Анализ и повышение эффективности подготовки руководителей и специалистов в организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ»

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА КУРСОВАЯ РАБОТА Анализ и повышение эффективности подготовки руководителей и специалистов в организации по дисциплине: Управление человеческими ресурсами Санкт-Петербург 2014

Содержание Введение Глава 1. Теоретические аспекты подготовки руководителей и специалистов на предприятии

1.1 Роль подготовки руководителей и специалистов в повышении экономической эффективности организации

1.2 Основные формы обучения, повышение эффективности подготовки кадров в условиях рыночной экономики

1.3 Использование зарубежного опыта при организации подготовки повышения эффективности рабочих кадров Глава 2. Анализ подготовки руководителей и специалистов в ЗАО «Дом отдыха Репино»

2.1 Общая характеристика ЗАО «Дом отдыха Репино» Курортного района Санкт-Петербурга

2.2 Анализ кадрового потенциала

2.3 Анализ расчетов по оплате труда Глава 3. Разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей ЗАО «Дом отдыха Репино»

3.1 Рекомендации по развитию профессиональной подготовки с учетом специфики предприятия

3.2 Описание предложенных мероприятий по повышению эффективности подготовки руководителей и специалистов ЗАО «Дом отдыха Репино»

3.3 Оценка предложенных мероприятий Заключение Список использованной литературы

Введение

Успешная деятельность любого предприятия зависит как от квалификации персонала, так и от умелого использования кадров, эффективности управления ими.

Актуальность изучения вопросов, связанных с оценкой результатов деятельности персонала на предприятиях различных отраслей, обусловлена интересом к решению проблемы повышения эффективности управления персоналом, которое все больше становится определяющим фактором конкурентоспособности любого предприятия. В этой связи важно не только представлять и контролировать работу с кадрами, но и искать новые пути для её улучшения. Для достижения поставленных целей и предназначена система оценки персонала, призванная определить, насколько конкретный сотрудник, а именно руководитель и специалист организации, в целом успешен и насколько эффективно выполняет свои обязанности.

На сегодня проблема повышения эффективности подготовки персонала пока не имеет конкретного общепризнанного решения. Существует множество методик, стандартных и нестандартных, которые помогают оценить отдельные параметры деятельности персонала организации. Но максимально полный и достоверный объем информации может предоставить только комплексная система оценки персонала.

Актуальностью исследования является то, что развитие мировой экономики привели к осознанию, что вложения в человеческие ресурсы наиболее эффективные других видов размещения капиталов, а персонал организации рассматривается как главное ее достояние. Только работник с его творческим и физическим потенциалом, способностью не только к воспроизводству своей рабочей силы, но и к саморазвитию, становится определяющим фактором успеха общества и каждой организации в отдельности.

Целью работы является — повышение эффективности работы по подготовке руководителей и специалистов в ЗАО «Дом отдыха Репино».

Исходя из поставленной цели, в работе необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретический материал по анализу и повышению эффективности подготовки руководителей и специалистов в организации.

2. Проанализировать повышение эффективности подготовки руководителей и специалистов в Курортном районе Санкт-Петербурга ЗАО «Дом отдыха Репино»;

3. На основе полученных данных при анализе разработать рекомендации по повышению эффективности подготовки руководителей и специалистов в ЗАО «Дом отдыха Репино»;

4. Оценить эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования является ЗАО «Дом отдыха Репино».

Предметом исследования является система подготовки руководителей и специалистов на предприятии.

Глава 1. Теоретические аспекты подготовки руководителей и специалистов подготовка руководитель специалист обучение

1.1 Роль подготовки руководителей и специалистов в повышении экономической эффективности организации В современных условиях важнейшим условиям развития фирмы, авторитета ее на рынке и повышения конкурентоспособности являются корпоративные знания. Деятельность руководства по повышению эффективности подготовки сотрудников, собственная работа сотрудников в этом направлении, мощная система информационного поиска новаций и нововведений — все это должно работать на идею постоянного повышения и совершенствования корпоративного знания.

Вот почему в последнее время руководители многих фирм и организаций пристальное внимание уделяют созданию систем корпоративной подготовки специалистов, прежде всего работе учебных центров и учебных отделов.

Без серьезных организационных изменений в области подготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе фирмы. Семинары, стажировки не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, повышению эффективности подготовки, информированию сотрудников.

