Адаптация персонала на предприятии

адаптация персонал монопроект

Одной из проблем работы с персоналом в организации привлечения кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Вновь поступивший на работу работник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т. п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними работник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации [3, c. 57].

Конечная цель процесса адаптации — это скорейшая интеграция нового работника в организацию, создание у него мотивации для дальнейшей успешной работы и тем самым повышение эффективности его деятельности.

В результате качественно проведенной адаптации новый работник:

— чувствует, что его появлению рады;

— понимает организацию в широком смысле (ее прошлое, настоящее и видение будущего), а также специфику ключевых областей (структуру, корпоративную культуру, действующие правила и требования);

— понимает, что от него ожидают в плане производственных показателей и поведения.

Каждая компания сталкивается с проблемой адаптации новых работников. Интерес к внедрению систем адаптации также растёт, так как руководители компаний на собственном опыте начинают понимать, что плохо продуманная и организованная, либо вообще отсутствующая система адаптации может являться основной причиной ухода новых работников в первые месяцы работы. Таким образом, компания, которая не заботится о новичках, теряет работников и сталкивается с падением производительности труда, что подтверждают исследования. Согласно содержащимся в них данным, работодатели, ведущие с новичками целенаправленную работу, получают от новых работников больше отдачи и проявления инициативы.

Вышесказанное обуславливает актуальность темы проектной работы.

Целью проектной работы является разработка совершенствования нормативного обеспечения адаптации персонала в ООО «СибМебельОпт», в котором мы предлагаем разработать Положение об адаптации персонала.

Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи:

— раскрыть сущность, классификацию видов адаптации персонала, оказывающие влияние на адаптацию персонала;

— рассмотреть методы адаптации персонала;

— выявить проблемы адаптации работников ООО «СибМебельОпт»;

— разработать положение об адаптации персонала.

Объектом настоящего исследования является процесс адаптации работников на предприятии.

Предметом исследования является организация адаптации персонала предприятия ООО «СибМебельОпт».

Значительный вклад в разработку методологии исследования проблем адаптации сделан Е. С. Балабановой, О. М. Ламскова, Н. К Маусов, Н. А. Каркуленко, О. В. Ромашовым, М. А. Шабановой и т. д.

Информационной базой проектной работы послужили монографии, учебные пособия и интернет-ресурсы, а также результаты исследования, проведенного автором непосредственно среди персонала ООО «СибМебельОпт».

При разработке проекта были использованы такие методы, как анкетирование, интервьюирование, собеседование, наблюдение и анализ полученных результатов.

Практическая значимость полученных результатов определяется их направленностью на формирование и практическое применение новых подходов к организации адаптации персонала на предприятии, направленных для повышения эффективности общей деятельности компании.

1. Теоретические аспекты адаптации персонала

1.1 Общие принципы управления адаптацией персонала

Термин «адаптация» применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная — включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Адаптация (позднелат. adaptatio — приспособление) — термин первоначально использовался в биологической науке для обозначения процесса приспособления строения и функций организмов (популяций, видов) и их органов к определенным условиям внешней среды. Адаптация формируются на протяжении всех стадий жизненного цикла организма. Совокупность выработанных в процессе развития адаптаций придает живым системам целесообразную организацию. Вместе с тем адаптация есть и определенный результат приспособительного процесса — адаптациогенеза, протекающего при взаимодействии живых систем с окружающей их средой. Материалистическую трактовку природы адаптации впервые предложил Дарвин, показав, что адаптации возникают в результате действия естественного отбора. В настоящее время понятие адаптация вышло за пределы биологии [4, c. 28].

Оно стало употребляться во многих технических, естественных и гуманитарных науках. Так, в медицине оно используется для характеристики оптимальной жизнедеятельности и нормального социобиологического развития человека. В технических науках и кибернетике на основе понятия адаптация разрабатывается понятие «адаптивные системы», которым обозначаются различные самонастраивающиеся технические системы с обратной связью. Во многих социальных науках и психологии говорится о социальной адаптация личности или социальной группы к социальной среде (микросреде), в процессе которой устанавливаются соотношения, которые обеспечивают развитие как личности и социальной группы, так и среды (микросреды). При этом социальная адаптация охватывает биологическую, психическую и социальную сферы бытия человека. Общенаучный статус понятия адаптация предполагает и необходимость его определения в более широком значении, инвариантном для конкретных научных дисциплин: адаптация есть особая форма отражения системами воздействий внешней и внутренней среды, заключающаяся в тенденции к установлению с ними динамического равновесия. Такое равновесие обеспечивает гармоничное соотношение системы с ее внутренней и внешней средой и развитие данной системы [4, c. 34].

