Корпоративная культура и развитие организации

Дипломная работа

Корпоративная культура и развитие организации

корпоративной управление культура Данная дипломная работа посвящена теме формирования и поддержания корпоративной культуры в компании. В западных странах уже давно используют этот механизм для успешного ведения бизнеса и достижения поставленных целей компании. В настоящее время всё более актуальными становятся вопросы построения эффективной корпоративной культуры.

В советское время внутренняя философия организации и подавляющее большинство всех процессов строились на командных, иерархичных принципах. В настоящее время организации, пройдя тернистый путь эволюции всех управленческих процессов, ориентируются на опыт успешных западных компаний, признают необходимость формирования и поддержания корпоративной культуры, адаптируют его к современным условиям, с учётом национального менталитета. Для того чтобы адаптировать уже существующие, проверенные на практике корпоративную культуру — управленец должен быть гибким, трудоспособным, коммуникабельным, и, разумеется, должен знать и понимать все нюансы и тонкости формирования корпоративных культур.

Корпоративная культура это мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения предприятия и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

В настоящее время, когда в любой отрасли технологические новинки, сырьё и любые другие инструменты ведения бизнеса и достижения оптимального результата доступны всем, у организаций остаётся крайне мало способов, достигать лучшего результата, чем у конкурентов. И, пожалуй, основным ресурсом, при помощи которого организация может стать лидером на рынке — это люди. Клиенты, сотрудники и руководители компаний — это те три кита, на которые всё больше и больше опирается современный бизнес. Корпоративная культура диктует стиль взаимодействия между сотрудниками и руководителями разных звеньев, стиль взаимодействия компании с окружающей социокультурной средой.

Корпоративная культура оказывает значительное влияние на успешность реализации стратегии организации. Некоторые аспекты деятельности организации, оговорённые в стратегии, могут совпадать или вступать в противоречие (что значительно затрудняет реализацию стратегии) с основными принципами корпоративной культуры. Только в случае полного соответствия между культурой и долговременными планами предприятие достигнет хороших результатов. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии, даёт стимулы к творческой деятельности работников, воспитывает и мотивирует их.

Все элементы корпоративной культуры должны быть отражением взглядов топ-менеджера, ведь именно это обеспечивает её целостность. То, насколько верно руководитель определит основные черты формирования корпоративной культуры предприятия, будет залогом успеха или же обернётся против него. Особенности корпоративной культуры зависят, в первую очередь, от целей компании и характера её бизнеса.

На предприятиях, конечной целью которых является получение прибыли, работа с корпоративными ценностями имеет более выраженный характер. Объясняется это очень просто. Коммерческое предприятие, больше чем любое другое заинтересовано в эффективном стимулировании сотрудников, но не всегда его можно достичь лишь при помощи материальных поощрений. А так как экономический успех организации напрямую зависит от добросовестного качественного выполнения сотрудниками всех уровней своих обязанностей, возникает необходимость изобретения дополнительных механизмов эмоциональной вовлечённости. Именно эту задачу призвана решить корпоративная культура.

В данной дипломной работе подробно рассматривается формирование и поддержание корпоративной культуры на примере Акционерного Общества «ХоумКредитБанк». Такой выбор не случаен. Существует, например, автоматизированное производство, где результат зависит от уровня технической оснащённости или исследовательская деятельность, где важную роль играют теоретические методы; в сфере работы, общения непосредственно с клиентами основную роль играют люди, которые работают в организации. От качества выполняемой ими работы зависит то, что компания получит на выходе, и тут нельзя пускать процесс на самотёк. Рядовой работник не задумывается о корпоративной культуре организации и не пытается осознанно адаптироваться под неё. Это задача управленца-лидера — развивать данный процесс таким образом, чтобы он смог реализоваться в сознании сотрудника, органично вписаться в систему его внутренних ценностей.

На западе тема корпоративной культуры активно изучается с восьмидесятых годов двадцатого века. В Казахстане же работ по корпоративной культуре довольно мало, как правило, этим вопросом занимаются в рамках общего управления персоналом. Вопросам эффективной работы корпорации и корпоративной культуры в своё время уделяли многие учёные.

Однако существует мало переведённой на русский язык литературы о модели лидерского типа организации и формирования на её основе корпоративной культуры. Эти вопросы пока слабо освящены и представляют практический интерес для изучения.

Основной целью работы является формирование и развитие корпоративной культуры в организации.

Задачами дипломной работы являются:

­ изучить теоретические основы анализа корпоративной культуры;

­ выявить характер взаимосвязи между корпоративной культурой и другими элементами системы управления организацией;

­ дать организационно-экономическую характеристику предприятия;

­ проанализировать корпоративную культуру АО «Хоум Кредит Банк», на примере компании показать эффективность развития организации и корпоративной культуры;

­ дать оценку корпоративной культуры АО «Хоум Кредит Банк»;

­ обосновать предложенные пути совершенствования корпоративной культуры и развитие организации на примере конкретного предприятия.

­ Методической основой к написанию диплома были выбраны зарубежные и отечественные статьи и учебные пособия на тему корпоративной культуры в организации; документы и методические пособия для персонала АО «Хоум Кредит Банк»; публикации в Интернете — статьи и интервью с представителями HR-служб, с представителями компаний; Законы РК, Указы Президента Республики Казахстан, нормативно-правовые акты правительства, финансовые отчеты предприятия.

Структура работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложения. Дипломная работа дополнена визуальной презентацией.

Первая глава дипломной работы «Корпоративная культура и развитие организации» состоит из трех параграфов. Она позволяет составить общее представление о данном явлении, посвящена описанию сущности самой корпоративной культуры и ее элементам. В главе I также содержатся данные об особенностях формирования корпоративной культуры и взаимодействия с другими элементами управления.

Вторая глава состоит из двух параграфов, в ней дается краткая характеристика предприятия и анализ корпоративной культуры банка.

Третья глава связана с практической деятельностью автора дипломной работы. В этой главе описываются существующие проблемы корпоративной культуры и пути ее совершенствования.

1. Теоретические аспекты формирования и развития корпоративной культуры

1.1 Сущность и классификация корпоративной культуры

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании — с момента появления организации и до самого конца — вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

В одинаковом контексте понятия «корпоративная культура», у разных авторов возникают существенные разночтения в определениях и комментариях этого явления.

К примеру, М. Х. Мескон определяет корпоративную культуру так: «Атмосфера или климат в организации называется ее культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации».

По Барри Фегану, корпоративная культура — это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура — это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя. Однако существуют более строгие и формальные объяснения этому явлению.

И, тем не менее, главными элементами корпоративной культуры большинство факторов называют человеческий фактор, лояльность работника к фирме, набор традиций, призванных укреплять внутреннюю структуру организации.

Таким образом, корпоративную культуру можно определить как комплекс, разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании [2, с. 360].

Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и корпоративной культурой. Первое невозможно без второго. Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Корпоративную культуру предприятия определяет формула: общие ценности — взаимовыгодные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.

Корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа корпоративного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. — все это накладывает свой отпечаток. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры корпоративного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Однако без четкого «научного» управления этим процессом, без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не достигнуть, а именно — самоподдержания и саморазвития организации.

Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Ниже даны определения основных элементов корпоративной культуры организации:

1. Культура условий труда — это совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда;

2. Культуру средств труда и трудового процесса характеризуют такие элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечения дисциплины. Очевидно, что одним из важнейших направлений повышения культуры средств труда и трудовых процессов является совершенствование организации труда и производства: передовая техника требует передовой организации;

3. Культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяют социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании;

4. Культуру управления определяют методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояние компании, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом и т. д.;

5. Культуру работника правомерно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю культуру составляет нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически воспринимать состояния других людей, сопереживать (внутренняя культура по Э. Шейну — это базовые представления). Культуру труда определяют, исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности (включая технологическую и трудовую дисциплину), исполнительности, творчества на рабочем месте.

Структуру элементов корпоративной культуры можно отразить в виде «двуглавой» пирамиды, которая включает в себя элементы внутренней и внешней культуры; а также материальную и духовную культуру.

Такое отображение, конечно, не может претендовать на универсальность, применимость к каждой конкретной организации. Именно неповторимость всех элементов культуры и путей их развития говорит об уникальности каждой отдельно взятой компании. Однако в общем случае, при рассмотрении элементов культуры и их взаиморасположения, для формирования отношения к материальным элементам как базисным, в значительной степени определяющим высшие духовные элементы, эта схема представляется полезной.

При рассмотрении проблематики корпоративной культуры исследователей неизбежно возникает потребность в некой «объединяющей» теоретической схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению феномена корпоративной культуры.

1 тип. Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи, где лидеры и главы организаций воспринимаются как воспитатели, и возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. В клановой культуре выделяют два типа лидеров:

— пособник — ориентирован на людей и процессы. В основании его влияния лежит вовлеченность людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость;

— наставник — заботливый и принимающий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основе его или ее влияния лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.

2 тип. Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретение новых ресурсов. Организация поощряет личную инициативу и свободу. В адхократической культуре лидер — это новатор. Он талантлив и созидателен, личность способная предвидеть изменения. Активно поощряются новаторство и приспособляемость. Признак этого стиля лидерства — стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности.

3 тип. Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного ходжа рентабельного выполнения операций. Роли лидера в иерархической культуре:

— инструктор — технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его или ее влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационные менеджмент.

— координатор — заслуживает доверия и надежен. Личность поддерживающая структуру и рабочий потолок. В основании его или ее влияния лежит инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов. Активно поощряются стабильность и контроль.

4 тип. Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность. В рыночной культуре лидер — это Боец — агрессивный и решительный. Личность, активно преследующая решение задач и достижение целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы — доминантная цель, фокус внимания — на внешних конкурентах и позиции на рынке. В основании его влияния лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность.

Корпоративная культура включает в себя:

— объединяющие и отделяющие нормы-то, что общее у членов данного коллектива, по ним легко отличать «своих» от «чужих»;

— ориентирующие и направляющие нормы-то, что определяет функционирование коллектива, отношение к «своим», «чужим», равным, нижестоящим и вышестоящим, ценности, потребности, цели и способы их достижения [7, с. 162].

Виды корпоративных культур.

«Культура власти» — в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культуру власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер — это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть, интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

«Ролевая культура» — характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров. По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат [2, с. 362].

«Культура задачи» — данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур.

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т.к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Большинство менеджеров, конечно, на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля над своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров [2, с. 362].

«Культура личности» — организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т.к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости — это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются [2, с. 362].

Все существующие организации неповторимы. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли.

1.2 Основные элементы и процесс формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры — длительный и сложный процесс. Отметим основные его шаги:

1. Определение миссии организации;

2. Определение основных базовых ценностей;

3. Формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;

4. Описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

В целом формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:

— «размораживание» существующей корпоративной культуры — диагностика, исследование;

— «перевод в жидкое состояние» — планирование и проведение необходимых изменений;

— «замораживание» — закрепление результата.

При детальном изучении внутренней среды компании можно определить сразу несколько показателей гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.

Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

Основные этапы процесса формирования корпоративной культуры организации:

1) сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной корпорации;

2) качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры корпорации, их соответствие признакам прогрессивной культуры корпорации;

3) установление перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры данной корпорации;

4) обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;

5) обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов существующей культуры корпорации;

6) реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры;

7) анализ эффективности предложенных мероприятий [10, с. 254].

Но прежде чем начинать исследовать состояние корпоративной культуры необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ее формирование.

Первый фактор, который оказывает сильнейшее влияние на формирование корпоративной культуры — это культура руководителя (лидера).

Руководитель должен учитывать обстоятельства внешней среды, реалии складывающейся обстановки, общественное устройство той большой системы, в состав которой он входит вместе со своей корпорацией; а также он должен владеть в достаточной полноте элементами общей культуры, для того, чтобы освоить элементы корпоративной культуры и привить их подчиненным. Чтобы достичь профессионализма, менеджеру необходимо обогащать внутреннюю культуру, быть собранным и целеустремленным, принципиальным и высоконравственным, с развитым чувством ответственности. Такому руководителю должен быть чужд стиль, основанный на самоуспокоении, административном произволе, давлении на подчиненных, откладывании дел в «долгий ящик», психологии временщика. Владеющий корпоративной культурой руководитель постоянно озабочен совершенствованием системы управления и повышением адаптационных возможностей корпорации. Это особенно важно при нестабильности внешней среды — изменчивости государственной политики, недоразвитости рыночной инфраструктуры, росте инфляции, необязательности деловых партнеров.

Следующий, фактор, оказывающий огромнейшее влияние на формирование корпоративной культуры и на бизнес в целом — это национальная культура [11, с. 188].

Особенно существенным этот фактор является для многонациональных корпораций или корпораций, которые выходят на международный рынок. Успех таких корпораций зависит от того, насколько им удалось ликвидировать трения в отношениях между сотрудниками (руководителями и подчиненными) разных национальностей, с разными культурными традициями, а также насколько им удалось изучить и адаптироваться к национальной культуре той страны, на рынок которой они выходят.

К формированию корпоративной культуры корпорации необходимо подходить индивидуально, учитывая специфику корпораций вообще, а также назначение конкретной корпорации (ее миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников корпорации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т. д.; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в корпорацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам корпорации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении, которое от них требуется) и др.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника, а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей [9, с. 321].

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимно пересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее положение в коллективе, ее содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную совокупность методик, реализация которых воплощается в способах деятельности организации, формируя внутригрупповые нормы и модели поведения.

В основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные принципы:

­ Принцип системности. Он предопределяет рассмотрение формируемой культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение (совершенствование) которой возможно только за счет изменения каждого элемента.

­ Принцип комплексности. Заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и других факторов.

­ Принцип националистичности. Он предусматривает при формировании культуры учет национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой находится и действует корпорация.

­ Принцип историчности. Он обуславливает необходимость соответствия системы ценностей корпорации и практики межличностных отношений основополагающим современным человеческим ценностям, а также учет их динамики во времени.

­ Принцип научности. Он предполагает необходимость использования научно-обоснованных методов при формировании корпоративной культуры.

­ Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.

­ Принцип сценарности, предусматривает представления всех рекомендаций, актов, определяющих и регулирующих отношения и действия персонала корпорации в виде сценария, который описывает содержание деятельности всех ее сотрудников, предписывает им определенный характер и стиль поведения.