Когда-то работа с кадрами заключалась в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредствам амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала руководство организации должно постоянно работать над всемерным повышением его потенциала.

Развитие персонала — комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, подготовку и повышение эффективности кадров. Цель развития персонала — обеспечение организации хорошо подготовленными работниками, в соответствии с ее целями и стратегией развития [10, с. 334].

Переход к рыночным отношениям означает кроме всего прочего высокую динамику измерение требований к качественным параметрам рабочей силы. При этом выявляются важные сдвиги в отношении роли и значения отдельных компонентов ее качества. Примером здесь может послужить место образовательного фактора в общих качественных характеристиках совокупного работника. В наши дни ситуация такова, что образование, и не столько общее, сколько профессиональное, становится определяющим элементом, формирующим качественные характеристики рабочей силы. Крупные организации наращивают инвестиции в подготовку кадров, поскольку внешний рынок и система подготовки все меньше удовлетворяют потребности высокотехнологичных производств. Этому также способствуют сокращающийся цикл производства и жизни товаров, их частое изменение, требующее новых квалификаций.

Современная государственная политика в области профессиональной подготовки призвана обеспечить решение двух взаимосвязанных задач социально-экономического характера:

1) обеспечение потребности производства рабочей силой требуемой подготовки персонала;

2) борьба с безработицей путем подготовки безработных.

Подготовка квалифицированных кадров представляет собой совокупность мероприятий, которые направлены на систематическое получение и повышение эффективности персонала, отвечающей текущим и перспективным целям фирмы и обеспечивающей соответствие требований, предъявляемых рабочим местом к способностям работника. С экономической точки зрения подготовка квалифицированных кадров является эффективной в том случае, если связанные с ней издержки ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет этого фактора. Подготовка квалифицированного персонала может свести на нет необходимость привлечения рабочей силы со стороны и предотвратить его сокращение путем устранения дефицита рабочей силы.

Подготовка квалифицированных кадров затрагивает множество компонентов социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на:

1) гарантии (сохранении) рабочего места;

2) возможность профессионального роста на производстве;

3) доходах работника.

В современных условиях развитие системы профессиональной подготовки определяется двумя противодействующими тенденциями: растущими требованиями НТП (Научно-технического прогресса) к общему и профессиональному уровню рабочей силы и стремлением предпринимателей к максимально возможному снижению издержек на ее воспроизводство.

Появление новых технологий ведет к качественному изменению не только профессиональной, но и структуры подготовки персонала. Современные черты структуры подготовки эффективного персонала сегодня — это возросший удельный вес специалистов с высшим и средним специальным образованием, рабочих высшей квалификации, а также неуклонное сокращение удельного веса малоквалифицированной рабочей силы.

Значение подготовленного персонала для эффективности применение новых технологий стало столь важным, что в современном менеджменте практически всех индустриально развитых стран мира эффективность персонала стала главнейшим признаком развития предприятия и получила ранг, равный характеристикам, определяющим принадлежность работника к управленческому или производственному персоналу.

Зачастую эффективностью работы персонала компании добиваются процветания той или иной бизнес структуры. Расширение бизнеса ведет, как правило, к повышению количества сотрудников. Следует перечислить основные способы возможного повышения эффективности работы персонала. Среди них:

контроль и поддержание трудовой дисциплины, качественное управление и учет результатов за выполненную работу каждого сотрудника, возможное исправление недостатков, диагностика и коррекция эмоциональной атмосферы в коллективе в целом и конкретно каждого работника.

1.2 Основные формы обучения, повышение эффективности подготовки кадров в условиях рыночной экономики Обучение и подготовка — две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка — с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе.

Профессиональная подготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого — обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации. Программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития каждой организации (или ее подразделений и филиалов).

Система профобучения должна значительно увеличить свою способность к инновациям и гибкому реагированию на потребности рынка. Это положение является центральным в политике профобучения в условиях перехода к рыночной экономике.

Целью организации профессионального обучения кадров на производстве должно стать создание системы непрерывного образования персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых рабочих и обучения, рабочих вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионально — квалификационным продвижениям.