В зарубежной психологии значительное распространение получило необихевиористское определение адаптации, которое используется, например, в работах Г. Айзенка и его последователей. Адаптацию они определяют двояко:

— как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды — с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой;

— процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается [8, с. 55].

Таким образом, адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости работника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Важнейшими компонентами адаптации работника являются согласования самооценок и притязаний работника с его возможностями, с одной стороны, с другой — реальностью производственной среды, в которой он адаптируется. Здесь возможны противоречия, от глубины и разрешимости которых зависит успешность адаптации.

Основные цели адаптации новых работников отображены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 — Основные цели адаптации новых работников [14, с. 59]

Выделяют пять видов производственной адаптации: профессиональная, организационная, общественная, психо — физиологическая и социально — психологическая. Ведущую роль при этом выполняет профессиональная адаптация.

Профессиональная адаптация определяется уровнем профессиональных навыков и умений работника, развитием устойчивых положительного отношения к своей профессии. На нее также влияют экономические и социально — психологические аспекты (условия труда, степень соответствия выполняемых работ, размер заработной платы, качества личности, социальные свойства личности) то есть адаптация к самой трудовой деятельности.

Профессиональная адаптация характеризуется тем, освоил ли работник при получении специальности необходимый минимум знаний и навыков, в какой степени он обладает чувством ответственности, практичностью, деловитостью быстрой ориентировки в различных производственных ситуациях, навыками временного самоконтроля.

Наиболее важными периодами профессиональной адаптации является профессиональная подготовка и начальный период трудовой деятельности. Процесс адаптации протекает в течение всего срока работы, поскольку ни предприятие, ни работник не остаются неизменными.

Однако в среднем, минимальные границы этого периода определяются сроком, в течение которого администрация убеждается в профессиональной квалификации работника, а последний — в соответствии содержания, условий и оплаты труда своим ожиданиям.

Грамотно и аккуратно проводимая программа адаптации способна не только сократить количество временных и финансовых затрат организации, увеличить ценность рабочего места, но и положительно влиять на поддержание командного духа, создавая тем самым предпосылки для успешной системы наставничества, преемничества, обучения персонала и повышения квалификации, т. е. деятельности компании в целом. Самое главное, система адаптации обеспечивает обратную связь с работниками.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главные из которых отображены на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 — Факторы успешной адаптации [12, c. 62].

К основным видам профессиональной адаптации относятся:

— естественная (основной фактор — время). Привыкание к условиям рынка труда.

— рациональная (основной фактор — информированность). Рефлексия «правил игры», существующих на рынке труда, и осознание себя в рамках этих правил.

— поведенческая. Навык адаптивного поведения.

— мотивационная (основной фактор — желание (потребность) работать в новой должности). Коррекция мотивационной недостаточности и стабилизация самооценки, работа с Я-концепцией.

— интегративная (основной фактор — принятие себя и своих положительных и отрицательных качеств). Игры с элементами направленного фантазирования.

— психоэмоциональная (основной фактор — ауторегуляция). Снижение эмоциональной напряженности. Метафоры профессиональной адаптации.

Другие классификации адаптации приведены в таблице 1.1 и рисунке 1.3.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях.

Таблица 1.1 — Классификация видов адаптации [3, c. 49]

Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т. п.). Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия [11, c. 81].

Рисунок 1.3 — Классификация видов адаптации [13, c. 58]

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности это адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Экономическая это адаптация к уровню и способам получения доходов.

Организационно-административная адаптация основана на понимании и принятии новым работником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо сделать новому работнику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия, положением об отделе, куда он выходит, должностной инструкцией.

Процесс адаптации работника включает две составляющие: производственно-организационную и организационно-культурную (не производственную).

Адаптация к производственной среде предприятия — процесс и результат перестройки функционирования организма, поведения и деятельности работника в ответ на новые требования производственной среды в ходе удовлетворения адаптивной потребности работника в целях обеспечения их взаимной деятельности и развития. Производственная среда предприятия как объект адаптации имеет сложную структуру, чем и обусловлено ее расчленение на следующие элементы: профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационную адаптацию, адаптацию в сфере социальной активности, экономическую адаптацию.

