприятиях. К ним можно отнести: casestudy, Secondment, взаимодействие с вузами и shadowing, коучинг. Проанализировав процесс обучения и повышения квалификации в группе компаний АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» предложим применение западного опыта повышения квалификации персонала на предприятие.

Case-study. Этот метод предполагает переход от метода накопления знаний к деятельностному, практико-ориентированному относительно реальной деятельности управленца подходу. Это один из самых испытанных в немецкой практике повышения квалификации руководящих кадров метод обучения навыкам принятия решений и решения проблем.

Цель этого метода — научить слушателей анализировать информацию, выявлять ключевые проблемы, выбирать альтернативные пути решения, оценивать их, находить оптимальный вариант и формулировать программы действий. При анализе конкретных ситуаций особенно важно то, что здесь сочетается индивидуальная работа обучающихся с проблемной ситуацией и групповое обсуждение предложений, подготовленных каждым членом группы.

Это позволит руководителям АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» развивать навыки групповой, командной работы, что расширит возможности для решения типичных проблем. В результате проведения индивидуального анализа, обсуждения в группе, определения проблем, нахождения альтернатив, выбора действий и плана их выполнения обучающиеся получат возможность развивать навыки анализа и планирования. Разработка практических ситуаций может происходить двумя путями в компании: на основе описания реальных событий и действий или на базе искусственно сконструированных ситуаций. Слушатели намного более заинтересованы в анализе практических ситуаций, сюда можно отнести проблемы, с которыми сталкиваются руководители АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» в условиях нестабильной экономической обстановки, а также типичные проблемы, решаемые руководящими работниками разных уровней.

Подводя итог анализу метода case-study, необходимо отметить значимость этого метода для формирования специальной, методической и коммуникативной компетенции у слушателей в:

— установлении межпредметных связей;

— аналитическом и системном мышлении;

— оценке альтернатив;

— презентации результатов проведенного анализа;

— оценке последствий, связанных с принятием решений;

— освоении коммуникативных навыков и навыков работы в команде.

Secondment — это разновидность ротации сотрудников, точнее, обмен персоналом. Есть официальное определение того, что это такое. Secondment — «прикомандирование» сотрудника на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками.

Такая ротация отличается от обычного перемещения кадров тем, что подобный обмен может быть не только внутренним, когда работники переходят в другой отдел той же компании, но и внешним, при котором людьми обмениваются целые организации, причем, как правило, относящиеся к разным сферам (коммерческие, государственные предприятия, небольшие локальные компании, школы, благотворительные ассоциации). Особенно приветствуют этот метод компании с «плоской» структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развития у них дополнительных навыков. Обмен может быть как непродолжительным (около 100 часов рабочего времени), так и длительным (до года). Такая программа подходит абсолютно для всех сотрудников (менеджеров, специалистов, технического персонала и т. д.). Оплачивает труд человека, который перешел осваивать новые навыки в другую организацию, как правило, его реальный работодатель, т. е. компания, которая его «командировала». Заработная плата может начисляться из разных бюджетов: на обучение и развитие кадров, на связи с государственными структурами (если он направлен в госучреждение), на благотворительность (если он работает в благотворительной организации). Лишь иногда оплата работы такого сотрудника возмещается принимающей организацией. Сам сотрудник в этом случае:

— получает возможность личного развития;

— приобретает разнообразный опыт работы в проектах;

— повышает свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах;

— приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач.

Принимающая компания получает ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно получить практически любую работу. «Отдающая» сторона:

— улучшает навыки своих сотрудников ;

— укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;

— повышает моральный дух коллектива, мотивацию персонала;

— развивает сеть контактов;

— строит репутацию хорошего работодателя, ориентированного на интересы общества.

Безусловно, secondment можно расценить как метод развития персонала, т. к. в этом случае сотрудники осваивают новые навыки, технологии работы и пр. Как это происходит на практике? К примеру, специалиста отдела по обслуживанию клиентов направляют для получения новых знаний и опыта в управлении непрерывной цепью банковских услуг к поставщикам или клиентам компании.