­ Принцип эффективности. Он предполагает необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры корпорации и на ее атрибуты с целью достижения наилучших социально-психологических условий деятельности персонала корпорации и повышения эффективности ее деятельности [7, с. 163].

Формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал — это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль [7, с. 164].

В любой компании формирование корпоративной культуры происходит в определённой производственной и социальной среде под воздействием требований рынка и в направлении удовлетворения потребностей клиентов и посредством этого — своих собственных интересов. Невозможно создать успешно работающую организацию, если она не будет адаптирована к изменениям внешней среды. С другой стороны, невозможно представить организацию, у которой нет собственного внутреннего пространства, своих принципов и законов взаимодействия, внутриорганизационного климата и своего подхода к решению задач внутренней интеграции и сплочённости.

При формировании и развитии корпоративной культуры организации наряду с основными принципами необходимо учитывать ряд её признаков, в частности: культура организации социальна, так как на её становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия; регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами; создаётся людьми, то есть является результатом их действий, мыслей, желаний; осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудниками; полна традиций, так как проходит определённый исторический процесс развития; познаваема; способна изменяться; не поддаётся постижению с помощью одного лишь какого-либо подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода всякий раз раскрывается по-новому; есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Следует также отметить обмен информацией, имеющий значение при формировании корпоративной культуры: использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и широкое информирование её членов и потребителей продукции о политике и целях организации.

Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие элементы формирования корпоративной культуры:

— декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу;

— ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры;

— внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;

— истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться корпоративными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;

— что является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования корпоративной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации;

— поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в корпоративный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании;

— кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании корпоративной культуры [7, с. 171].

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих корпоративную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации — функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

При всей важности корпоративной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений корпоративной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко корпоративную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к корпоративной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

Существует и ряд других методов изучения корпоративной культуры. Например, подход, основанный на теории личностных конструктов и позволяющий определять её некоторые количественные характеристики.

Процесс формирования корпоративной культуры предусматривает следующие подходы:

­ внутренний — выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей её членов;

­ когнитивный (обеспечение знаниями) — ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого её члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств;

­ символический — предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и тому подобное;

­ побуждающий — привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. Фирма может оплачивать работу своих служащих так же или выше, чем оплачивается работа служащих аналогичных компаний. Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации. Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала. Обязательное условие — обучение и планирование карьеры — осуществляется «каскадно», то есть с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня [12, с. 308].

Как отмечалось выше, формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал — это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.

В литературе представлено много примеров, отражающих ценности и принципы деятельности различных компаний. Они привлекают своей правдивостью и достоверностью, звучанием подлинно человеческого голоса и коллективным единодушием, тоном высокой ответственности и этики поведения людей, взаимоотношения производителей и клиентов.

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

Иначе говоря, сила корпоративной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организационной и корпоративной культурой, также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей.

Подводя итог наиболее значимым факторам, влияющим на формирование корпоративной культуры можно выделить критерии, соответствие которым свидетельствует о сильной корпоративной культуре:

1. Общность интересов — большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса. Например, на ежемесячных собраниях наблюдается единство взглядов, все быстро приходят к согласию. Чтобы достичь подобного результата нужно вести постоянную работу с сотрудниками, проводить регулярные опросы, интересуясь вопросами заработной платы, организации труда на рабочем месте, стилем управления и внутренним климатом в организации. Для получения достоверных данные — необходимо соблюдать анонимность. Можно также использовать урны по сбору идей и предложений от сотрудников;

2. Адекватность выбранной стратегии — цели компании не противоречат корпоративной культуре, например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Она базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль над издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях;

3. Адаптивность культуры — способность быть катализатором изменений. От этой характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. Ценности, характеризующие адаптивность культуры — это доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность, инновации и т. д. [5, с. 220].

Так как корпоративная культура формируется под воздействием многих факторов и процессов, то ее изменение требует проведения многочисленных преобразований в различных областях компании — стратегии, персонале, организационной структуре, стиле управления, системе компенсаций и т. д. И, наконец, нужно запастись терпением, так как изменение корпоративной культуры — процесс долгий и болезненный. Руководство должно обладать решимостью и волей, чтобы довести процесс изменений до конца.

1.3 Взаимосвязь корпоративной культуры с другими элементами управления организации

Корпоративная культура является одним из рычагов управления организацией, она постоянно взаимодействует с остальными элементами системы управления, оказывает влияние на характер их применения, и сама формируется исходя из взаимодействия с теми или иными элементами этой системы. Рассмотрим соотношение корпоративной культуры и некоторых других форм управления организацией.

Корпоративная культура и развитие лидерства в организации.

Лидерство, в настоящее время, является одним из основных управленческих механизмов. Лидерство и корпоративная культура тесно связаны; лидер является главным носителем корпоративной культуры, а сама корпоративная культура базируется на принципах развития лидерства в компании. В настоящее время, лидерскую модель управления можно признать наиболее распространённой и популярной в развитых зарубежных корпорациях, так как она отличается большой гибкостью и демократичностью, что отвечает современным мировым тенденциям.

Многие компании страдают именно от недостатка лидеров — харизматических управленцев, способных увлечь других людей собственными идеями и целями. В условиях рыночной экономики сильной личности — лидеру отводится основная роль, именно личность рассматривается как единица построения общества, культуры, организации. Если обратиться к опыту зарубежных компаний, большинство из них добились успеха благодаря сильному лидеру, который сумел сплотить команду единомышленников (Б. Гейтс во главе «Microsoft», Р. Брэнсон — «VirginAtlantic», Б. Мэрриотт — «MarriottCorporation», Е. Чичваркин — «Евросеть», А. Изосимов — «Вымпелком», А. Карапетян — «Бахус» и многие другие) [4, с. 104]. Лидерство — по замечанию Р. Гэлэгера — «влияет на культуру компании более, чем любой другой фактор. Лучшие компании создают у своих людей ощущение высокой цели, которая увлекает людей и на которую направлены усилия всех и каждого».

Многие специалисты и профессиональные консультанты, например, такие как партнёры авторитетной консалтинговой организации McKinsey&Company, высказываются в пользу новых принципов построения организации, подразумевающих отказ от жёстких иерархичных структур и переход к управлению, основанному на лидерстве [4, с. 105].

«Иерархические системы не соответствуют современным требованиям — в условиях нарастающей конкуренции компаниям нужно становиться более гибкими. Командную систему нельзя просто усовершенствовать, её надо заменить новой, на смену абсолютной власти должно прийти лидерство; компанией должна управлять целая сеть лидеров, которые работают на всех уровнях организации».

Сейчас всё больше специалистов поддерживают эту точку зрения и приходят к тому, что предназначение руководителей не в том, чтобы давать команды и следить за их выполнением, — ведь не это определяет успех компании. Успех компании определяет способность и умение руководителя создать такую атмосферу в организации, в которой людям нравилось бы работать. Решить эту проблему можно, только отойдя от устаревших авторитарных принципов управления и создав компанию лидерского типа, предполагающую новые взаимоотношения сотрудников разных уровней. Термин «компания лидерского типа» не означает, что бизнесом будет управлять один единственный лидер: речь идёт о лидерах, работающих в организации на всех её уровнях. Даже лучшая стратегия может остаться нереализованной, если у компании нет каркаса из лидеров, обладающих необходимыми качествами и оптимально рассредоточенных на всех уровнях организации.

Лидерство должно рассматриваться как отправная точка стратегии. Если хорошие менеджеры способствуют эволюционным преобразованиям, то лидеры совершают революционные прорывы. Они создают то, чего раньше не было. При этом не подразумевается лишь узкий круг руководителей высшего звена. Как правило, к категории лидеров относится 3−5% сотрудников, которые находятся на всех ступенях организационной иерархии. Благодаря этим людям компания может выйти на принципиально новый уровень эффективности. Лидеры компаний должны заботиться о моральном духе сотрудников и объяснять им, ради чего совершаются определённые действия.

Чем масштабнее цели компании или чем радикальнее она меняет свою стратегию, тем острее в ней стоит проблема лидерства. Тема лидерства становится всё более популярной во всём мире, всё больше компаний осознаёт, что эффективность и успешность их деятельности, формирование и жизнеспособность их корпоративной культуры зависит от того, насколько силён их лидерский потенциал.

Корпоративная культура и принцип командной работы в компании.

Чтобы создать эффективную корпоративную культуру во всей организации, для начала необходимо правильно выстроить отношения на уровне топ-менеджмента, так как именно руководители высшего звена, станут первыми носителями корпоративной культуры, примерами для других служащих. Главная задача топ-менеджмента заключается в том, что работа здесь должна быть командной, то есть совместной. Командная работа имеет одно из определяющих значений для успеха организации. Современная практика показывает, что успех крупной компании зависит не от одного лидера, а от команды руководителей. Но сформировать по-настоящему работоспособную сплочённую команду не так-то просто. Однако делать это необходимо, потому что когда не ладится дело у команды топ-менеджеров, страдает вся компания [17, с. 198].

Успешнее всего решают проблемы бизнеса команды, члены которых изначально настроены на коллективную работу. При первых же результатах они все вместе обсуждают, как удалось их достичь, и таким образом учатся работать как единое целое. Команда руководителей в первую очередь должна стать эффективной командой.

Усовершенствовать работу команды трудно. И прежде всего потому, что три главные задачи — согласованность действий, общее направление движения и обновление — взаимосвязаны и для достижения подлинного прогресса наступление нужно вести сразу по всем фронтам. Понятно, что команда не сможет согласованно действовать, если её члены не будут двигаться в общем направлении. И наоборот: если команда слаженно работает на одном направлении, то улучшаются её результаты в целом.

Резко повышает эффективность работы, а заодно и доверие между партнёрами совместная, требующая почти идеальной слаженности работа по определению стратегических направлений.

На первый взгляд все «топ-команды», занятые усовершенствованием своей деятельности, похожи друг на друга. Генеральный директор и остальные топ-менеджеры ведут обычно несколько направлений, но основное внимание и время уделяют главным, стратегическим проблемам и работают сообща, не поручая эти задачи сотрудникам, консультантам или отдельным членам своей команды.

Командная работа конкретна, и её результаты ощутимы. Деятельность большинства топ-команд происходит в пределах цикла «действие — осмысление», и для неё характерны ясное понимание направления движения, тесное взаимодействие и готовность к обновлению.

В этом случае члены команды энергично трудятся, и между ними не возникает конфликтов, поскольку роль каждого, в том числе в поведенческом аспекте, разбирается лишь после завершения работы. Топ-менеджеры убеждаются в полезности альтернативных точек зрения и в том, что хорошие идеи рождаются не только в голове генерального директора. Они понимают, что от них многое зависит, и каждый должен работать с полной отдачей, что рядом всегда есть соратники, готовые поддержать в трудный момент, поэтому команда успешно решает важные для компании задачи [21, с. 6].

Команды топ-менеджеров должны оценивать эффективность своей работы регулярно и часто. В течение года им следует проводить несколько рабочих сессий, на которых обсуждались бы вопросы технологии, демографические тенденции, давление политических интересов, требования защитников окружающей среды, вычитанные в литературе по теории менеджмента интересные идеи, которые не сразу, но в ближайшие пять лет могли бы полностью изменить и предприятие, и всю систему управления. Топ-командам нужно анализировать случаи яркого успеха и неожиданных поражений в их компании или у конкурентов, изучать чужой опыт преодоления похожих проблем, следить за происходящим в других компаниях, отраслях и регионах, и при этом оценивать, насколько последовательно они сами руководят своими корпорациями, плодотворно взаимодействуют и способны к обновлению. Именно так можно найти лучший способ совместной работы и научиться взаимодействовать [21, с. 7].

Выгода от эффективной команды топ-менеджеров очевидна: она лучше разрабатывает стратегии, последовательно руководит компанией, и завоёвывает доверие групп интересов. Когда достигаются положительные результаты, тогда не только вся команда, но и те, кто ей руководит, получают удовлетворение от работы. Очень важно, чтобы корпоративная культура компании находила отражение в настроениях и ценностях топ-менеджеров, только в этом случае они способны доносить её суть и ориентиры до других работников. «Когда на должностях со значительными властными полномочиями находятся правильно подобранные люди, великолепная рабочая обстановка закладывает те самые основы, которые в дальнейшем способствуют сохранению и самовоспроизведению бизнес-культуры компании» [21, с. 7].

Корпоративная культура и управление линейными сотрудниками.

Корпоративную культуру компании можно назвать сильной, только когда сотрудники всех уровней организации демонстрируют эмоциональную вовлечённость в рабочий процесс. Чтобы развивать в них интерес к работе, нужно давать им возможность в полной мере проявлять свои лидерские качества. Тогда их профессиональная жизнь наполнится смыслом, а компания выйдет на новый уровень эффективности.

Многие успешные компании развивают у себя культуру, способствующую успеху рядовых сотрудников. Такие компании инвестируют в воспитание лидеров на всех уровнях организации, а не только на самых высших постах.

Действительно, эксперты Уортонскойбизнес-школы в области менеджмента утверждают, что задатки лидеров есть у сотрудников, занимающих самые разные должности, и очень важно, чтобы эти качества могли развиваться. Только тогда и менеджеры и рядовые сотрудники будут с полной отдачей трудиться на благо компании и получать удовлетворение от работы, а компания сможет достичь своих стратегических целей и создать условия для формирования будущих руководителей, в том числе тех, кто однажды займёт самые высокие посты [6, с. 213].

В организации должно приветствоваться, когда каждый, на какой бы ступени иерархической лестницы он ни находился, делает всё от него зависящее и всегда проявляет инициативу.

Реализовать свои лидерские качества может любой сотрудник, внося свой вклад в общее дело. Звучит высокопарно, но если смотреть на свою деятельность с этой точки зрения, то оказывается, что это значит следующее: понимать, как ваше подразделение или лично вы можете работать более эффективно и творчески, выходить за рамки прямых обязанностей, сплачивать вокруг себя единомышленников, заряжая их энергией. Тут большую роль играют окружающие. Поэтому чрезвычайно важно создать в компании условия для развития лидерских качеств сотрудников.

