Характеристика предприятия и дерево целей развития предприятия на примере салона красоты «Орхидея»

Министерство образования и науки РФ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Владимирский государственный университет им. А.Г. и Н. Г. Столетовых Кафедра «Финансы и экономика туризма»

Контрольная работа По дисциплине: «Финансовая политика»

На тему: «Характеристика предприятия и дерево целей развития предприятия на примере салона красоты «Орхидея»

Выполнила: ст. гр. — ЗФК-110

Широкова Д.А.

Преподаватель: Моргунова Р.В.

Владимир 2016

Содержание Введение

1. Характеристика предприятия.

2. Дерево целей развития предприятия.

Заключение

Введение Цель контрольной работы — разработка цели организации и формирование стратегии достижения этой цели. Для этого проводится исследование организации, анализ внешней и внутренней среды, определение сильных и слабых сторон.

Объектом исследования в данной работе выступает ИП Мурзина Е. В. салон красоты «Орхидея» — реально существующее предприятие, поэтому оно не может существовать и развиваться без трудностей и проблем.

Краткие задачи данной контрольной работы:

1.Оценка текущего состояния самой организации и внешней среды.

2.Определение общей цели организации, а также цели всех элементов организации.

3. Разработка нескольких вариантов возможных стратегий для достижения поставленной цели.

4. Выбор приемлемой стратегии на основе сравнения всех стратегий по качественным и количественным критериям.

цель стратегический управление внешний

1. Характеристика предприятия Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Структура стратегического управления Миссия ИП Мурзина Е. В. салон красоты «Орхидея» заключается в обеспечении экономического роста и решении социальных и экономических проблем, таких как, помощь людям выразить свою индивидуальность и стиль, предоставляя зримое воплощение успеха, которое помогает им устанавливать контакты. Также компания старается завоевать и сохранить доверие потребителей, оказывая услуги, соответствующие высоким стандартам качества и потребностям рынка.

Решение проблем достигается посредством оказания услуг, таких как маникюр, окраска, мелирование, завивка и стрижка волос в мужском и женском зале и др., отвечающие новейшим тенденциям парикмахерского искусства. Современные технологии, контроль производственных процессов, использование ингредиентов ведущих производителей Франции, Италии, Германии и США позволяют получать профессиональные продукты, соответствующие лучшим мировым стандартам качества.

Цель организации — получение прибыли, обеспечивающей эффективное развитие компании, ее сотрудников и партнеров; быть лидером по оказанию услуг населению.

Все, без исключения организации состоят из элементов, только одни из них включают в себя большее количество элементов, другие меньшее. Так и организация «Орхидея» состоит из следующих элементов: техника, персонал, материально — сырьевые ресурсы, организационные условия деятельности, продукт (услуга), процесс производства и система управления. Каждый элемент необходимо охарактеризовать по различным параметрам для того, чтобы определить, в каком состоянии он находится на данный момент, а, следовательно, определить, в каком состоянии на данный момент находится сама организация.

Техника «Орхидеи» .

Технологическое оборудование — это система машин, необходимая для осуществления процесса производства. Для полноценной деятельности организации необходимо небольшое количество единиц технологического оборудования, так как организация имеет не большие размеры.

В Таблице 1.1. представлено все технологическое оборудование, используемое «Орхидеей» для осуществления своей деятельности, его технические характеристики и другие сведения.

Таблица 1.1 — Технологическое оборудование.

Из таблицы 1.1 видно, что для полноценной работы парикмахерской необходимо довольно большое количество разнообразного оборудования. Оборудование на предприятии относительно новое, не нуждается в замене, и при регулярном техническом осмотре, прослужит еще большое количество лет.

При покупке не дорогостоящего оборудования, его стоимость полностью списывается на себестоимость производимых услуг, поэтому в данном случае нет необходимости рассчитывать ежегодные амортизационные отчисления и остаточную стоимость. При покупке дорогого оборудования, такого, как капсула для солярия и профессиональная лампа для наращивания ногтей, расчет амортизационных отчислений и остаточной стоимости приведен в таблице 1.2.

Таблица 1.2 — Расчет амортизационных отчислений

Из таблицы 1.2 видно, что срок службы дорогостоящего оборудования на предприятии намного меньше, чем срок его полезного использования. Это очень значимый фактор, характеризующий предприятие с положительной стороны, так как вышедшая из срока полезного использования капсула для солярия очень пагубно влияет на здоровье людей, пользующихся ей.

Персонал «Орхидеи» .

Персонал — это все работники организации, занимающие определенные должности и выполняющие определенные, заранее заданные функции.