Например, начальника отдела кадров АО ДБ «Банк Китая в Казахстане», работая на разных должностях в службе маркетинга другой компании, делает для себя настоящие открытия — как можно применять маркетинговый инструментарий в работе. Именно secondment дает возможность получить те навыки и знания, которые нельзя приобрести никаким другим способом. Конечно, при осуществлении процесса secondment встречается много подводных камней и сложностей. Например, насколько безболезненно пройдет адаптация сотрудника в новой для него обстановке и каким будет его возвращение на прежнее место работы. Метод ценен еще и тем, что является одним из самых малозатратных. При обычном обучении компания выплачивает заработную плату и тратит деньги на оплату тренингов, а в этом случае затраты идут только на заработную плату сотрудника.

Взаимодействие с Вузами. Этот метод предполагает заключение договоров с профессиональнотехническими училищами и другими учебными заведениями. Обеспечит двустороннюю тесную связь (практика студентов, работа по профессиональной ориентации молодежи, направленность работы на определенные предприятия). Для него было бы приемлемо так как выпускники ПТУ представляют собой более стабильный контингент. Во-вторых, при этом возможно сокращение срока выхода на более высокий уровень квалификации рабочих, получивших профессиональную подготовку в системе ПТУ, что в свою очередь ведет к увеличению производительности труда.

В рамках этой программы АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» необходимо налаживать тесную связь с учебными заведениями города, заключать соглашения со студентами на взаимовыгодных условиях, а именно:

— проводить отбор студентов 4−5 курсов;

— приглашать на практику;

— производить частичную оплату за обучение.

Также можно использовать метод shadowing для тех, кто собирается прийти работать в АО ДБ «Бак Китая в Казахстане», — студентов старших курсов университетов и магистрантов.

Этот способ обучения очень любопытен и, как правило, применяется в компаниях, взаимодействующих с вузами, имеющих программы по отбору выпускников к себе в штат или как минимум готовых брать молодых людей без опыта к себе на работу.

Схема действий проста. Предположим, студент хочет стать менеджером банка. Компания АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» даст ему возможность провести у себя день-два рядом с работающим менеджером, иными словами, «побыть тенью» этого специалиста. Возможно, студенту поручат какое-нибудь незначительное задание, иллюстрирующее процесс и даже возьмут на встречу к клиенту.

Таким образом, студент станет свидетелем «одного дня из жизни менеджера», получая полное представление о том, что представляет собой выбранная им профессия, каких знаний и навыков ему пока не хватает, поэтому его мотивация к овладению знаниями в вузе возрастает. Перед тем как запустить программу shadowing, компания должна провести ряд тренингов для тех, за кем эти «тени» будут ходить, чтобы специалисты были максимально правдивыми, эффективными и информативными для них.

Коучинг — это индивидуальная тренировка человека для достижения значимых для него целей, повышения эффективности планирования, мобилизации внутреннего потенциала, развития необходимых способностей и навыков, освоения передовых стратегий получения результата.

Эта методика предназначена для расширения возможностей людей, осознавших потребность в изменениях и ставящих перед собой задачи профессионального и личностного роста. Она может быть направлена на реализацию планов в самых различных областях жизни: бизнесе, карьере, образовании, межличностных отношениях и семье.

Все используемые в коучинге методы направлены, главным образом, на то, чтобы сосредоточить внимание человека на целенаправленном действии и побудить его совершить это действие, получив от этого удовольствие.

Если кратко охарактеризовать сферы применения коучинга в АО ДБ «Банк Китая в Казахстане», то можно сказать, что личностный коучинг поможет ей:

— определять цели и оптимальные шаги их достижения;

— повышать самостоятельность и ответственность консультируемого;

— получать удовлетворение от своей деятельности;

— учиться находить новые пути эффективного сотрудничества;

— быстро принимать нужные решения в трудных ситуациях;

— согласовывать индивидуальные цели с целями организации;

— делать свою жизнь более богатой;

— открывать новые возможности;

— больше зарабатывать и меньше тратить;

— обогащать жизнь новыми продуктивными личными отношениями.

Бизнес-коучинг позволяет эффективно решать следующие задачи:

— создание сплоченных рабочих команд;

— вывод на рынок новых продуктов и услуг;

— нематериальная мотивация персонала;

— управление изменениями;

— выход на новые рынки;

— управление проектами (от отдела до организации);

— увеличение эффективности продаж;

— создание проектных команд;

— формирование конкурентных преимуществ;

— позиционирование товара или компании.