Суть концепции «непрерывного» образования состоит в постоянной адаптации, периодическом повышении эффективности персонала в течение всей активной трудовой жизни как в рамках формальной, так и в рамках неформальной системы образования на основе качественной базовой, начальной подготовки. Принцип непрерывности профессионального обучения должен обеспечиваться поэтапностью и преемственностью прохождение каждым рабочим отдельных ступеней образования (от низших, начальных, к высшим) на основе последовательного усвоения знаний, умений, навыков. Для этого процесс обучения целесообразно строить по восходящей линии таким образом, чтобы каждая последующая ступень является логическим продолжением предыдущих и представляла собой законченный цикл обучения. В системе непрерывного профессионального образования России сегодня выделяют пять ступеней квалификации (Таб. 1.1).

Таблица 1.1 Структура подготовки профессионального образования РФ

На практике существуют три ступени обучения — начальная, средняя, высшая. По каждой из них строго определены объем знаний и навыков, которыми должны овладеть обучающиеся на каждой ступени, содержание профилирующих специальных дисциплин. Рабочие последовательно проходят обучение в ПТУ, техникумах, в вузе.

Повышение эффективности работы персонала после завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии направлено на достижение двух целей:

1) обеспечение приспособления профессиональной подготовки персонала к новым тенденциям в техническом и профессиональном развитии путем проведения учебных мероприятий, сопровождающих трудовой процесс, преимущественно на самих предприятиях;

2) подготовку профессиональной карьеры с переходом на более высокую ступень подготовки в качестве специалистов и руководящего персонала среднего звена (например, мастеров, техников, специалистов различного профиля и т. д.), путем посещения курсов на предприятии, при учебном центре, обслуживающем множество предприятий, или в профессиональной школе.

1.3 Использование зарубежного опыта при организации подготовки повышения эффективности рабочих кадров В зарубежных фирмах обучению работников придаётся огромное значение. Причём оно является составным элементом общей системы работы с кадрами, которая предусматривает не только их подготовку и повышение квалификации, но отбор, аттестацию, продвижение по службе и стимулирование. Важнейшим направлением совершенствования системы формирования кадров является увязка планирования и управления персоналом со стратегией хозяйственной деятельности, повышением её эффективности в целом.

Образование и профессиональная подготовка имеют огромное значение для повышения эффективности производства. Быстрые технологические изменения требуют поддержки и расширения профессиональной подготовки без отрыва от производства. Многие программы обучения и профессиональной подготовки осуществляются самими фирмами. Но большая их часть основана на сотрудничестве производства с учебными заведениями или профессиональными училищами. Подобное взаимовыгодное сотрудничество позволяет стажёрам получать полезные навыки в процессе производства или проведения НИОКР. Некоторые традиционные формы профессиональной подготовки, например, ученичество, доказали свою жизнеспособность благодаря использованию новых, необычных для них инструментов. Речь идёт о некоторых гибридных формах, при которых непосредственная передача навыков сочетается с теоретической подготовкой.

К ученичеству относятся весьма серьёзно во многих западноевропейских странах и в Северной Америке. В таких странах, как Германия, Австрия и Швейцария, ученичество, или двойная система, охватывает по крайней мере три четверти соответствующих возрастных групп.

По швейцарской системе ученики после 10 лет школьной подготовки получают работу на производстве в той сфере, которую они выбрали. Три — четыре дня в неделю они проводят на производстве под руководством квалифицированного мастера. В остальные дни занимаются в бесплатных центрах профессиональной подготовки изучая технологию, иностранные языки, математику и т. д. По прошествию двух — трёх лет слушатели сдают экзамен, который и завершает их ученичество.

Данная система выгодна для предприятий. Они получают достаточное количество учеников, экономят на оплате, могут отобрать лучших для постоянной работы по завершении программы обучения. Причём здесь при удачном сочетании теории и практики вырабатываются способность приспосабливать знания и навыки к требованиям производства, привычка хорошо работать и ощущать себя мастером.

В зарубежных фирмах внутрифирменное обучение и повышение эффективности рабочих кадров — важнейшая задача служб кадров. Они осуществляют методическое обучение этой работы, непосредственно участвуют в организации обучения, оценке, отборе рабочих кадров, планировании карьеры работников, оказании практической помощи линейным руководителям в работе с подчинёнными.

