Анализ кадровой политики ЗАО «Центр внедрения Протек»

Содержание Введение Глава I. Основные понятия и роль кадровой политики на предприятии

1.1 Эволюция управления персоналом в России

1.2 Понятие кадровой политики организации, ее содержание и цели

1.3 Формирование кадровой политики

1.4 Типы кадровой политики Глава 2. Анализ кадровой политики ЗАО «Центр внедрения Протек»

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Оценка реализации кадровой политики реализуемой в ЗАО «Центр внедрения Протек»

2.3 Выявление особенностей и недостатков кадровой политики ЗАО «Центр внедрения Протек»

Глава 3. Разработка мероприятий по оптимизации кадровой политики ЗАО «Центр внедрения Протек»

3.1 Рекомендации по оптимизации кадровой политики ЗАО «Центр внедрения Протек»

3.2 Разработка показателей эффективности работы кадровой службы ЗАО «Центр внедрения Протек»

3.3 Оценка эффективности мероприятий по оптимизации кадровой политики предприятия Заключение Список литературы

Одними из важнейших вопросов на современном этапе развития экономики большинства стран мира являются вопросы в области кадровой политики.

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на нем.

Успешность производства каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия.

Кадры — наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. В целом эффективность бизнеса зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции. Та или иная кадровая политика связана с изменением показателей производительности труда. Рост этих показателей является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода. В условиях рынка не имея сильных кадров, можно не выдержать конкуренции и обанкротиться.

Поиск и реализация тех или иных конкретных преимуществ перед конкурентами на рынке — это задача кадров. Для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно пополнять соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой предприятия, возможно, располагающим наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди производят и поставляют товары и услуги, осуществляют техническое обслуживание, люди, которые могут создать, а могут и разрушить предприятие.

«Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках». А. Сафонов, В. Федин. Кадровая работа на малых предприятиях. — М.: Социальная защита, 2005. С. 4. Игнорировать человеческие ресурсы не может ни одно предприятие. Способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником ее долговременного процветания.

Как же заставить рабочую силу работать наиболее эффективно? Ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики, которая включает в себя не только набор сотрудников и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценку, отбор и прием сотрудников на работу, адаптацию, обучение, повышение квалификации работников и др. Без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать потенциал предприятия, реагировать на изменяющиеся требования рынка, создавать благоприятные условия труда для своих сотрудников, обеспечивать необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. От успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в России. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления своим персоналом.

Особый интерес представляет разработка кадровой политики и корпоративной культуры предприятия, поскольку эти вопросы, направлены на создание коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов, приемов в работе. Ведь именно разумная кадровая политика создает сплоченный, ответственный, высокопроизводительный коллектив. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

В настоящее время актуальность темы совершенствования кадровой политики на предприятии возрастает с каждым днём, и особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Цель данной дипломной работы, заключается в рассмотрении теоретико-методологических основ, механизмов эффективного управления и использования персонала, взгляд на проблемы в области кадровой политики, выявление направлений совершенствования кадровой работы на примере ведущей на фармацевтическом рынке компании ЗАО фирма «Центр внедрения «Протек».

Задачи дипломной работы состоят в исследовании текущего положения в области кадровой политики компании ЗАО фирма «Центр внедрения «Протек»; разработке мероприятий по совершенствованию технологий управления персоналом на данном предприятии.

Предмет исследования: кадровая политика и ее совершенствование.

Объект исследования: Закрытое акционерное общество фирма «Центр внедрения «Протек».

В данной дипломной работе освещаются такие вопросы, как определение кадровой политики, цели и содержание, ее типы, механизмы, эволюция управления персоналом; затрагиваются такие важные аспекты кадровой работы как формирование, использование персонала.

В третьей главе рассматривается кадровая политика крупнейшего в России дистрибьютора фармацевтических препаратов ЗАО фирмы «Центр внедрения «Протек». Данная организация взята в качестве примера осуществления взвешенной политики в области кадров.

Данная дипломная работа состоит из содержания, введения, трех глав, заключения и списка литературы, который включает в себя наименований.

