Набор и отбор персонала

Содержание Введение

1. Теоретические основы набора и отбора персонала

1.1 Набор кадров как создание резерва потенциальных кандидатов на вакантную должность

1.2 Технологии и источники набора кадров

1.3 Отбор кадров как отбор лучших из резерва, созданного при наборе

1.4 Технологии и критерии отбора кадров

2. Особенности набора и отбора персонала в США

3. Особенности набора и отбора персонала в Японии

4. Особенности набора и отбора персонала в Западной Европе

5. Особенности набора и отбора персонала в России

6. Сравнительная характеристика Заключение Список литературы Введение Прием на работу подразумевает за собой мероприятия по набору и отбору персонала, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных компанией.

В настоящее время становится все более актуальным понятие кадрового планирования и управления персоналом. Если представить эту сферу ступенчатой, то технологии и методы набора и отбора персонала в ней занимают нижние, то есть основополагающие или базовые ступени. В управлении человеческими ресурсами наем персонала составляет немаловажную составляющую, что, конечно, отражается на функционировании организации в целом. Это может объясняться тем, что организация опирается на коллектив, от которого ожидается целостное сосуществование и функционирование как единого организма.

На данный момент основная цель поисков в управлении человеческими ресурсами компаний по всему миру — обеспечение максимальной эффективности труда, однако эта проблема не решена до конца. В сложившейся ситуации особенно важно обратить внимание на методику управления персоналом в различных странах мира, начав с первой ступени: методов и технологий найма персонала, для возможной передачи опыта и оценки эффективности каждого из типов кадрового менеджмента.

В данной работе я хочу остановиться на особенностях приема на работу людей для восполнения недостатка трудовых ресурсов в странах Западной Европы, США, Японии и России.

Кроме того, тема набора и отбора персонала в различных странах мира актуальна и интересна еще и тем, что отбор персонала и последующая его адаптация и механизмы мотивации стали одним из важнейших факторов, определяющим выживание и экономическое положение предприятий.

Данная тема является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Разработана масса методик и технологий по качественному набору и отбору и найму кадров, множество точек зрения, порой даже противоположных. Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов, В. В. Травин и др., из зарубежных наиболее выделяются А. Маслоу, Ф. Герцберг, У. Г. Оучи и др.

Цель данной работы — изучение и анализ методик набора отбора персонала, применение их на практике, особенности найма в различных странах мира. Для этого необходимо, прежде всего, рассмотреть теоретическую часть — понятия набора и отбора кадров, затем обратиться непосредственно к существующим методам и технологиям набора и отбора персонала в различных странах мира, провести сравнительную характеристику.

1. Теоретические основы набора и отбора персонала

1.1 Набор кадров как создание резерва потенциальных кандидатов на вакантную должность Набор персонала заключается в создании резерва потенциальных кандидатов на вакантные должности, из которого компания в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору персонала определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При всем при этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Набор обычно ведут из внутренних и внешних источников. К источникам внешнего набора персонала относят публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к кадровым агентствам и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые компании приглашают людей подавать в отдел кадров заявления на возможные, появившиеся в будущем вакансии.

Большинство компаний по всему миру все-таки предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Так продвижение по службе своих работников обходится руководству дешевле. Кроме того, это повышает заинтересованность кандидатов, улучшает моральный климат в коллективе и усиливает привязанность работников к фирме, работники будут заинтересованы в более производительном труде.

Помимо положительных сторон при подходе к решению проблемы набора персонала исключительно за счет внутренних резервов компаний, есть недостаток, проявляющийся в том, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Наиболее популярным методом набора кадров за счет внутренних резервов является рассылка подробной информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Нередко встречаются компании, которые практикуют уведомление всех своих работников о любой открывающейся вакансии, что дает тем возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Отличным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

1.2 Технологии и источники набора кадров Когда какой-либо человек приходит в компанию с просьбой о приеме на работу, он попадает в попечение отдела кадров (на крупных предприятиях) или менеджера по персоналу (в небольших организациях). Это первый этап приема на работу — этап встречи. Претендента снабжают необходимым бланком заявления и достаточно подробно рассказывают об условиях приема на работу, о деятельности самого предприятии, и о будущей должности, на которую заявитель претендует.

Исходя из необходимости компании в принятии новых работников, руководство сталкивается с 2 проблемами: где искать потенциальных работников и как известить кандидатов об имеющихся в компании свободных рабочих местах.

Существует 2 вида источников набора кадров: внутренний (складывающийся из работников предприятия) и внешний (складывающийся из людей, до этого никак не связанных с компанией).

Внутренние источники. Внутренние источники набора находят отражение в извещении внутри компании о вакантных должностях. Компании часто используют этот метод набора, продвигая старых работников по служебной лестнице.

Внешние источники. Существует множество внешних источников набора кадров, но руководство компаний зачастую использует лишь небольшое их количество. Могут использоваться такие источники, как: публикация объявлений, организация ярмарок вакансий (в основном, в крупных компаниях), услуги различных агентств по найму, набор из учебных заведений и т. д.