Непроизводственная среда оказывает на процесс адаптации косвенное влияние. Состояние общих социальных условий, бытовых условий и т. п. позитивно или негативно отражается на процессе приспособления человека к производственной среде.

По степени вхождения в трудовую среду выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.

Первичная трудовая адаптация это приспособление работника, не имеющего опыта профессиональной деятельности, к первому месту работы.

Под вторичной адаптацией понимается приспособление людей, имеющих опыт профессиональной деятельности к смене рабочего места, профессии, профессиональной роли (т.е. изменению объекта деятельности).

По степени активности взаимодействия человека и среды следует различать активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить), и пассивную, когда индивид не стремится к такому воздействию и изменению.

Итого, мы кратко ознакомились с теорией и базовыми понятиями, которые необходимо знать при построении системы управления адаптацией персонала. Далее мы рассмотрим проблемы, которые решаются с помощью разработки и внедрения организационных проектов по адаптации.

1.2 Проблемы, решаемые разработкой организационных проектов по совершенствованию управления адаптацией персонала

Ознакомившись в предыдущем разделе с основными понятиями, относящимися к адаптационной среде, перейдем к рассмотрению проблем, которые возникают при отсутствии или неправильно спланированной системе управления адаптацией персонала. Совершенствование управления адаптацией персонала предполагает решение ряда проблем, а именно:

1) сложность вхождения человека в новую организацию.

Связана с тем, что новичку никто ничего не объясняет, считая, будто он должен во всем разобраться сам. В результате он тратит много усилий на освоение тех вещей, которые очевидны для «старых» работников организации. Это приводит к низкой результативности, а соответственно и самооценке, что нравится далеко не всем людям.

2) высокий уровень текучести кадров.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности, негативно влияет на моральное состояние оставшихся работников, на их трудовую мотивацию и преданность организации.

Для компании экономически гораздо выгоднее внедрять меры по адаптации новых сотрудников, чем испытывать постоянную нехватку кадров вследствие повышенной текучести, а также расходовать время и средства на поиск, оценку и обучение новых работников. Система адаптации персонала является своего рода индикатором успешности работы по поиску, отбору и найму персонала — если она не отлажена надлежащим образом, все усилия по рекрутингу трудовых ресурсов будут сведены на нет последующими быстрыми увольнениями принятых сотрудников.

3) проблема отторжения работника коллективом Любой коллектив встречает нового человека настороженно, задаваясь вопросом: «Что от него можно ждать?» Если руководство не предпринимает усилий по преодолению этих психологических барьеров, то настороженность вполне может перерасти в отторжение новичка коллективом. Это побуждает его к уходу из организации.

4) недостаток общей информации о целях и задачах организации.

Несомненно, без такой информации специалисты не смогут правильно понять значение своей деятельности и своих профессиональных задач. Для того чтобы этот процесс не проходил стихийно, необходимо четко определить кто, когда и где такую информацию дает специалистам.

5) слабая осведомлённость о возможной карьере и перспективах роста.

Для того чтобы фактор «перспективы карьерного роста» выполнял свою стимулирующую функцию, разработанные схемы планирования должностной карьеры должны не оставаться на бумаге, а своевременно доводиться до специалистов.

7) недостаток практики во время обучения.

Для решения этой проблемы необходимо объединение усилий производственников и учебных заведений по корректировке программ производственной практики с целью создания оптимальных условий для получения конкретных практических знаний, с привлечением студентов к решению реальных производственных заданий.

Адаптация персонала позволяет ликвидировать или снизить влияние этих проблем на поведение новых сотрудников, облегчив тем самым их вхождение в организацию.

Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы.

1.3 Современные методы управления адаптацией персонала

Существуют следующие методы адаптации:

— инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте;

— ротация — работник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков, особенно когда работник должен обладать поливалентной квалификацией (то есть владения несколькими специальностями);

— наставничество — метод развития персонала, основанный на взаимоотношениях, в которых более опытный и осведомленный сотрудник помогает в работе менее опытному или менее осведомленному сотруднику;

— обучение на рабочем месте — целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, специалистов, руководителей;

— обучение вне рабочего места — метод, предназначенный прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

В обучении вне рабочего места используются такие образовательные методики, как:

— рассмотрение практических ситуаций (кейсов) предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т. д.;

— деловые игры — приближен к профессиональной деятельности, вырабатывает практические (составления планов, проведения совещаний, переговоров и т. д.) и поведенческие навыки (удовлетворения потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество и т. п.). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями;

— чтение лекций — пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта;

— конференции, семинары — активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях.