— обучение персонала.

Для достижения поставленных целей в коучинге используются научно обоснованные методы, техники персонального роста и практический опыт. Это процесс самостоятельного развития, который дает клиентам ясное представление о том, кто они, что они делают, к чему стремятся и почему стремятся именно к этому. Ни один другой метод обучения не принимает во внимание личную историю человека, позволяющую опереться на его лучшие качества. Например, Шарлотт Парк — глава подразделения обучения и развития персонала манчестерской компании-дистрибьютора инженерных решений BSL Ltd. Она также считает, что выполнение менеджерами роли коучей является важнейшим звеном процессов обучения и развития. Продолжающийся процесс коучинга, направленный на развитие навыков и знаний, — важнейший инструмент каждого менеджера, участвующего в современном бизнесе.

Наряду с использованием западных новшеств можно предложить АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» внедрить в свою практику такие методы повышения квалификации персонала как: программированное обучение, учебная дискуссия, деловые и ролевые игры.

Программированное обучение. Суть программированного обучения состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. При программированном обучении информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После работы над каждым блоком обучающийся должен выполнить задания, показывающие степень усвоения изучаемого материала.

Преимущество программированного обучения состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе. Переход к следующему блоку материала происходит только после того, как усвоен предыдущий. Вариантом программированного обучения является компьютерное обучение. Компьютер оценивает ответы обучающихся и определяет, какой материал должен быть предъявлен следующим. Отличительной особенностью компьютерного обучения является то, что обратная связь здесь может быть такой же богатой и красочной, как в современных компьютерных играх со звуковым сопровождением.

Компьютерное обучение в АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» позволит обучающимся очень быстро усваивать предлагаемый учебный материал.

Последние исследования немецких ученых свидетельствуют о том, что, хотя программированное обучение позволяет обучающимся довольно быстро усваивать учебный материал, однако его результаты не имеют решающих преимуществ перед результатами, получаемыми при использовании других активных методов обучения. Необходимые программы нужно разрабатывать IT-отделом и непосредственно с высшим руководством. В настоящее время компьютерное обучение является неотъемлемой составной частью других активных методов обучения, применяемых в практике повышения квалификации руководящих кадров в Китае. Например, разработано достаточно много компьютерных деловых игр, которые позволяют управлять образовательной организацией, проводить рекламные кампании, вести переговоры.

Учебная дискуссия. Этот метод обучения заключается в проведении учебных групповых дискуссий по конкретной проблеме в относительно небольших группах обучающихся (от 6 до 15 человек).

Традиционно под понятием «дискуссия» понимается обмен мнениями во всех его формах. Опыт истории показывает, что без обмена мнениями и сопутствующих ему прений и споров никакое развитие общества невозможно. Особенно это касается развития в сфере духовной жизни и профессионального развития человека. Дискуссия как коллективное обсуждение может носить различный характер в зависимости от изучаемого процесса, уровня его проблемности и, как следствие этого, высказанных суждений. Хотя в научной педагогической литературе дискуссии не классифицируются по компонентам деятельности (субъекту, объекту, средствам, целям, операциям, потребностям, условиям, результатам), на практике дискуссия рассматривается как универсальное явление, которое, по существу, механически можно переносить без изменения из одной области в другую, например, из науки в профессиональную педагогику или методику обучения профессионально-ориентированному иностранному языку. Учебная дискуссия отличается от других видов дискуссий тем, что новизна ее проблематики относится лишь к группе лиц, участвующих в дискуссии, т. е. то решение проблемы, которое уже найдено в науке, предстоит найти в учебном процессе в данной аудитории.

Для руководства АО «Банк Китая в Казахстане», при организации учебной дискуссии, результат, как правило, уже заранее известен. Целью здесь является процесс поиска, который должен привести к объективно известному, но субъективно, с точки зрения обучающихся, новому знанию. Причем этот поиск должен закономерно вести к запланированному заданию. Это может быть, на наш взгляд, только в том случае, если поиск решения проблемы (групповая дискуссия) полностью управляем.

Управление здесь носит двоякий характер.