Что касается размещения объявлений для ищущих работу людей в СМИ, то для публикации подобных объявлений можно использовать интернет, специальные издания, доски для объявлений, передачи по радио и ТВ и т. д.

Кадровые агентства. В настоящее время высокая активность проявляется в действии Государственной службы занятости, но стоит отметить, что наряду с ней, создается большое количество частных агентств по найму персонала. Как показывает опыт, это достаточно эффективный способ набора персонала, так как сразу же идет отбор по профессиональным качествам.

Набор в учебных заведениях. Используя этот метод, компания посылает в различные учебные заведения работника, так называемого «вербовщика», который проводит беседы с кандидатами, одновременно подробно описывая им деятельность своей организации. После таких предварительных бесед «вербовщик» предлагает выбранным кандидатам нанести визит в компанию в более позднее время. Далее со студентом идет такая же работа, как и с обычными кандидатами.

1.3 Отбор кадров как отбор лучших из резерва, созданного при наборе Следующий этап в управлении планированием кадров заключается в отборе руководством компании наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев стоит выбирать человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на уровне полученного кандидатом образования, его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы и личных качествах.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации о кандидате, требующейся для принятия решения в процессе отбора, относятся испытания, собеседования и центры оценки. Коротко ознакомимся с каждым из них:

1. Испытания обычно помогают предсказать, насколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Одним из видов отборочных испытаний предусматривается измерение способности выполнения задач, связанных с будущей работой. В качестве примера можно привести демонстрацию умения работать на станке, в компьютерной программе и т. д. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик кандидата, например, уровня интеллекта, проявленную заинтересованность, уверенность в себе, откровенность, стрессоустойчивость и т. д.

Бланки различных заявлений, анкет и т. д. также находят успешное применение в качестве измерителей уровня квалификации работника для сравнительной его оценки. Например, информация, которую необходимо указать в анкете о стаже, зарплате с предыдущего места работы, уровне образования, хобби и т. д., также можно использовать для отбора кандидатов, чтобы отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

2. Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы в США. «Ай ти энд ТИ» являлась первой частной компанией в Америке, которая использовала центр для отбора руководящих кадров и просто коммерческих работников. В данное время существует множество компаний, одними из самых известных среди них являются «Дженерал электрик» и «Ай Би Эм», которые используют центры оценки для отбора кандидатов.

В таких центрах оценивают способность кандидатов на должность к выполнению различных задач методами моделирования. Например, используют известное упражнение «в корзине для бумаг». Ставят кандидата на руководящую роль в гипотетическую компанию. В течение 3 часов он должен принимать решения, соответствующие его должности, проводящие испытание, смотрят на то, как он реагирует на различную информацию.

Другим не менее известным методом является имитация собрания организации без председателя.

Также центы оценки используют и такие методы как: устные доклады для группы слушателей, исполнение заданной роли, выполнение различных психологических тестов, IQ-тесты, официальные интервью.

Хоть и по результатам исследований, центры оценки являются отличным средством для отбора, оценки и прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они дороги и обычно используются только крупными преуспевающими компаниями по всему миру.

3. Собеседования. Этот метод отбора кадров широко используется в настоящее время. Даже рядовых работников неуправленческого состава редко когда принимают на работу без проведенного собеседования. В отборе руководителя, тем более высокого ранга, может потребоваться десятки собеседований, которые порой занимают несколько месяцев.

Прежде чем приступить к какому-либо собеседованию, следует составить необходимую программу, зависящую от числа кандидатов на вакантную должность, места проведения и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в совокупности) будут использованы.

Только после того, как составлена данная программа, менеджерами получены рекомендации как личные, так и с прошлых мест работы, приглашены все кандидаты, можно приступать к самому процессу собеседования. Второй этап собеседований представляет собой разработанную систему оценок кандидатов, включающую аналитические таблицы, в которых записываются имена претендентов на должность и ключевые требования к ним. Далее напротив имени каждого ставится оценка по соответствующим признакам.

Однако существуют и недостатки роли собеседований в качестве инструмента отбора кадров. Основу их составляют эмоциональная и психологическая составляющие. Таких примеров множество, но в качестве основного приведу тенденцию принятия решения о кандидате, основывающуюся на первом впечатлении, без учета сказанного в основной части собеседования.

1.4 Технологии и критерии отбора кадров В процессе отбора персонала в малых фирмах, где не предусмотрено как такового кадрового отдела, решение по отбору персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В крупных и средних компаниях в решение по отбору будущий начальник работника и менеджер по найму.

Критерии отбора. Менеджерам критерии отбора следует формировать таким образом, чтобы они характеризовали работника всесторонне: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества.