За рубежом широкое распространение получили следующие методы адаптации персонала:

Secondment — временный перевод сотрудника внутри организации для овладения необходимыми навыками. [6, с. 69].

Buddying — метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков. Суть этого метода заключается в адаптации через приятельство с коллегой. Этот принцип отличается отсутствием какой-либо иерархичности и наличием постоянной двусторонней обратной связи. Оптимальный срок для buddying — один год и он особенно важен в первые недели работы новичка.

E-learning (дистанционное обучение) или blended learning (смешанное обучение). Для эффективного использования e-learning требуется высокая дисциплина (даже самодисциплина).

В российских компаниях наиболее часто применяемые на практике методы адаптации — это: погружение; кадровые школы; наставничество [5, с. 72].

Метод погружения используется для руководителей разного уровня. Он предполагает полное «погружение» работника в практическую деятельность с первых дней работы. Основная цель метода — быстрое вхождение нового работника в трудовой процесс. Этот вид адаптации предполагает, что у нового руководителя в кратчайшие сроки сформируются определённые управленческие навыки и умения, необходимые ему для эффективного выполнения своих функций на данном рабочем месте. Практика показывает, что довольно часто компании, применяющие этот метод, сталкиваются с тем, что у новичков сразу обнаруживаются пробелы в знаниях конкретных технологий, применяемых именно в этой компании.

Поэтому подход «погружение» эффективен скорее для специалиста, имеющего достаточный опыт работы (особенно управленческой), который знает, каким факторам следует уделять особое внимание, к кому обращаться для решения того или иного рабочего вопроса.

Кадровые школы — другой вариант адаптации. Это метод обучения, часто встречающийся в страховых компаниях. Метод кадровых школ используют тогда, когда необходимо в короткие сроки провести обучение новых работников стандартам профессиональных навыков и знаний, редко изучающихся в каких-либо учебных заведениях. Обучение такого типа необходимо, т.к. новые работники, приходящие в организацию, могут быть из различных сфер деятельности. Основная задача такого обучения людей разных профессий — это привести их к единому пониманию основных технологий и специфики данной организации.

Обучение в кадровой школе является в основном теоретическим, т. е. новичку дают базовые и специальные знания, без которых он не сможет приступить к работе.

Такое обучение чаще всего оторвано от практики, поэтому из кадровых школ новички выходят с большим объёмом знаний (далеко не всегда хорошо структурированных), но при этом они слабо представляют сам процесс работы. Им приходится познавать специальность опытным путем почти с нуля. И здесь невозможно обойтись без наставничества.

Наставничество в большинстве компаний представляет собой обучение на практике, в котором опытный работник-наставник (или непосредственный руководитель) вводит новичка в курс дела. Наставник помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника, играя в этом процессе роль скорее советника, чем учителя и контролёра. К нему новый работник обращается за помощью или советом, а наставник направляет его действия. Наставничество нацелено на обретение новым работником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется и очень хорошо себя зарекомендовал в западных компаниях, и уже довольно длительное время практикуется на российских предприятиях. Действительно, опытный работник много знает и умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. Процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность работника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Для того чтобы постепенно ввести нового работника в полноценный режим работы, наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом. В ходе совместной работы по плану наставник оказывает новому работнику необходимую поддержку, контролирует выполнение заданий, помогает поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разных уровней. Адаптационный период, как правило, длится три месяца и равен испытательному сроку. Все это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока наставник и руководитель оценивают нового работника и заполняют так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения. Они решают, готов ли новый работник к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит компании и с ним лучше расстаться [7, с. 76].

Система наставничества нужна для того, чтобы:

— повысить качество подготовки и квалификации персонала;

— развить у новых работников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

— сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников;

— предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;

— снизить текучесть кадров, уменьшив количество работников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока [10, с. 67].

В общем случае программа адаптации новых работников состоит из трех частей и рассчитана на весь испытательный срок:

— общей, для всех работников независимо от их позиции в компании;

— позиционной, для определенных работников (в зависимости от категории принимаемого нового работника);

— индивидуальной, для каждого нового работника, зависимости от его позиции в компании [8, c. 63].