Согласно лидерской модели, все сотрудники могут быть лидерами, даже те, у которых нет подчинённых, и проявлять так называемое горизонтальное лидерство, то есть демонстрировать лидерские качества в обстановке, когда человек не обладает формальной властью руководителя. Например, в организации появляется один человек или группа людей, считающих, что они могут сделать свой вклад в развитие организации. Эти люди имеют несколько «нетрадиционный» взгляд на вещи. Они не согласны с некоторыми аспектами господствующей корпоративной культуры, однако искренне любят свою работу, хотят и дальше добиваться успеха в своем деле и эффективно использовать собственную неординарность в качестве стимула для конструктивных изменений в организации. Они убеждены, что неприкрытая агрессивная конфронтация — путь в никуда, но не позволяют себе оставаться безучастными. Пассивность не для них: без ненужного шума они методично демонстрируют несостоятельность доминирующих в компании принципов и мягко, но упорно добиваются изменений в корпоративной культуре. Таких вот реформаторов называют умеренными радикалами, потому что они стараются проводить значительные организационные преобразования, плавно действуя ненасильственными методами. Стремясь воплотить свой замысел в жизнь, они становятся носителями особого типа лидерства: более личностного, ненавязчивого и более тонкого, чем традиционное, но не менее значимого. По сути дела, руководителям, которые стремятся к культурным или организационным преобразованиям в своей компаниям хотят вывести предприятие на новый путь развития и помочь сотрудникам полностью реализовать себя. Умеренные радикалы не только искренне преданы своей компании, но ещё и обладают талантом инициировать изменения снизу. Все это делает их неоценимыми помощниками руководителей, желающих понять глубинные причины трудового конфликта, узнать альтернативные точки зрения на развитие компании и скорректировать корпоративную политику с учётом изменяющихся потребностей и обстоятельств. Более того, умеренные радикалы, если обеспечить им поддержку сверху и хотя бы минимальное пространство для свободного творчества, и сами могут стать первоклассными лидерами. Поэтому руководителям, которые стремятся к культурным или организационным преобразованиям в своей компании — например, хотят вывести предприятие на новый путь развития, — следует поискать среди сотрудников таких умеренных радикалов, поскольку последние обладают талантом преобразовывать организации с низового уровня [21, с. 16].

Как может выражаться лидерство на нижних ступенях иерархии? Оно может проявляться в умении организовать рабочий процесс в зависимости от важности задач и времени, необходимого на их выполнение, в умении убеждать людей добиваться поставленных целей и улаживать конфликты. Сотрудники с задатками лидеров очень нужны, ведь благодаря им обеспечивается успешное функционирование компании на всех уровнях [20, с. 180].

Желательно, чтобы все сотрудники обладали качествами, обязательными для руководителя высшего звена: имели сильный характер, были честными, решительными, исполнительными, умели мыслить стратегически, общаться с людьми и убеждать их.

Система поощрений и культура эмоциональной вовлечённости сотрудников как элементы управления организацией.

Невозможно стать компанией лидерского типа, не создав новую схему вознаграждения сотрудников. Пока речь идет о материальных поощрениях. Основной тезис заключается в том, что труд должен оплачиваться в зависимости от результатов работы не только каждого отдельного человека, но и всей команды [17, с. 200].

План участия в прибыли и программа превращения каждого сотрудника в акционера может стать эффективным механизмом повышения эмоциональной вовлечённости сотрудника и укрепления корпоративной культуры. Для этого лидеры на каждой ступени организации должны формировать партнёрские отношения между своими командами и компанией.

Нельзя отрицать эффективность механизмов материального поощрения работников, но при таком подходе вознаграждения сотрудников зависят исключительно от результатов их работы. Целое поколение менеджеров единственно возможной рассматривает систему измерения эффективности, которая привязывает действия к результатам и, в конечном счете, к вознаграждению. Но чтобы процветать в будущем, компаниям нужны новые решения. Организациям, чтобы их сотрудники работали одновременно и на сегодняшний день, и на перспективу, необходимо настроить корпоративную культуру на новый лад и ослабить финансовые стимулы.

У компаний, которым удаётся успешно сочетать оба вида деятельности, как правило, есть «секретное оружие» — сильная культура вовлечённости. Сотрудники чувствуют, что их интересы во многом совпадают с интересами компании, и, естественно, пытаются делать всё для её нынешнего и будущего процветания, так же, как делали бы это для себя. Вознаграждения по результатам может иметь в таких компаниях большое значение, но ему отводится здесь роль скорее вспомогательного, нежели основного мотивирующего фактора [22, с. 37].

Чтобы сотрудники лучше работали, компании поощряют их с помощью разного рода стимулов — сильных или слабых. Сразу необходимо оговориться, что термин «слабые стимулы» не должен восприниматься, как негативный, как нечто нежизнеспособное или неэффективное, под термином «слабые стимулы» подразумевается, что их эффект не так очевиден и не проявляется сразу. Термин «сильные стимулы», в свою очередь, вовсе не означает их однозначное превосходство, такие стимулы более наглядны и быстрее обретают вещественную материальную форму.

Сильные стимулы предполагают ощутимое материальное вознаграждение за трудовые успехи или очень низкое за плохую работу. В случае слабых материальных стимулов, к примеру, если премия определяется по результатам работы группы или организации в целом, величина вознаграждения каждого отдельного человека почти не зависит от результатов его труда. Ещё слабее нематериальные стимулы, дающие признание или определённый статус. В некоторых сферах, например в судебной системе или церкви, финансовое поощрение вообще не предполагается (или оно совсем незначительно), хотя производительность работающих в них людей можно измерить.

Сильные стимулы предполагают ясную и прочную связь между действиями и результатами, поэтому компании обычно применяют сильные стимулы для работы, связанной с настоящим моментом, и более слабые — для работы на перспективу. Понятно, что при такой системе поощрения люди уделяют больше времени и сил той деятельности, которая принесёт им большее вознаграждение.

Сбалансированная система сильных стимулов не подойдёт для большинства компаний, гораздо перспективнее выглядит сбалансированная система слабых стимулов. Правда, в этом случае у сотрудников не будет веских причин работать в поте лица и прилагать дополнительные усилия, столь необходимые компаниям. Но решить эту проблему можно — за счёт корпоративной культуры, а именно, создания сильной культуры вовлеченности.

Сотрудники компании с сильной мотивирующей культурой видят явное соответствие между своими собственными интересами и долгосрочными интересами организации. Следовательно, хотя при сравнительно низком материальном вознаграждении у них есть стимул усердно трудиться и творчески решать любую задачу, они ещё успевают работать на перспективу и заниматься повседневными делами, что отвечает интересам бизнеса. В таких компаниях корпоративная культура и системы поощрения усиливают друг друга. Там же, где сотрудники не чувствуют связи между собственными интересами и интересами организации, не обойтись без сильных стимулов, чтобы заставить их работать так, как нужно компании.

Но в большинстве компаний цепочка, связывающая действия человека с касающимися его лично последствиями, не так очевидна. Менеджеры должны определить все виды деятельности, к которым они хотят привлечь сотрудника, предусмотреть определённый стимул для каждого из выбранных направлений, оценить работу сотрудника и предоставить вознаграждение либо лишить его. Если компания полагается исключительно на такую формальную систему мотивации, то ей приходится особенно тщательно выстраивать эти цепочки, ведь, неточно измерив, эффективность сотрудников, можно спровоцировать негативное отношение к работе, чего компания как раз стремится не допустить.

Однако чем сильнее корпоративная культура, при которой совпадают интересы сотрудников и организации, тем вероятнее, что люди сами, без каких-либо стимулов сумеют распределить своё время и усилия, так же как делают это в личной жизни.

Некоторые организации постепенно развили такую культуру. Среди их основных ценностей — высокое качество обслуживания клиентов, справедливость, внимание к проблемам сотрудников и открытый доступ к информации. Очень важно, что при такой культуре у сотрудников появляется ощущение принадлежности к компании, и они идентифицируют себя с ней.

Руководители, заинтересованные в том, чтобы сотрудники работали одинаково усердно на сегодня и на завтра, не должны определять величину вознаграждения за результаты с помощью простых формул. Им следует создать систему стимулов, которые обеспечили бы выполнение обеих задач. Эти стимулы будут ещё эффективнее, если их поддерживает корпоративная культура, объединяющая интересы и компании, и сотрудников.

Конечно, не все сотрудники и даже не все менеджеры должны распределять своё время на решение обеих задач. Как раз наоборот: очень выгодно, когда одни сотрудники занимаются первой задачей, а другие — второй. Поэтому в некоторых компаниях за эти два вида деятельности отвечают разные подразделения. Но даже в таких компаниях приходится распределять дефицитные ресурсы между работой, направленной на нынешний момент и на перспективу.

Цель разделительного принципа — возложить ответственность за обеспечение будущего роста и сегодняшней эффективности на руководство более высокого уровня: топ-менеджеры, а иногда и генеральный директор должны отбирать идеи, достойные воплощения, способствовать реализации многообещающих предложений, следить за эффективным использованием ресурсов и избавляться от устаревших направлений. Иногда этот принцип проявляется в самой утрированной форме: все сотрудники, кроме гендиректора, должны решать только одну задачу-либо искать новые идеи на будущее, либо развивать существующий бизнес [14, с. 68].

Эффективнее всего сможет работать та компания, в которой руководители всех звеньев будут реализовывать новые идеи, для бизнеса и контролировать текущую деятельность. В этом случае ей удастся развивать инновации, учитывая интересы своих служащих и современную ситуацию.

Роль и место корпоративной культуры в системе управления человеческими ресурсами компании.

Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид деятельности, заключающийся в обеспечении достижения организацией своих целей за счёт регулирования и развития организационного поведения персонала в направлении его максимального соответствия миссии компании и стратегии её социально-экономического развития. Основным постулатом управления человеческими ресурсами является признание принципиальных отличий человеческих ресурсов организации от иных ресурсов — материальных, природных или финансовых [17, с. 201].

Культура организации является той средой, в которой происходит процесс трудовой жизнедеятельности персонала и по законам которой он развивается. Важнейшие характеристики корпоративной культуры определяют нормы и ценности, законы и традиции, составляющие основу функционирования и развития персонала. С другой стороны, люди являются не только носителями, но и активными творцами культуры, изменяя и совершенствуя её основные характеристики и параметры. В современной организации этот процесс осуществляется планомерно на основе выбранных стратегий и методов управления человеческими ресурсами. Следовательно, существует тесная двусторонняя взаимообусловленность корпоративной культуры компании и системы управления человеческими ресурсами. Для успешного функционирования организации и осуществления эффективного управления в ней, необходимо огромное внимание уделять развитию персонала [17, с. 203].

Проблема развития управленческих качеств в сотрудниках не сводится к развитию отдельных избранных личностей. Так как эти качества могут проявляться на любом уровне организации необходимо много внимания уделять развитию их у менеджеров среднего и низшего звена, поскольку компании понимают, что успех на самом деле зависит от лидерского потенциала в самом широком смысле. Ведь сформировать собственную точку зрения, предложить улучшение, вовлечь в работу других и добиться реализации намеченного могут и должны не только топ-менеджеры, но и рядовые работники [21, с. 7].

Нужно понять, какие управленческие и лидерские качества необходимо развивать, как перестроить систему развития персонала, культуру компании в целом, чтобы вовремя выявить будущих лидеров, воспитывать их, продвигать по служебной лестнице и удерживать в компании. Самые успешные международные компании славятся умением развивать людей на всех уровнях организации и превращать их в лидеров. Это становится возможным благодаря особой культуре управления, нацеленной на развитие и продвижение талантливых сотрудников.

В таких компаниях нет места диктаторам, наоборот, они стараются создать атмосферу доверия между руководителями и подчинёнными. Сделать это непросто, и выстраивать такие отношения нужно с самого начала — когда происходит найм людей в компанию. Необходимо точно знать, чего вы ждёте от потенциального сотрудника. При выборе учитываются образование кандидатов, их эрудиция, профессиональный опыт и способность руководить людьми. Также необходимо оценить их воображение, умение анализировать, отношение к людям, инициативность и энергичность. Тут необходимо обратить внимание на следующее, во-первых, человек с хорошим характером заслуживает доверия, во-вторых, нужны люди, которые умеют работать в команде.

На следующем этапе большое внимание уделяется развитию сотрудников. По тому, как подходит компания к подготовке и обучению персонала, можно судить о её шансах стать компанией лидерского типа. Под подготовкой понимается развитие навыков, необходимых для решения конкретных задач компании, а под обучением — обретение новых знаний, необходимых для развития компании в целом и каждого её работника по отдельности.

Дальновидные руководители компаний понимают, что именно они, а не государство должны брать на себя ответственность за обучение своих подчинённых чтению, математике, техническим навыкам. Компании создают временные группы, которые разрабатывают программы обучения и подготовки, привлекая внешних специалистов, или доверяют эту задачу постоянной группе лидеров.

Всё более популярной и эффективной считается концепция обучающейся организации.

Нельзя сказать, что обучающаяся организация — это какая-то новая модель построения и развития компании. Скорее это коктейль из передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

Часто считается, что обучение работников — задача отделов по работе с персоналом. Руководителям некогда выполнять функции наставников и учителей. На самом деле, именно менеджер отвечает за профессиональное развитие своих непосредственных подчинённых. Руководитель должен показывать пример, активно участвуя в повседневной деятельности команды, выдвигать идеи и помогать подчинённым, добиваться поставленных целей. Но основная роль поиска решения и его осуществления отводится рядовым работникам, они должны быть в состоянии самостоятельно решать возникающие проблемы. Такой подход убеждает работника в собственной значимости и укрепляет корпоративную культуру.

В последующем, для укрепления командного духа полезно проводить ротацию кадров. В этом случае сотрудники не отстают друг от друга профессионально и приобретают различные навыки. Это предотвратит монотонность работы и сделает организацию более гибкой — поскольку при необходимости сотрудника можно перевести из одной команды в другую. Для этих целей могут организовываться обучающие программы и различные тренинги — важно дать понять работнику, что организация заботится о нём, заинтересована в его профессиональном и личном росте [25, с. 171].

Существует много различных способов дать сотруднику почувствовать заботу компании. Например, иногда людям важно знать, что в случае семейных проблем, работодатель пойдёт им навстречу. Когда возникает так называемый конфликт между работой и личной жизнью, успешнее всего улаживают конфликты между работой и домом именно гибкие, а не жёсткие руководители, перераспределяя обязанности своих подчинённых, позволяя им переходить на сокращённую рабочую неделю.