В крупных зарубежных фирмах отделы подготовки кадров, как правило, обеспечивают менее половины объёма формального обучения, в основном оно осуществляется непосредственно на рабочем месте. Это — кружки качества, целью которых является повышение квалификации, обучение передовым методам производства. Их работа начинается с систематического обучения всех его членов качественной работе, причём сюда входит весьма широкий круг вопросов — организация и технология производства, его экономика, различные аспекты управления (методы статистического контроля качества и регулирования технологических процессов, функционально-стоимостного анализа, обсуждение проблем и принятие решений, сбор и анализ производственной информации), анализируются производственные процессы и хозяйственные ситуации. Руководители кружков — инженеры, управляющие, дают профессиональные советы, консультируют, при необходимости ведут занятия по конкретным темам. Обучающиеся обеспечиваются необходимой информацией, обмениваются опытом. В затраты на организацию такого вида подготовки входят также оплата расходов на проезд и проживание участников семинаров, приглашение внешних консультантов, расходы на учебное оборудование, методические пособия и материалы.

Особое внимание обучению непосредственно на производстве уделяется при профессиональной подготовке молодых рабочих и начинающих руководителей. Это особенно характерно для Японии, где выпускники университетов и кадровые рабочие, имеющие общеобразовательную подготовку, получают профессиональные знания преимущественно уже на производстве. Например, молодые выпускники японских университетов, прежде чем получить назначение на управленческую должность, работают несколько лет в заводских цехах в качестве рабочего или мастера. Подобная практика повышает техническую компетентность, облегчает понимание будущими специалистами — руководителями реальных проблем производства. Многие исследователи считают, что именно за счёт эффективно организованного производственного обучения японские фирмы достигли значительных успехов.

Глава 2. Анализ подготовки руководителей и специалистов в ЗАО «Дом отдыха Репино»

2.1 Общая характеристика ЗАО «Дом отдыха Репино» Курортного района Санкт-Петербурга ЗАО «Дом отдыха Репино» — это разнообразный номерной фонд комфорта европейского уровня (в том числе номера «бизнес-класса»), великолепная кухня, квалифицированная медицинская помощь и в тоже время возможность провести свой отпуск весело: многочисленные услуги великолепной инфраструктуры «Репино» позволят каждому найти занятие по вкусу.

ЗАО «Дом отдыха Репино» осуществляет свою деятельность в соответствии с предметом и целями деятельности, определенными законодательством РФ, путем выполнения работ и услуг в соответствии с видами деятельности: оказание квалифицированной санаторно-курортной помощи взрослым и детям в процессе лечебной и воспитательной деятельности.

Основная цель деятельности ЗАО «Дом отдыха Репино»: удовлетворение потребностей населения Санкт-Петербурга в оказанных услугах. Внедрение в установленном порядке новых методов лечения и профилактика заболеваний.

Для осуществления поставленной цели дом отдыха осуществляет следующие виды деятельности:

1.медицинская деятельность (лечение заболеваний желудочно-кишечного тракта, опорно-двигательного аппарата, нервной системы и кожи);

2.учебно-воспитательная деятельность;

3.культурно-массовая, лечебно-физкультурная и спортивная работа среди больных и отдыхающих;

4. оказание платных медицинских услуг;

5. изучение результатов санаторного лечения больных;

6. добыча и применение минеральных источников для использования в лечебных целях;

7. добыча лечебной грязи для лечения.

Именно на берегу Финского залива, в шаговой доступности от Санкт-Петербурга расположен ЗАО «Дом отдыха Репино», (бывший санаторий «Репино»).

На данный момент в «Репино» работают квалифицированные специалисты имеющие большой опыт работы в области восстановительного лечения. Управленческий персонал четко выполняет поставленные задачи и создает все условия для сотрудников и клиентов.

Таблица 2.1

Основные показатели деятельности организации за последние 3 года

Основные экономические показатели деятельности учреждения характеризуют тенденцию увеличения стоимости предоставляемых услуг в 2013 году на 100,6% по отношению к 2012 году при одновременном увеличении численности работников на 108,8%, что отразилось на уменьшении производительности труда на 77,7% в 2013 году по отношению к предыдущему 2012 году.

Стоимость основных фондов по годам меняется незначительно в абсолютном выражении к 2012 году на сумму 1407,000 в процентном соотношении 107,7%.

Одновременно увеличивается и прибыль. В 2012 году прибыль получена 32 000 тыс. руб., то в 2013 году прибыль от реализации составила 53 000 тыс. руб., в процентном соотношении увеличение составляет 165,6%.