Существуют технологии интегрирования новых людей в рабочую среду, позволяющие на 25% повысить уровень удержания работников. Акклиматизация (рисунок 1.6) помогает новым работникам познакомиться с рабочей обстановкой.

Рисунок 1.6 — Составляющие акклиматизации [15, с. 65]

Когда работник ознакомился с рабочей обстановкой, то процесс адаптации можно разделить на четыре этапа (рисунок 1.8).

Рисунок 1.8 — Этапы процесса адаптации [11, c. 85].

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Адаптация персонала определяется как процедура «вхождения» нового работника в организацию, в течение которой происходит усвоение работником норм и правил данной компании, интеграция в коллектив, принятие норм взаимоотношений, овладение работником системы профессиональных знаний и их применение в ежедневной рабочей практике.

Целью адаптации является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:

— ускорение процесса вхождения нового работника в должность (достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей);

— сокращение уровня текучести кадров.

Интегрирование новых работников в организацию и, как следствие, снижение текучести являются одними из наиболее эффективных способов повышения доходности компании и избежания лишних финансовых убытков и рисков.

Грамотная адаптация персонала позволяет максимально быстро новому работнику включиться в работу полностью, а руководителю уже на ранних этапах оценить насколько человек действительно подходит и принять верное решение еще до окончания испытательного срока. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе.

2. Обоснование выбора методов организационной диагностики по совершенствованию управления адаптацией персонала

Нами проводилось исследование работ по OOO «СибМебельОпт» — изготовитель офисной мебели, работающий в Новосибирске.

Стратегия ООО «СибМебельОпт» предполагает развитие розничной и оптовой торговли офисной мебели в г. Новосибирске и Новосибирской област.

Методами организационной диагностики, которые мы использовали для исследования работы по управлению адаптацией персонала в ООО «СибМебельОпт» являются методы:

1. Анкетирование сотрудников (Приложение А).

Анкетирование — это процедура проведения опроса в письменной форме с помощью заранее подготовленных бланков. Анкеты (от фр. «список вопросов») самостоятельно заполняются респондентами.

Данный метод обладает следующими достоинствами:

— высокой оперативностью получения информации;

— возможностью организации массовых обследований;

— сравнительно малой трудоемкостью процедур подготовки и проведения исследований, обработки их результатов;

— отсутствием влияния личности и поведения опрашивающего на работу респондентов;

— невыраженностью у исследователя отношений субъективного пристрастия к кому-либо из отвечающих.

С помощью специальной анкеты мы получили информацию об относительно специфических трудностях, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются «индекс удовлетворённости работой», «индекс интереса к работе» и «индекс удовлетворённости профессией». Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

Основным ограничением предложенной методики расчёта является сложность анализа этого показателя: удовлетворённость является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадающие с действительностью. Однако, «удовлетворённость работой» как показатель эффективности процесса адаптации является достаточно весомым фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника. Традиционно рассматривается уровень удовлетворённости работника как мера его адаптированности к организации, при этом считается, что, чем выше степень насыщения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его уровень адаптации к внутренней среде организации.

Используя шкалу удовлетворённости мы измерим глубину адаптированности. Мы попросили работников отметить степень удовлетворённости рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе.

Работник может выбрать оценку факторов адаптации из нескольких вариантов:

— совершенно удовлетворён +1,0;

— удовлетворён +0,5;

— затрудняюсь ответить 0,0;

— совершенно не удовлетворён -1,0.

По результатам исследования мы сделали следующие выводы:

— сотрудники не удовлетворены заработной платой;

— в коллективе происходят постоянные конфликты.

2. Экспертное интервью с специалистом службы УП.

Экспертное интервью представляет собой беседу на тему исследования со специалистом определенного рынка, обладающим компетентностью в изучаемой области. Это качественное исследование, в большинстве случаев проводится при личной встрече. Интервью проводится в соответствии с заранее определенным списком вопросов, число респондентов редко превышает несколько десятков человек.

Этот метод применяется с целью понять структуру и тенденции рынка, определить существенные факторы его развития и причинно-следственные связи процессов, выявить особенности спроса и предложения.