Компании должны уделять серьёзное внимание здоровью всех своих сотрудников — от руководителей высшего звена до рядовых работников. Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы условия труда в компании соответствовали принятым нормам безопасности. Если на предприятии редки случаи производственного травматизма, то не только сотрудники чувствуют себя уверенно, но и в общественном мнении в целом и в глазах потенциальных работников, репутация компании укрепляется [8, с. 15].

Таким образом, было проанализировано соотношение корпоративной культуры с другими элементами управления организацией, такими как:

— лидерство;

— принцип командной работы;

— управление линейными сотрудниками;

— система поощрений работников;

— развитие культуры эмоциональной вовлеченности;

— управление человеческими ресурсами.

Был выявлено, что корпоративная культура компании и другие элементы системы управления оказывают друг на друга непосредственное влияние и в ходе своего взаимодействия формируют саму систему управления организацией. Также была подробно описана лидерская модель управления, выявлены её сильные стороны.

2. Корпоративная культура и ее влияние на деятельность организации АО «Хоум Кредит Банк»

2.1 Организационно-экономическая характеристика АО «Хоум Кредит Банк»

«Хоум Кредит Банк» занимает лидерские позиции на рынке финансовой розницы Казахстана и входит в топ-10 по объемам потребительского кредитования населения.

В этом разделе мы представляем основные факты из семилетней истории успешного развития банка на казахстанском рынке.

Акционерное общество «Хоум Кредит Банк» за семь лет своего существования стало одним из ведущих игроков рынка потребительского кредитования в Казахстане. Весь пакет акций (100%) принадлежит ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» (Россия).

Приоритетное направление деятельности банка — потребительское кредитование. Потенциальным клиентам предлагаются выгодные кредиты в точках продаж партнеров на покупку широкого спектра товаров: от бытовой техники и электроники до мебели и строительных материалов.

Еще одно важное направление — нецелевое денежное кредитование через отделения АО «Казпочта», собственные отделения и посредством прямого маркетинга. Сеть дистрибуции охватывает всю территорию Республики Казахстан.

По итогам 2011 года банк совершил выдачу кредитов населению общим объемом сорок шесть миллиардов тенге. Клиентская база насчитывает больше двух миллионов казахстанцев.

Прочие услуги реализуемые банком:

— депозитные продукты;

— кредитные карты;

— сейфовые операции;

— денежные переводы в тенге по Казахстану и в иностранной валюте по всему миру, переводы WesternUnion;

— документарные операции (только для юридических лиц);

— предоставление в пользование электронной системы «Банк-Клиент»;

— рассчетно-кассовое обслуживание в тенге и иностранной валюте.

АО «Хоум Кредит Банк» является:

— участником Фонда обязательного коллективного гарантирования (страхования) вкладов (депозитов) физических лиц Республики Казахстан;

— членом Ассоциации банков Республики Казахстан;

— ассоциированным членом международной платежной системы VISA International.

По состоянию на 1 февраля 2013 года банк располагает более 3 047 точек продаж в канале POS, консультантами в 213 отделениях АО «Казпочта», 33 банковскими отделениями и 30 микроофисами, а также 30 терминалами по приему платежей по кредитам.

На сегодняшний день, динамично развивающийся банк официально представлен во всех крупных и отдельных малых промышленных городах Казахстана.

АО «Хоум Кредит Банк» является молодым банком и постепенно продвигается по рынку кредитования, доказывая тем самым целесообразность развития системы банковских услуг на территории Казахстана.

Главной целью своей деятельности Банк видит предоставление клиентам и партнерам полного спектра возможностей, предлагаемых современным рынком.

Сочетая эффективность профессиональной деятельности и приверженность нормам корпоративной этики, внося свой вклад в благосостояние государства, АО «Хоум Кредит Банк» намерен укрепить свои позиции на рынке и создать базу для дальнейшего планомерного роста.

Основные направления развития АО «Хоум Кредит Банк».

— Увеличение клиентской базы за счет следующих ресурсов:

— крупные корпорации, заинтересованные в работе с Россией;

— средние и мелкие предприятия, нуждающиеся в кредитах и оперативном расчетно-кассовом обслуживании;

— население, представляющее большие потенциальные возможности для расширения депозитной базы и диверсификации кредитного портфеля.

— Увеличение доходности активов и собственного капитала, при поддержании высокой ликвидности, использование современных методов управления всеми видами рисков и, как следствие, сбалансированность и диверсификация. Достижение роста прибыли за счет модернизации технологий, расширения сферы деятельности, и повышения качества услуг.

— Наращивание собственного капитала, за счет привлечения новых акционеров и эмиссии ценных бумаг, что позволит увеличить также размер активов. В первую очередь вложения будут производиться в такие динамично развивающиеся отрасли экономики, как розничные сети, строительство, машиностроение, сельское хозяйство, нефтехимия, транспорт и связь и др.

— Соответствие международным стандартам банковского, в том числе розничного бизнеса, своевременное введение новых финансовых продуктов.

— Открытие новых филиалов при соблюдении позиции экономической целесообразности в развитии сети отделений банка. Открытие новых филиалов потребует от Банка дополнительных усилий по техническому вооружению, обучению персонала, созданию эффективной системы взаимодействия всех структурных подразделений.

— Повышение профессионального уровня персонала центрального офиса Банка, всех его филиалов и расчетно-кассовых центров. Совершенствование навыков работы в команде, способной решать задачи развития и укрепления бизнеса [26, с. 3].

Общее руководство деятельностью Банка осуществляет Совет директоров — это орган Банка, осуществляющий общее руководство деятельностью Банка, за исключением решения вопросов, отнесенных Законом Республики Казахстан «Об акционерных обществах» и Уставом Банка к исключительной компетенции Общего собрания акционеров, действующий на основании Положения о Совете директоров, утверждаемым Общим собранием акционеров.

В состав Совета директоров входят представители министерства финансов Республики Казахстан, Национального банка Республики Казахстан, Министерства индустрии и торговли республики Казахстан, независимые директора, Председатель Правления Банка.

Члены Совета директоров избираются на должность Общим собранием акционеров и переизбираются Общим собранием акционеров в случае досрочного прекращения полномочий ранее избранных членов Совета директоров, с последующим согласованием их кандидатур с уполномоченным органом по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций в порядке, предусмотренном действующим законодательством Республики Казахстан и Уставом Банка.

Выборы членов Совета директоров осуществляются кумулятивным голосованием. Акционер вправе отдать голоса по принадлежащим ему акциям полностью за одного кандидата или распределить их между несколькими кандидатами в члены Совета Директоров. Избранными в Совет директоров считаются кандидаты, набравшие наибольшее число голосов. Если два и более кандидата в члены Совета директоров набрали равное число голосов, в отношении этих кандидатов проводится дополнительное голосование.

Исполнительным органом, руководящим текущей деятельностью Банка, является Правление Банка, которое состоит из председателя правления и его заместителей, избираемых Советом директоров Банка.

Правление Банка осуществляет руководство текущей деятельностью Банка и действует от имени Банка, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Банка в порядке, установленном действующим законодательством Республики Казахстан и Уставом Банка, утверждает штатное расписание, издает решения (постановления) и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Банка.

Правление состоит из его членов в составе не менее 3 человек, в том числе: Председателя Правления, его заместителей и других членов Правления, избираемых Советом директоров Банка сроком на 5 лет. Членами Правления могут быть Акционеры и работники Банка, не являющиеся его Акционерами.

Служба внутреннего аудита является органом Банка, осуществляющим контроль за его финансово — хозяйственной деятельностью, операциями и действиями исполнительного органа и структурных подразделений Банка. Служба внутреннего аудита непосредственно подчиняется и подотчетно Совету директоров Банка.

Служба внутреннего аудита создается по решению Совета директоров в количестве не менее 3 работников, и возглавляет его начальник. Начальник и работники Службы внутреннего аудита осуществляют свою деятельность в соответствии с индивидуальными трудовыми договорами, подписываемые с ними Председателем Правления или лицом, его замещающим.

Работники Службы внутреннего аудита не могут быть избраны в состав Совета директоров и Правления Банка.

Центральный аппарат Банка представляет собой единый механизм функционирования своей деятельности, включающий в себя следующие подразделения:

Управление по работе с персоналом — основной задачей данного управления является прием, увольнение и перевод работников Банка. Цель — выявить индивидуальные качества работников и претендентов на должность и определить наиболее яркие черты личностного поведения. Путем подбора кандидата осуществить максимальную трудовую отдачу работника. Работники управления по работе с персоналом занимаются оформлением деловых командировок, отпусков, приказов и других операций, связанных с работниками Банка.

Управление бухгалтерского учета и отчетности - осуществляет учет и контроль бухгалтерского баланса и финансовой отчетности о доходах и расхода Банка. Бухгалтерия распоряжается направлением денежных средств для осуществления государственных закупок, выдача заработной платы работникам.

Управление по работе с клиентами - данное управление дает консультации клиентам Банка, а также занимается оформлением кредитной заявки. Задачей подразделения является максимально подробно проконсультировать будущих клиентов, о предлагаемых услугах Банка, и главных условиях подачи кредитной заявки.

Управление поддержки продаж — это управление, занимающееся продвижением Банка на рынок банковских услуг, а также поиском новых партнеров Банка, ведением переговоров с партнерами и осуществлением деловой сделки.

Управление развития банковских продуктов — задача данного подразделения — поиск новых решений для улучшения качества обслуживания клиентов, а также улучшение сферы услуг, предоставляемые Банком.

Отдел платежных систем — осуществляет прием и движение денежных средств в наличной форме. Подотчетно Управлению бухгалтерского учета и отчетности и предоставляет клиентам Банка, и не только, услуги обменного пункта.

Управление планирования и контроля бюджета — занимается планированием бюджета, а также его контролем. Осуществляет аналитические прогнозы о будущих убытках или прибылях Банка.

Административно-хозяйственное управление — основной задачей данного подразделения является осуществление государственных закупок, оснащение сотрудников Банка необходимыми канцелярскими товарами, контроль над электричеством, отоплением и подачей горячей и холодной воды. А также регулярная опись имущества Банка.

Управление кредитования — занимается последующим оформлением и обработкой кредитной заявки клиента, подготовка кредитного досье для вынесения на Кредитный комитет. Оформляет документы на реализацию жилищных займов.

Управление риск менеджмента — цель подразделения — осуществить проверку данных клиентов, выполнить финансовый расчет платежеспособности и сделать заключение о том, что клиент является платежеспособным либо неплатежеспособным.

Управление информационных технологий — производит полную оснастку информационной системы Банка последними ведущими программами для более полного удобства осуществлять свою рабочую деятельность. Данное подразделение постоянно совершенствует свои знания в области информационных технологий, проходит обучение у ведущих программистов и реализует свои знания и навыки на деле.

Управление стратегии и анализа — проводит полный анализ деятельности Банка, разрабатывает новые передовые стратегии для повышения уровня доходности. Внедряет свои поправки в область обслуживания и работы сотрудников.

Управление безопасности — данное подразделение ответственно за обеспечение безопасности сотрудников, партнеров и клиентов Банка. Осуществляет наблюдение за деятельность Банка посредством видеокамер, блокирует доступ, к входным дверям, посторонним лицам. Дает заключение Управления безопасности сотрудникам о принятии сведений о неразглашении коммерческой тайны.

Система менеджмента качества — занимается усовершенствованием системы менеджмента качества в области передовых технологий, а также представляет Банк на международных аттестационных мероприятиях. Совершенствует стандарты качества в области обслуживания клиентов и работы сотрудников. Основными целями и задачами развития продукта предложение конкурентоспособного продукта, соответствующего требованиям населения.

Управления Центрального аппарата представлены в Приложении I, данная организационная структура учитывает принцип «четырех глаз» при принятии важных для деятельности Банка решений.

Подразделения Банка включают в себяЦентральный аппарат в г. Алматы и 15 региональных филиалов.

Финансовая деятельность АО «Хоум Кредит Банк».

По состоянию на 31 декабря 2012 года активы Банка составили 22,6 млрд. тенге и за год выросли в 1,5 раза.

Заметна тенденция роста активов банка, о чем свидетельствует нижеприведенная диаграмма. Тем самым можно с уверенностью сказать, что с каждым годом увеличиваются вклады населения.

По сравнению с прошлым годом в активах почти в 5 раз выросла доля займов, предоставленных клиентам Банка. Одной из основных статей активов остаются ценные бумаги.

Основным видом размещения финансовых активов являются облигации — 82%, далее 9% занимают операции РЕПО, межбанковские депозиты 7% и акции всего лишь 2%.

Учитывая специфику работы Банка и в соответствии с его Инвестиционной политикой, около половины активов Банка инвестирована в ценные бумаги (безрисковые высоколиквидные финансовые инструменты). Указанные вложения являются наиболее долгосрочными.

В целях снижения риска, связанного с формой собственности эмитента, портфель ценных бумаг классифицирован следующим образом: Государственные ЦБ — 13%, Агентские ЦБ 21% и Корпоративные ЦБ — 66%. Какая доля от общего рынка ценных бумаг приходится на каждую разновидность ценных бумаг.

Учитывая хорошую работу маркетинговых служб, задача которых была заинтересованность большего количества населения в стабильности и надежности банка на казахстанском рынке. О чем свидетельствует анализ за 2008 год по кредитному портфелю банка, который вырос в 4,6 раза.

В 2008 году обязательства Банка увеличились в 2,6 раза по сравнению с 2007 годом за счет роста накоплений клиентов в виде жилищных строительных сбережений.

Доходы и расходы банка.

По результатам деятельности банком был получен доход в размере 1 844,0 млн. тенге. в структуре доходов преобладают доходы банка в виде вознаграждения. К примеру, за 3 отчетных года доход от инвестиционной деятельности имеет темп роста в 3,48, доход от основной деятельности — 6,56, а доход от хозяйственной деятельности 4,21. Таблица доходов АО «Хоум Кредит Банк» представлена в Таблице 1.

Таблица 1 — Анализ доходов АО «Хоум Кредит Банк»

Как показывает следующая диаграмма, структура доходов банка год от года увеличивается. За 2012 год операционный доход составил 15,6 млн. тенге., чистый доход 6,924 млн. тенге, что по сравнению с 2009 годом увеличился на 173,2% и доход от процента составил 9,154 млн. тг.