Глава I. Основные понятия и роль кадровой политики на предприятии

1.1 Эволюция управления персоналом в России

Отечественная история развития служб управления персоналом, т. е. подразделений, занимающихся комплектованием и учетом персонала, теряется в глубине веков. Первое упоминание о разрядном приказе, ведавшем личным составом армии Русского государства (его комплектованием, учетом, денежными и поместными окладами), датируется 1478 г. На особых смотрах, проводимых приказом, определялась способность призываемых к воинской службе. Кроме военных организаций приказ имел административные функции по делам личного состава государственного аппарата: назначал наместников, воевод, послов, судей, осуществлял суд над чиновниками, не оправдавшими доверия.

История развития службы управления персоналом тесно связана с развитием служб организованного трудоустройства населения. В советский период отделы кадров появились практически во всех организациях. Однако их функции отличались от того, чем занимались отделы с тем же названием в странах с рыночной экономикой. Три фактора общественной жизни того периода определили эту специфику: централизованное руководство народным хозяйством, политизация экономики и тоталитарная идеология. Идея Ленина заключалась в том, чтобы национализировать экономику страны и управлять ею как единой фабрикой. Это привело к потере самостоятельности экономических организаций, а вместе с ней необходимости выполнять некоторые свойственные в рыночной экономике функции. Так, предприятиям не нужно было вести переговоры с профсоюзами о заработной плате, продолжительности рабочей недели, отпуске, медицинском обслуживании и т. п. То же самое имело место в отношении приема на работу (централизованное распределение выпускников, которым не может быть отказано), повышение квалификации (по разнарядке) и т. д. Важнейшая для всякой организации и общества в целом функция подготовки резерва выполнялась политической организацией — КПСС. Ее представители на любом предприятии контролировали процесс подбора, подготовки и продвижения руководителей и специалистов. Главный критерий подбора кадров — лояльность к существующему строю и только потом в расчет принимались профессиональные и индивидуальные качества человека.

Люди рассматривались как специфический вид ресурсов, потребляемых общественным производством, и выражались в основном понятиями «рабочая сила» и «трудовые ресурсы». Последние понимались как совокупность физических и умственных способностей людей, используемых ими в целях производства материальных благ и услуг. При этом они не могли ставить собственных целей, иметь потребностей, определенные интересы, проявлять творческую активность. То есть, они предназначались лишь для того, чтобы государственные органы управления их формировали, распределяли, перераспределяли и использовали в массовом порядке для создания материально-технической базы, наращивания экономического потенциала, увеличения валового внутреннего продукта и национального дохода. Трудовые ресурсы региона, отрасли характеризовались показателями численности, территориальности, демографической, отраслевой, профессиональной и квалификационной структуры. В общем виде эволюция человеческих ресурсов в России представлена на рис. 1.

Рис. 1. Эволюция человеческих ресурсов

В 80-х г. г., когда в экономике страны возник и стал отчетливо проявляться дефицит трудовых ресурсов, трудящиеся стали рассматриваться как фактор производства (человеческий фактор), чем подчеркивалась активная роль человека в экономике. Человеческий фактор — это люди организаций и учреждений, объединенные для совместной деятельности. В структурном плане — это, в первую очередь, личность, рабочая группа, трудовой коллектив.

Человеческий фактор характеризует все многообразие качеств субъекта (работника), проявляющихся в процессе его трудовой деятельности. Иными словами, человеческий фактор — это функционирующая рабочая сила, рассматриваемая в совокупности своих качественных характеристик. Рабочая сила не может выступать в качестве фактора производства, выражая лишь производственные потенции работника. Фактором производства является человек, обладающий рабочей силой (способностью к труду), который осуществляет процесс труда (включен в процесс производства).

Представляя определенный шаг вперед по сравнению с трудовыми ресурсами, понятие человеческого фактора содержит и определенную ограниченность. В его рамках люди рассматриваются не как главная ценность, а как фактор внешних по отношению к ним процессов развития.

Различие понятий «трудовые ресурсы» и «человеческий фактор» требует разного подхода и разных способов их изучения.