Во-первых, для проведения дискуссии руководство создает и поддерживает определенный уровень взаимоотношений обучающихся — отношения доброжелательности и откровенности, т. е. управление дискуссией со стороны руководства будет носить коммуникативный характер.

Во-вторых, руководитель управляет процессом поиска истины. Общепринято, что учебная дискуссия допустима «при условии, если преподаватель сумеет обеспечить правильность выводов».

Обобщая сказанное выше, можно выделить следующие специфические черты оптимально организованной и проведенной учебной дискуссии:

— высокая степень компетентности в рассматриваемой проблеме организатора и, как правило, имеющийся достаточный практический опыт решения подобных проблем у слушателей;

— высокий уровень прогнозирования решения типичных проблемных ситуаций благодаря серьезной методической подготовке организатора, т. е. относительно низкий уровень импровизации со стороны руководства. Одновременно достаточно высокий уровень импровизации со стороны обучающихся. Отсюда необходимость управляемости руководством процессом проведения дискуссии;

— целью и результатом учебной дискуссии являются высокий уровень усвоения обучающимися истинного знания, преодоление заблуждений, развитие у них диалектического мышления;

— источник истинного знания вариативен. В зависимости от конкретной проблемной ситуации это либо организатор, либо обучающиеся, либо последние выводят истинное знание при помощи руководства.

В заключение следует отметить, что этот метод позволит компании АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению изучаемого ими материала. Это обусловлено тем, что в групповой дискуссии не преподаватель говорит слушателям о том, что является правильным, а сами обучающиеся вырабатывают доказательства, обоснования принципов и подходов, предложенных преподавателем, максимально используя свой личный опыт.

Учебные групповые дискуссии дают наибольший эффект при изучении и проработке сложного материала и формировании нужных установок. Этот активный метод обучения обеспечивает хорошие возможности для обратной связи, подкрепления, практики, мотивации и переноса знаний и навыков из одной области в другую.

Деловые и ролевые игры. Ряд активных методов обучения получил общее название «деловые игры». Этот метод представляет собой в комплексе ролевую игру с различными, зачастую противоположными интересами ее участников и необходимостью принятия какого-либо решения по окончании или в ходе игры.

Ролевые игры помогут АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» формировать такие важные ключевые квалификации руководителей, как коммуникативные способности, толерантность, умение работать в малых группах, самостоятельность мышления и т. д.

От АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» требуется большая предварительная методическая подготовка при проведении ролевых игр, умение прогнозировать результаты и делать соответствующие выводы. Большинство немецких ученых в сфере профессиональной педагогики считают, что игровые методы обучения обладают наибольшим потенциалом в обеспечении профессионального развития руководителей, позволяют совершенствовать деятельность и создавать новые модели профессиональной практики, что соответствует целям актуализации управленческого профессионализма в современных условиях Деловые игры характеризуются направленностью на снятие определенных практических проблем, приобретение навыков выполнения конкретных приемов деятельности. Необходимость в играх такого типа возникает тогда, когда имеющихся способностей участников управленческой деятельности недостаточно для реализации готовых деятельностных норм, либо происходит рассогласование в деятельности в результате изменения внешних условий. Поэтому возникает потребность в развитии недостающих способностей в процессе деловой игры на особой модельной площадке.

Деловые игры проходят, как правило, в форме согласованного группового мыслительного поиска, что требует вовлечения в коммуникацию всех участников игры. По своей сути этот метод обучения является особой формой коммуникации.

В любом типе коммуникации один из участников является автором, который выражает свою точку зрения. Второй участник является реципиентом, который, воспринимая авторский текст, строит образ того, что понял, чтобы реконструировать авторскую точку зрения. Третий участник коммуникации в рамках деловой игры может быть критиком, который, опираясь на результаты принятого решения, вырабатывает свою собственную точку зрения, более оформленную и совершенную. Четвертый участник — организатор коммуникации — согласует все виды работ и превращает разрозненные усилия в целенаправленное движение по совершенствованию авторской точки зрения.