Расходы банка за отчетный год составили 1 759,8 млн. тенге и представлены следующими основными группами в Таблице 2.

Таблица 2 — Анализ расходов АО «Хоум Кредит Банк»

По нижеследующей диаграмме можно видеть, как уровень расходов банка остается примерно на одном и том же уровне, за исключением комиссионных расходов, которые на конец 2012 года составляли 218,897 тыс. тенге, и с каждым годом имеют тенденцию к снижению.

По итогам года финансовый результат деятельности Банка составил 84,2 млн. тенге, что в 1,7 раз превышает показатель 2012 года и в 3,8 раз показатель 2010 года.

2.2 Анализ корпоративной культуры на предприятии АО «Хоум Кредит Банк»

Эффективное функционирование банка обеспечивается четкой системой управления. По мере развития организационной структуры и увеличение числа подразделений банка значимость данного вопроса возрастает, так как усиливается взаимосвязь и взаимозависимость между его подразделениями. В связи с этим, система менеджмента банка старается предусматривать совершенствование и сохранение потенциала каждого его подразделения, используя систему управления знаниями для создания интеллектуального капитала банка.

Руководство банка работает над созданием сильной корпоративной культуры, благодаря которой многие организации становится подобно (большой) семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности.

В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник должен стать мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т. п. Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры входят внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется [5, с. 223].

Развивая корпоративную культуру, банк старается поддерживать не только инициативу своих сотрудников, но и стремится укрепить корпоративный дух, путем создание инновационного подхода в развитии банка, но корпоративная культура соответственно она обладает большим влиянием на поведение сотрудников банка.

Одним из заметных результатов слабой корпоративной культуры является высокая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью совершенствования управления организации. Но все же руководство банка, в свою очередь, ведет сотрудников к сплоченности, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников не должно возникать.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой. Корпоративную культуру нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации [11, с. 189].

Поэтому в АО «Хоум Кредит Банк» существует несколько методов поддержания корпоративной культуры, основными группами методов являются следующие:

— усиление существующей мотивации и борьба с тем, что работать просто надоело. Стремление сотрудников выполнять свою работу качественно и с удовольствием;

— повышение корпоративной культуры организации с помощью проведения праздников;

— поддержание инициативы сотрудников и ее поощрение;

— конфликт и его две важные позитивные стороны — высокая энергетика и стремление к изменениям позволяют организации лучше достигать своих целей.

— нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;

— тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом.

1. Мотивация сотрудников. Для того чтобы коллектив хорошо работал, руководство Банка старается правильно мотивировать сотрудников. Основным средством мотивации в АО «Хоум Кредит Банк» были и остаются материальные блага: размер заработной платы, социальный пакет, в который входит обязательное медицинское страхование всех сотрудников банка. Это позволяет сотрудников думать, что он ценен, любим и полезен организации.

Основным методом мотивации в организации, является моральное и материальное поощрение сотрудников.

Моральное поощрение работников Банка осуществляется с применением следующих видов поощрения:

— занесение работника / подразделения в Книгу почета Банка;

— присвоение звания «Заслуженный работник Банка»;

— награждение Почетной грамотой Председателя Правления Банка;

— награждение филиала Банка грамотой и переходящим вымпелом «Образцовый филиал»;

— награждение подразделения центрального аппарата Банка грамотой и переходящим вымпелом «Образцовое подразделение»;

— присвоение звания «Лучший работник Банка»;

— объявление благодарности.

Награждение работников происходит в торжественной обстановке корпоративного мероприятия банка (филиала). Информация и список работников победивших в номинациях направляется в подразделения и публикуется в статье корпоративной газеты, на внутреннем сайте банка. Все моральные поощрения работника отражаются в трудовой книжке, в характеристиках на работников, в представлениях на повышение в должности и установлении надбавок.

2. Проведение праздников. Праздники являются необходимым условием существования и специфическим выражения человека, обладающего в отличие от животных уникальной способностью — праздновать, то есть включать в свою жизнь радости других людей и опыт культуры предшествующих поколений. Ведь этот элемент культуры призван формировать и эстетически оформлять свободное время. И неслучайно всякий раз, когда какое-либо общество, класс или сословие сталкивались с проблемой досуга, они невольно обращались к нему за помощью.

Праздники всегда были и до сих пор остаются важным средством формирования и утверждения общности, способствует социализации человека.

Главное преимущество корпоративных праздников — прекрасная организация, предоставляющая участвующим в них работникам возможность свободного, беззаботного общения в кругу своих коллег. Таким образом, «корпоративные праздники являются одним из самых эффективных способов налаживания системы внутрифирменных коммуникаций».

Проанализировав систему корпоративной культуры банка и рассмотрев суть явления «корпоративный праздник», можно сделать определенные выводы:

Корпоративный праздник — является компонентом корпоративной культуры организации, поскольку отвечает определенным характеристикам, определяющим все компоненты корпоративной культуры. Корпоративный праздник является инструментом PR, проводником базовых ценностей, носителем элементов фирменного стиля, формой системы внутрикорпоративной коммуникации и коммуникации организации с внешней средой. Исходя из этого, можно утверждать, что корпоративный праздник является одним из составляющих компонентов ценностно-нормативной подгруппы организационной культуры компании, а точнее, входит в комплекс корпоративных традиций.

Внутренний корпоративный праздник — специальное мероприятие, инициированное и финансируемое АО «Хоум Кредит Банк», организованное для персонала (с возможным привлечением членов их семей), посвященное знаменательному событию в жизни компании, и являющееся средством поддержания корпоративной культуры.

Анализ проведения празднования 5-летия АО «Хоум Кредит Банк».

Далее по анализу проведения праздничного мероприятия АО «Хоум Кредит Банк» мы сможем увидеть влияние одного из методов поддержания корпоративной культуры, и его роль в выполнении стратегических задач организации.

1. Цели корпоративного праздника:

— создание необходимых условий для знакомства и неформального общения сотрудников;

— трансформация корпоративной культуры в сторону большей демократизации и внимания к сотрудникам;

— мотивация сотрудников на достижение лучших результатов;

— привлечение внимания внешней общественности к благотворительной деятельности банка.

Для достижения этих целей необходимо было решить ряд задач. Задачи корпоративного праздника — это те этапы, последовательно проходя которые, возможно прийти к достижению цели. То есть это — своего рода «ступени», ведущие к вершине результата:

— организовать выезд, работников филиалов, в Алматы (место расположения головного филиала банка) для совместного времяпрепровождения в приятной обстановке;

— наградить лучших по итогам года сотрудников выпускной квалификационной работы и памятными подарками;

— обучение сотрудников руководителями головного филиала банка по структурным подразделениям;

Корпоративный праздник и оценка его эффективности праздника складывается из анализа достижения или не достижения поставленной цели. То есть, планируя праздничное мероприятие, ставя перед ним цели и задачи, нужно заранее продумать и систему оценки эффективности задуманного праздника. Это, пожалуй, одна из наиболее сложных задача в организации корпоративных праздников [15, с. 25].

3. Управление конфликтом. Существует пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

— уклонение;

— сглаживание;

— принуждение;

— компромисс;

— решение проблемы.

Руководство банка использует самые эффективные способы разрешения конфликта в коллективе:

1. Сглаживание. Основным лозунгом укрепления корпоративного климата в коллективе является «Мы все — одна счастливая команда!». Поэтому руководство Банка старается скрыть проявление конфликта и недовольство, апеллируя к потребности в солидарности. Но данный метод улаживания конфликта имеет и отрицательную сторону — в итоге после сглаживания конфликта, наступает мир и гармония, но проблема остается. Поэтому для организации применим и другой способ разрешения конфликта.

2. Компромисс. Способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и разрешить конфликт быстро, удовлетворив обе его стороны.

3. Решение проблемы. Это наиболее эффективный метод разрешения конфликтной ситуации сложившейся в коллективе. Поскольку характеризуется признанием разницы во мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и четкая информация. По сути, следует даже поощрять и управлять конфликтом, используя стиль решения проблемы. Другие стили также могут эффективно применяться руководством на практике для ограничения или предотвращения конфликта, но руководство АО «Хоум Кредит Банк» считает, что они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всех точек зрения.

Анализ, проводимый сотрудниками Управления по работе с персоналом по поводу выявления причин конфликта и оптимальное разрешения разногласий, показал, что наиболее эффективный метод управления конфликтами является — разрешение проблем. Так как менеджеры и специалисты главных подразделений открыто могут обсуждать свои разногласия во взглядах и работать над выработкой решений. Что дает возможность усовершенствовать свою работу и деятельность всего подразделения направленную на эффективное и точное стремление к достижению поставленных целей.

4. Тренинг и обучение сотрудников.

Привлечь в компанию ярких и талантливых людей сегодня не так просто. Однако еще сложнее создать из них команду, способную работать максимально эффективно, образующую синергетический эффект. Если в силу каких-то обстоятельств руководству АО «Хоум Кредит Банк» не удается сплотить команду, то приходится обращаться за помощью к тем, кто может научить сотрудников командному взаимодействию. На сегодняшний день командообразование — острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий [25, с. 154].

На сегодняшний день успех АО «Хоум Кредит Банк», определяется тем, какая команда его реализует. Руководство банка подбирает свою команду, мотивируемые различными приоритетами, начиная от максимальной исполнительности и управляемости коллектива, где беспрекословное выполнение указаний является решающим стандартом, до максимальной свободы в творчестве и самореализации, ради развития предприятия.

Даже если услуги, предлагаемые банком, которые пользуются хорошим спросом, для того, чтобы они были конкурентоспособными завтра — необходимо развитие сотрудничества между поставщиком и потребителем. Этот аспект деятельности компании всецело зависит от изобретательности и творчества сотрудников компании [27, с. 241].

В осуществлении тренингового процесса для сотрудников банка, является не стандартное изложение тренингового материала, который традиционно включает лекционную часть, упражнения и процессы, моделирующие жизненные ситуации, через которые проходит Банк и его коллектив на протяжении своего развития. А также коллективное обсуждение пройденного материала, но и достижение поставленных целей банка, будь то финансовый или товарооборот, или выход банка на новый уровень развития. И в этом смысле процесс проведение тренингов, оказывается включённым в производственную или финансовую деятельность Банка, поскольку берут на себя задачу реализации, сотрудниками компании, намеченных руководством целей Банка.

Наиболее распространенным форматом являются активно-динамические тренинги, основанные на спортивной модели и проходящие в игровом формате. Такие тренинговые программы базируются на идее о том, что организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям, независимо от природы организации. На сегодняшний день многие тренинговые компании специализируются на игровых способах командообразования, предоставляя разнообразные формы проведения командного досуга.

Сотрудников в процессе игры учат взаимодействовать, как команду в рамках поиска коллективного решения какой-либо сложной задачи. Таким образом, группа сотрудников командой станет только тогда, когда эти люди будут успешно выполнять определенный вид деятельности. Отсюда следует вывод: группа сотрудников работает в команде только в отработанных ситуациях. «Поэтому при выборе тренинга руководство банка понимает, какие задачи способен решить отдых вперемешку с физической зарядкой, а какие нет» [25, с. 192].

По мнению руководства банка, классические обучающие лекции, или семинары по командообразованию, призваны обучить сотрудников теоретическим основам о различных ролях в команде и лидерстве. Это хорошая возможность получить знания и в безопасных «лабораторных» условиях попробовать себя в разных командных ролях. «В тренингах по командному взаимодействию, помимо практических заданий, много теоретических блоков о том, как должны строиться правила взаимодействия в команде. Если после „веревочного курса“ больше проявляется эффект эмоционального характера, то после тренинга по командному взаимодействию сотрудники приходят к пониманию, в чем суть этого процесса, какие правила и условия необходимо соблюдать для того, чтобы команда была эффективной» [25, с. 194].

Независимо от формата, командообразующие тренинги должны быть направлены на решение целого ряда заданий:

— формирование навыков успешного взаимодействия членов команды в различных ситуациях;

— повышение уровня личной ответственности за результат;

— переход из состояния конкуренции к сотрудничеству;

— повышение уровня доверия и заботы членов команды;

— переключение внимания участника с себя на команду;

— повышение командного духа и заряда позитивного настроения.

Каждый формат командообразующих тренингов имеет свои преимущества. Все форматы тренингов — это инструменты, которые могут быть очень эффективными для решения каких-либо точечных задач, связанных с командой. При этом сами по себе они не могут решить задачу формирования эффективной команды. Настоящее же формирование команды происходит в жизни, а не на тренинге — считает руководство АО «Хоум Кредит Банк».

Определить, насколько эффективным был тренинг чрезвычайно сложно, поскольку измерить взаимоотношения между людьми практически невозможно. Между тем существует ряд показателей, которые дают представление о том, как работает команда в компании. Например, о положительном эффекте тренинга свидетельствует повышение производительности труда и сокращение времени выполнения каждой операции. Не стоит забывать и о том, что командный дух — это дополнительный магнит, удерживающий сотрудников в Банке.

Закреплению эффекта от обучения способствует целый ряд моментов. Во-первых, сначала необходима ответственность со стороны самих участников тренинга, которые должны применять знания, полученные на тренинге. Во-вторых, важно отметить ответственность менеджмента компании, задача которого — поставить перед сотрудниками конкретные цели на обучение. Менеджмент также обязан инициировать использование полученных навыков, расставляя акценты подчиненным. В-третьих, ответственность за закрепление эффекта от тренинга несут и HR-специалисты. Выбирая компанию-провайдера, именно они должны проверить программу тренинга на соответствие специфике деятельности компании. В-четвертых, это ответственность провайдера, которая заключается в предоставлении качественных посттренинговых материалов, разработке домашнего задания, обеспечения информационной поддержки руководителей [25, с. 189].

После проведения тренинга, для оценки его эффективностируководство АО «Хоум Кредит Банк» использует метод включенного наблюдения. Для этого приглашается внешний эксперт, который наблюдает за процессом поведения участников тренинга в конкретной ситуации. Например, необходимо определить, как тот или иной менеджер-консультант ведет себя в ситуации с трудным, скандальным клиентом. Эксперт играет роль клиента и оценивает работу менеджер-консультант. Здесь нужно различать активное наблюдение, когда эксперт выступает в роли клиента, и пассивное, когда эксперт как клиент наблюдает за работой менеджер-консультант с другими клиентами. В большинстве случаев оценка методом включенного наблюдения не входит в стоимость тренинга, поскольку предполагает проведение отдельной аналитической работы. Будет ли проводиться такая оценка зависит от руководства АО «Хоум Кредит Банк», насколько оно понимает важность этого исследования, связанного с привлечением большого количества специалистов извне.