Трудовые ресурсы, как отмечалось выше, описываются показателями численности и территориальности, демографической, отраслевой, профессиональной и квалификационной структур. Человеческий фактор производства характеризуется, кроме этих перечисленных признаков, показателями отношения к труду, инициативы, предприимчивости, интересов, потребностей, ценностей, способов поведения в различных ситуациях.

Человеческий фактор — это экономико-политический термин, предмет интересов современной общей теории психологии труда, эргономики и социологии. Внимание к человеческому фактору непосредственно связано с необходимостью ускорения социально-экономического развития, которое невозможно обеспечить, используя авторитарные, административно-бюрократические методы управления.

Конкретными причинами, приведшими к пониманию решающей роли человеческого фактора, считаются:

ь рост технической вооруженности работников;

ь специализация и кооперация труда;

ь реальное обобществление производства;

ь приватизация государственной собственности;

ь рыночная структуризация.

В начале 90-х г. г. у нас в стране стало формироваться такое прикладное и научное направление, как управление персоналом, что было обусловлено распадом командно-административной системы, переходом к рыночной экономике и предпринимательству, перераспределением собственности, а также осознанием того, что в центре развития общества, экономики находится человек.

Общая картина управления на данном этапе развития выглядит следующим образом:

1. Управление персоналом, к которому относятся кадровая политика, развитие персонала, информирование, мотивация персонала, трудовые отношения.

2. Управление деятельностью персонала, которое складывается из планирования деятельности, постановки конкретных производственных задач, создания системы измерений производственной работы и контроля за выполнением заданий.

Управление человеческими ресурсами представляет собой более высокую стадию работы с персоналом. Процесс инновационного управления людскими ресурсами охватывает управленческие решения, воздействующие на все взаимоотношения между компанией и работающими в ней людьми, более тесно связан с общей стратегией развития организации — стратегией бизнеса. Цель управления человеческими ресурсами — совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциала сотрудников со стратегией и целями компании. Люди представляются предметом корпоративной стратегии, конкурентным преимуществом организации, частью инвестиций фирмы. Подобные инвестиции — это расчет, причем долговременный: это полезно и команде, в которой работают сотрудники, и компании, и самим сотрудникам. Управление человеческими ресурсами нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой.

В настоящее время для многих успешных компаний приобрела новый смысл концепция стимулов. В развернутых мотивационных программах этих компаний в качестве стимулов наряду с деньгами называют предоставление работникам возможности реализовывать инициативы. В основе подобных инициатив лежат собственные идеи работников, что делает результаты работы своего рода «собственными» и способствует повышению личной ответственности за показатели всей команды, членами которой они являются. Возможным стимулом может быть и предоставление работникам свободы рисковать, даже если при этом время от времени будут случаться неудачи.

Руководство компаний начало применять многокритериальные системы вознаграждения, в которых стремится учитывать и фундаментальную потребность человека гордиться личной собственностью. Это стало частью гибкой, адаптивной системы и позволило объединить самые различные мотивы, которыми руководствуются работники. Руководители стали исследовать психологические критерии, которые обеспечивают работникам не гарантию занятости, а среду, полную возможностей.

Таким образом, в процессе развития экономических отношений в России формировалась и совершенствовалась наука по управлению персоналом. Если в период плановой экономики работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы, то в современных организациях, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом. Сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось больше. Научные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы и восприимчивости к обучению.

В то время как большая часть ресурсов организации предоставлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит и к увеличению ценности людских ресурсов организации. В настоящее время все сильнее проявляется признание того, что организация играет важную социальную роль в обществе.

1.2 Понятие кадровой политики организации, ее содержание и цели

Понятие «политика организации» в общем случае включает в себя систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой, маркетинговой, внешнеэкономической политики по отношению к конкурентам любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход характерен для коммерческих компаний и организаций — в системе государственной службы. Именно там наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации.

Организация — это система, где люди работают совместно ради достижения общих целей. Эффективное функционирование любой организации (компании) предполагает осознание всеми сотрудниками, а не только руководством целей и ценностей организации и их участие в разработке политики компании.

Кадровая политика организации обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и специфики проведения практической работы с кадрами.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкования.