Достоинствами экспертного интервью являются:

а) получение развернутых данных по изучаемым вопросам;

б) получение информции о труднодостижимых потребителях, мнение эксперта может заменить мнение его клиентов, выход на которых по каким-либо причинам невозможен;

в) выявление способа мышления и подхода участников рынка к исследуемому предмету;

г) возможность диагностики и формирования прогнозов.

Экспертное интервью по вопросу адаптации персонала было проведено нами с специалистом службы управления персоналом в ООО «СибМебельОпт»

В ходе экспертного интервью было выявлено, что процесс адаптации в организации ООО «СибМебельОпт» осуществляется следующим образом:

а) Оценка уровня подготовленности новичка Адаптация персонала в ООО «СибМебельОпт» начинается с оценки нового сотрудника (пол, возраст, опыт работы, личные качества сотрудника) б) Ориентация Специалист службы управления персоналом знакомит нового сотрудника с его обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

в) Действенная адаптация Новый сотрудник приспосабливается в своему статусу и пытается найти контакт в отношениях с коллегами.

г) Функционирование.

Сотрудник постепенно преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

Процесс адаптации сотрудника проходит в течении 1−1,5 года, но если процесс адаптации регулировать то этап функционирования может наступить через 6−7 месяцев.

Таким образом, для совершенствования управления адаптацией персонала в ООО «СибМебельОпт» необходим разработать нормативное обеспечение по адаптации персонала, а именно положение об адаптации персонала.

3. Разработка монопроекта по теме «совершенствование управления адаптацией персонала в ООО СибМебельОпт»

3.1 Паспорт проекта по совершенствованию управления адаптации персонала в ООО СибМебельОпт

На стадии разработки нами был создан документ, отражающий ключевые сведения о проекте, разрабатываемый в ходе подготовки проекта — Устав проекта. Основной задачей данного документа является формирование единого представления о проекте у всех участников. Устав проекта включает в себя 11 подразделов:

1) титульная информация о проекте;

2) причины инициации проекта;

3) цели проекта;

4) описание проекта;

5) требования к проекту и продукту;

6) риски проекта;

7) критерии успешности по отдельным целям проекта;

8) сводное расписание контрольных событий;

9) назначение руководителя проекта;

10) полномочия и ответственность менеджера проект;

11) утверждение и согласование проекта.

В уставе мы определили первоначальные требования к проекту, удовлетворяющие потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон.

Устав проекта приведен ниже в таблице 1.

Таблица 1 — Устав проекта

Главная цель проекта — Разработка мероприятий по совершенствованию управления адаптацией персонала в организации, подразделяется на 3 цели следующего уровня: оценка качества существующей адаптационной среды для получения необходимой информации о данном направлении работы с персоналом, выявление недостатков существующей адаптационной среды для более детальной проработки проектных мероприятий и совершенствование адаптационной среды в организации.

Цель каждого уровня представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что их совокупность полностью определяет понятие исходной цели.

3.2 Управление содержанием и сроками проекта по совершенствованию управления адаптацией персонала в ООО СибМебельОпт

Мы определили результаты, которые должны быть достигнуты по завершении проекта, и согласовали их со всеми заинтересованными лицами. Однако для дальнейшего планирования проекта необходимо использовать дополнительный инструментарий. Чтобы спланировать проект, необходимо определить, какие конкретные работы должны быть выполнены для достижения этих результатов.

Следующим этапом разработки проекта было создание иерархической структуры работ.

На рисунке 2 изображена декомпозиция работ, которые должна выполнить команда проекта для достижения целей проекта: диагностика существующей адаптационной среды для выявления недостатков и преимуществ, учет которых необходим при проработке положения об адаптации персонала, разработка нормативного обеспечения по совершенствованию управления адаптацией персонала в организации. На каждом, более низком уровне иерархической структуры работ, представлено более детальное описание работ по проекту, что дает нам определить весь объем работ по проекту, описать с необходимой точностью содержание работ.

После определения задач проекта и разделения их на работы, нами был составлена диаграмма Ганта, в которой определены сроки выполнения работ.

Диаграмма Ганта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её концы — моменты начала и завершения работы, её протяженность — длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач.

Таблица 2 — Диаграмма Ганта

Диаграмма Ганта включает в себя 5 задач, распланированных понедельно на три месяца (апрель, май и июнь 2014 года). Продолжительность задачи зависит от её объема. Задачи выстроены согласно иерархической структуры работ — от диагностики до разработки.