Повышение корпоративной культуры посредством проведения тренингов, этот способ является не достаточно эффективным для поддержания корпоративной культуры в достижении стратегических задач банка. Но как говорилась ранее у каждой организации своя стратегия выбора правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, и потребностями которые имеют существенное значение для ее сотрудников [25, с. 188].

Итак, в этой главе мы дали краткую характеристику АО «Хоум Кредит Банк». Рассмотрели основные виды деятельности, осуществляемые банком, миссии, организационную структуру и основные подразделения банка и его филиалов. Провели небольшой финансовый анализ банка, которые показал замечательные тенденции роста за последние 3 года.

Также провели анализ корпоративной культуры на предприятии, где выяснили, что основными группами поддержания корпоративной культуры является:

— усиление существующей мотивация и борьба с тем, что работать просто надоело. Стремление сотрудников выполнять свою работу качественно и с удовольствием;

— повышение корпоративной культуры организации с помощью проведения праздников;

— поддержание инициативы сотрудников и ее поощрение;

— конфликт и его две важные позитивные стороны — высокая энергетика и стремление к изменениям позволяют организации лучше достигать своих целей;

— нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;

— тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом.

3. Пути совершенствования корпоративной культуры в развитии АО «Хоум Кредит Банк»

3.1 Перспективы развития системы корпоративной культуры в организациях Казахстана

В экономической науке и практике сложилось к настоящему времени достаточно определенное представление о сущности понятия «эффективность» и о способах измерения его показателя. В общем представлении эффективность (с лат. — действенный, производительный, дающий результат) характеризует различные процессы, явления, системы. Под эффективностью разными экономистами и учеными понимаются: и результативность, и интенсивность функционирования системы, и степень достижения цели, и уровень организованности системы, и уровень результативности в сопоставлении с производственными затратами, и др. Это свидетельствует о многогранности понятия категории эффективности с одной стороны, и с другой, о сложности ее представления в показателях и измерителях.

В процессе оценки эффективности КК необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность» [15, с. 201].

Эффект является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в нашем случае корпорации. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественных характеристик.

«Эффективность», в отличие от «эффекта», учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат. Все это касается эффективности деятельности организации вообще. А какова в данном случае взаимосвязь деятельности организации с ее культурой, и, каким образом измерить и, соответственно, повысить эффективность КК? Здесь сразу необходимо отметить, что возможность измерить эффективность КК еще не означает возможность формирования культуры в направлении к эффективному идеалу. Вместе с тем, модель управления деятельностью позволяет руководителям перейти к эффективным методам изменений. В нашем случае процесс формирования культуры представляет собой проверку соответствия КК.

Что же понимать под соответствием КК? Обобщающий ответ на этот вопрос, на мой взгляд, дает Копылева О., который считает, что соответствие КК предполагает ситуацию, когда все члены организации знают, что нужно делать; обладают профессиональной подготовкой и способностями делать то, что необходимо; хотят делать то, что нужно для организации, чтобы выполнить поставленные цели [30, с. 154].

Одним из этапов формирования КК является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в корпорации:

— сотрудников друг с другом;

— сотрудников и руководителей;

— всего персонала к своей корпорации;

— персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т. д.

Качественную оценку состояния КК можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли:

— создать условия для высокоэффективного, творческого труда;

— создать условия для социально-психологического комфорта;

— обеспечить социальное партнерство персонала;

— обеспечить социальное партнерство с внешним миром.

Очевидно, что степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу КК корпорации. Сила КК — это характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей:

«Толщина» — количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о КК, конкретизация ее конкретных элементов.

«Разделяемость» — количество сотрудников, разделяемых принципы КК.

«Ясность приоритетов» — определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

Слабая культура присуща тем корпорациям, в которых данные показатели минимальны.

Оценку эффективности или силы культуры корпорации можно определить двумя методами:

Прямой оценкой на основе тестирования и опросов.

Косвенным методом, по элементной оценке, анализируя возможности (или влияние) каждого элемента системы на результаты.

Метод поэлементной качественной оценки КК более предпочтителен, так как его можно использовать при последовательном улучшении существующей культуры.

Точное измерение социально-психологических качественных параметров невозможно. Поэтому предлагается использовать для этого систему тестов (в соответствии с иерархической структурой) и вопросников, которые позволят на основе опроса оценить силу КК корпорации.

В своей дипломной работе я рассмотрю следующие методы изучения и измерения корпоративной культуры:

Метод системного анализа (включая морфологическое и функционально-параметрическое описание КК).

Статистические методы (нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод и т. д.).

Методы опроса: интервью, анкетирование, социометрический метод.

Корпорация как совокупность множества элементов представляет собой сложную систему, для изучения которой целесообразно использовать методологию системного анализа.

Теория систем допускает относительность, определенную условность в выделении систем. Корпорация может рассматриваться как экономическая система, как производственно-технологическая, как система взаимосвязанных трудовых операций и т. д.

Взаимодействие людей в трудовых и управленческих процессах осуществляется не только физически, но и духовно, эмоционально. Духовная сторона деятельности корпорации реализуется в отношениях к людям, к обществу, в характере и особенностях поведения людей, связанных корпоративными отношениями и т. д.

Поэтому возможно социально-духовные аспекты труда людей в корпорации рассматривают в виде сложной системы, системной модели, описывающей культуру корпорации.

Система культуры корпорации определенным образом воздействует на человека, являющегося одновременно объектом и субъектом ее функционирования. Использование системного подхода позволяет учесть взаимодействие множества элементов различного характера, обуславливающих КК, выделить те, которые оказывают на объект наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на них. Он позволяет построить целостную картину объекта и установить закономерности его функционирования и развития.

Построение системной модели КК корпорации обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию.

Входом в систему культуры корпорации (I) является импульс, побуждающий участников корпорации к действиям, к деловым взаимоотношениям ради достижения поставленных целей.

Состояние системы (Х) характеризуется элементами, определяющими духовную жизнь корпорации. Выход системы ® характеризуется результатами ее функционирования. Функционирование системы культуры корпорации (S) можно описать выражением:

R = f (X; I)

Ее эффективность же определяется тем, как она повлияла на достижение поставленной цели, то есть:

Э = R = f (X; I) max

Для обеспечения эффективности системы КК необходимо, чтобы из множества возможных состояний она находилась в таком, которое наилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей.

3.2 Проблемы и основные направления развития корпоративной культуры в АО «Хоум Кредит Банк»

Благодаря тому, что корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой, ее нельзя рассматривать как нечто данное абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

Поэтому очень важно работать над созданием мощной корпоративной культуры, благодаря которой организация должна стать подобно большой семье, где каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию и процветанию [27, с. 253].

Как показывает проведенный анализ корпоративной культуры АО «Хоум Кредит Банк» на предприятии существует несколько методов поддержаний корпоративной культуры и корпоративного духа в коллективе сотрудников:

— усиление существующей мотивации и борьба с тем, что работать просто надоело. Стремление сотрудников выполнять свою работу качественно и с удовольствием;

— повышение корпоративной культуры организации с помощью проведения праздников;

— поддержание инициативы сотрудников и ее поощрение;

— конфликт и его две важные позитивные стороны — высокая энергетика и стремление к изменениям позволяют организации лучше достигать своих целей.

— нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;

— тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом.

Конечно, нельзя говорить о полном отсутствии корпоративной культуры и корпоративных мероприятий в банке, но надо отметить, что и существующая корпоративная культура не является действенной на 100%. Поэтому необходимо выявить существующие проблемы в развитии корпоративной культуры на предприятии или провести небольшой SWOT-анализ.

Рассмотрим детально проблемы существующих методов поддержания корпоративной культуры на предприятии АО «Хоум Кредит Банк».

1. Слабо развита система мотивации, о чем свидетельствуют проведенные наблюдения в банке.

Одним из видов осуществления мотивации в банке является моральное и материальное поощрение. Но не всегда материальное поощрение в виде надбавки является наилучшим способом для мотивации сотрудников. Ведь для создания большой команды единомышленников своего дела, необходимо большее значение придавать внутреннему климату, межличностному взаимодействию, корпоративному духу сплоченности сотрудников.

Одним из видов морального поощрения сотрудников является:

— занесение работника / подразделения в Книгу почета Банка;

— присвоение звания «Заслуженный работник Банка»;

— награждение Почетной грамотой Председателя Правления Банка;

— награждение филиала Банка грамотой и переходящим вымпелом «Образцовый филиал»;

— награждение подразделения центрального аппарата Банка грамотой и переходящим вымпелом «Образцовое подразделение»;

— присвоение звания «Лучший работник Банка»;

— объявление благодарности.

Конечно, надо отметить четкое понимание руководством, о социальных потребностях каждого из сотрудников, потребность в признании коллегами и в уважении со стороны руководства. Но дальнейшего развития этот метод не получил, поскольку здесь надо отметить очень слабое продвижение персонала по карьерной лестнице, т.к. большую роль при назначении на должность начальников и зам. начальников играют родственные узы руководства банка. В данном случае работники банка не заинтересованы в достижении каких-либо намеченных целей или проявлении инициативы, поскольку дальнейшие оценки заслуг работников и вознаграждения в виде продвижения по карьерной лестнице вряд ли предстоит. Поэтому как такового ожидаемого результата, от стимулирования работников путем морального поощрения мы не наблюдаем.

2. Проведение корпоративных праздников в АО «Хоум Кредит Банк» является одним из методов поддержание корпоративной культуры. Внутренний корпоративный праздник — специальное мероприятие, инициированное и финансируемое АО «Хоум Кредит Банк», организованное для персонала (с возможным привлечением членов их семей), посвященное знаменательному событию в жизни компании, и являющееся средством поддержания корпоративной культуры.

Проблема, характеризующая недостаточно хорошо разработанную программу реализации корпоративной культуры в банке — плохая действенность существующих методов поддержания корпоративной культуры с помощью проведения праздников. Поскольку многие мероприятия проводимые банком осуществляются в виде организации торжественного вечера в ресторане. Как известно ресторан — официальное место, где какое-либо неформальное общение между сотрудниками и руководством банка не может быть реализовано. И поэтому следует отметить скованность сотрудников в общении, тем самым не происходит благоприятного климата для налаживания существующих контактов с коллегами.

3. Поддержание инициативы сотрудников и ее поощрение. Поскольку наибольший вклад в поддержании и развитии корпоративной культуры вносят наиболее харизматические личности, то метод поддержания инициативы сотрудников является неотъемлемой частью для совершенствования корпоративной культуры. Естественно если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры будет оказывать именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего идейного создателя, т. е. на руководящее звено банка. И в этом случае инициатива ни в коем случае не должна быть наказуемой, а наоборот [28, с. 97].

4. Жесткая иерархическая структура управления в АО «Хоум Кредит Банк». Уже давно не секрет, что в большинстве мировых компаний жесткий бюрократический стиль руководства не приветствуется. Поскольку понятие «люди-машины» перестало существовать как таковое. В настоящее время, когда в любой отрасли технологические новинки, сырьё и любые другие инструменты ведения бизнеса и достижения оптимального результата доступны всем, у организаций остаётся крайне мало способов, достигать лучшего результата, чем у конкурентов. И, пожалуй, основным ресурсом, при помощи которого банк может стать лидером на рынке — это люди. И поэтому надо подчеркнуть, что очень большую роль в создании команды единомышленников является создание эффективной корпоративной культуры [29, с. 163].

5. Отсутствие начальной поддержки молодым специалистам. Каждый сотрудник должен чувствовать себя частью коллектива, частью самой организации, он должен верить в то, что он равноправный член одной большой семьи. В АО «Хоум Кредит Банк» этой проблеме почти не уделяют должного внимания, поэтому у новоявленных сотрудников с самого начала своей рабочей деятельности, складывается впечатление отчужденности.

Сделав краткую оценку по результатам анализа корпоративной культуры на предприятии АО «Хоум Кредит Банк» можно сказать, что проведение корпоративных программ и методы поддержания корпоративной культуры на предприятии не дают должного результата, поскольку методы поддержания корпоративной культуры нуждаются в хорошем дополнении и доработке.

В исследовании управления сегодня большую роль играют экспертные методы оценок. Одним из разновидностей таких методов является оригинальный метод SWOT-анализа. Но получил такое название по первым буквам слов, которые на русский язык переводятся как Сильные и Слабые стороны, Возможности и угрозы (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) [3, с. 241].

В настоящее время он достаточно широко применяется в различных сферах экономики и управления. Его универсальность позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т. д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию.

Правильно используя сильные и слабые стороны предприятия, адекватно реагируя на угрозы рынка и предоставляемые возможности, эффективно разработанная стратегия улучшений корпоративной культуры и социального климата в коллективе, может создать конкурентное преимущество, приносящее банку прибыль, выше среднеотраслевой. Поэтому понимание среды, в которой конкурирует корпорация, очень важно при формировании любой стратегической программы [30, с. 14].

Для определения конкретных целей и путей совершенствования корпоративной культуры банка, проведем SWOT-анализ — один из самых распространенных видов анализа, позволяющий выявить и структурировать сильные и слабые стороны в развитии корпоративной культуры банка, а также потенциальные возможности и угрозы.

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз корпоративной культуры АО «Хоум Кредит Банк» представлен в Таблице 3.

Таблица 3 — SWOT-анализ корпоративной культуры в АО «Хоум Кредит Банк»

Из приведенной выше таблице, показано, что к сильным сторонам существующей корпоративной культуры относятся:

— Наличие социальной поддержки работников. Каждый работник банка желает ощущать защиту и поддержку со стороны предприятия. Осознавая, что любой сотрудник банка дорог, как для руководства, так и для всей организации в целом, очень сильно поднимет корпоративный дух в коллективе. Поэтому АО «Хоум Кредит Банк» уделяет должное внимание социальной поддержке своего персонала, таким образом, в банке существует ряд социальных программ:

­ Добровольное медицинское страхование — страхование в лучших страховых компаний Казахстана обширный спектр медицинских услуг для работников и членов семьи;

­ Страхование жизни и нетрудоспособности сотрудника — 24 часа, 365 дней в году;

­ Дополнительное страхование здоровья и жизни сотрудника во время деловых поездок [30, с. 16].