Завершается деловая игра подведением итогов, где основное внимание направлено на анализ ее результатов, наиболее значимых для практики. Однако завершающая фаза может быть расширена до рефлексии всего хода игры. Объектами такой рефлексии могут стать: динамика индивидуальных, групповых, межгрупповых траекторий движения мыслительных процессов; динамика образования коллективного мнения на основе изменений в межличностных отношениях; позиционность игроков и межпозиционные отношения и т. д.

Таким образом, анализ функций деловых игр в повышении квалификации менеджера приводит нас к следующему выводу. Если цель повышения квалификации руководителей высшей школы состоит в том, чтобы освоить действенные модели управления, апробировать новые проекты деятельности организации, то наиболее эффективным методом обучения является игровой. Именно деловая игра обладает возможностью воспроизведения, проектирования и моделирования деятельностно-ориентированных отношений, кооперативных коммуникативных связей с вовлечением представителей различных подсистем организации. Следовательно, у руководителей в процессе обучения развиваются не только организационные, но и методологические, игротехнические способности.

Подводя итог анализу интерактивных методов обучения, применяемых в программах повышения квалификации руководящих кадров, следует отметить, что они повысят способность руководителей разных уровней выявлять и структурировать проблемы, собирать и анализировать информацию, готовить, при необходимости, альтернативные решения и выбирать наиболее оптимальный вариант из ряда альтернатив, как в процессе индивидуальной работы, так и во взаимодействии с другими работниками.

Следует также отметить, что немецкий опыт повышения квалификации руководителей на основе интерактивных методов обучения все более широко используется в последнее время в отечественной практике повышения квалификации специалистов.

Логическое и экономическое обоснование последствий реализации проекта рекомендации и предложений.

Причины необходимости развития персонала. Менеджеры часто считают наиболее важными для себя профессиональные и технические аспекты работы. Когда эти функции «осложняются» дополнительными обязанностями, например повышением квалификации персонала, реальная работа иногда страдает. За последнее десятилетие, однако, идея о том, что менеджеры и руководители должны способствовать росту и развитию своих сотрудников, укрепилась и стала ключевой обязанностью этих лиц. Их участие в повышении квалификации кадров важно по следующим причинам.

Руководство людьми означает положительное влияние на них, это один из лучших способов поддержки их развития. Большинство проблем сводятся к «человеческому фактору». Если вспомнить и проанализировать имеющиеся проблемы, обнаружится, что они зачастую имеют непосредственное отношение к неудовлетворительной коммуникации, несовершенству знаний или навыков, незрелому отношению к работе. Занимаясь подготовкой персонала, развивая его рабочие навыки, вы можете преодолеть целый ряд проблем.

Обучение с отрывом от работы часто неэффективно, и задача менеджеров — провести параллели с текущими заданиями. Действительно, если идеи и подходы, рекомендованные при обучении, противоречат принятым в компании, сотрудники испытывают разочарование, вновь приступая к своей работе. Ваше участие должно снижать вероятность конфликта и разочарования, когда сотрудники применяют вновь приобретенные знания и навыки на своем рабочем месте. В успешных организациях создается особая атмосфера, способствующая росту и развитию персонала, действуют постоянные программы повышения квалификации, то есть это не является однократной акцией. Помимо официальных программ обучения имеются возможности для неформальной учебы. Например, исследования в компании Motorola показывают тесную взаимосвязь между формальным и неформальным обучением на рабочем месте. Исследователи подсчитали, что каждый час формального обучения соответствует четырем часам неформальной учебы, в частности практике, проверке полученной информации, поиску взаимосвязи между теорией и практикой.

Преимущества повышения квалификации персонала для организации.

Повышение квалификации персонала поможет по следующим ключевым направлениям. Подбор и расстановка кадров. Перспектива обучения и повышения квалификации привлекает хороших специалистов. Текучесть кадров снижается, поскольку должным образом подготовленные сотрудники получают больше удовлетворения от работы, так как могут полнее себя реализовать, а их усилия получают признание.

Использование новых технологий и производственных систем. Во многих компаниях имеется широкий спектр технологических возможностей, однако некоторые из них не используются из-за отсутствия квалифицированных кадров. Повышение квалификации на рабочем месте, когда начальник организует обучение отдельных сотрудников или небольших групп, служит кратчайшим путем к применению новых технологий.