Конечно, есть и «эталонные» характеристики требований по каждому критерию, которые разрабатываются исходя из данных освободивших свое место в данной компании работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Процесс отбора состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти кандидатам. На каждой ступени отсеивается часть претендентов на должность, или же возможен вариант, когда они сами отказываются от процедуры. Компании в большинстве случаев используют не все ступени — все зависит от характера вакантного места. Ступени отбора бывают следующими:

1. Предварительная беседа с кандидатом. Зачастую с кандидатом беседует уполномоченный специалист отдела кадров. Практически на каждом предприятии существуют некоторые общие правила беседы, направленные на подробное выяснение, к примеру, образования, полученного претендентом, оценку его внешнего вида и доминирующих личностных качеств.

2. Заявление автобиографической анкеты. Количество пунктов в анкете должно быть минимальным, и вопросы должны быть связаны с информацией, влияющей на производительность будущей работы заявителя. Для того, чтобы данная ступень при отборе была эффективной, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с «эталонными» критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

3. Беседа по найму. Беседа по найму преследует своей целью рассмотрение кандидата на предмет принятия на вакантную должность. Происходит это в виде обмена информацией в форме обычно заранее подготовленных вопросов менеджера и ситуационных ответов кандидата.

4. Тесты по найму. Считается, что тестирование облегчает работу по найму персонала. Тест — это средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты отделов кадров разрабатывают эти тесты, чтобы оценить способности кандидата, его склад ума, которые необходимы для результативного выполнения заданий на предлагаемой должности. В качестве примера я приведу, тест на вождение автомобиля (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тесты, определяющие доминирующие личные качества человека и т. д.

5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу претенденты могут предоставить отзывы с предыдущих мест работы и различные рекомендации. Для менеджера по персоналу не лишним будет их проверить. Эти отзывы могут стать одним из наиболее объективных помощников для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

6. Медицинский осмотр. Существует несколько объективных причин для проведения медицинского осмотра будущими и действующими работниками, заключающихся в предотвращении найма переносчиков заразных болезней, определении того, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу, и в случаях подачи работниками компании жалоб по поводу компенсаций.

2. Особенности набора и отбора персонала в США Прежде всего, необходимо отметить, что в общей основе системы управления персоналом в США, лежит принцип индивидуализма. В американском обществе в процессе управления наиболее выделяются яркие личности, способные направить деятельность организации в лучшее русло.

Также система кадрового менеджмента в американских компаниях отличается высокой степенью централизованности. Обычно ей занимается высшее руководство компаний. Поэтому кадровые службы организаций отстаивают только интересы компании, а не своих сотрудников. Последние защищают свои интересы через профессиональные союзы, существующие на каждом предприятии. В целом, это и есть основное отличие работы с человеческими ресурсами в США, в остальном функции отделов кадров традиционны: набор и отбор рабочей силы, контроль за соблюдением условий договоров.

Что касается набора кадров в компании, то США занимают первое место по затратам на эту статью. Что интересно, затраты на набор новых квалифицированных рабочих и менеджеров могут составлять 30−40 тысяч долларов на человека. Основная их часть оплачивается за счет фондов развития компании, а остальная часть выделяется непосредственно на цели набора кадров. Например, затраты на прием на работу квалифицированного менеджера составляют 30−40% от его будущей годовой зарплаты. Затраты на набор в американских странах включают в себя стоимость публикации компанией объявлений, транспортные расходы так называемых «вербовщиков» и кандидатов, оплата услуг кадровых агентств, а также заработная плата менеджеров, занимающихся приемом людей на работу.

Есть 2 пути набора кадров: внутренний и внешний. Конечно, внешний набор является более долгим и дорогим для любой компании. Положительной стороной такого дорогостоящего набора является то, что в компании после проведенных поисков появляются новые люди нередко с оригинальными идеями. Отрицательная сторона проявляется в том, что новому работнику требуется длительный этап адаптации, в которой он сам иногда может проявить себя не с лучшей стороны. Поэтому считается, что внутренний набор является более дешевым для компании, повышает заинтересованность своих сотрудников в успехе фирмы, их мотивацию и усиливает связь личных интересов сотрудников с интересами и целями компании. Есть и отрицательная сторона у внутреннего набора, что он может привести к зависти сотрудников к более удачливым коллегам, угрозе осложнения социально-психологического климата в компании.

В США, как и, в принципе, везде, основными методами внутреннего набора кадров являются рассылка внутри организации сведений об имеющихся вакантных местах, рекомендации сотрудников о приеме на работу друзей или знакомых.

Общими для большинства компаний критериями по набору кадров являются образование, практический опыт работы, умение работать в коллективе, психологическая совместимость. Руководящие кадры в большинстве компаний назначаются. Стоит отметить, что особое внимание уделяется обеспечению компании квалифицированными рабочими кадрами в том числе: наладчиками, инструментальщиками, ремонтным персоналом. В компаниях есть нехватка персонала нижнего звена, например, мастеров. Эта нехватка обусловлена недостаточным уровнем морального и материального стимулирования, нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера, высоким уровнем требований к должностям нижнего звена в области техники и человеческого фактора.

