Процесс формирования школы кадрового резерва руководителей сестринских служб в лечебных учреждениях

1.3 ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА Формированием и использованием кадрового резерва должны заниматься руководители и кадровые службы, службы управления персоналом организации на основе годовых и 3 — 5-летних перспективных планов работы 7.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут быть внешними и внутренними. К внутренним источникам могут быть причислены работающие в организации сотрудники, отвечающие требованиям необходимым для зачисления в эту группу резерва. К внешним источникам относятся выпускники специализированных вузов, лица, работающие в других организациях и иные потенциальные работники. Некоторые исследователи отмечают, что для создания стратегического резерва руководящих кадров предпочтительнее сотрудники из данной организации или подразделения, поскольку всегда экономичней и выгодней производить оценку и делать внутренние перемещения кадров на руководящие посты, чем брать людей со стороны, а затем готовить их. Другое мнение заключается в том, что в организацию можно взять молодого специалиста после окончания профессиональной подготовки с перспективой его роста на должность руководителя. Поиск будущих управленцев с высоким потенциалом, в этом случае, начинается в до дипломный период со старших курсов медицинских университетов. Для этих целей организуются специализированные олимпиады, проводится интенсивная работа с деканатами, студенты привлекаются к работе в практическом здравоохранении, их мотивируют на развитие своих профессиональных и личностных качеств.

А также при формировании кадрового резерва должны учитываться результаты служебной деятельности, уровень профессионального образования, стаж работы по специальности, возраст (как правило, не старше 40−45 лет), состояние здоровья, общественной мнение о сотруднике, личное желание «резервиста» в планировании им своей карьеры 10.

Формирование кадрового резерва осуществляется на основе следующих универсальных принципов управления и руководства:

 принцип актуальности резерва, который предусматривает необходимость учёта реальной потребности в замещении должностей, поэтому резерв на должности должен формироваться из расчёта, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность;

 принцип соответствия кандидата должности и типу резерва предусматривает учёт требований к квалификации кандидата при работе в определённой должности;

 принцип перспективности кандидата является важнейшим и означает соответствие кандидата установленному возрастному цензу для определённых категорий должностей; учёт времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, что гарантирует необходимый период работы в должности; учёт состояния здоровья; возможность повышения квалификации; учёт стажа работы в должности и динамичности карьеры кандидата в целом; требования к образованию и ориентации кандидата на профессиональный рост.

Соблюдение принципов формирования резерва позволяет обеспечить правильное и эффективное функционирование системы кадрового резервирования 9.

Формирование кадрового резерва осуществляется в несколько этапов 7:

1) оцениваются качество всех работников экспертными группами, т. е. осуществляется поиск перспективных кандидатов;

2) в резерв выделяются перспективные кандидаты, получившие лучшие оценки, результаты деятельности и кадровые данные которых соответствуют должностям, и осуществляется их дальнейшая оценка;

3) принимается решение о включении кандидата в резерв.

Ни один из этапов не может быть исключён при формировании резерва. Рассмотрим этапы формирования резерва подробнее.

На первом этапе — оценка деловых, личностных и профессиональных качеств кандидатов для включения в резерв осуществляется с помощью различных инструментов: анкетирование, психологическое тестирование, структурированное интервью. Кроме того, обязательно учитываются результаты аттестации, круговой оценки и оценки результатов деятельности.

Наиболее распространённым методом оценки потенциальных резервистов является интегральная оценка. Оценки производятся самими аттестуемыми, их руководителями и подчинёнными. Руководители получают оценки своих качеств от вышестоящих руководителей, руководителей того же уровня и от своих подчинённых, с которыми они контактируют в процессе трудовой деятельности. Рядовые работники получают оценки своих качеств от всех сотрудников по работе и от своих непосредственных руководителей. Обобщённые оценки кандидатов всех уровней выводятся из средневзвешенных оценок всех экспертных групп, которые выставляются каждому кандидату. Интегральная оценка показывает насколько близок каждый из кандидатов к «идеалу», т. е. профилю идеального сотрудника на конкретную должность. Однако, данный метод страдает субъективностью, степень которой может быть снижена за счёт предоставления проводящим оценку вспомогательных материалов (детального описания каждой компетенции и степени их развития, соответствующих каждой оценке) и расширения их числа. Он также вступает в противоречие с принципом конфиденциальности, исключительно важным при работе с резервом 16.