В широком смысле слова — это система правил и норм, (осознанных и определенным образом сформулированных), которые приводят человеческие ресурсы в соответствие со стратегией фирмы. При таком понимании необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Это находит свое отражение в правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре, и, конечно же, в философии организации. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач фирмы.

В узком смысле слова кадровая политика — это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений, реализующихся как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом. В этом смысле, например, слова: «Кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием» — могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Цели кадровой политики могут формироваться следующим образом:

— безусловное выполнение предусмотренных Конституцией РФ прав и обязанностей граждан в трудовой области, соблюдение организациями и гражданами положений Трудового Кодекса РФ, нормативных актов, типовых правил внутреннего распорядка, коллективного договора и др. документов;

— подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности организации;

— рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия;

— формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов;

— разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;

— разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

Цель кадровой политики можно определить и иначе — создание сплоченных ответственных и высоко производственных трудовых ресурсов.

Основным содержанием кадровой политики является:

1. Обеспечение организации рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор, наем, высвобождение (увольнения, выход на пенсию), анализ текучести кадров и др.

2. Развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

3. Совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Рис. 2. Содержание кадровой политики организации

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

1. Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т. п.

2. Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку.

3. Набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия.

4. Набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т. п.

В современных условиях, кадровая политика должна быть ориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечная цель проводимых реформ не рынок как таковой, а благополучие каждого человека.

Главная цель кадровой политики — создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов.

1.3 Формирование кадровой политики

Сегодня любая успешно действующая компания тщательно формирует свою кадровую политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри компании, и жестко проводит её в жизнь. В компании существуют не только сформулированные на бумаге, но и активно работающие, реально действующие правила, меморандумы, кодексы, управленческие процедуры по всем направлениям работы с персоналом.

Исходными документами для формирования кадровой политики являются:

· Всеобщая декларация прав человека;

· Конституция (Основной закон);

· Гражданский Кодекс РФ;

· Трудовой Кодекс РФ.

Кадровая политика предприятия должна находить отражение в следующих документах:

· Устав организации;

· Философия организации;

· Коллективный договор;

· Правила внутреннего трудового распорядка;

· Трудовой договор сотрудника;

· Положение об аттестации кадров.

Кадровая политика формирует:

— требование к рабочей силе на стадии найма — к уровню образования, стажу, специальной подготовке, возрасту, полу и т. д.;

— отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие персонала;

— отношение к стабилизации коллектива (всего или по подразделениям);

— отношение к новым работникам, программе их адаптации и поддержки;

— готовность повышать квалификацию персонала или осуществлять переподготовку кадров.

Этапы построения кадровой политики:

1. Нормирование — формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации.

2. Программирование — построение системы процедур и мероприятий — кадровых технологий.

3. Мониторинг персонала — отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер.

К кадровой политике в современных условиях предъявляются следующие общие требования:

— Кадровая политика должна вытекать из политики организации, так как она представляет кадровое обеспечение для реализации стратегии;

— Она должна быть достаточно гибкой, обеспечивать, с одной стороны, стабильность ожиданий работников, с другой — их динамику; корректироваться в соответствии с изменениями положения организации и экономической ситуации на рынке. Важно, чтобы стабильными были те стороны кадровой политики, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия;

— Кадровая политика должна быть экономически обоснованной, так как подготовка квалифицированных работников и поддержание их профессионального уровня связаны с большими издержками;

— Кадровая политика должна учитывать индивидуальные особенности и потребности своих работников, в первую очередь ведущих сотрудников организации;

— Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но и обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

В таблице 1 рассмотрены основополагающие принципы формирования кадровой политики.

Таблица 1

Основополагающие принципы формирования кадровой политики

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентируется на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

С учетом сказанного, кадровую политику можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников. Кадровая политика организации — это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

1.4 Типы кадровой политики

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

1. пассивная;

2. реактивная;

3. превентивная;

4. активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых типов.

Пассивная и реактивная кадровая политика.

Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и непонятно откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном планировании.

Превентивная кадровая политика.