Существуют эффективные способы набора кадров и из внешних источников. Практика большинства американских компаний показывает, что самыми распространенными и эффективными источниками являются справочники-списки ищущих работу с подробным описанием профессиональных и деловых качеств работников, а лица, которые обращались в данную компанию в поисках работы. Все без исключения компании пытаются сформировать у кандидатов на вакантные должности положительный образ своей фирмы, потому что это способствует у претендентов правильных ожиданий о будущей работе, снижает текучесть кадров.

Поиском и наймом сотрудников персонала из внешних источников в США занимается более 16 тысяч различных фирм. Большинство таких компаний получают от компаний, к ним обратившихся, треть годовой зарплаты за каждого кандидата. При этом кадровые предприятия работают в Америке на таком уровне, что даже уже имеющим какую-либо работу, и уволившихся с нее, они предлагают другую на новом месте за более высокую зарплату и в лучших условиях.

По результатам исследований, в США популярными источниками найма сотрудников на работу являются:

1. Рекомендации родственников и друзей — 25%;

2. Деятельность кадровых служб и агентств — 22%;

3. Интернет, СМИ, объявления — 20%;

4. Внутренние источники компании — 14%;

5. Написание заявлений, заполнение анкет, обращения о приеме на работу — 8%;

6. Инициативные звонки по телефону в компании — 8%;

7. Другие- - 3%.

Большинство компаний в США используют традиционные принципы и методы отбора персонала, причем основное внимание уделяется специализированным знаниям и профессиональным навыкам кандидатов на вакантную должность. Наиболее популярные в использовании компаниями критерии по подбору персонала — образование, практический опыт работы, умение работать в коллективе, для выявления которых американские фирмы часто проводят тестирования.

Что представляет интерес, так это то, что на отбор одного менеджера высшего уровня затрачивается около 33 тыс. долл., на менеджера среднего звена — 9 тыс. долл., на бухгалтера — 10 тыс. долл., инженера — приблизительно 9 тыс. долл., секретаря — 2,5 тыс. долларов.

В многочисленных американских компаниях кадровые службы (агентства) начинают работу с молодыми специалистами, пока они еще учатся в университетах. Это имеет место уже на II или на III курсе. На этом этапе выявляются молодые люди, имеющие хороший багаж знаний и проявляющие интерес и определенные способности, которые могут быть эффективно использованы в дальнейшем развитии фирмы. Их приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители заинтересованных в молодых специалистах предприятий. На лекциях студентам прививается чувство патриотизма в отношении той фирмы, которая намеревается предоставить им в дальнейшем работу. Молодых людей приглашают на различные корпоративные мероприятия, например, на день качества, на годовой отчет и т. д. Во время каникул они работают в фирме на различных должностях. После окончания университета за каждым молодым специалистом, приглашенным на работу в конкретную компанию, закрепляется так называемый «крестный отец» — это нечто вроде наставника, но с более широкими полномочиями. «Крестный отец» — это обычный менеджер среднего звена управления. За свою кураторскую работу он стимулируется премией, но и несет персональную ответственность за подопечного.

Для работников, найденных из других источников, отдел кадров подготавливает для рассмотрения руководством список кандидатов на открытую вакансию, которые подходят по своей квалификации и другим параметрам. Немногочисленные фирмы считают важным включение в список кандидатов работников других подразделений своей компании. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня выше), коллегами и при необходимости с подчиненными (если должность предусматривает руководство). Далее результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор является прерогативой непосредственного руководителя.

Компании США ориентированы, в основном, на узкую специализацию менеджеров, инженеров и ученых. Специалисты в Америке зачастую профессиональны в узкой области знаний, и потому продвижение их по карьерной лестнице происходит только по вертикали, сотрудник делает карьеру в конкретной области. Исходя из этого, в компаниях наблюдается высокая текучесть управленческих кадров, их переход из одной организации в другую.

3. Особенности набора и отбора персонала в Японии Зарекомендовавшая себя как эффективная, система менеджмента в Японии складывается из многих слагаемых, но главное из них — это человеческие отношения на производстве. Японский вариант современного менеджмента обретает «человеческое лицо», с ведущей философией «Мы все одна семья».

В Японии, как и в других странах, существует своя специфика в управлении человеческими ресурсами, которая имеет некоторые особенности, в том числе наем персонала на длительный или даже срок, повышение заработной платы в соответствии с выслугой лет (чем больше человек работает в данной организации, тем выше его заработная плата и должность), повальное участие работников в профсоюзах фирмы, приоритет коллективного начала перед индивидуальным. Интересно, что перешедший в другую компанию сотрудник лишается трудового стажа и начинает свою карьеру сначала.

Благодаря системе пожизненного найма обеспечивается гарантированная занятость, которая распространена у работников до достижения ими 60-летнего возраста (около 30% японских работников крупных предприятий). По мнению многих социологов и экономистов, именно эта гарантированная занятость — основа огромного успеха японских компаний в области увеличения показателей производительности труда, уменьшения издержек, повышения качества продукции, преобладающего лояльного отношения сотрудников к компании, в которой они работают. Девиз крупной компании «Nissan» «Предприятие — это кадры» в емкой форме отражает кадровую политику японских компаний.