Рентабельность учреждения в 2013 году увеличивается незначительно по отношению к 2012 году на 0,509, т.к. увеличение прибыли незначительно.

2.2 Анализ кадрового потенциала Служба управления персоналом, т. е. Отдел кадров возглавляется начальником Отдела кадров. Она является одновременно и средством, и инструментом реализации кадровой политики организации. ЗАО «Дом отдыха Репино» тщательно формулирует свою кадровую политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри организации и жестко проводимую в жизнь. Здесь существуют не только сформулированные на бумаге, но и активно «работающие» правила, управленческие процедуры по всем важным направлениям работы с персоналом (по политике найма и продвижения работников в компании, а также по вопросам оплаты, пенсий и т. п.). Следование единой кадровой политике позволяет предприятию не только избегать многих трудовых конфликтов и экономить значительные средства, но и, самое главное, добиваться более высокой отдачи от персонала.

Отдел кадров ЗАО «Дом отдыха Репино» выполняет функции:

1) прием на работу;

2) организация профессиональной подготовки;

3) подбор персонала разного уровня, учет изменений, происходящих с работниками (семейное положение, служебные перемещения с изменением функций и т. п.);

4) обучение, повышение квалификации или переквалификация персонала (стажировка за рубежом, обеспечение специальной литературой по профилю деятельности и иными каналами профзнаний и профнавыков);

5) увольнение с работы;

6) оформление продвижения по службе;

7) социальные вопросы, т. е. забота об отдыхе, здоровье, жилищных условиях работников, программы поощрения и внимания (дни рождения, подарки к праздникам, льготы разного типа);

8) контакты с внешними организациями (инспекцией по труду, юридическими органами и адвокатурой, вышестоящими организациями, отраслевыми профсоюзами, учебными заведениями, местными органами власти).

Задача службы управления персоналом ЗАО «Дом отдыха Репино» — это разработка политики занятости, позволяющей на всех уровнях воспринимать необходимые технологические нововведения. Разработка этой политики включает в себя такие элементы, как переподготовка кадров, их продвижение, оценка работы и т. п. Ставится задача на всех уровнях поощрять овладение другими специальностями и готовность к учебе. В организационном плане кадровая служба должна стремиться к децентрализации и сокращению иерархических ступенек при решении тех или иных вопросов.

Структура персонала организации — это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-нибудь признаку. Она может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей) и рабочих.

Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например «занятых тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «занятые на обрабатывающих центрах» и т. д.

Профессиональная структура персонала организации — это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов т.д.), обладающих комплексов теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Квалификационная структура персонала — это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов — категорией, разрядом или классом.

Половозрастная структура персонала предприятия — это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы на данном предприятии. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 18 лет, 18−20, 21−25, 26−30, 31, 32, 33, 34,35,36 и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1−4, 5−9, 10−14, 15−19, 20−24, 25−29, 30 лет и более.

Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки — бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

Таблица 2.2

Характеристика состава персонала ЗАО «Дом отдыха Репино» по возрасту с 2011;2013 гг.

Из Таблицы 2.2 видно, что, основную часть коллектива ЗАО «Дом отдыха Репино» составляет молодой, инициативный, энергичный персонал в возрасте 30 лет, что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами (т.е., уже имеются навыки, опыт, квалификация и т. д.). Это способствует динамичному росту предприятия, нахождению новых оригинальных путей развития и продвижения на рынке.

Проведем анализ изменений в численности и структуре персонала ЗАО «Дом отдыха Репино» за 2011 — 2013 гг. в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Численность персонала ЗАО «Дом отдыха Репино» за 2011 -2013 гг.

Данные Табл. 2.3 показывают, что значительно увеличилась численность персонала в 2013 г. и составила 220 человек. Численность персонала основной деятельности в 2013 году снизилась по сравнению с 2011 годом и составила 68,2%, а в 2012 году — 77,2%. Численность служащих и специалистов тоже снизилась и составила 57,1% и 66,6% соответственно, в 2013 году — 85,7% и 100. Зато численность рабочих увеличилась и составила 76,1%. Но в 2013 году показатель снова снизился до 62%.

Это говорит о том, что в связи с многочисленными контрактами появилась нехватка рабочих.

Зато ЗАО «Дом отдыха Репино» достаточно обеспечено административно-управленческим персоналом и специалистами. Их число из года в год постоянно.