Качество продукции и услуг. Обучение и повышение квалификации персонала, особенно неформальных лидеров команд и сотрудников, работающих с клиентами, позволяет полнее удовлетворять потребности клиентов.

Выявление потенциальных руководителей и управленческого персонала. В процессе повышения квалификации проявляют себя сотрудники с потенциальными способностями к руководству и менеджменту, в связи с чем можно строить долгосрочные планы на будущее в масштабах всей организации.

Способность организации действенно реагировать на меняющиеся обстоятельства. Прошедший обучение и повышение квалификации персонал расширяет возможности реагирования на меняющиеся требования клиентов.

Преимущества повышения квалификации персонала для руководителей Личное участие в повышении квалификации сотрудников способствует самосовершенствованию в следующих направлениях.

Текущие дела. Концентрируя внимание на повышении квалификации персонала, вы тем самым заботитесь о том, чтобы ваши сотрудники учились на ошибках, а не повторяли их. Если вы сами или кто-либо из опытных работников научите людей, что и как нужно делать, у работников появятся новые навыки, круг их обязанностей можно расширить, что сэкономит вам время в будущем.

Потенциальные возможности сотрудников. В отличие от оборудования ценность кадров повышается со временем, благодаря приобретению новых знаний и опыта. Постоянно совершенствуя свои навыки, вы и ваши сотрудники никогда не отстанете от требований времени и сумеете справиться с изменившейся рабочей нагрузкой. Развитие собственных возможностей гарантирует в будущем независимость от других подразделений и консультантов. Собственные перспективы карьерного роста. Типичная ошибка, когда человек, желая стать незаменимым, стремится сделать все сам. Позаботившись о повышении квалификации своих сотрудников и возложив на них больше ответственности, вы сэкономите силы и время и сможете расширить круг своих обязанностей.

Преимущества повышения квалификации для сотрудников: гарантированная занятость; сотрудники, владеющие многочисленными навыками, больше востребованы, поскольку могут приспособиться к меняющемуся характеру работы; развитие универсальных навыков повышает ценность сотрудника, который может выполнять разную работу в данной организации.

Рабочий потенциал. Персонал, занимающийся развитием своих навыков и желающий их улучшить, может брать на себя дополнительные обязанности. У таких сотрудников больше возможностей для продвижения по службе. Ослабление стресса. Адекватная подготовка, соответствующая рабочим требованиям, ослабляет стресс и повышает способность приспосабливаться к изменениям и работе в сложных условиях.

Мотивация и удовлетворение от работы. Повышая свою квалификацию, сотрудники ощущают заботу руководства, что способствует повышению мотивации и удовлетворения от работы.

По данным опросов, размер оплаты имеет гораздо меньшее значение, чем принято считать. Исследователи сделали важное наблюдение: люди хотят интересной и увлекательной работы, хотят работать с удовольствием и гордиться результатами своего труда. Менеджеры и руководители имеют большое влияние на работу своих сотрудников и их отношение к ней. Следует больше заботиться о повышении удовлетворенности работой.

При повышении квалификации персонала компании АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» проводились выездные курсы сроком от 14 до 28 дней. Обучение проводится на договорной основе с институтами в городах Китая. В связи с этим затраты на обучение возрастают в трое, так как, кроме стоимости обучения необходимо оплатить командировочные расходы, проживание, проезд. Суть предложения состоит в том, чтобы организовать обучение без выезда работника. Необходимо заключить договора с обучающими институтами на выезд их специалистов для обучения персонала, так как учебная база (оборудование) имеется и для работника легче будет в процессе обучения ориентироваться в естественных для него условиях. Это сэкономит значительные средства, обеспечит большее количество обучаемых, улучшит качество обучения.

Заключение.

Процесс обучения людей волновал человечество со времен древних греков, оставаясь актуальным до наших дней. В первой главе данного дипломного проекта мы рассмотрели наиболее значимые теории, которые повлияли на подходы к обучению и которые мы используем для обучения и развития персонала сегодня. Также были рассмотрены основные понятия, концепции и цели обучающей деятельности.

Проанализировав теоретический материал по обучению персонала можно сделать вывод о том, что в современных условиях руководству любой организации следует признать — существование экономически эффективной компании попросту невозможно без эффективной системы обучения персонала причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована, и являться частью стратегии компании.