­ Эффективное управление конфликтами на предприятии. Как уже известно, корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. И здесь немаловажным является поддержание благоприятного климата, создание хороших взаимоотношений между коллегами. Для выявления и предвидения причин возникновения конфликта, сотрудники Управления по работе с персоналом проводят анализ для оптимального разрешения разногласий, который показал, что наиболее эффективный метод управления конфликтами является — разрешение проблем.

Поскольку характеризуется признанием разницы во мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и четкая информация. По сути, следует поощрять и управлять конфликтом, используя стиль решения проблемы. Другие стили также могут эффективно применяться руководством на практике для ограничения или предотвращения конфликта, но руководство АО «ХоумКредит Банк» считает, что они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всех точек зрения.

— Проведение тренингов для сотрудников. Повышение корпоративной культуры посредством проведения тренингов, это один из действенных способов поддержания корпоративной культуры банка, т.к. формирует командный дух и сплоченность коллектива.

Каждый формат командообразующих тренингов имеет свои преимущества. Все форматы тренингов — это инструменты, которые являются эффективными для решения каких-либо точечных задач, связанных с командой. При этом сами по себе они не могут решить задачу формирования эффективной команды. Определить, насколько эффективным был тренинг чрезвычайно сложно, поскольку измерить взаимоотношения между людьми практически невозможно [25, с. 176].

Между тем существует ряд показателей, которые дают представление о том, как работает команда в компании. Например, о положительном эффекте тренинга свидетельствует повышение производительности труда и сокращение времени выполнения каждой операции. Не стоит забывать и о том, что командный дух — это дополнительный магнит, удерживающий сотрудников в Банке.

— Наличие опытных консультантов и высокая классификация работников банка, так же являются сильной стороной корпоративной культуры. Ведь персонал и человеческий потенциал каждого сотрудника — мощный инструмент для развития и совершенствования внутреннего климата организации. Здесь же надо отметить хорошую работу Управления по работе с персоналом при наборе и отборе кандидатов на должность.

К слабым сторонам корпоративной культуры банка относятся:

— Низкий уровень мотивации персонала;

— Высокая текучесть кадров;

— Отсутствие оценки результатов труда сотрудников;

— Ограничение межличностного пространства сотрудников;

— Низкий уровень проведения корпоративных мероприятий;

— Отсутствие поддержки молодых специалистов.

Слабые стороны являются проблемами формирования существующей корпоративной культуры на предприятии, для их устранения необходимо разработать пути улучшения и совершенствования.

В ходе проведения SWOT-анализа были выявлены возможности развития корпоративной культуры, к ним относятся:

— Усиление существующей системы мотивации персонала;

— Улучшение проведения корпоративных мероприятий;

— Создание программы поддержки молодым специалистам;

— Создание оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи;

— Развитие межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями;

— Снижение текучести кадров.

В данном же примере при описании «возможностей», открывающихся перед АО «Хоум Кредит Банк», перечисляются уже готовые конкретные действия, которые руководство банка может осуществить. С точки зрения значения слова «возможность», кажется, что все вроде бы правильно, однако это приводит к тому, что, когда пытаешься привести в соответствие сильные и слабые стороны банка с представленными им «возможностями».

«Возможности» помогают разработать программу для дальнейшего совершенствования корпоративной культуры на предприятии АО «Хоум Кредит Банк».

Угрозы в данном случае — это тенденции или события во внешней среде, которые мало зависят от АО «Хоум Кредит Банк», но в отсутствие ответной реакции руководства банка обуславливают значительное снижение экономических показателей.

Наиболее значительной угрозой для АО «Хоум Кредит Банк» является миграция трудового персонала в другие компании и перехват работников конкурентами, поэтому очень важно четко и быстро реагировать на внешние угрозы. Создавать все условия для благоприятной деятельности сотрудников банка.

Также угрозой является и отсутствие достойных претендентов на должности менеджеров и экономическая ситуация в стране, изменение которой может сильно повлиять на внутреннюю ситуацию в организации.

Слабая заинтересованность персонала в результатах труда, тоже является одним из факторов угрозы компании. Равнодушие руководства на угрозы такого рода, влечет за собой большие последствия и высокую текучесть кадров.

Проведя небольшую оценку существующей корпоративной культуры в банке и выявив основные проблемы успешной ее реализации, видно, что методы не являются действенными и необходимо разработка и усовершенствование программ развития корпоративной культуры.

В АО «Хоум Кредит Банк» существуют, как сильные стороны, так и свои слабости. Поэтому необходимо тщательно, и с полной серьезностью подойти к решению имеющихся проблем, устранить минусы в уже существующей корпоративной культуре.

Ведь корпоративная культура это мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения банка и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение [3, с. 248].

Коллектив должен быть сплоченным и дышащим общим духом, способен на подвиги в труде, он не отвлекается на постройку взаимоотношений между коллегами — он работает, как единый механизм [15, с. 98].

АО «Хоум Кредит Банк» является коммерческим предприятием, руководство банка и сотрудники Управления по работе с персоналом должно быть заинтересовано в эффективном стимулировании сотрудников, но не всегда его можно достичь лишь при помощи материальных поощрений. А так как экономический успех банка напрямую зависит от добросовестного качественного выполнения сотрудниками всех уровней своих обязанностей, возникает необходимость изобретения дополнительных механизмов эмоциональной вовлечённости. Именно эту задачу призвана решить корпоративная культура.

В ходе проведения оценки существующей корпоративной культуры АО «Хоум Кредит Банк», были выявлены «слабости» и «возможности» развития и улучшения внутренней корпоративной культуры банка. Они помогут построить модель новой корпоративной культуры, которая улучшит и наладит климат в коллективе, даст почувствовать каждому работнику его значимость именно в этой компании.

В данной работе мы предлагаем собственную программу развития банка, путем совершенствования и доработки существующих методов поддержания корпоративной культуры АО «Хоум Кредит Банк».

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал. Этот потенциал деятельности банка во многом должен обеспечиваться благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами именно этого банка; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности банка. Это обуславливает не только различие между другими организациями, но должен и определять успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации должен существовать диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

По результатам SWOT-анализа возможностями улучшения корпоративной культуры являются:

— Усиление существующей системы мотивации персонала;

— Улучшение проведения корпоративных мероприятий;

— Создание программы поддержки молодым специалистам;

— Создание оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи;

— Развитие межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями;

— Снижение текучести кадров.

Рассмотрев каждую проблему индивидуально, можно предложить новые методы реорганизации корпоративной культуры, которая превратит ее в мощную команду единомышленников, профессионалов своего дела работающих во благо общей миссии банка для достижения поставленных целей[34].

Программа для усиления существующей мотивации персонала.

1. Материальное поощрение сотрудников не всегда является действенным методом системы мотивации, поэтому моральное поощрение играет значительную роль для заинтересованности персонала в результатах труда. Для совершенствования системы мотивации в АО «Хоум Кредит Банк» необходимо наладить систему отбора персонала на должности начальников и зам. начальников, а также главных и ведущих специалистов. Создать единую систему отбора кандидатов, путем профессионального и психологического тестирования и по результатам тестов на равных правах для всех претендентов отбирать персонал на руководящие должности. А также учитывать опыт и навыки, заслуги и награды, приобретенные сотрудниками банка, которые помогут им в продвижении по карьерной лестнице.

Благодаря улучшению системы отбора персонала у сотрудников банка появится стимул для достижения заслуг в своей работе, где главным мотиватором выступит продвижение по службе. А это означает, признание и уважение со стороны коллег и руководства, которое поднимет работника в глазах других сотрудников и подвигнет остальных сотрудников добиваться подобных успехов. В этом случае успех имеет как обычный работник, так и руководство банка, поскольку это поднимет работоспособность, новаторство идей, осознание сотрудником того, что эта организация создана именно для него. Где он может реализоваться как личность, использовать своей потенциал и тем самым внутреннее удовлетворение от работы именно в АО «Хоум Кредит Банк».

2. Программа оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи сотрудников. Каждый труд должен быть оценен по достоинству. И любой успех обязательно сопровождается премированием или поощрением. К примеру, в подразделениях, где ведется непосредственная работа с клиентами, возможно премирование сотрудников, за большее количество привлеченных клиентов, к примеру, за месяц. А стимулом для менеджеров должен быть какой-то определенный процент или надбавка к ежемесячной зарплате. Здесь уже результат будет зависеть от каждого сотрудника, а банк получает выгоду, в виде привлеченных клиентов, тем самым это скажется и на получении конечной прибыли. Но в то же время, не будем забывать, что в данной программе и немаловажную роль играет служба маркетинга, которая своевременно должна известить население о банковских продуктах предоставляемых АО «Хоум Кредит Банк».

3. Программа повышения мотивации и снижения текучести кадров путем улучшения социального обеспечения. Помимо обязательного медицинского страхования всех работников, для отличившихся сотрудников можно обеспечить абонементы в тренажерный зал, бассейн, поездка в профилактический санаторий. Так же есть возможность организации выездных мероприятий для детей сотрудников, что положительно скажется на семейных отношениях персонала и, следовательно, на самих сотрудниках.

Вот, пожалуй, самые основные программы мотивации, которые помогут руководству банка создать и усовершенствовать существующую систему оценки и мотивации персонала.

Программа улучшения проведения корпоративных мероприятий в АО «Хоум Кредит Банк». Организация досуговых мероприятий очень важна для формирования корпоративного духа и сплоченной рабочей команды, ведь только сплоченный коллектив может привести детище своего руководителя к вершинам успеха.

Коллектив сплоченный и дышащий общим духом способен на подвиги в труде, он не отвлекается на постройку взаимоотношений между коллегами — он работает, как единый механизм. Поэтому необходимо добиться обеспечения такого корпоративного духа всех сотрудников организации.

Начинается корпоративный дух и сплоченная рабочая команда с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным. Для реализации этой программы необходимо создать неформальную обстановку, в которой всем сотрудникам банка будет приятно провести время.

Для этого необходимо регулярно организовывать выездные поездки в дружеской обстановке, к примеру: поездки за город, на пикники и на природу, позволят сгладить профессиональный барьер между рядовыми сотрудниками и руководящим составом банка. Это даст возможность узнать друг друга поближе, наладить контакт с коллегами, и более того, создать атмосферу дружелюбия. При таких встречах можно организовывать и командные игры, которые помогут всем почувствовать себя нужным звеном в своей команде, научат работать и достигать успехов сплоченно. Все это является большим плюсом проведения подобных мероприятий, и конечно же вдохновленные сотрудники смогут ощутить себя как в родной семье, где их любят и ценят.

Поэтому к вопросу проведения корпоративных мероприятий нужно подходить продуманно и ответственно, поскольку это один из действенных методов слияния всех работников банка в одно целое. Что существенно поднимает корпоративный дух сотрудников и улучшает их совместную работу в коллективе, на благо достижения общих целей организации.

Программа поддержки молодых специалистов. Развивая корпоративную культуру, банк должен поддерживать не только инициативу своих сотрудников при реализации краткосрочных и долгосрочных проектов, направленных на укрепление корпоративного духа и создание инновационного подхода в развитии, но и стремление сотрудников к обучению более «молодых» специалистов и передаче им знаний и опыта.

В целях объединения молодых специалистов руководство банка может создать небольшое подразделение, состоящее из «стареньких» опытных сотрудников, которые помогут создать благоприятные условия адаптации, профессионального и личностного развития, а также организации досуга работников банка. Поскольку в любом обществе важна взаимовыручка, помогающая новеньким сотрудникам понять свою значимость и постепенно проходить процесс адаптации в новой организации.

Подразделение по поддержке молодых специалистов поможет подготовить и содействовать в реализации предложений по различным аспектам профессиональной деятельности молодых специалистов банка, в том числе по совершенствованию мотивации, улучшению условий труда, кадровой политике руководства банка в отношении молодых специалистов банка. Поскольку очень важно проявлять организационную поддержку и помогать в реализации творческих инициатив новых сотрудников.

Так как новенькие специалисты, пришедшие в новую организацию, будут чувствовать себя скованно, как в общении, так и в действиях, для первоначальной поддержки задействовать их в участии в организации культурно-массовых мероприятий банка, в том числе в проведении спортивных мероприятий, организации досуга и отдыха молодых специалистов АО «Хоум Кредит Банк».

Организация и проведение конференций, круглых столов и брифингов молодых специалистов банка — поможет быстро адаптироваться и войти в курс дела, а также ознакомиться с культурой фирмы, которая предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. Ведь каждая компания имеет свои особенности, свои какие-то ритуалы, формы проявления почтительности, манеры поведения в обществе, философию.

Ведь полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не толькоосознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведенияв организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальнымиценностями сотрудника, занимая прочное местов мотивационной структуре его поведения.

Реализация такой поддержки специалистов поможет в налаживании отношений между коллегами. Но не стоит забывать, о том, что для того чтобы адаптировать уже существующие, проверенные на практике корпоративные ценности — работник должен быть гибким, трудоспособным, коммуникабельным, и, разумеется, должен знать и понимать все нюансы и тонкости формирования корпоративных культур в АО «Хоум Кредит Банк».

Программа поддержания инициативы сотрудников. Поскольку наибольший вклад в поддержании и развитии корпоративной культуры вносят наиболее харизматические личности, то метод поддержания инициативы сотрудников является неотъемлемой частью для совершенствования корпоративной культуры. И в этом случае инициатива ни в коем случае не должна быть наказуемой, а наоборот.

Поэтому руководству банка следует относиться лояльней к своим подчиненным, уметь выслушивать мнения других сотрудников, брать инициативу на заметку. В этом могут помочь обучающие тренинги для руководящего состава, а также агитация антибюрократического управления в организации. Поскольку компания, которая основывается на улучшении межличностных взаимоотношений, поднятии корпоративного духа сотрудников, разработке корпоративных ценностей. То есть, организация, основанная на людях, где все сотрудники не просто коллеги, а члены большой и дружной семьи — строго иерархическая структура управления не имеет место быть.