2.3 Анализ расчетов по оплате труда Актуальность анализа фонда оплаты труда и средней заработной платы заключается в исключительно важной проблеме стимулирования трудовой деятельности персонала современного предприятия в формирующейся рыночной экономике.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижении трудоемкости продукции.

Задачи анализа использования фонда заработной платы:

оценка использования средств на оплату труда;

определение факторов, влияющих на использование фонда заработной платы по категориям персонала и видам заработной платы;

оценка эффективности применяемых форм оплаты труда и видов заработной платы, систем премирования работников;

выявление резервов рационального использования средств на оплату труда, обеспечение опережающего роста производительности труда по сравнению с повышением его оплаты.

Для анализа используют: штатное расписание, данные табельного учета, «Сведения о численности и заработной плате» (форма № П-4), баланс использования рабочего времени, материалы отдела труда и заработной платы.

На примере оплаты труда работников ЗАО «Дом отдыха Репино» согласно штатному расписанию рассмотрим структуру и динамику фонда заработной платы в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Анализ структуры и динамики фонда заработной платы по видам оплаты ЗАО «Дом отдыха Репино»

Согласно данным таблицы 2.4 видно, что в 2013 году произошел незначительный рост фонда заработной платы на 100 148 руб. Структура фонда заработной платы не меняется. Наибольший удельный вес занимает месячная тарифная ставка — 37,6%. Общий удельный вес доплат составляет 7,5%. Доля премий равна 42,1%. Районный коэффициент занимает 15%.

Далее рассмотрим структуру фонда заработной платы работников МОП согласно их категориям в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Анализ структуры фонда оплаты труда по категориям работников ЗАО «Дом отдыха Репино»

Из проведенных в таблице 2.5. расчетов видно, что наибольший удельный вес в фонде заработной платы занимает заработная плата рабочих — 63,1% в 2012 году и 65,5% в 2013 году.

Численность работников занимает 75% всего персонала дома отдыха. Численность руководителей занимает 17,6%, а их заработная плата в 2013 году — 27,3% фонда заработной платы, что свидетельствует о большом размере заработка руководителей.

В 2013 году 6,3% занимает заработная плата специалистов, 0,9% зарплата служащего. Рост фонда оплаты труда составил 22,5%, в том числе руководителей — 12,6%, специалистов — 25%, служащего — 18%, рабочих — 27%.

Далее рассмотрим изменение средней заработной платы каждой категории работников ЗАО «Дом отдыха Репино» согласно штатному расписанию в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Анализ фонда заработной платы работников ЗАО «Дом отдыха Репино»

По данным таблицы 2.6. наблюдается рост средней заработной платы специалистов с 10 998 руб. до 12 380 руб. Заработная плата служащих выросла с 6846,5 руб. по 8565 руб. Выросла зарплата МОП с 4340 руб. по 5124 руб. Уровень средней заработной платы рабочих вырос с 5500 руб. по 6988 руб.

Из проведенного анализа фонда заработной платы видно, что на ЗАО «Дом отдыха Репино» повышение заработной платы произошло в 2013 году. Темпы роста производительности труда превышают темпы роста его оплаты, что свидетельствует о рациональном использовании рабочей силы.

Глава 3. Направления совершенствования системы подготовки и повышения эффективности работы руководителей и специалистов ЗАО «Дом отдыха Репино»

3.1 Рекомендации по развитию профессиональной подготовки с учетом специфики предприятия Для подготовки высококвалифицированных кадров в ЗАО «Дом отдыха Репино» реализуется «Программа подготовки по повышению эффективности руководителей и специалистов», которую разрабатывает генеральный директор. Цель программы — постоянное обновление знаний, развитие конкретных умений и навыков, формирование трудового потенциала исходя из потребностей предприятия. Главной задачей обучения является создание благоприятных условий использования результатов обучения для повышения эффективности исполнения работниками должностных обязанностей, что ведет к должностным перемещениям, стимулированию труда работников.

Важнейшим фактором эффективной работы ЗАО «Дом отдыха Репино» является своевременная и высококачественная подготовка персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

Использовать результаты оценки труда и персонала. Выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются руководители и специалисты;

Диагностировать средний уровень подготовленности руководителей и специалистов.

По месту проведения выделяют внутреннее обучение и внешнее.