Во второй главе данного дипломного проекта мы провели комплексный анализ деятельности АО ДБ «Банк Китая в Казахстане».

Поскольку основной целью предприятия является повышение величины прибыли, мы проанализировали данные о прибыли/убытках и рассчитали рентабельность. Также были проанализированы такие показатели как: количество бракованной продукции, объем реализуемой продукции.

На основании анализа данных о прибыли/убытках, количества брака и расчета рентабельности сделали вывод, что предприятие из-за сокращения объема продаж вызванного ростом брака производимой продукции, теряет определенную долю прибыли, что является на данный момент главной проблемой АО ДБ «Банк Китая в Казахстане».

В ходе дипломной работы был разработан проект совершенствования мероприятий по обучению персонала, реализуемого АО ДБ «Банк Китая в Казахстане».

Проект преследует цели создания эффективного обучения персонала в организации, обеспечивающего снижение текучести кадров, рост производительности труда, мотивации, социальных гарантий для персонала.

Результатом проектирования стала разработка следующих документов:

— методика предоставления оплаты обучения персонала за счет организации и ученический договор;

— порядок составления затрат на обучение персонала и бюджет на обучение персонала сроком на один год;

— инструкция по выявлению потребности в обучении и формы первичных учетных документов;

— программа усиления обучения сотрудников, чей стаж составляет менее двух лет.

Реализация проекта осуществляется в соответствии с разработанным планом-графиком. Среди положительных эффектов от реализации проекта можно выделить следующие, являющиеся источниками социально-экономического эффекта:

— экономия средств;

— повышения качества обслуживания;

— увеличение числа клиентов;

— повышение профессионального уровня специалистов.

Целесообразность внедрения проекта подтверждается проведенной оценкой социально-экономической эффективности проекта. Были выявлены положительные социальные эффекты от реализации проекта:

— повышение содержательности труда и уровня мотивации персонала;

— реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников;

— повышение конкурентоспособности персонала;

— обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой;

— формирование благоприятного имиджа организации;

— обеспечение стабильной занятости.

Полученные результаты говорят о том, что в ходе работы удалось решить все поставленные задачи и достичь установленной цели проекта — разработать программу эффективных мероприятий, направленных на совершенствование обучения персонала АО ДБ «Банк Китая в Казахстане».

Исходя из анализа экономических показателей, можно сделать вывод, что предлагаемый инвестиционный проект экономически привлекателен и выгоден. Именно повышение эффективности системы обучения персонала позволит достичь поставленных перед организацией целей.

В ходе выполнения дипломной работы были выполнены задачи, поставленные во введении и достигнута главная цель дипломного проекта.

1 Послание Президента РК Н. А. Назарбаева народу Казахстана от 01.12.2012 г. «Новый политический курс состоявшегося государства» // Казахстанская правда, 2012.

2 Еремина Е. В., Ретинская В. Н. Корпоративная культура и культура организации. — Пенза: Издательство Пензенского государственного университета, 2007, — 132 с.

3 Артамонова Н. В., Головцова И. Г. Профессиональное образование в системе управления персоналом: практическое пособие. — СПб.: СПбГУАП, 2011. Ч.3. — 62 с.

4 Дуракова И. Б., Родин О. А., Талтынов С. М. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб: Учебное пособие. — Воронеж: ВГУ, 2005. — 103 с.

5 Кирпатрик Д. Оценка эффективности обучения персонала. Учебное пособие. — М.: ФиС, 2012. — 456 с.

6 Фольмут А., Бирваген И. Современные системы обучения и переобучения персонала. — СПб.: Грин ЛТД, 2010. — 356 с.

7 Мудрый А. А., Береснев Д. В. Персонал учится, компания считает прибыль // Финансовый директор, — 2006. — №. — С.68−69.

8 Оценки эффективности обучения (Return Of Investment, ROI) / Под общей ред. В. Е. Ланкина. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. — 304 с.

9 Фитценц, Як. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала/Як Фитц-енц; пер. с англ.: [Меньшикова М.С., Леонова Ю.П.]; под общ. Ред. Ярных В. И. — М.: Вершина, 2006. — 369 с.