Подбор кадров в японских компаниях начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров оказывает помощь руководителю подразделения, где была открыта и утверждена вакансия, подобрать подходящие кандидатуры работников. Подготавливается список кандидатов (причем обычно короткий), которые подходят по квалификации и другим параметрам к должности. Практически во всех фирмах Японии обязательно включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы, т. е. преобладает внутренний набор, потому что преследуются цели найти человека, уже хорошо знакомого со спецификой производства, знающего все его детали и тонкости, причем воспитавшего в себе преданность фирме и имеющего стаж работы. Внешний же набор кандидатов осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные агентства по найму. Имеет место практика найма по рекомендации, в этом случае за нового работника один из сотрудников фирмы должен поручиться и нести за него ответственность. Статистика показывает, что число занятых в компаниях по рекомендации составляет немногим меньше 45%. Имеет место практика найма, связанная с выпускниками высших и средних учебных заведений. В Японии учебный год заканчивается в марте, а многие фирмы набирают будущих выпускников еще в течение последнего семестра, так что еще до завершения учебы они уже знают, где предстоит работать. Выпускники приходят на предприятие в апреле. Принимают их в торжественной обстановке, однако только на испытательный срок. В течение года они проходят подготовку в одном из подразделений фирмы под руководством опытного менеджера. К ним предъявляются довольно высокие требования. Те, кто справился и показал себя достойно, принимаются на постоянную работу.

При отборе работников уделяют больше внимания личностному потенциалу и качеству образования, а не на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, потому что в большей части случаев кандидатов зачисляют на рядовые должности.

4. Особенности набора и отбора персонала в Западной Европе Примечательно, что у стран Европейского Запада есть одна общая черта управления ЧР, которая выражается в децентрализованности, проявляющейся в том, что каждое подразделение имеет право и проводит собственную политику в области управления человеческими ресурсами, в то время как на уровне холдинга даются лишь общие установки и рекомендации.

Существует важная особенность европейских компаний, которая заключается в том, что фирмы во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам покрытия потребности в персонале, хотя с формальной стороны условия конкурса на замещение вакантной должности равнозначны как для претендентов извне, так и для собственных сотрудников предприятия при внутреннем наборе.

Я хочу указать на особенности и характерные черты различных европейских стран при наборе и отборе персонала.

Испанцы и итальянцы большее внимание при приеме на работу обращают на специалистов. Этой же тактики придерживаются и французы. Менеджеры Германии отдают предпочтение как местному персоналу, так и иностранному с общими знаниями, также обращают внимание на специалистов с узкими знаниями в основном со своего предприятия. Испанские менеджеры избегают брать на работу выпускников даже элитных бизнес-школ, они фокусируют внимание на найме работников, которые имеют знания в конкретной области и практический опыт. При отборе знание иностранного языка имеет большое значение для таких европейских стран, как Германия, Англия и Испания, меньше всего обращают на этот параметр французы. Опыт работы за границей более всего ценится в Италии и Франции. Менеджеры всех стран Западной Европы собирают довольно широкую информацию о каждом кандидате на вакантную должность, включающую возраст, образование, репутацию учебного заведения, результаты тестов по некоторым предметам в области менеджмента, предыдущий опыт работы, а также некоторые личностные характеристики, которые определяются в том числе с помощью тестов и интервью.

Проводили опрос менеджеров различных стран по предмету характеристики кандидатов, и вот какие результаты были получены.

Приоритет главных характеристик при определении кандидата для продвижения в европейских странах (+ или — означает, как та или иная характеристика воспринимается участвующим в опросе менеджером) Таблица 1

На базе данного исследования, были выявлены 4 типа фирм, существующих в Европе, которые придерживаются тех или иных критериев продвижения, указанных выше:

1. «Клуб» (преобладает внутренний наем, основывается на группе) — менеджеры в компаниях такого типа придерживаются политики внутреннего найма работников, ориентируясь на кандидата с общими навыками и знаниями. Важными являются следующие критерии: человек как член команды, человек, которого любят и знают, прошлый опыт, долгий опыт работы в данной компании, уже знает, как работает компания.

2. «Академия» (преобладает внутренний наем, основывается на деятельности) — преобладание внутреннего найма над внешним, возможность профессионального роста кандидата, высокий потенциал. Вот важные параметры: прошлый опыт, человек как член команды (-), высокий потенциал, амбиции, молодость.

3. «Крепость» (преобладает внешний наем, основа — групповое взаимодействие) — интерес к кандидатам со специфическими навыками со стороны, больше пассивен, чем активен, однако из важных параметров выделяются молодость и человек как член команды.

4. «Баскетбольная команда» (преобладает внешний наем, основа — деятельность) — важно сосредоточение знаний на определенной работе, не свойственны формальные тренинги, слабое планирование карьерного роста, возможность горизонтальной карьеры. Интерес из параметров представляют рекомендации, общие знания в своей области, человек как член команды (-), открытость.