Такая программа поддержания инициативы сотрудников поможет создать мощную команду единомышленников дышащих одним воздухом, и так же укрепить существующую корпоративную культуру, основной целью которой является — помогать сотрудникам более продуктивно исполнять свои обязанности в организации и получать от этого большее удовлетворение.

Программа развития межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями. Разработка этой программы позволит нам наладить взаимоотношения не только внутри организации, но и за ее пределами.

Для реализации этой программы, возможна организация благотворительного фонда АО «Хоум Кредит Банк» с участием всех сотрудников. Данные встречи должны проводиться на территории благотворительных учреждений, для оказания материальной и моральной поддержки детям сиротам, пенсионерам, инвалидам. Безусловно, поддержка общественных организаций и оказание благотворительной помощи нуждающимся не только улучшит отношения, но и придаст значимость каждого сотрудника банка для других, а также поднимет авторитет банка.

Программа снижения текучести кадров. Реализация предыдущих программ само собой заметно снизить текучесть кадров. Ведь организация, в которой сотрудник чувствует себя нужным, в которой он социально защищен, где учитывают его мнение и выслушивают предложения, где любая инициатива приветствуется, а успехи поощряются, где человек может работать с удовольствием и где компания — это одна большая сила, способная достигать успехов благодаря совместной и налаженной работе. Все это следствие хорошей корпоративной культуры, которая в свою очередь на сегодняшний день является главной силой преуспевающей организации.

Таким образом, подведем итоги, в АО «Хоум Кредит Банк» существует корпоративная культура, которая не является действенной на все 100%. Поэтому необходимо было разработать новые пути совершенствования и улучшения корпоративной культуры в банке. При разработке данной программы был проведен опрос среди специалистов и менеджеров банка (280 человек), которые выражали свое отношение к предложенным новым методам улучшения корпоративной культуры. Результаты опроса представлены в Таблице 4.

По итогам опроса было выявлено, насколько эффективными будут новые пути улучшения корпоративной культуры в банке. Одобрение и поддержку со стороны сотрудников получили более совершенные программы развития организации.

Таблица 4 — Результаты опроса специалистов и менеджеров АО «Хоум Кредит Банк»

Результат, который мы получим от проведения программ способных усилить корпоративную культуру банка, заключается в следующем:

— слаженность, взаимодействие (командный дух);

— удовлетворение работой и гордость за полученные результаты;

— преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

— высокая требовательность к качеству своего труда;

— готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу — это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям развития корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

В данном случае эффективная корпоративная культура будет являться самым действенным способом, для того чтобы разгрузить руководство. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования банка, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников банка и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно провести работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководству часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т. д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.

Вследствие этого руководство банка, должно понимать, что отрицать значение корпоративной культуры нельзя. Опыт больших международных компаний, которые постоянно работают с собственной внутренней философией, доказывает, что при мудром и дальновидном использовании рычагов корпоративной культуры можно достичь больших успехов в деятельности организации.

В этой главе мы выявили основные недостатки существующей корпоративной культуры АО «Хоум Кредит Банк», к ним мы отнесли:

1. Слабо развита система мотивации, о чем свидетельствуют проведенные наблюдения в банке.

2. Проведение корпоративных мероприятий в банке проводится на низком уровне, и не дают действенного результата.

3. Отсутствие поддержки инициативы сотрудников и ее поощрение со стороны руководства.

4. Жесткая иерархическая структура управления в АО «Хоум Кредит Банк».

5. Отсутствие начальной поддержки молодым специалистам.

И провели SWOT-анализ, для представления полной картины общих сильных и слабых сторон корпоративной культуры банка, а также возможностей и угроз.

В результате проведения комплекса мероприятий были выявлены пути совершенствования существующей корпоративной культуры в АО «Хоум Кредит Банк». Где мы определили основные программы для ее улучшения и развития:

Программа для усиления существующей мотивации персонала;

1. Программа оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи сотрудников;

2. Программа повышения мотивации и снижения текучести кадров путем улучшения социального обеспечения.

Программа улучшения проведения корпоративных мероприятий в АО «Хоум Кредит Банк»;

Программа поддержки молодых специалистов;

Программа поддержания инициативы сотрудников;

Программа развития межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями;

Программа снижения текучести кадров.

Результат, который мы получим от проведения программ способных усилить корпоративную культуру банка, заключается в следующем:

— слаженность, взаимодействие (командный дух);

— удовлетворение работой и гордость за полученные результаты;

— преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

— высокая требовательность к качеству своего труда;

— готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.

Заключение

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в настоящее время, когда в любой отрасли технологические новинки, сырьё и любые другие инструменты ведения бизнеса и достижения оптимального результата доступны всем, у организаций остаётся крайне мало способов, достигать лучшего результата, чем у конкурентов. И, пожалуй, основным ресурсом, при помощи которого организация может стать лидером на рынке — это люди. Клиенты, сотрудники и руководители компаний — это те три кита, на которые всё больше и больше опирается современный бизнес. Мы еще раз убедились, что корпоративная культура диктует стиль взаимодействия между сотрудниками и руководителями разных звеньев, стиль взаимодействия компании с окружающей социокультурной средой.

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Известно, что корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Неоднократно подчеркивалась значимость корпоративной культуры на предприятии в данной работе. Поскольку корпоративная культура организации является одним из элементов управления, который в совокупности с другими, способствует достижению основной цели организации и решает определённые задачи. Как правило, основной конечной целью коммерческих организаций является получение экономической прибыли. И мы убедились, что для достижения этой цели корпоративная культура может решить такие задачи, как повышение эффективности труда сотрудников, их эмоциональная вовлечённость и личная заинтересованность в профессиональном росте.

Следовательно, эффективная корпоративная культура — самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм транслирования этих корпоративных ценностей другим сотрудникам.

Корпоративная культура организации представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

В ходе работы над дипломной работой удалось достичь поставленных во введении задач и основной цели работы — были изучены теоретические основы анализа корпоративной культуры, раскрыты и описаны эффективные методы формирования и поддержания корпоративной культуры, выявлена взаимозависимость с другими элементами системы управления организацией, обоснованны предложенные пути совершенствования корпоративной культуры на предприятии.

В связи с этим был проведен анализ корпоративной культуры в АО «Хоум Кредит Банк», который показал наличие проблем в развитии и формировании существующей корпоративной культуры предприятия. Поэтому для создания крупнейшей эффективно — развивающейся корпорации нами были предложены пути совершенствования корпоративной культуры в данной организации. Где мы определили основные программы для ее улучшения и развития:

— Программа для усиления существующей мотивации персонала;

— Программа оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи сотрудников;

— Программа повышения мотивации и снижения текучести кадров путем улучшения социального обеспечения.

— Программа улучшения проведения корпоративных мероприятий в АО «Хоум Кредит Банк»;

— Программа поддержки молодых специалистов;

— Программа поддержания инициативы сотрудников;

— Программа развития межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями;

Программа снижения текучести кадров.

Результат, который мы получим от проведения программ способных усилить корпоративную культуру банка, заключается в следующем:

— слаженность, взаимодействие (командный дух);

— удовлетворение работой и гордость за полученные результаты;

— преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

— высокая требовательность к качеству своего труда;

— готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.

В заключении надо отметить, что сплоченность коллектива и слаженность командной работы — дает нам преимущества среди конкурирующих предприятий, так как очень важно подчеркнуть значимость корпоративной культуры в любой организации. Как отмечает Президент РК Н. А. Назарбаев — «Есть единственная сила, которая победит все трудности, это — наше единство» — поскольку единый и слаженный механизм будет эффективно работать на своего создателя.

На основе изученного материала можно сделать следующие выводы.

Несмотря на то, что в казахстанских компаниях пока сохраняется много негативных тенденций, обусловленных историческими особенностями развития корпоративной культуры, отмечается положительный тренд осознания значимости и необходимости сильной и стабильной корпоративной культуры. На основе анализа современного рынка казахстанских компаний, проведенного на примере конкретного предприятия, можно сделать вывод о большом лидерском потенциале отечественных компаний. Отечественным бизнесменам необходимо децентрализовать свои компании, делегировать полномочия лидерам на всех уровнях организации и акцентировать внимание на выстраивании системы развития и лидерского потенциала.

Надо отметить большой потенциал, присутствующий у работников развивающихся организаций. Главным образом он проявляется в заинтересованности в инновациях и изменениях, стремлении достичь поставленной цели любыми способами, готовности к восприятию новых знаний и умений, больших амбициях казахстанских управленцев и огромном желании достичь личного и профессионального успеха.

1 Основы менеджмента: Учебник/ М. Мескон, М. Альберти, Ф. Хедоури, Под ред. М. Мескона. — М.: Дело, 2000. — 438 с.

2 Корпоративный менеджмент: Справочник для профессионалов/ ИБарри Фегану — М.: Высшая школа, 2003. — С. 359−365.

3 О понятии «корпоративная культура»: Учебное пособие/ Абрамова С. Г., Костенчук И. А., Под ред. С. Г. Абрамова. — М.: Логос, 1999. — С. 231−251.

4 Журнал «Корпоративная культура»: Электронный источник — режим доступа: http://www.c-culture.ru

5 Организационная культура и лидерство: Учебное пособие/ Под ред. Э. Шейн. — М.: Инфра-М, 2001. — С. 172−181.

6 Корпоративная стратегия: Сборник: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 2005. — С. 202−213.

7 Корпоративное управление: Учебник/ Под ред. О. А. Янковской. — Алматы: Экономика, 2008. — С. 149−174.

8 Повышение эффективности деятельности кадров управления по законам рыночной экономики, бизнеса и предпринимательства: Учебное пособие/ А. Ш. Нурсеитов. — Алматы: КазГау. — 1994. — С. 14−15.

9 Корпоративная культура: теория и практика: Учебное пособие/ Под ред. В. А. Спивака. — С-П.: Питер, 2001. — С. 315−323

10 Корпоративная стратегия. Теория и практика: Руководство для профессионалов/ Д. Джонсон, К. Шоулз, Р. Уиттингтон, Под ред. Д. Джонсона. — М.: Вильямс, 2007. — С. 254−276.

11 Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебник/ Под ред. Т. Н. Персикова. — М.: Логос, 2007. — С. 186−195.

12 Корпоративная культура: Учебное пособие/ Под ред. И. Н. Кузнецова. — М.: Книжный дом, 2005. — С. 299−311.

13 Культура организации: Электронный источник — режим доступа: http://panorama.irk.ru

14 Аскарбеков Е. Корпоративная культура в Казахстане // «NationalBusiness». — 2007. — № 10. — С. 66−70.

15 Корпоративный дух организации: Электронный источник — режим доступа: http://www.standardandpoors.ru

16 Жайлибаева А. Мотивация труда молодых специалистов как основа конкурентоспособности страны // Саясат. — 2007. — № 2. — 12 с.

17 Корпоративное управление: Учебник/ Под ред. В. Г. Антонова. — М.: Форум-Инфра-М, 2006. — С. 190−203.

18 Душа организации: Как создать успешную корпоративную культуру: Справочник для профессионалов/ Под ред. Р. Гэлэгера. — М.: Добрая книга, 2006. — С. 511

19 Корпоративная культура в практике бизнеса: Электронный источник — режим доступа: http://e-xecetive.ru/publication/saspects/

20 Копоративный менеджмент: Учебное пособие/ С. А. Орехов, В. А. Селезнев, Н. В. Тихомирова и др., Под ред. С. А. Орехова. — М.: Дашков и Ко, 2008. — С. 218−289.

21 Совершенствование системы нормирования оценки труда управленческого персонала на железнодорожном транспорте: Автореферат/ А. М. Лепесбаев. — Алматы: 2009. — С. 6−16.

22 Нургалиева Ж. Мотивация трудовой деятельности персонала // Банки Казахстана. — 2006. — № 3. — С. 36−39.

23 Мотивация персонала: искусство удержать // Рынок страхования. — 2008. — № 5. — С. 31−32.

24 Красильников С. Мотивация в системе внутрихолдингового управления // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 8. — С. 69−73.

25 Деловые игры по управлению персоналом: Учебное пособие/ И. И. Куква. — Алматы: Экономика, 2006. — С. 154−198.

26 Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие/ И. В. Мишурова, П. В. Кутелев и др., Под ред. И. В. Мишуровой. — М.: ИКЦ МарТ, 2003. — С. 205−244.

27 Ким Л. Л. Мотивация персонала в казахстанских организациях // Справочник кадровика Казахстан. — 2008. — № 1. — 97 с.

28 Этика деловых отношений: Учебник/ Кибанов А. Я., Захаров Д. К., Коновалова В. Г., Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2002. — 163 с.

29 Копылова О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Новости КазЭУ. — 2007. — № 1. — С. 14−19.

30 Корпоративная идеология, как инструмент мотивации: Электронный источник — режим доступа: http://www.psyfactor.org

31 Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений/ Под ред. Г. А. Архангельского. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — С. 112−123.

32 Социальный менеджмент: Учеб. пособие / С. Д. Ильенкова, Н. Д. Ильенкова, В. И. Кузнецов и др. — М.: Компания Спутник+, 2001. С. 315

33 Социальный менеджмент: Учеб. пособие / Ю. А. Афонин, Н. С. Данакин, А. О. Доронин и др. — М.: Высш. шк., 2001. С. 245

34 Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: Учеб. для вузов: Пер. с 9-го англ. изд. / А. А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. — М.: ИНФРА-М, 2001. С. 48−73

35 Щербина В. В. Особенности менеджмента как направления управленческой деятельности / В. В. Щербина // Социол. исслед. — 2001. С. 112−123

36 Травин В. В Дятлов В. А. Менеджмент персонала предрпиятии. М: Дело, 2000 г. С. 104−123

37 Потрубач Н. Н., Социально-экономические проблемы совершенствования системы управления предприятием в условиях экономической реформы, М 2006. С. 201

38 Евсеенко А., Некрасовский К. О японских «сюданах» // Российский экономический журнал. 1995. — № 12.

39 Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2005. С. 28

40 Журавлев В. П., Куликова М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. — М.: Изд-во Рос. экон. акад.; Екатеринбург. Деловая книга, 2008. С. 102

41 Ильин Н. И., Лукманова И. Г. и др. Управление проектами. — Сиб.: «Два-три», 2001. С. 48

42 Послание Президента РК Н. А. Назарбаева народу Казахстана: Стратегия «Казахстан-2050» Новый политический курс состоявшегося государства, Астана, 21.12.2012