Внутреннее обучение проводится на территории ЗАО «Дом отдыха Репино», внешнее — с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением конкретных подразделений или отдельных работников (в данном случае, руководителей и специалистов). Каждый из этих двух видов обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, что бы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и виды деятельности (с выполнением прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации.

Потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо подготовить). Оценка потребности в обучении может быть выявлена следующими методами:

Оценка информации о работниках, имеющийся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестации). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружится не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении.

Анализ долгосрочных и краткосрочных планов предприятия и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации.

Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

1)изменение в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации руководителей и специалистов;

2)опросы руководителей и специалистов. Опросы руководителей и специалистов, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении;

3)изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

На основе выявленной потребности в обучении проводится комплекс подготовительных мероприятий.

Обязательной частью в нем является определение содержания, форм и методов обучения. Содержание должно определяться задачами, стоящими перед организацией в краткосрочной и среднесрочной перспективе. К важнейшим характеристикам изучаемого материала относятся его содержание, сложность и степень структурированности. Три этих характеристики и цели обучения определяют формы и методы обучения.

В комплекс подготовительных мероприятий входят также определение обучающей компании, составление учебных программ, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть с привлечением внешнего консультанта. Далее происходит сам процесс обучения. Он строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Во время процесса обучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью.

Следующий этап — проверка полученных знаний. При внешнем обучении оценить знания, полученные руководителями и специалистами, довольно сложно, так как организация, проводившая обучение заинтересована в высоких показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки, или они могут быть необъективными. В остальных случаях оценить полученные знания можно. Существуют различные методы оценки знаний, так, в зависимости от формы и методов обучения, руководители и специалисты могут сдавать зачет, экзамен, писать какую-либо работу (например, бизнес-план), могут быть проведены деловая игра, практика (например, при развитии навыков публичных выступлений, формой оценки полученных навыков может быть публичное выступление перед отделом организации). Завершающий этап процесса обучения руководителей и специалистов — оценка их эффективности. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.

Таблица 3.1

Классификация форм обучения руководителей и специалистов в ЗАО «Дом отдыха Репино»

В ЗАО «Дом отдыха Репино» используют внутрифирменное обучение. В этом есть своя специфика т.к. внутрифирменная подготовка характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение осуществляется в различных формах. Определяющим признаком является то, что подготовка организованна и проводится специально для данной компании и только для ее сотрудников. Такое обучение может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении руководителей и специалистов организации, а может и проводиться своими силами.

3.2 Описание предложенных мероприятий по повышению эффективности подготовки руководителей и специалистов ЗАО «Дом отдыха Репино»

Поскольку работа руководителя и специалиста предполагает решение большого количества задач (работа с людьми, эффективное использование материальных ресурсов, планирование, высокая личная организованность и др.), то становится очевидно, что за успешной управленческой деятельностью стоит значительный набор самых разных характеристик и умений, оценка которых предполагает использование разных методов. Комплексный подход к оценке работы руководителей и специалистов предполагает, что результаты, полученные в ходе использования какого-то одного метода, если они не подкреплены информацией от применения других методов, могут быть односторонними, неполными. Использование таких однобоких результатов при принятии, например, решений о кадровых назначениях, может привести к серьезным ошибкам.

1) Наставничество;

Это форма взаимодействия более опытного сотрудника — наставника с менее опытным — обучаемым сотрудником.

Основными целями наставничества являются:

— Передача знаний;

— Передача навыков;

— Изменение поведения;

— Улучшение коммуникации.

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Несомненно, «плюсов» у внутрифирменного обучения много, но есть и очевидные «минусы». Например: участники встречаются только с работниками этой организации, участники могут быть отозваны простым уведомлением, в связи с производственной необходимостью решить возникшие производственные проблемы, а также неохотно обсуждаются некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег.

2) Обучение вне организации;

Включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение производится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

— Лекции (презентация);

— Проведение специализированных семинаров;

— Тренинги;

— Психологическое тестирование.

— Деловые игры;

— Курсы;

— Самообучение;

Выбирая из многообразия форм обучения необходимо всегда сверяться с целями: чего хочет организация достичь, отправляя руководителя или специалиста на семинар, тренинг, конференцию и т. д.