5. Особенности набора и отбора персонала в России Прежде чем рассматривать особенности набора и отбора в России, нужно отметить, что как таковой национальной модели или концепции управления в ней не существует. Российский менеджмент представляет собой симбиоз европейского и азиатского стилей.

При наборе кандидатов в России главными факторами являются прошлый опыт, деятельность сотрудника, профессиональные результаты. В российской практике имеют место как внутренний, так и внешний наем. В 64% компаний отдается предпочтение внешним источникам, так как внутренний наем в фирме в России зачастую сопровождается конфликтными ситуациями в коллективе и политическими играми. Многие менеджеры также уверены, что выбор между внутренними и внешними источниками найма должен зависеть от особенностей самой вакансии: на должность, предполагающую высокий уровень ответственности, надежности, компетенции, лучше нанимать человека изнутри, поскольку его репутация и профессионализм доказаны. Помимо этого, важным фактором остаются низкие затраты на адаптацию сотрудника.

Социальный опрос выявил, что 49% менеджеров по персоналу в российских компаниях считают наилучшим вариантом продвижение сотрудника внутри фирмы, 24% предпочитают нанимать нового человека извне, в основном, специалистов среднего или высшего звена, 27% же считают, что руководители должны использовать оба варианта в симбиозе.

Традиционные формы найма сотрудников, принятые еще в советское время, после внедрения рыночных форм экономики претерпели многие изменения. К примеру, распределение выпускников высшей и средней специальной школ как форма трудоустройства молодых специалистов практически сошла на «нет», сейчас оно существует в очень малом количестве вузов, которые в большинстве своем выпускают специалистов военного дела. Объявления на «проходных» и в газетах также не в состоянии охватить все потребности фирм в сотрудниках, особенно это касается крупных мегаполисов. Все это привело к появлению такой формы провайдерских услуг, как кадровые или рекрутинговые агентства, которые с каждым годом в России становятся все более популярными как для работника, так и для работодателя. Как показал опыт российских компаний, агентства по подбору персонала хороши при поиске тиражируемых профессий среднего и низшего звена обслуживания и управления. Высших менеджеров организация чаще всего выбирает из внутренних источников. Элитные рекрутинговые агентства в России имеют контракты по найму рабочей силы только с компаниями и банками, отвечающими высоким требованиям агентств по этике профессионального общения.

Критерии найма персонала в компании России представляют собой совокупность разных элементов. Один из важнейших критериев отбора в российской практике — это возраст кандидата, который не должен превышать 35−40 лет. Другим критерием, на который обращают внимание менеджеры при отборе персонала в России, является наличие специальный знаний и определенного практического опыта работы, желательно в той должности, на которую претендует кандидат. В 70% случаев руководство в России предпочтет взять на работу человека с опытом работы, чем человека с общими знаниями. В практике некоторых российских компаний, как было описано выше, все же существует политика найма на работу выпускников ВУЗов, однако наем такого сотрудника предполагает наличие развитой системы тренинга в организации, что могут себе позволить далеко не все компании, так как обычно это дорого. Следующим требованием в большинстве случаев является владение иностранным языком кандидата. В какой-то мере это объясняется наличием большого количества филиалов иностранных компаний на российском рынке, соответственно, знание языка в таких предприятиях необходимо.

Интересный факт, что по данным исследований, в Европейском регионе Россия по активности найма менеджеров высшего и среднего звена, а также квалифицированных специалистов занимает 3 место. В мировом пространстве Россия по этим показателям находится на 7-ом месте, по данным рекрутинговой компании AntalRussia, аналитики которой опросили в марте 2011 года в 47 странах мира свыше 10 000 крупных компаний.

6. Сравнительная характеристика После выделения особенностей каждого из направлений (американского, западноевропейского, азиатского и российского) набора и отбора персонала, разумным будет провести их сравнительный анализ.

По данным исследований популярного рекрутингового агентства Antal, в 2012 году лидерами по темпам роста найма являются страны США, где персонал набирают 70% компаний, на втором месте с показателем 60% - страны Азиатско-Тихоокеанского региона, на третьем месте Россия с показателем 55%, ну, а страны Западной Европы оказались в этом списке с аутсайдерах с показателем 38%.

Что касается американского направления, то для него характерно тесное сотрудничество с кадровыми агентствами, скрупулезное изучение жизни претендента, порой доходящее до крайностей (например, запрашивание характеристик кандидата из средней школы), серьезные испытания при приеме на работу, включая испытательный срок до полугода, с тем условием, что кандидат постоянно подвергается ротации и оценке своей работы наставником. Только те кандидаты, которые получили положительные оценки по окончании испытаний, попадают в резерв на выдвижение.