Персонал представлен всеми категориями работников, участвующих в процессе оказания услуг. Общее количество персонала насчитывает 11 человек. Данный элемент характеризуется по следующим параметрам: должностной состав работников, возраст и половой состав и заработная плата по категориям.

Таблица 1.3 — Характеристика состава работников «Орхидеи» .

Анализируя Таблицу 1.3., можно заметить, что многие мастера работают на одном месте очень давно, это говорит о том, что на предприятии очень хорошие условия для работы, хорошие отношения в коллективе, а, следовательно, минимальная текучесть кадров. Этот фактор также характеризует предприятие с положительной стороны, как предприятие, способное удержать сотрудников. Отсутствие движения персонала связано так же и с отсутствием необходимости найма дополнительных мастеров для оказания дополнительных услуг. Коллектив состоит из женщин, что позволяет фирме выстраивать демократический стиль управления. Все мастера — парикмахеры работают на предприятии более 3 лет, что говорит о наличии у них постоянных клиентов.

Таким образом, можно сделать общие выводы по персоналу «Орхидеи» :

— мастера с большим стажем работы,

— отсутствие текучести кадров,

— благоприятные отношения в коллективе,

— относительно высокая заработная плата.

Материально-сырьевые ресурсы.

Для полноценной работы предприятия, ему необходимо большое количество материально — сырьевых ресурсов. Под материально — сырьевыми ресурсами в данном случае подразумеваются химикаты для работы. В данную категорию не входят запасные части для техники, так как ее ремонт производится сторонними организациями.

Материально — сырьевые ресурсы «Орхидея» приобретает у четырех поставщиков: ООО «Вирей», ООО «Дикси-Трэйдинг», ИП «Неговелов» и ИП «Мигеркин» .

Таблица 1.4 — Поставщики материально-сырьевых ресурсов

Итого месячные затраты на химикаты и другие материалы для работы составляют 38 720 руб.

Анализируя таблицу 1.4, можно сказать, что предприятие отдает предпочтение химикатам в основном известных и дорогостоящих марок, таких как «Londa» и «Schwarzkopf» .

Организационные условия деятельности.

Салон красоты «Орхидея» располагается в жилом здании, занимает помещение 72 кв. м. в 2003 году предприятие занималось не только оказанием социально-бытовых услуг, но и торговлей. После закрытия магазина, осталась неиспользованная площадь, размером 20 кв. м. Поэтому, можно сказать, что предприятие использует площадь не полностью. В настоящий момент помещение выкуплено, и срок амортизации уже истек. На ремонт помещения в год предприятие выделяет денежные средства в размере 30 000 тыс. рублей.

Услуги.

Предприятие «Орхидея» занимается оказанием социально-бытовых услуг населению, следовательно, в качестве продукта рассматриваются именно услуги.

Таблица 1.5 — Услуги «Орхидеи» .

В таблице 1.5 представлен полный перечень услуг, оказываемых салоном. На все услуги установлены разные цены, в зависимости от трудозатрат и количества необходимых материалов. Самыми прибыльными услугами являются: мужская и женская стрижки, покраска волос и наращивание ногтей. Самыми не прибыльными, но необходимыми для полного комплекса, являются следующие услуги: мытье волос, применение бальзама и сушка волос.

Динамика изменения объема реализации услуг представлена на графике 1.1

График 1.1. Динамика изменения объема реализации услуг в денежном выражении за 2013 и 2014 года.

На графике 1.1 представлена динамика изменения объема реализации услуг в натуральном и стоимостном выражении за два года: 2013 год и 2014 год. Проведя анализ выручки за два года, можно заметить, что с конца 2013 года по конец 2014 год, данный показатель увеличился на 108 610 руб. Такая тенденция прослеживается в основном по той причине, что каждый квартал предприятие поднимает цены на услуги, а, следовательно, в связи с этим, увеличивается и выручка. В течение двух последних лет, предприятие не увеличивало свои производственные мощности, а, следовательно, увеличение объема продаж не связано с появлением новых услуг.

Процесс производства.

" Орхидея" практикует систему предварительной записи клиентов. Это помогает избежать очередей и сделать рабочий день мастеров более структурированным. Запись клиента производится как по телефону, так и в присутствии самого клиента. Первым клиента встречает администратор и проводит его в зал к рабочему месту мастера. Если клиент пришел раньше назначенного времени, то администратор проводит его в зал ожидания, где тот может выпить кофе, полистать журналы или просто подождать своего мастера. После обслуживания, клиент подходит к администратору и производит расчет. После этого, администратор дает посетителю визитную карточку салона либо мастера, у которого он обслуживался. Режим работ предприятия: с 9.00 до 19.00.