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет целевых программ для развития ситуации. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

В основе активной кадровой политики лежит:

1. снабжение организации квалифицированной рабочей силой;

2. дальнейшее развитие кадров в рамках организации;

3. закрепление кадровой политики или ее стабилизация.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1. возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности;

2. гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Открытая кадровая политика.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов по основным кадровым процессам иллюстрируется таблицей 2.

Таблица 2

Характеристика кадровых процессов в зависимости от типа кадровой политики

Комбинация кадровых политик по степени произвольности и кадровых стратегий по отношению к внешней среде позволяет сформировать такую кадровую политику для организации, которая обеспечивает достижение целей и реализацию стратегии развития.

При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы, свойственные внешней и внутренней среде организации:

— стратегия развития предприятия;

— специфика бизнеса организации;

— финансовые возможности предприятия, определяемые из допустимого уровня издержек на управление персоналом;

— количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;

— ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложений на рынке труда по профессиям персонала предприятия, условия предложения);

— спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

— влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

— требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Глава 2. Анализ кадровой политики ЗАО «Центр внедрения Протек»

2.1 Характеристика предприятия кадровый политика управление персонал ЗАО «Центр внедрения «ПРОТЕК» — один из крупнейших дистрибьюторов фармацевтических препаратов и товаров для красоты и здоровья России, ключевая компания Группы «ПРОТЕК».

Как сказано на официальном сайте компании, «Протек — национальная Компания, заботящаяся о здоровье нации путем обеспечения населения товарами и услугами в сфере здоровья и красоты. Мы формируем высокие стандарты ведения бизнеса и инновационные технологии, создавая новые возможности для развития сотрудников, партнеров, коллег, инвесторов».

Основные показатели:

· Год основания: 1990 год

· Доля рынка в 2009 году: 22%

· Региональная сеть: 41 филиал, 29 торговых представительств

· Общая площадь складских помещений: более 160 000 кв. м.

· Количество клиентов: более 44 000 клиентов (аптеки, лечебно-профилактические учреждения и т. д.)

· Количество поставщиков: более 860

· Количество позиций в прайс-листе: более 14 000 ассортиментных позиций.

«Центр внедрения «ПРОТЕК» — один из крупнейших дистрибьюторов фармацевтических препаратов и товаров для красоты и здоровья России, ключевая компания Группы «ПРОТЕК».

ЦВ «ПРОТЕК» — дистрибьютор национального уровня, который осуществляет свою деятельность во всех 83-х субъектах РФ. Региональная сеть насчитывает 41 филиал, 29 региональных торговых представительств.

ЦВ «ПРОТЕК» работает с более чем 860 ведущими фармацевтическими производителями. Все препараты закупаются непосредственно у производителей, что исключает риск приобретения фальсификатов.

Ассортимент ЦВ «ПРОТЕК» — более 14 000 наименований медикаментов, парафармацевтических препаратов и товаров медицинского назначения.

Клиентская база компании охватывает все сегменты фармацевтического рынка: единичные аптеки, аптечные сети, лечебно-профилактические учреждения, оптовые компании, а также регионы в рамках программы ОНЛС. В целом клиентская база насчитывает более 18 000 клиентов (44 000 аптек и лечебно-профилактических учреждений).

Общая площадь складских помещений ЦВ «ПРОТЕК» составляет более 160 000 кв. м.

Центральный логистический комплекс компании — таможенно-складской терминал «Транссервис» — расположен в г. Пушкино в 14 километрах от Москвы по Ярославскому шоссе. Общая площадь ТСТ «Транссервис» — 56 000 кв.м. (более 50 000 паллето-мест).

ЦВ «ПРОТЕК» обладает одним из самых мощных в стране автоматизированным комплексом для сбора розничных заказов клиентов. В сутки он может обрабатывать до 180 тысяч позиций (по данным компании).

Основные события в развитии компании

2.2 Оценка реализации кадровой политики реализуемой в ЗАО «Центр внедрения Протек»

Сфера ритейла, в которой осуществляет свою деятельность ЗАО «Центр внедрения Протек», в состоянии нормально функционировать, если будет обеспечена высококвалифицированными подготовленными кадрами.

В составе работников ЗАО «Центр внедрения Протек» можно выделить три основные группы:

§ управленческие работники,

§ работники сбытового блока

§ обслуживающий персонал.