В Японии кадровый подбор заключается в том, подходящих кандидатов определяют среди студентов еще 2−3 курсов. Эти студенты проходят практику в прикрепленных фирмах, где менеджеры стараются привить патриотизм по отношению к данной организации, которая хочет их нанять, как известно, пожизненно. Когда выпускники попадают в компанию, за ними также закрепляется наставник, но в отличие от стран США не с целью оценки, а чтобы помочь новому работнику влиться в новую среду.

Некоторые крупные компании Российской Федерации, тоже стараются привлечь на работу студентов старших курсов, чтобы те в дальнейшем трудоустроились в них, однако, в России еще не слишком развит институт наставничества. В последнее время крупные компании пытаются его внедрять в процессе управления персоналом, но на деле это редко когда выливается в реальную помощь. Что касается испытаний, то на российских предприятиях они редко бывают столь структурированными и глубокими. Обычно они ограничиваются прохождением нескольких собеседований, после чего кандидат зачисляется в организацию на испытательный срок (до 3 мес., а для руководителей и ведущих бухгалтеров — 6 мес.), по результатам которого и принимается решение о зачислении его на постоянную основу.

С другой позиции: японская система образования предусматривает подготовку специалиста широкого профиля. В Японии существует мнение, что для работника овладение конкретными навыками труда постигается в работе в конкретной организации, это не прерогатива учебного заведения. Покрытие потребности в персонале низших должностей в фирмах происходит за счет внешних источников, а для более высоких должностей — формируется на основе внутренних источников.

Предприятия большинства стран Западной Европы отдают предпочтение внутренним источникам покрытия потребности в персонале, хотя формально условия конкурса на замещение вакантной должности равнозначны как для внешних претендентов, так и для собственных сотрудников фирмы.

Американские фирмы не делают различия по значимости внутренних и внешних источников покрытия потребности в персонале, предоставляя равные возможности при отборе на вакантную должность, как своим сотрудникам, так и внешним претендентам.

В России преобладает использование внешних источников при найме персонала на вакантные должности.

У вышеперечисленных направлений свои методы отбора в кадровой практике. К примеру, личное интервью с кандидатом и анализ качеств кандидата относится к традиционному российскому и британскому методам, письменные экзаменационные тесты и написание ряда сочинений и поэм, доказывая знание классики, легкости стиля и слога письма, знание истории — к китайскому, анализ заявительных документов, обязательные письменные рекомендации ученых, руководителей, политиков — к немецкому, а психологические тестирования, а также проверка кандидата в неформальной обстановке — к американскому методу.

Я бы хотела обратить внимание на анализ бесконтактных методов общения с претендентами в различных странах. Практика показывает, что большая часть западноевропейских и американских компаний уделяет весомое значение анализу заявительных документов. Это помогает менеджерам по персоналу отсеять на первоначальном этапе кандидатов, которые явно не соответствуют требованиям. Если рассматривать крупные российские фирмы, то большинство из них так же пристально обращает внимание на заявительные документы. Однако если дело касается мелкого бизнеса, и у таких компаний появляется необходимость заполнить освободившиеся вакансии в кратчайшие сроки, они не придают особого значения резюме и приглашают всех кандидатов, с которыми даже не всегда проводятся дальнейшие этапы отбора. Следствие — в мелких организациях работает большое количество несостоятельных сотрудников, что в дальнейшем мешает самим предприятиям развиваться. Среди стандартного перечня заявительных документов стоит обратить внимание на медицинское заключение. На Западе (Европа, Америка) этому документу уделяют очень большое внимание, поскольку он помогает определить физическую пригодность кандидата для работы на вакантной должности. Вне зависимости от должностных обязанностей кандидата могут попросить пройти общую диспансеризацию, чтобы знать, какие проблемы со здоровьем у него имеются. Отношение же в России к такому подходу неоднозначное. С одной стороны, если предположить, что предприятие настолько обеспокоено тем, что может нанести ущерб здоровью кандидата, поставив его на ту или иную должность, то, конечно, такой подход оправдан. Однако с другой стороны выявление отклонений по каким-либо физическим параметрам может служить для фирмы и хорошим поводом для отклонения кандидата. Такая проверка многим работникам представляется необоснованной и, в какой-то степени, даже является вторжением в личную, неприкосновенную жизнь. По мнению будущих и действующих работников, специальные проверки на состояние здоровья должны проводиться только в действительно необходимых случаях, например, при отборе летчиков, машинистов и т. д., или же при работе с пищевыми продуктами.

Немного подробнее хочу рассказать и о контактных методах оценки в России и за рубежом. Широкое применение находят тесты различной направленности. Их используют для отбора и расстановки кандидатов, замещения кадров, планирования работы с ними, формирования рабочих мест, диагностирования здоровья и степени удовлетворенности работников организацией, развития персонала и организации, включения людей с ограниченными возможностями в трудовой процесс, консультирования сотрудников по профессиональным и личным вопросам.

Что касается российского опыта, тестирования в отечественных организациях в большинстве своем применяются для диагностики уровня профессиональных знаний, реже — для определения профессиональной пригодности для той или иной должности.