Зал, в котором происходит оказание услуг, рассчитан на два кресла для женского мастера, два кресла для мужского мастера и один стол для маникюра. Мастера работают посменно: два дня через два. Такой график работы очень удобен для работников, так позволяет более рационально проводить свободное время.

Во время обслуживания клиент имеет возможность получить у мастера бесплатную консультацию по уходу за волосами, по подбору прически, по уходу за ногтями, а так же получить ответы на интересующие его вопросы.

Система управления.

Аппарат управления предприятием предоставлен в лице директора. В его обязанности входит:

— стратегическое, текущее, оперативное управление предприятием;

— осуществление текущей финансовой и хозяйственной деятельности по управлению предприятием;

— заключение всех видов договоров;

— издание приказов, распоряжений, инструкций и др. актов управления;

— работа с кадрами.

В обязанности администратора входит:

— ведение рассчетно-кассовых операций;

— работа с клиентами;

— работа с поставщиками материалов;

— общее слежение за порядком;

— выдача заработной платы работникам.

Рис. 1.2. Организационная структура «Орхидеи»

Таким образом, видно, что все мастера и уборщица подчиняются администратору, который в свою очередь подчиняется директору.

Данная линейная структура дает определенные преимущества в организации деятельности предприятия:

— оперативность принятия решения;

— простота управления;

— четко выраженная ответственность.

Оценка результатов деятельности организации.

Предприятие «Орхидея» является коммерческой организацией, следовательно, конечной целью всей ее деятельности является получение прибыли. Для того чтобы полностью проанализировать деятельность предприятия за период, необходимо рассчитать и сравнить основные ТЭП за несколько периодов. Данный анализ выполняется для того, чтобы обнаружить и объяснить изменение показателей деятельности организации.

Таблица 1.6 — Оценка результатов деятельности организации

Анализируя деятельность предприятия «Орхидея», можно сделать ряд выводов, характеризующих изменение основных технико-экономических показателей за отчетный период. В анализе, за базисный год взят 2013 г, за отчетный — 2014 г.

В отчетном году произошло увеличение выручки от деятельности на 108 910 руб. (3,1%), затраты на оказание услуг увеличились на 217 000 тыс. руб. (10,2%), при этом валовая прибыль уменьшилась на 108 090 тыс. руб. (-8%). Чистая прибыль в отчетном году стала на 108 090 тыс. руб. меньше, чем в базисном. Такая тенденция прослеживается потому, что в 2006 году предприятие перешло на более дорогие химикаты для работы, закупило новое оборудование, и в свою очередь директор распорядился повысить цены на услуги, оказываемые предприятием. В связи с этим в отчетном году увеличились доходы и расходы. На увеличение расходов повлиял также ремонт фасада здания.

Затраты на 1 руб. дохода характеризует эффективность деятельности предприятия, так как показывает величину затрат, которая содержится в 1 руб. выручки. Данный показатель в отчетном году увеличился на 0,04 тыс. руб. и составил 0,65 тыс. руб. Это связано с приобретение нового оборудования и применением дорогостоящих препаратов для работы. Чем ниже этот показатель, тем выше прибыль от деятельности предприятия. Рентабельность капитала — показатель, характеризующий величину прибыли, получаемую на рубль вложенного капитала. Этот показатель уменьшился на 10,58%, и составил 53,62%. Это произошло потому, что валовая прибыль от деятельности предприятия уменьшилась, а затраты увеличились за счет ввода нового оборудования и иных затрат.

Фондоотдача — выпуск продукции (оказание услуг) на единицу стоимости основных производственных фондов. Данный показатель в отчетном году изменился по сравнению с плановым годом и составил 27,65 руб./руб. (-18,3%). Такая тенденция прослеживается из-за незначительного увеличения доходов от деятельности предприятия и значительного роста стоимости основных производственных фондов в отчетом году, по сравнению с базисным годом.

Фондорентабельность — размер прибыли от реализации продукции (оказания услуг), приходящийся на единицу стоимости основных производственных фондов. Этот показатель в отчетном году снизился на 358%. Это объясняется тем, что валовая прибыль от деятельности предприятия в отчетном году уменьшилась, а стоимость основных производственных фондов увеличилась.

Фондовооруженность — характеризует оснащенность работников предприятия основными производственными фондами (средствами). Этот показатель изменился на 3637 тыс. руб./чел в отчетном году и составил 13 000 тыс. руб./ чел. На это изменение повлияло увеличение стоимости основных производственных фондов в 2014 году. Можно сказать, что стоимость рабочего места увеличилась.

Параметры потребительского рынка (субрынок клиентов салонов — парикмахерских).