Проведем анализ кадровой политики, применяемой в ЗАО «Центр внедрения Протек», с использованием следующих коэффициентов:

Коэффициент выбытия кадров (Кв.к.);

Коэффициент приема кадров (Кп.к.);

Коэффициент стабильности кадров (Кс.к.);

Уровень текучести кадров (ТК);

Соотношение работников (сотрудников) имеющих высшее, средне специальное и среднее образование;

Соотношение приезжих и местных работников рабочих профессий;

Степень учета интересов производства/интересов работников и т. д.

Так, проведя анализ качественного состава сотрудников ЗАО «Центр внедрения Протек» за 2010 и 2011 годы, можно сделать следующие выводы (см. таблицу 2.2.1):

— большую часть в составе работников предприятия составляют работники, имеющие среднее специальное образование,

— количество работников, имеющих высшее образование, в 2011 году возросло, что можно считать положительной тенденцией,

— вместе с тем, резко увеличилось и число работников, имеющих лишь среднее образование, что может негативно отразиться на качестве работ и услуг, предоставляемых компанией.

Нужно отметить, что работники со средним образованием представляют обслуживающий персонал компании (как правило, это подсобные рабочие). По состоянию на конец 2011 года число работников со средним образованием в регионах «Протек» возросло на 0,8% (25 человек), а в центре — снизилось на 2,1% (т.е. на 11 человек).

Работники со средним специальным образованием — это преимущественно работники сбыта. Их общее число возросло в регионах на 0,5% (21 человек), а в центре — снизилось на 1,4% (т.е. на 7 человек).

Третья группа работников — низкоквалифицированные работники (обслуживающий персонал). Современные тенденции, связанные с миграцией населения России из дальних районов в крупные города, приводят к росту среди работников предприятий (в том числе и розничной торговли) приезжего населения из других городов, которое и составляет большую долю обслуживающего персонала. Мотив руководства многих компаний очевиден — экономия на оплате труда (в среднем, работники, приезжающие из регионов России в Москву и Санкт-Петербург, а также другие крупные города, получают зарплату в несколько раз меньшую, чем местные сотрудники). Однако, на наш взгляд, такое поведение руководства компании в отношении найма работников может поставить под угрозу качество выполнения работ компанией.

Таблица 2.2.1

Распределение работников ЗАО «Центр внедрения Протек» по уровню образования

Структура работников по уровню образования в процентном соотношении представлена на рисунке 2.2.1.

Регионы Центр Рисунок 2.2.1. Соотношение работников с высшим, средним специальным и средним образованием Высшее образование в ЗАО «Центр внедрения Протек» имеет в основном административно-управленческий персонал, среднее — обслуживающий персонал. Это весьма закономерно, так как уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.

Кадровую политику любого предприятия можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

Таблица 2.2.2

Показатели работы с кадрами в ЗАО «Центр внедрения Протек» в 2011 году

Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов. Коэффициент выбытия кадров Кв.к. определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Ру.в. к средней численности работников за тот же период Р.

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2011 год для регионов и центра «Протек». Он составил соответственно: 3,2% (249/7718*100%) для регионов и 11,5% (139/1209*100%) для центра.

Коэффициент приема кадров Кп.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рп.к. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р.

Коэффициент приема кадров для регионов «Протек» за 2011 год составил 3,9% (300/7718*100%).

Для центра значение этого коэффициента в 2011 году составило 12,5% (151/1209*100%).

Коэффициент стабильности кадров Кс.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

где Ру.в. — численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р — среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;

Рп — численность вновь принятых за отчетный период работников.

Коэффициент стабильности для регионах «Протек» за 2011 год составил 96,9% ((1-(249/(7667+300)*100%).

Коэффициент стабильности для центре «Протек» за 2011 год был равен 89,7% ((1-(139/(1197+151)*100%).

Значение данного коэффициента для регионов «Протек» в 2011 году говорит о недостаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90−95%. В нашем случае значение коэффициента не укладывается в рамки нормативного. Для центра — значение коэффициента в 2011 году было приближено к нормативному (89,7%), что позволяет говорить о высоком уровне организации управления в центре.