3.3 Управление исполнителями проекта по совершенствованию управления адаптацией персонала в ООО СибМебельОпт

Для наиболее эффективных и оперативных решений в проекте используется матрица ответственности, т. е. документ, поясняющий роли и властные полномочия каждой из сторон, заинтересованных в выполнении проекта.

В шапке таблицы указаны все непосредственные и косвенные участники проекта. В левой колонке перечислены все основные работы, задачи, направления деятельности данного проекта.

После этого мы закрепили роли каждого участника проекта. Информация представлена в таблице 3.

Таблица 3 — Матрица ответственности

В таблице 3 использованы следующие условные обозначения: Р — руководит, И — исполняет, С — согласует, К — консультируетт.

Формируя команду управления проектом, необходимо определить ключевых лиц проекта, принимающих решения.

План управления персоналом проекта Роли, ответственности и властные полномочия

Составлено/утверждено

Итого, мы составили необходимую документацию для разработки и управления проектной деятельностью по совершенствованию управления адаптацией персонала организации, обозначили необходимые нам финансовые и человеческие ресурсы, распределили роли и обязанности между участниками проекта, а также установили сроки проекта и структуру и цели работ. Перечисленные нами инструменты помогут достичь намеченных целей и задач проекта.

Заключение

В ходе работы был проведен анализ литературы (Е.С. Балабановой, О. М. Ламскова, Н. К Маусов, Н. А. Каркуленко, О. В. Ромашовым, М. А. Шабановой и др.), который позволил сделать следующие выводы.

Адаптационная среда имеет большое значение для работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

В данной работе мы выявили недостатки и предложили проект по совершенствованию нормативного обеспечения управления адаптацией персонала, а именно разработали положение об адаптации персонала. С помощью данного положения новичок включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т. п.

В итоге новый работник успешно проходит слияние с организацией, у него создаётся мотивация для дальнейшей успешной работы и тем самым повышается эффективность его деятельности.

В результате качественно проведенной адаптации новый работник:

— чувствует, что его появлению рады;

— понимает организацию в широком смысле (ее прошлое, настоящее и видение будущего), а также специфику ключевых областей (структуру, корпоративную культуру, действующие правила и требования);

— понимает, что от него ожидают в плане производственных показателей и поведения.

Список использованных источников

адаптация персонал монопроект

1. Балабанова Е. С. Социально-экономические аспекты адаптации / Е. С. Балабанова. — М.: Дело, 2010. — 89 с.

2. Бычкова А. Ф. Управление персоналом / А. Ф. Бычкова. — Пенза: Пензинский гос. университет, 2009. — 386 с.

3. Васина Л. И., Адаптация персонала / Л. И. Васина. — М.: АСТ, 2010. — 108 с.

4. Васина Л. И. Оценка факторов адаптации на производстве / Л. И. Васина, С. С. Сергеев. — М.: АСТ, 2010. — 236 с.

5. Верхоглазенко В. Система управления персоналом / В. Верхоглазенко // Консультант директора. — 2010. — № 4. — С. 23−34.

6. Герчикова И. М. Менеджмент: Учебник / И. М. Герчикова. — М.: Банки и биржи, Юнити, 2009. — 428 с.

7. Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к управлению персоналом / Р. Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — № 5. с. 15 — 39.

8. Гущина И. Повышение эффективности деятельности кадровой службы / И. Гущина // Общество и экономика. — 2009. — № 1. — С. 169−174.

9. Заславская Т. И. Проблема неправовых социальных практик в сфере труда / Т. И. Заславская. — М.: Астрель, 2010. — 109 с.

10. Иванова С. В. Искусство подбора персонала / С. В. Иванова. — М.: Альпино Бизнес Букс, 2010. — 268 с.

11. Каркуленко Н. А. Адаптация работников в новых условиях / Н. А. Каркуленко. — М.: Велби, 2009. — 194 с.

12. Карякин А. М. Управление персоналом / А. М. Карякин. — Иваново: Ивановский государственный университет, 2008. — 294 с.

13. Ламскова О. М., Маусов Н. К. Адаптация персонала в организации / О. М. Ламскова, Н. К. Маусов. — СПб.: Проспект, 2010. — 256 с.

14. Ромашов О. В. Социология труда / О. В. Ромашов. — М.: Гардарика, 2009. — 447 с.