Потребительский рынок можно разбить по номенклатуре и ассортименту Таблица 1.9 — Деление рынка по номенклатуре и ассортименту

Так как большая часть посетителей салона — это люди, живущие в том микрорайоне, в котором располагается сам салон, то потребительский рынок можно рассмотреть и с точки зрения демографического состояния микрорайона.

Таблица 1.10 — Демографический анализ микрорайона

Рис. 1.3. Демографический анализ микрорайона Анализируя демографическую ситуацию микрорайона, можно увидеть, что большую долю занимает молодежь и люди среднего возраста (30%), пожилые люди и подростки составляют по 15% всего населения микрорайона, а старики и дети — по 5% от общего числа жителей.

Определение сильных и слабых сторон организации и возможностей её развития в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы оценить потенциальные возможности дальнейшего развития организации, необходимо оценить ее деятельность с точки зрения внутренних процессов, происходящих в ней, а так же оценить факторы внешней среды, влияющие на развитие организации, то есть влияние делового окружения и макроокружения. Структура специфического внешнего окружения организации, сильные и слабые стороны внутреннего состояния организации представлены в Таблице 1.19.

Таблица 1.19 — Сильные и слабые стороны внутреннего состояния организации

" Орхидея" относится к разряду мелких предприятий, численность работников составляет 10 человек. Изменения в различных сферах жизни, происходящие на государственном уровне и в мире в целом, не оказывают на предприятие никакого влияния, так как это влияние ощущают на себе в основном крупные компании.

Что касается внутреннего состояния организации, то здесь, как и везде, присутствуют сильные и слабые стороны. Предприятие «Орхидея» существует на рынке парикмахерских услуг очень давно, оно зарекомендовало себя как парикмахерская, оказывающая услуги высокого качества по умеренным ценам. Так же, на предприятии существует система сервиса, которая заключается в том, что клиенту предлагаются бесплатные консультации, как по телефону, так и в присутствии клиента, ожидающим своей очереди посетители имеют возможность выпить кофе и посмотреть журналы. Что касается отрицательных сторон, то они заключаются в следующем: предприятие «Орхидея» существует на рынке очень давно, но имеет постоянных клиентов, которые пользуются постоянным определенным набором услуг. Поэтому, предприятие не вносит в перечень услуг новые позиции. Это отрицательный фактор, так как новые, современные услуги могут поднять рейтинг предприятия и принести дополнительную прибыль.

2. Дерево целей развития предприятия Разработка целей организации и построение дерева целей Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Проанализировав основные технико-экономические показатели деятельности организации, можно заметить, что прибыль на конец года мала, что ограничивает возможности предприятия по закупке нового оборудования и усовершенствования организационных условий деятельности (ремонт помещений и т. д.). Таким образом, можно сформулировать краткосрочную цель организации в целом: увеличить прибыль организации на 30% в течение одного года.

Таблица 2.1 — Матрица целей

В реализации цели организации участвует только основной процесс — процесс оказания услуги.

В Таблице 2.1 указаны только те жизненные циклы элементов организации, которые участвуют или каким либо образом влияют на достижение поставленной цели организации.

Цели элементов процесса, участвующих в процессе достижения цели организации, по стадиям жизненных циклов Персонал Цель персонала: увеличение количества клиентов путем повышения качества оказываемых услуг Материалы Цель элемента материалы: улучшение качества материалов, используемых в работе Финансы Цель элемента финансы: наиболее рациональное использование финансов, направленное на привлечение большего количества клиентов Организационные условия Цель элемента организационные условия; улучшение организационных условий труда Услуга Цель элемента услуга: усовершенствование системы оказания услуг Таблица 2.1 — Задачи элементов основного процесса по жизненным циклам

Разработка вариантов стратегий достижения целей.

После анализа основных ТЭП деятельности организации, перед ней была поставлена краткосрочная цель: увеличить прибыль на 30% в течение одного года.

Для достижения данной цели разработано две стратегии: стратегия увеличения объемов производства и стратегия снижения цен.

Стратегия увеличения объемов производства (Стратегия 1)

После ликвидации магазина, в распоряжении предприятия осталось помещение площадью 20 кв. м. Стратегия увеличения объемов производства заключается в том, чтобы занять пустое помещение и создать в нем отдельный мужской зал. Таким образом, предприятие будет иметь возможность обслуживать больше клиентов, тем самым прибыль увеличится.

Таблица 2.10 — Поэтапная реализация стратегии увеличения объемов производства

Разбив стратегию увеличения объемов производства на этапы, можно посчитать, что на полную ее реализацию потребуется около месяца. При этом некоторые этапы можно совместить по времени, и тем самым сократить срок реализации. Реализация данной стратегии влечет за собой рост всей компании, так как увеличивается численность персонала, техника и оборудование, а так же активы предприятия.