По моему мнению, степень внедрения тестирований в процесс отбора стоит определять в зависимости от отношения кандидатов к подобной процедуре. В России никто не станет возражать против прохождения тестов на профессиональные темы, потому что для кандидатов понятно и обоснованно, что если они не пройдут этот тест, следовательно, уровень их знаний не подходит для организации. С другой стороны, крайне негативно они воспримут отказ на основе абстрактного теста на профориентацию.

Профессиональные испытания, а также такая их разновидность, как оценочные центры, признаются западными компаниями как одни из самых надежных методов отбора, однако используются далеко не всегда, поскольку возможность их применения ограничена профессиональными группами, да и к тому же это дорогостоящее мероприятие.

В России по тем же причинам проведение профессиональных испытаний и использование центров оценки практикуется крайне редко.

Далее едва ли найдется хотя бы один кандидат, как в России, так и за рубежом, который избежал бы процедуры интервьюирования. Можно предположить, что это основной момент процедуры приема на работу, характерный практически для всех стран. Цели компаний из различных государств при проведении интервью совпадают. Это получение личного впечатления, выявление личностных и профессиональных качеств и данных, выявление ложной информации со стороны кандидата, а также его ожиданий и целей, информирование кандидата о предприятии и рабочем месте, а также создание позитивного впечатления об организации.

Отдельно стоит сказать и о следовании нормам законодательства в России и за рубежом. кадры персонал отбор Западные страны отличаются скрупулезным отношением к законодательству и следованию ему, поскольку любая форма дискриминации или же противозаконное увольнение (например, беременной женщины), повлечет за собой судебное разбирательство. Компания может не принимать в расчет этичность данных мер, однако она всегда помнит, что подобные противозаконные действия скажутся на ее репутации, что повлечет за собой экономические потери. Также стоит отметить роль профсоюзов во взаимодействии работников и работодателей. Профсоюзы широко распространены за рубежом и следят за законностью решений, принятых работодателями в отношении сотрудников.

К сожалению, в России пока что не так распространены подобные меры, и работодатели допускают противозаконные увольнения и немотивированные отказы в работе. Безусловно, теоретически законодательство полностью находится на стороне работника, но практически никто из несправедливо уволенных не обращается в суд. К тому же простому человеку трудно выиграть дело против крупной организации с большими финансовыми возможностями, тем более с развитием уровня коррумпированных чиновников у нас в стране. В отношении соблюдения трудового законодательства России необходимо выходить на мировой уровень, чтобы заработать себе положительную репутацию в мировом сообществе и мотивировать работников трудиться лучше на благо организаций.

Заключение

Управление персоналом в целом и система найма персонала в частности играют ключевую роль во всем функционировании организации. Если подбор кадров осуществлен некорректно, это сказывается на производительности труда, уровне прибыли и размере убытков, конкурентоспособности компании.

В связи с этим любой организации необходимо как можно более скрупулезно подойти к процедуре найма и, в особенности, к управлению им, чтобы нацелить систему подбора на повышение эффективности деятельности организации, сделать ее конкурентным преимуществом.

Мир не стоит на месте, и в свете прогнозируемых изменений роли специалистов по найму организациям уже сейчас стоит задуматься об эффективном управлении подбором, чтобы в дальнейшем он стал преимуществом компании, а не грузом, тянущим ее ко дну. В мировой практике существует множество различных подходов к найму, среди которых выделяют 4 основных направления, имеющих свои достоинства и недостатки. Говоря о России, имеет смысл ей перенять у Запада тщательность анализа заявительных документов, что поможет сразу отсеять неподходящих кандидатов и не тратить на них время и средства; четкое следование законодательству также может сыграть положительную роль в имидже фирмы. Если компания хочет быть успешной, ей стоит относиться к найму персонала не как к устоявшейся раз и навсегда процедуре, но как к живому процессу, требующему постоянных изменений, улучшений и внедрений новшеств. Организации необходимо заниматься не просто подбором персонала, но управлением наймом, чтобы оставаться конкурентоспособной и максимизировать прибыль.

1. Результаты исследования рекрутингового агентства Antal, опубликованные в электронном бизнес-журнале www.businesspress.ru

2. Управление персоналом организации. / Под ред. Мишина Н. С. — М.: Инфра — М, 2003. — С.168.

3. Валиева О. В. Управление персоналом. — М.: Приор, 2005. — 176с.

4. Внутрифирменное планирование: Учебное пособие. / Под ред. П. П. Табурчака. — СПб.: Синтез, 2006. — С.107.

5. Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие. — М.: Экзамен, 2004. — С.231−232

6. Володько В. Ф. Международный менеджмент. — М.: Амалфея, 2009. — с. 116.

7. Потемкин В. К. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2010. — с. 78.

8. Лунёв А. П., Минёва О. К. Сравнение европейского и японского опыта управления персоналом // Гуманитарные исследования. 2008. № 4. С. 213−215.

9. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. — М.: КноРус, 2010.

10. www.globalconsulting.ru Электронный журнал по управлению персоналом