Лекция (презентация);

Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта. В этом процессе внешние консультанты передают специалистам и руководителям фирмы знания, убеждения, мотивацию. Однако здесь необходимо учитывать два известных фактора:

— после 10−15 минут непрерывной лекции внимание слушателей начинает рассеиваться и эффективность их восприятия снижается. Поэтому необходимо разбавлять лекционные куски прямыми вопросами к слушателям, иллюстрировать лекцию слайдами, дополняющими лекционные материалы.

— усвоение лекционного материала составляет 10−15% от общего объема. Но и этот «минус» также можно победить, раздав слушателям основные лекционные материалы.

Проведение специализированных семинаров;

В ряде случаев для определения управленческого потенциала руководителей и специалистов могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Для организации это хорошая возможность совместить обучение с оценкой потенциала своих работников. Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня. Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы.

Тренинг;

В последнее время приобретает большую популярность, что небезосновательно. Тренинг — это активная форма обучения. В отечественной практике слово тренинг употребляется для обозначения двух понятий:

— вид занятий, предназначен для отработки навыков;

— обучающий семинар, включающий в качестве основного элемента упомянутый выше вид занятий; подобные семинары еще называют бизнес — тренингами, пытаясь выделить их из общей массы семинаров.

— Бизнес тренинги позволяют ответить на следующие вопросы:

— Как себя организовать (самоорганизация)?

— Как научится организовать работу других людей (подчиненных)

— Как научится координировать свою деятельность с коллегами и быть полезным членом команды?

— Как развить способность взаимодействовать с внешними, по отношению к организации агентам?

Психологическое тестирование.

Как вспомогательное средство при оценке работы руководителей и специалистов могут использоваться и психологические тесты. Они призваны оценивать личностные характеристики, особенности стиля управления, уровень и особенности интеллекта, особенности мотивации, внимания, темперамента, коммуникативных способностей и др. Тесты позволяют выявить людей с определенными интеллектуальными, личностными или психофизиологическими особенностями.

Деловые игры;

Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, приведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения. Этот метод наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Использование этого метода позволяет руководителям и специалистам исполнять различные производственные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

Самообучение;

Это индивидуальная, самостоятельная форма обучения в том числе при помощи компьютера. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т. е. контролировать важные параметры процесса обучения.

3.3 Оценка предложенных мероприятий Обучение при правильном ее проведении несет в себе ряд потенциальных выгод, как для организации, так и для обучаемых работников, Но если в ходе обучения будут допущены те или иные ошибки, то эти потенциальные выгоды не будут реализованы, и обучение может не дать ожидаемых результатов. Когда говорят о необходимости проведения обучения тех или иных категорий персонала, то исходят из того, что организация извлечет из этого совершенно конкретные выгоды.

Экономический эффект:

1. совершенствование кадровой структуры организации;

2. своевременное выявление и решение проблем, мешающих эффективной работе руководителей и специалистов;

3. повышение ценности человеческих ресурсов организации;

4. повышение качества управления.

Расчет затрат на предлагаемые виды обучения рассмотрен в таблице 3.3

Таблица 3.2

Расчет затрат на предлагаемые виды обучения

Таким образом, при проведении данной программы мы можем обучить самых важных руководителей и специалистов. Эффективность данной программы очевидна. На этом обучении руководители и специалисты могут приобрести навыки работы с персоналом, основные методы управления компанией.

Повышение качества труда в связи с возросшей мотивацией к своей профессиональной деятельности, а также улучшить качество и скорость обслуживания клиентов.

Разработанные рекомендации по повышению эффективности подготовки руководителей и специалистов позволят ЗАО «Дом отдыха Репино» изменить качественный состав персонала.

Основной целью оценки руководителей и специалистов ЗАО «Дом отдыха Репино» является поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом. Эта цель может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель и специалист будет максимально полно использовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди [8; 88].

Результат оценки руководителей и специалистов:

осознание своей роли в эффективной работе команды;

умение видеть общую цель и определять шаги по ее достижению;

навыки анализа задачи, решения проблем и принятия группового решения;

навыки качественного общения в команде и решения конфликтов;

понимание роли лидера в достижении результата;

повышение мотивации к командной работе.

Заключение

Залог успеха любого современного предприятия — постоянное совершенствование и развитие навыков персонала.

Обучение и повышение эффективности подготовки персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал.

Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня подготовки и профессиональной компетентности сотрудников компании. Одним из методов, позволяющим изменять и улучшать уровень подготовки и профессиональной компетентности сотрудников, является система профессионального обучения персонала.