10 Калянов Г. Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов / Г. Н. Калянов. — М.: Изд-во «Синтег», 2010. — 462 с.

11 Пирваков А. Ж. Обучение персонала: показатели, индикаторы, оценка, приоритеты, инновационные приемы. — М.: ФиС, 2011. — 208 с.

12 Моргунов Е. Б. Модели и методы управления персоналом / Е. Б. Моргунов. — М.: Интел-Синтез, 2001.

13 Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. — 2008. — № 1. — С. 50−52.

14 Беляцкий Н. П. Современные технологии обучения персонала. Учебное пособие. — Минск: Современная школа, 2008. — 412 с.

15 Дж. Уитмор Бизнес-менеджмент. / пер. с анг. Петровецкий С. Б. — М.: Коммерсантъ, 2007. — 846 с.

16 Шибалкин Ю. А. Основы управления персоналом. Учебное пособие для студентов. — М.: МГИУ, 2000. — 260 с.

17 Маслоу. Управление человеческими ресурсами в организации. — М.: ИНФРА, 2011. — 488 с.

18 Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник/В. П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2007. — 279 с.

19 Спивак В. А. Трудовой потенциал. Практикум / Спивак В. А. — СП б.: И В ЭСЭП, Знание, 2006. — 144 с.

20 Спивак В. А. Управление персонала. — СПб.: Питер, 2011. — 236 с.

21 Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 5. — С. 25−26.

22 Бринштейн И. З. Непрерывная система профессионального образования и саморазвития. — Киев: КРК-К, 2008. — 268 с.

23 Бахвалова М. Новые знания от собственных сотрудников // Секрет фирмы, 2005. — № 10. — С. 87−88.

24 Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. — СПб.: ИТМО, 2008. — 234 с.

25 Когорова М. А. Кадровый менеджмент.- Ростов н/Д.: Феникс, 2007. — 456 с.

26 Моргунов Е. Б. Модели и методы управления персоналом / Е. Б. Моргунов. — М.: Интел-Синтез, 2005. — 536 с.

27 Менеджмент организации: Учебное пособие Т. В. Алесинская, Л. Н. Дейнека, А. Н. Проклин, Л. В. Фоменко, А. В. Татарова и др.; Под общей ред. В. Е. Ланкина. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. — 304 с.

28 Овстанников Ю. Г., Кривошеева Л. В. Обучение персонала: организация и система оценки эффективности. — М.: «Экзамен», 2012. — 356 с.

29 Григорьева И. С. Роль руководителя в развитии сотрудников компании // Управление развитием персонала. — 2008. — № 4. — с. 61−62.

30 Щекин Г. В. Организация и психология управления персоналом: Учеб.-метод. пособие. — К. МАУП, 2002. — 239 с.

31 Могилевкин Е. В., Новгородов А. А. Организация системы деловой оценки персонала в компании на основе современных технологий // Управление человеческим потенциалом. — 2009. — № 1. — с. 84−85.

32 Рисин И. Е. Инвестирование средств в персонал как фактор повышения эффективности деятельности предприятия //Управление персоналом. — 2009. — № 15. — с. 36−38.

33 Грищенко О. В. Обучение персонала предприятия: Учебное пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. — 112с.

34 Васина С. В. Считаем среднесписочную численность работников // Зарплата. — 2007. — № 1 — с. 45−48.

35 Владова О. С., Николаев А. И. Кадры: организация, обучение, продвижение / 4-е изд. перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.

36 Фролова Т. А. Анализ и диагностика квалификации работников предприятия. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. — 455 с.

37 Роговая М. А. Эффективный директор по персоналу и инвестиции в обучение как фактор эффективности всей компании // Эксперт, 2006. — № 2. — С. 51−52.

38 Финансовый отчет, отчет о прибылях и убытках АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» за 2011, 2012 гг.

39 Отчет топ-менеджмента АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» перед акционерами. — Алматы, 2012 г.

40 Маркетинговый отчет АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» (2010,2011,2012 гг.).

41 Чинарова К. Банковские кредитно-финансовые инструменты // Управление компанией, 2005. — № 4. — С. 34−37.

42 Активы АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» за 2011, 2012 гг.

43 Аширов Д. А. Банковские риски. — М.: Проспект, 2007. — 432 с.