Планируемая выгода после реализации стратегии увеличения объемов производства Проанализировав объемы производимых услуг, можно посчитать, что в год мужской мастер сдает выручку, равную 617 950 руб. После открытия второго мужского зала, планируется увеличение клиентов мужчин в два раза, следовательно, выручка от оказания услуг мужчинам будет составлять 1 235 900 руб. Общие затраты, которые включают в себя заработную плату работников, затраты на материалы, электроэнергию, воду, коммунальные и иные платежи при этом увеличатся на 20%. Коммерческие расходы, которые включают в себя налоги и иные обязательные платежи увеличатся на 10%.

На открытие нового потребуется около ста тысяч рублей (затраты на материалы, заработная плата рабочих, затраты на приобретение оборудования и техники). Таким образом, общие затраты будут составлять 2 908 000 руб.

Таблица 2.11 — Планируемые показатели

Рис. 2.1. Изменение чистой прибыли организации в связи с принятием стратегии увеличения объемов производства Если учесть, что значение годовой прибыли до реализации стратегии равнялось784 910 руб., а после — 1 405 810, то можно почитать, что прибыль увеличилась на 80%. Среднегодовая стоимость ОФ будет равна 160 000 руб., так как около 30 000 руб. Из всей суммы будет потрачена именно на приобретение ОФ.

Для создания зала, как упоминалось выше, потребуется 100 000 руб. Эти денежные средства будут из личных запасов предприятия, путем реинвестирования прибыли.

Стратегия снижения цен (Стратегия 2)

Снизить цены на оказываемые услуги можно путем снижения себестоимости оказываемых услуг. Уменьшить заработную плату работников нельзя, так как в коллективы могут возникнуть конфликты, которые могут закончиться добровольным увольнением мастеров. Если проанализировать основные затраты, связанные с оказанием услуги, можно заметить, что в большинстве случаев основные расходы приходятся на приобретение материалов для работы. Таким образом, в стратегии снижения цен основной упор делается на снижение издержек, связанных с приобретением материалов.

Таблица 2.12 — Поэтапная реализация стратегии снижения цен

Разбив стратегию снижения цен на этапы, видно, что на ее реализацию уйдет около двух недель, при условии, что выполнение многих этапов можно совмещать.

Если посчитать месячные затраты на материалы и химикаты, то они равны 38 720 руб., годовые — 464 640 руб.

Таблица 2.13 — Затраты на материалы с учетом смены поставщиков

Рис. 2.2. Сравнение затрат на сырье и материалы Таким образом, при работе с новыми поставщиками, затраты на приобретение материалов снизились на 17 315 руб. и составили 21 405 руб. — в месяц, в год новые затраты на материалы составили 256 860 руб.

Таблица 2.14 — Планируемые показатели

Рис. 2.3. Изменение чистой прибыли организации в связи с принятием стратегии снижения издержек Таким образом, при переходе на новые, более дешевые материалы для работы, чистая прибыль предприятия на конец года будет составлять 992 690 руб., то есть она увеличится на 27%.

Данная стратегия предполагает, через некоторое время после ее реализации, прибыль предприятия начнет увеличиваться. Но полученную прибыль необходимо распределять только в одном направлении: необходимо обновлять технику и оборудование, чтобы предотвратить устаревание основных производственных фондов предприятия.

Заключение

Проведя необходимые расчеты, анализируя определенную информацию о предприятии «Орхидея», в связи с возникшими проблемами его развития, в данной курсовой работе было разработано две стратегии. Первая стратегия заключалась в увеличении объемов производства путем открытия нового отдельного мужского зала, а вторая стратегия подразумевала снижение издержек на приобретение материалов для работы. Проанализировав последствия принятия обеих стратегий, в работе было проведено их сравнение по качественным и количественным показателям, а так же рассмотрены существующие риски.

Таким образом, для достижения цели организации, которая заключается в увеличении прибыли на 30% в течение одного года, принято решение применить стратегию увеличения объема производства услуг. Данная стратегия связана с минимальным риском, а так же увеличение объема оказываемых услуг ни коим образом не повлечет за собой снижение качества услуг. А это является не маловажным фактором, влияющим на дальнейшее развитие организации в условиях жесткой конкуренции.

Стратегическое планирование можно использовать в дальнейшем для совершенствования управления. Для этого необходимо внедрить программы формального планирования, повысить уровень участия и обязательности высшего руководства, обращать меньше внимания на голые цифры, разработать лучшие стратегии и т. д.